Machine Translated by Google

Teknologi Informasi dan Perangkat Lunak 153 (2023) 107079

Daftar isi tersedia di ScienceDirect

Teknologi Informasi dan Perangkat Lunak

beranda jurnal: www.elsevier.com/loc/infsof

Menguasai scrum dengan fokus pada kematangan tim dan komponen utama scrum

Maja Due Kadenic *, Konstantinos Koumaditis, Louis Junker-Jensen

Departemen Pengembangan Bisnis dan Teknologi, Universitas Aarhus, Denmark

INFO PASAL ABSTRAK

Kata kunci: Konteks: Beberapa penelitian memberikan kontribusi wawasan berharga terhadap kinerja kerja tim yang tangkas. Saat ini,
Pengembangan perangkat lunak yang tangkas Scrum mendominasi praktik pengembangan perangkat lunak industri yang tangkas. Namun, masih sedikit penelitian yang
tim scrum
mengeksplorasi secara langsung peran kematangan tim dan komponen kunci kerangka Scrum dalam mencapai kesuksesan di Scrum.
kematangan kinerja Tujuan: Kami menyelidiki dampak kematangan tim dan empat kategori kerangka Scrum (komposisi tim, nilai-nilai Scrum, peran
tim
Scrum, dan acara Scrum) terhadap persepsi keberhasilan di Scrum.
kesuksesan
Oleh karena itu, kami mengungkap dan memberikan wawasan lebih dalam mengenai karakteristik dan praktik yang membuat sebuah tim
sukses di Scrum.
Metode: Kami melakukan survei skala besar dan cross-sectional. Kami melakukan uji chi-square Pearson terhadap independensi
dan analisis regresi logistik untuk mengetahui kematangan tim dan variabel lainnya untuk mencapai kesuksesan.
Hasil: Setelah mensurvei 182 anggota tim Scrum, hasilnya menunjukkan bahwa kesuksesan di Scrum bergantung pada tingkat
kematangan tim. Variabel komposisi tim (alokasi penuh, tingkat turnover yang rendah, keterampilan dan keahlian yang
dibutuhkan, dan manajemen diri) dan mengarahkan pekerjaan sesuai dengan nilai-nilai Scrum (keterbukaan dan keberanian)
mempunyai dampak. Ketiga peran Scrum itu penting. Yang paling berpengaruh adalah kemampuan pengembang untuk
menyesuaikan rencana mereka, mandat pemilik produk untuk membuat prioritas, dan kemampuan Scrum master untuk
memastikan bahwa semua peristiwa terjadi. Mengikuti semua acara Scrum berpengaruh pada persepsi kesuksesan di Scrum.
Kesimpulan: Karya ini merupakan kontribusi berharga bagi para praktisi dan organisasi tangkas yang sudah terlibat dalam
pengembangan tangkas atau berencana mengejar ketangkasan. Organisasi dapat mempengaruhi perjalanan tim Scrum
menuju kesuksesan di Scrum dengan memastikan stabilitas yang diperlukan untuk memungkinkan pematangan tim dan
pengambilan keputusan yang relevan dengan variabel komposisi tim. Karya ini juga memberikan refleksi yang berguna untuk
praktik tim Scrum dan dinamika internal terkait nilai, peran, dan peristiwa.

1. Perkenalan
Sejak artikulasi manifesto agile [6], pengembangan perangkat lunak agile
dan metode pengembangan perangkat lunak agile telah mendapatkan
momentum yang signifikan dan mendapat perhatian global di berbagai
komunitas dan industri ilmiah [14,19,21,45]. Selain itu, distribusi agility yang
lebih besar diharapkan seiring dengan penerapan agility di berbagai sudut
organisasi [75].
Titik fokus pengembangan perangkat lunak tangkas adalah tim tangkas
[7,16, 35]. Beberapa penelitian telah dilakukan untuk memperoleh wawasan
dan pemahaman yang lebih baik tentang apa yang mempengaruhi kinerja kerja
tim agile dan keberhasilan proyek agile [12,20,41,44,47,49,57,61,74,77].
Berbagai faktor diidentifikasi di seluruh studi dan dikorelasikan dengan metrik
hasil proyek terkait dengan tiga kendala dan kepuasan pemangku kepentingan.
Konsep keberhasilan di satu sisi terkait dengan evaluasi metrik hasil proyek
dan kepuasan pemangku kepentingan [12,41,61,74] dan di sisi lain terkait
dengan kinerja tim [32]. Kinerja tim terhubung dengan kematangan kelompok
[30,32], dan tim yang matang berkinerja lebih baik [31]. Menurut laporan
tahunan state of agile yang ke-14 [75], sebagian besar responden (84%)
melaporkan tingkat kematangan agile yang rendah, yang berarti bahwa
organisasi mereka berada di bawah tingkat kompetensi yang tinggi dalam
praktik agile.
Metode tangkas mendeskripsikan kolaborasi tangkas dengan cara yang
sama seperti mencirikan kelompok yang matang, yang mengasumsikan bahwa
tim yang tangkas sudah matang [31], dan keberhasilan kerangka Scrum
memerlukan kemampuan yang matang [9]. Ada kebutuhan untuk studi lebih
lanjut tentang korelasi antara praktik tangkas tertentu dan kematangan tim [32].
Karena Scrum adalah pengembangan perangkat lunak tangkas yang paling banyak diadopsi

* Penulis yang sesuai.

Alamat email: Maja@btech.au.dk (MD Kadenik).

https://doi.org/10.1016/j.infsof.2022.107079 Diterima
20 April 2022; Diterima dalam bentuk revisi 10 Agustus 2022; Diterima 17 September 2022 Tersedia online 23
September 2022
0950-5849/© 2022 Penulis. Diterbitkan oleh Elsevier BV Ini adalah artikel akses terbuka di bawah lisensi CC BY (http://creativecommons.org/licenses/by/4.0/).
Machine Translated by Google
MD Kadenic dkk.
metode dan mendominasi praktik tangkas industri [5,11,21,40,49,72, 76], ini memberikan
peluang yang kuat untuk menyelidiki pengaruh kematangan tim terhadap keberhasilan
penerapan metode tangkas tertentu – kerangka Scrum [59 ]. Dalam makalah ini, kami
menyelidiki secara empiris dampak kematangan tim terhadap keberhasilan penerapan
kerangka Scrum. Kami mengukur keberhasilan berdasarkan persepsi responden survei
terhadap keberhasilan penerapan Scrum. Selanjutnya, kami mengeksplorasi dampak
komponen spesifik yang dijelaskan dalam kerangka Scrum (komposisi tim, nilai-nilai
Scrum, peran Scrum, dan acara Scrum) terhadap keberhasilan penerapan kerangka
Scrum. Kami merumuskan lima pertanyaan penelitian; pertanyaan penelitian awal
berkaitan dengan kematangan dan empat pertanyaan penelitian sisanya berkaitan
dengan komponen kerangka Scrum. Oleh karena itu, pertanyaan penelitian pertama
adalah: Apakah kematangan tim berdampak pada persepsi keberhasilan penerapan
kerangka Scrum? (RQ1). Empat pertanyaan penelitian lainnya berkaitan dengan
komponen kerangka Scrum: Bagaimana komposisi tim (RQ2) / Nilai-nilai Scrum (RQ3) /
Peran Scrum (RQ4) / Peristiwa Scrum (RQ5) berdampak pada persepsi keberhasilan
penerapan kerangka Scrum?
Dengan melakukan hal ini, kami mengungkap karakteristik dan praktik yang
membuat tim Scrum sukses dalam menjalankan Scrum dan apa saja yang dimainkan
oleh kematangan peran. Hal ini berkontribusi pada berkembangnya literatur
pengembangan perangkat lunak tangkas; khususnya terkait dengan perspektif
kematangan tim, yang belum dijelaskan secara eksplisit dan diuji secara empiris dalam
literatur [32].
Ada seruan untuk melakukan studi yang lebih empiris mengenai metode
pengembangan perangkat lunak agile untuk melengkapi literatur yang ada tentang
agility, yang sebagian besar didasarkan pada studi kasus tunggal, organisasi tunggal,
atau pengaturan industri tunggal [61]. Oleh karena itu, survei lintas sektoral kami yang
berskala besar berkontribusi pada pendekatan metodologis yang kurang diterapkan
secara luas dalam literatur metode pengembangan perangkat lunak tangkas. Selain itu,
dinamika internal tim Scrum jarang menjadi pusat investigasi [77]. Fokus kami pada
satu kerangka kerja tunggal, Scrum, dan pengujian secara empiris terhadap komponen-
komponen Scrum itu sendiri agar berhasil di Scrum memberikan wawasan lebih dalam
yang berkontribusi baik pada literatur maupun praktisi Scrum.
Sisa dari makalah ini disusun sebagai berikut: Bagian 2 memberikan gambaran
umum tentang metode pengembangan perangkat lunak agile dengan fokus pada
kerangka Scrum, kematangan agile, dan kinerja kerja tim yang agile.
Bagian 3 menguraikan metode penelitian. Bagian 4 melaporkan analisis data dan
hasilnya. Bagian 5 membahas hasil, implikasi, dan interpretasi bagi praktisi, keterbatasan,
dan pekerjaan di masa depan. Bagian 6 menyimpulkan.
2. Pekerjaan terkait
Bagian ini menguraikan pekerjaan terkait. Awalnya, kami memberikan gambaran
singkat tentang metode pengembangan perangkat lunak tangkas dan khususnya
kerangka Scrum untuk pengaturan kontekstual. Selanjutnya, kami memeriksa literatur
yang relevan dengan kematangan tangkas untuk menentukan bagaimana kami
mengukur kematangan dalam penelitian kami. Hal ini diikuti dengan tinjauan eksploratif
terhadap kinerja kerja tim yang tangkas, yang berkontribusi pada interpretasi dan diskusi
kami mengenai hasil penelitian kami.
2.1. Metode pengembangan perangkat lunak yang tangkas
Atribut inti dari pengembangan perangkat lunak tangkas adalah fleksibilitas,
leanness, kerjasama, koordinasi, komunikasi, pengembangan bertahap, kualitas dan
adaptif [2,35,63]. Conboy dan Fitzgerald [14] mendefinisikan agile sebagai “kesiapan
berkelanjutan dari suatu entitas untuk secara cepat atau inheren, proaktif atau reaktif,
menerima perubahan, melalui komponen dan hubungan yang berkualitas tinggi,
sederhana, ekonomis dengan lingkungannya”.
Pada dasarnya, kelincahan memungkinkan tim yang berada di lokasi yang sama,
termotivasi, berdaya, dan terorganisir untuk merespons perubahan dengan cepat dan
fleksibel melalui kolaborasi pelanggan yang erat dan sering memberikan perangkat
lunak yang berfungsi sambil secara teratur merefleksikan efektivitas tim [6,13,16,21] .
Sejumlah metode telah muncul di kancah tangkas untuk mengatasi hal tersebut
2
Teknologi Informasi dan Perangkat Lunak 153 (2023) 107079
prinsip inti dari manifesto tangkas [1,2,8,13,16,21,35]. Berbagai metode pengembangan
perangkat lunak tangkas memiliki beberapa ciri umum [6] seperti kolaborasi, ulasan, tim
kecil, jadwal rilis pendek, time-boxing, dan pengujian konstan [16]. Ini termasuk
pengembangan perangkat lunak adaptif (ASD), pemodelan tangkas (AM), metode
pengembangan sistem dinamis (DSDM), Scrum, pemrograman ekstrem (XP), Kanban,
pengembangan kecepatan internet (ISD), pengembangan perangkat lunak ramping,
berbasis fitur. pengembangan (FDD), pemrograman pragmatis (PP), dan metodologi
kristal [1,2,13,21,71].
Metode pengembangan perangkat lunak tangkas dapat diterapkan dalam lingkungan
yang sangat kolaboratif, baik di dalam maupun di luar tim, karena metode tersebut
cenderung mengandalkan komunikasi langsung daripada dokumentasi ekstensif
[16,35]. Kedekatan tim dan interaksi bebas hambatan antara anggota tim dan kemitraan
pelanggan yang erat merupakan aspek sentral dari pengembangan perangkat lunak
tangkas [35]. Hal ini membutuhkan pengembang terampil yang bersedia bekerja
sebagai tim, berkomunikasi, mengelola perubahan terus-menerus, dan memecahkan
masalah [16]. Oleh karena itu, tim adalah kunci keberhasilan pengembangan perangkat
lunak tangkas, karena setiap metode pengembangan perangkat lunak tangkas sangat
bergantung pada kolaborasi dan komunikasi [16,35].
Berbagai metode pengembangan perangkat lunak tangkas berupaya mencakup
berbagai aspek siklus hidup pengembangan perangkat lunak, dan beberapa diantaranya
memberikan dukungan lengkap di seluruh siklus hidup [1,2,13,14].
Namun, menjadi tangkas lebih dari sekadar mengikuti serangkaian praktik, namun
merupakan kerangka berpikir [13]. Pada tahun-tahun awal, sebagian besar penelitian
berfokus pada XP [13,16] dan sangat sedikit pada Scrum [22]. Namun demikian, setelah
perhatian awal diarahkan pada XP, baik komunitas akademis maupun praktisi industri
telah mengalihkan fokus mereka ke Scrum [11,21,76]. Karena semakin banyak
perusahaan yang mengadopsi Scrum [5], ini telah menjadi metode agile yang paling
banyak diterapkan [17,40,71]. Lebih tepatnya, 66% organisasi menerapkan Scrum, 6%
Scrum/XP hybrid, 9% Scrumban, 6% Kanban, 1% lean startup, 1% XP, 4% iteratif, dan
2% tidak diketahui, menurut tanggal 15. Laporan State of Agile tahunan [76]. Hal ini
jelas menunjukkan bahwa Scrum dan variasi Scrum mendominasi praktik pengembangan
perangkat lunak industri.
2.2. Kerangka Scrum
Titik fokus Scrum adalah pengorganisasian tim untuk menghasilkan perangkat lunak
dalam lingkungan yang dinamis dan terus berubah [10,16]. Scrum adalah pendekatan
berulang dan bertahap yang menekankan transparansi, inspeksi, dan adaptasi
[40,58,59,71]. Agar berhasil menerapkan Scrum, orang harus berhasil hidup sesuai
dengan lima nilai Scrum yaitu komitmen, fokus, keterbukaan, rasa hormat, dan
keberanian [59]. Bagian mendasar dari Scrum adalah tim kecil, lintas fungsi, terorganisir
mandiri, dan berdaya [10,59,71] yang mengandalkan lingkungan yang sangat
komunikatif dan kolaboratif [40]. Tim Scrum terdiri dari pemilik produk, master Scrum,
dan pengembang. Pemilik produk bertanggung jawab atas manajemen product backlog
yang efektif, dan master Scrum bertanggung jawab untuk membangun dan meningkatkan
praktik tim Scrum sesuai dengan kerangka Scrum [10]. Pengembang berkomitmen
untuk menciptakan aspek apa pun dari peningkatan yang dapat digunakan selama
setiap sprint [58]. Tim Scrum bekerja dalam sprint yang berulang dan dibatasi waktu
untuk mencapai tujuan produk. Setiap sprint berisi peristiwa-peristiwa yang telah
ditentukan sebelumnya dan dibatasi waktu, dan sprint diawali dengan rapat perencanaan
sprint, di mana tim Scrum menentukan tujuan sprint berdasarkan item product backlog
yang diprioritaskan dan rencana penyampaian dalam sprint backlog. Sepanjang
pekerjaan pengembangan, tim Scrum memantau kemajuan menuju tujuan sprint,
menyesuaikan pekerjaan, dan mengidentifikasi hambatan selama acara Scrum harian
[13]. Di akhir sprint, tim Scrum mempresentasikan hasil kerjanya pada acara sprint
review.
Peningkatan tersebut diperiksa dan didiskusikan dengan pemangku kepentingan utama,
dan product backlog dapat disesuaikan. Retrospektif sprint mengakhiri sprint,
memungkinkan tim Scrum untuk merefleksikan sprint terakhir dan merencanakan cara
untuk meningkatkan efektivitas dan kualitas. Peristiwa yang berulang dan dibatasi waktu
memastikan keteraturan, konsistensi, prediktabilitas,
Machine Translated by Google
MD Kadenic dkk.
dan kesempatan untuk memeriksa dan beradaptasi [10,58].
2.3. Model kedewasaan tangkas
Beberapa penelitian menggabungkan konsep praktik agile dan model kematangan
serta membahas pengembangan dan penerapan model kematangan agile [11,24,34,43,60,79].
Model kematangan tangkas diterapkan untuk mengevaluasi implementasi [4] dan mengatasi
perspektif praktik tim tangkas [3] dan sebagai alat diagnosis dan perbaikan untuk
memberikan rekomendasi sehubungan dengan peran, peristiwa, dan artefak Scrum [62].
¨
Fontana dkk. [24] dan Leppanen [43] memaparkan pembahasan berbagai model
kematangan agile yang ada, seperti agile maturity map (AMM) dengan lima tingkat
kematangan [53], model agile adopsi dan peningkatan enam tingkat (AAIM) oleh Qumer
dan Henderson-Seller [56], model kematangan tangkas lima tingkat (AMM) [54], dan skala
lima tingkat untuk mengukur kelincahan [64]. Fontana dkk. [24] menunjukkan bahwa ciri
umum model kedewasaan ini adalah kenyataan bahwa model tersebut berbasis tahapan.
Biasanya melibatkan sejumlah level atau tahapan dengan deskripsi umum mengenai
karakteristik masing-masing level, disertai dengan sejumlah elemen atau aktivitas dan
deskripsi terkait tentang bagaimana hal ini dilakukan dalam praktik [43]. Kedewasaan,
apapun modelnya, diartikan sebagai fenomena yang berkembang melalui tahapan, yang
menunjukkan bahwa proses pendewasaan berkaitan dengan waktu. Penelitian lain menilai
kematangan berdasarkan empat tahap model pengembangan kelompok berdasarkan
persepsi tingkat yang dilaporkan sendiri oleh individu [30-32]. Spiegler dkk. [68] menerapkan
aspek waktu, yaitu berapa bulan tim telah bekerja dengan gesit, untuk mengukur
kematangan. Hal ini mengacu pada penelitian Wheelan et al. [78] yang menemukan korelasi
signifikan antara waktu kerja tim dan model pengembangan kelompok empat tahap. Hijau
dkk. [31] menunjukkan korelasi antara kelincahan dan kematangan kelompok dengan
menggunakan analisis regresi linier sederhana. Tim yang stabil dan telah bekerja sama
dalam jangka waktu yang lama kemungkinan besar akan menjadi lebih matang [30]. Oleh
karena itu, kematangan tim dapat diukur berdasarkan waktu [30,32,68,78]. Dalam studi ini,
kami menerapkan perspektif kematangan tingkat tim [43] di mana kami menghubungkan
kematangan dengan aspek waktu, yang didefinisikan sebagai jumlah tahun tim telah ada
dan bekerja sama, untuk memungkinkan ukuran kematangan yang obyektif dan kuantitatif.
2.4. Kinerja kerja tim yang tangkas
Kinerja kerja tim yang tangkas adalah tema dan subjek yang konsisten dalam komunitas
riset. Para peneliti telah menerapkan berbagai metode untuk mengkaji dan memahami
berbagai aspek yang mempengaruhi kinerja kerja tim yang tangkas.
Beberapa penelitian kuantitatif berskala besar telah menyelidiki faktor-faktor yang
mempunyai pengaruh terhadap keberhasilan kinerja tim tangkas [12,30, 41,44,47,61,74,77].
Tam dkk. [74] menemukan bahwa kemampuan tim dan keterlibatan pelanggan adalah
faktor utama yang berkontribusi terhadap keberhasilan proyek yang diukur dari waktu,
biaya, dan kepuasan pelanggan. Misra dkk. [47] menetapkan bahwa kepuasan pelanggan,
kolaborasi pelanggan, komitmen pelanggan, waktu pengambilan keputusan, budaya
perusahaan, kontrol, karakteristik pribadi, budaya masyarakat, dan pelatihan dan
pembelajaran merupakan faktor-faktor yang memiliki hubungan signifikan secara statistik
dengan kesuksesan. Chow dan Cao [12] mengidentifikasi strategi pengiriman, teknik
rekayasa perangkat lunak yang tangkas, dan kemampuan tim sebagai faktor penting untuk
keberhasilan dalam proyek tangkas.
Sebuah studi empiris oleh Lee dan Xia [41] menunjukkan bahwa efisiensi respons
(sumber daya tim minimal yang diperlukan untuk merespons perubahan) memiliki efek
positif yang signifikan terhadap penyelesaian tepat waktu, sesuai anggaran, dan
fungsionalitas. Keluasan respons (proporsi perubahan kebutuhan pengguna) hanya
mempunyai pengaruh positif yang signifikan terhadap fungsionalitas perangkat lunak. Lebih
lanjut, hasil penelitian menunjukkan bahwa otonomi tim mempunyai pengaruh negatif yang
signifikan terhadap keluasan respons dan pengaruh positif yang signifikan terhadap efisiensi
respons, dan bahwa keberagaman tim mempunyai pengaruh positif yang signifikan terhadap
keluasan respons [41].
Lindsjørn dkk. [44] menerapkan pendekatan survei kuantitatif
3
Teknologi Informasi dan Perangkat Lunak 153 (2023) 107079
menyelidiki pengaruh kualitas kerja tim terhadap kinerja tim, yang diukur dengan kualitas
(efektivitas) dan jadwal dan anggaran (efisiensi) dan keberhasilan anggota tim (kepuasan
dan pembelajaran). Hasil mereka menunjukkan pengaruh positif kualitas kerja tim terhadap
kinerja tim menurut anggota tim dan pemimpin tim, dan efek positif yang kuat pada
pembelajaran anggota tim ketika dinilai oleh anggota tim [44].
Serrador dan Pinto [61] melakukan analisis empiris skala besar yang komprehensif
untuk mengeksplorasi kemanjuran agile untuk kesuksesan proyek dengan memeriksa
proyek dengan berbagai tingkat agility dan kemungkinan keberhasilan selanjutnya (tiga
ukuran kendala dan kepuasan pemangku kepentingan). Hasilnya menunjukkan bahwa
tingkat agile yang diterapkan dalam suatu proyek memiliki dampak yang signifikan secara
statistik terhadap keberhasilan proyek [61].
Verwijs dan Russo [77] menguji faktor-faktor kunci dari tim Scrum yang efektif dengan
menjalankan studi lintas sektoral berskala besar dengan data dari hampir 5.000 profesional
perangkat lunak dari hampir 2.000 tim Scrum. Di sini, Ver-wijs dan Russo [77] menemukan
bahwa interaksi antara daya tanggap dan kesadaran pemangku kepentingan adalah
pendorong efektivitas tim Scrum
(kepuasan pemangku kepentingan dan semangat tim). Tim Scrum menjadi lebih efektif
ketika mereka menggabungkan kemampuan rilis yang sering dengan fokus yang kuat pada
kebutuhan pemangku kepentingan. Hal ini memerlukan perbaikan terus-menerus, dukungan
manajemen, dan otonomi tim tingkat tinggi [77].
Hijau dkk. [30] menyelidiki korelasi antara kematangan tim berdasarkan empat tahap
pengembangan kelompok dan bagian dari praktik tangkas. Hasil menunjukkan korelasi
yang signifikan antara dua praktik inti tangkas (pengembangan berulang dan retrospektif)
dan kematangan kelompok, dalam arti bahwa tingkat kematangan kelompok yang lebih
tinggi berhubungan dengan penggunaan pengembangan berulang dan retrospektif yang
lebih baik [30].
Tabel 1 memberikan gambaran singkat mengenai studi-studi yang ditinjau yang
terutama menerapkan pendekatan kuantitatif untuk menyelidiki kinerja kerja tim yang
tangkas. Studi-studi ini memberikan kontribusi pengetahuan yang kaya dan berharga bagi
literatur dan praktik. Selain itu, Tabel 1 mencakup gambaran umum tentang faktor-faktor
utama yang diselidiki dalam setiap studi untuk mempengaruhi keberhasilan.
Meskipun faktor-faktor kuncinya sangat bervariasi dari satu studi ke studi lainnya, tidak
satupun dari faktor-faktor tersebut yang secara langsung mengeksplorasi komponen spesifik
kerangka Scrum itu sendiri untuk mempengaruhi kesuksesan. Selain itu, kesuksesan
biasanya diukur berdasarkan tiga kendala dan kepuasan, dan tidak ada yang mengukur
kesuksesan sebagai keberhasilan dalam melakukan Scrum. Meskipun tiga penelitian
menggunakan desain multi-fase dan multi-metode, yang mana dimensi kualitatif melengkapi
penelitian kuantitatif utama, lima penelitian lainnya hanya mengandalkan pendekatan
kuantitatif. Penelitian ini murni mengikuti pendekatan kuantitatif. Meskipun demikian, kami
sangat menyadari dan mengakui kekayaan dan nilai pendekatan kualitatif untuk
mengeksplorasi topik ini. Oleh karena itu, bagian prosiding mencakup studi kualitatif
mengenai subjek tersebut untuk memperluas wawasan tentang kinerja kerja tim yang
tangkas.
Studi kualitatif yang memiliki kemampuan untuk memberikan perspektif yang kaya,
terperinci, dan bernuansa mengenai dinamika dan kinerja kerja tim yang tangkas tersebar
luas di banyak literatur. Lee [9] menggabungkan observasi partisipan dan wawancara
untuk menyelidiki kinerja proyek dalam kerangka Scrum. Dalam melakukan hal tersebut,
Lee [42] mengeksplorasi pengaruh parameter seperti otonomi tim, keragaman tim,
kompetensi tim, keluasan respons, dan efisiensi respons pada kriteria kinerja proyek
(penyelesaian tepat waktu, sesuai anggaran, dan fungsionalitas). Fontana dkk. [25]
menyelidiki kinerja tim tangkas dan proses kedewasaan melalui pendekatan studi kasus
ganda dan mengusulkan kerangka kematangan di mana tim tangkas memainkan peran
sentral.
Dingsøyr dan Lindsjørn [20] mengeksplorasi faktor-faktor yang mempengaruhi persepsi
praktisi perangkat lunak tangkas tentang kerja tim yang efektif. Mereka menemukan bahwa
sumber daya yang memadai (anggota penuh waktu, kapasitas, dan ketersediaan) dan
keterbukaan (komunikasi terbuka, keterbukaan tim, dialog terbuka) mendorong kinerja tim
[20]. Selain itu, mereka menemukan bahwa co-location (kehadiran fisik, secara fisik berada
di lokasi yang sama) meningkatkan kerja tim yang efektif, sedangkan bekerja dalam tim
yang terdistribusi menghambat kinerja tim [20].
Moe dan Dingsøyr [49] secara khusus fokus pada kerangka Scrum dan bagaimana
Scrum mendukung faktor-faktor yang mempengaruhi kerja tim yang efektif.
Scrum menekankan pada tim yang mengatur dirinya sendiri dan tidak membahasnya
Machine Translated by Google

MD Kadenic dkk. Teknologi Informasi dan Perangkat Lunak 153 (2023) 107079

Tabel 1
Tinjauan literatur kinerja kerja tim tangkas.

literatur metode Faktor faktor kunci Pengukuran kesuksesan Hasil

Chow dan Analisis Multi- Faktor organisasi: Komitmen Kualitas, ruang lingkup, waktu, dan biaya. Ada tiga faktor penentu keberhasilan proyek
Cao [12] regresi kuantitatif (N 109). manajemen, lingkungan organisasi, pengembangan perangkat lunak tangkas: strategi
lingkungan tim. penyampaian, teknik rekayasa perangkat
lunak tangkas, dan kemampuan tim.
Faktor orang:
kemampuan tim, keterlibatan
pelanggan.
Faktor proses:

proses manajemen proyek, proses definisi

proyek.
Faktor teknis: teknik

perangkat lunak tangkas, strategi pengiriman.

Faktor proyek: sifat proyek, jenis proyek,

jadwal proyek.
Misra dkk. Analisis korelasi dan analisis regresi Faktor orang: kompetensi, karakteristik pribadi,
[47] linier berganda (N 174). komunikasi dan negosiasi, budaya
masyarakat, pelatihan dan pembelajaran.
Faktor organisasi: kepuasan
pelanggan, kolaborasi pelanggan,
komitmen pelanggan, waktu pengambilan
keputusan, distribusi tim, ukuran tim, budaya
perusahaan, perencanaan, pengendalian.
Lima kriteria berikut merupakan variabel
dependen “kesuksesan”: Mengurangi
jadwal pengiriman, Meningkatkan laba atas
investasi (ROI), meningkatkan kemampuan untuk
memenuhi kebutuhan pelanggan saat ini,
Meningkatnya fleksibilitas untuk memenuhi
kebutuhan pelanggan yang berubah,
Meningkatkan proses bisnis.
Faktor keberhasilan yang penting adalah:
kepuasan pelanggan, kolaborasi
pelanggan, komitmen pelanggan, waktu
pengambilan keputusan, budaya
perusahaan, kontrol, karakteristik pribadi,
budaya masyarakat, serta pelatihan dan
pembelajaran.

Lee dan Xia Proses penelitian multi-fase dan multi-
[41] metode. Studi lapangan kualitatif
pendahuluan. Survei (N 399). Studi kasus
post hoc (10 kasus dengan 17 wawancara).
Karakteristik tim perangkat lunak:
otonomi tim perangkat lunak, keragaman tim
perangkat lunak.
Ketangkasan pengembangan perangkat
lunak: keluasan respons tim perangkat lunak,
efisiensi respons tim perangkat lunak.
Penyelesaian tepat waktu, penyelesaian
sesuai anggaran, fungsionalitas perangkat lunak.
Efisiensi respon berpengaruh positif terhadap ketiga
variabel dependen. keluasan respons
hanya berdampak positif pada fungsionalitas
perangkat lunak. Otonomi tim mempunyai dampak
positif terhadap efisiensi respon dan
dampak negatif terhadap luasnya respon.
Keberagaman tim mempunyai dampak positif
terhadap keluasan respons.

Serrador Analisis regresi linier dan analisis Prediktor: tingkat upaya dalam perencanaan Biaya, waktu, ruang lingkup tujuan, kepuasan Metode tangkas mempunyai dampak positif terhadap
dan Pinto regresi hierarki yang dimoderasi tangkas. pemangku kepentingan. keberhasilan proyek. kualitas visi/tujuan merupakan
[61] (N 1002). Moderator: kualitas visi/tujuan, kompleksitas moderator yang sedikit signifikan terhadap
proyek, pengalaman tim. dampak ini.

Lindsjørn Pemodelan persamaan struktural (N 477). Kualitas kerja tim: Kinerja tim: efektivitas (kualitas), efisiensi Pengaruh positif kualitas kerja tim terhadap kinerja
dkk. [44] komunikasi, koordinasi, keseimbangan (jadwal dan anggaran). tim ketika anggota tim dan pemimpin tim menilai
kontribusi anggota, saling mendukung, kinerja tim. efek yang dapat

usaha, kohesi tim. Keberhasilan anggota tim: kepuasan diabaikan ketika

kerja, pembelajaran (pengetahuan dan pemilik produk menilai kinerja tim. Pengaruh kualitas
keterampilan). kerja tim pada anggota tim

pembelajaran dan kepuasan kerja sangat

positif ketika dinilai oleh anggota tim.

Hijau dkk. [30] Analisis korelasi bivariat (N 200). Pengembangan berulang, integrasi dan
pengujian berkelanjutan, pertemuan stand-
up, tes penerimaan pelanggan, retrospektif,
perencanaan iterasi, dan
akses pelanggan.
Kematangan tim. Korelasi yang kuat antara tingkat kematangan
kelompok dan dua praktik tangkas:
pengembangan berulang dan retrospektif

Tam dkk. [74] Pendekatan metode campuran. Faktor orang: Waktu, biaya, kepuasan pelanggan. Kapabilitas tim dan keterlibatan
Pemodelan persamaan struktural (N 216). Karakteristik pribadi, budaya masyarakat, pelanggan merupakan faktor utama yang

Ditindaklanjuti dengan focus group (6
peserta).
Verwijs dan Pendekatan metode campuran.
Rusia Studi kasus ganda (13 kasus).
[77] Pemodelan persamaan struktural (N 4,940
individu dari 1,978 tim).
kemampuan tim, keterlibatan pelanggan,
pelatihan dan pembelajaran.
Daya tanggap,
kepedulian pemangku kepentingan, dukungan
manajemen, otonomi tim, perbaikan berkelanjutan
Efektivitas tim: kepuasan pemangku
kepentingan, dan semangat tim.
berkontribusi terhadap keberhasilan proyek
pengembangan perangkat lunak tangkas yang sedang berjalan.
Kepedulian dan daya tanggap pemangku kepentingan
adalah pendorong efektivitas tim Scrum.
Tim yang paling efektif menggabungkan
kemampuan untuk sering merilis dengan
fokus yang kuat pada kebutuhan pemangku
kepentingannya. Hal ini memerlukan otonomi tim
tingkat tinggi, perbaikan berkelanjutan,
dan dukungan manajemen.

aspek kepemimpinan tim dengan tepat. Membangun rasa saling percaya secara implisit
merupakan prasyarat bagi tim yang dapat mengatur dirinya sendiri, namun Scrum tidak
terlalu spesifik mengenai cara melakukan hal ini [49]. Berdasarkan studi etnografi pada
satu tim Scrum, Moe et al. [50] menemukan bahwa hambatan paling penting bagi tim
Scrum yang mengatur dirinya sendiri adalah keterampilan yang sangat terspesialisasi
pengembang dan pembagian kerja. Selain itu, tingkat otonomi individu yang tinggi juga
menjadi penghalang bagi kemampuan mengatur diri sendiri dan dengan demikian
menjadi hambatan bagi kerja tim yang efektif dalam tim Scrum [48]. Sumber daya
bersama, di mana anggota tim mengerjakan beberapa proyek secara paralel,
merupakan hambatan bagi tim yang mengelola diri sendiri [48]. Gulliksen Stray dkk. [33] juga

4
Machine Translated by Google
MD Kadenic dkk.
menganggapnya sebagai tantangan kerja tim dan hambatan terhadap kemajuan proyek
ketika pengembang mengerjakan beberapa proyek secara bersamaan.
Dalam studi lapangan longitudinal pada tim Scrum kasus tunggal, Moe dkk. [51]
menyoroti kurangnya kepercayaan, kurangnya model mental bersama, dan masalah
dengan komponen kerja tim yang penting sebagai hambatan penting untuk mencapai
efektivitas tim. Moe dkk. [52] menerapkan penelitian tindakan untuk mengembangkan
dan menguji secara empiris kerangka lima dimensi (kepemimpinan bersama, orientasi
tim, redundansi, pembelajaran, dan otonomi) pada tim Scrum untuk mendiagnosis
status kerja tim yang tangkas dan memungkinkan tindakan intervensionis untuk
memperbaikinya [57] .
Studi kualitatif juga mengeksplorasi peran tangkas dan khususnya peran informal
yang dilakukan anggota tim untuk memfasilitasi pengorganisasian mandiri tim [36,37].
Jenis penelitian lainnya berfokus pada perspektif kepemimpinan dari peran master Scrum
dan bagaimana peran tersebut berkembang sepanjang proses pematangan tim [68-70].
Bagaimana tim yang belum matang berkembang menjadi tim Scrum yang matang dan
bagaimana peran spesifik, seperti Scrum master, berdampak pada perjalanan ini masih
belum jelas [69]. Ada kebutuhan untuk pemahaman yang lebih baik tentang peran
kepemimpinan dalam tim yang terorganisir sendiri [70].
Studi kuantitatif lainnya menunjukkan korelasi antara keterampilan kepemimpinan
pelayan Scrum master dan efektivitas tim [39]. Gulliksen Stray dkk. [33] juga
mengidentifikasi tantangan kerja tim yang terkait dengan peran tim Scrum, misalnya,
pengembang tidak mengambil bagian aktif dalam proses perencanaan dan kurangnya
komunikasi dan perhatian selama acara Scrum.
Tantangan kerja tim lainnya adalah ketika pelanggan mengkomunikasikan tugas secara
langsung kepada pengembang yang kemudian – alih-alih pemilik produk –
memprioritaskan tugas sesuai dengan minat dan keahlian mereka (Gul-liksen [33]).
Selain itu, komunikasi dengan pemilik produk dapat menjadi rumit, terutama ketika
pemilik produk tidak berada di lokasi yang sama dan hanya dapat dihubungi melalui
email (Gulliksen [33]).
Studi kualitatif juga mengeksplorasi norma-norma dalam tim Scrum, termasuk Stray
et al. [73] yang menemukan bahwa norma, yaitu harapan bersama tentang perilaku
dalam tim, berdampak dan memainkan peran penting dalam memungkinkan kinerja tim
[73]. Anggota tim dalam tim produktif dipengaruhi oleh norma-norma bersama dan
menunjukkan rasa komitmen yang kuat terhadap tim. Selanjutnya, anggota tim
mengidentifikasi dirinya dengan tim berdasarkan norma-norma bersama, dan norma-
norma tersebut dapat menjelaskan perilaku dan motivasi dalam melakukan tindakan
tertentu .
Freire dkk. [26] mengusulkan model berbasis jaringan Bayesian yang bergantung
pada kohesi (pengorganisasian mandiri dan kolaborasi) dan otonomi tim untuk menilai
dan meningkatkan kualitas kerja tim dalam tim yang tangkas. Akhirnya, beberapa
tinjauan literatur sistematis dilakukan untuk menguji faktor-faktor yang mempengaruhi
kinerja dan keberhasilan kerja tim yang tangkas [28,65].
Berdasarkan tinjauan ekstensif terhadap studi kuantitatif dan kualitatif yang
mengidentifikasi dan menguji berbagai parameter yang memengaruhi kinerja kerja tim
tangkas, sulit untuk menemukan konsensus mengenai faktor mana yang penting bagi
kinerja kerja tim tangkas. Meskipun demikian, penelitian-penelitian ini berkontribusi
pada pemahaman, interpretasi, dan diskusi kami terhadap hasil survei kami. Namun,
kami gagal mengidentifikasi studi yang secara langsung mengeksplorasi peran
kematangan tim dan komponen spesifik dari kerangka Scrum itu sendiri serta dampak
dari semua komponen tersebut terhadap keberhasilan dalam menjalankan Scrum. Kami
bertujuan untuk melakukan hal ini dengan melakukan survei berskala besar, lintas
sektoral, dan komprehensif untuk mengeksplorasi peran kematangan tim dan dampak
komponen kerangka Scrum terhadap keberhasilan dalam melakukan Scrum (Gambar
1). Oleh karena itu, penelitian kami berkontribusi pada terbatasnya studi kuantitatif
dalam kumpulan literatur agile yang terus berkembang.
Gambar 1. Model penelitian.
5
Teknologi Informasi dan Perangkat Lunak 153 (2023) 107079
3. Metodologi
Di bagian ini, kami menyajikan metodologi kami. Awalnya, kami menguraikan
proses pengumpulan data dan diskusi mengenai populasi sasaran kami. Selanjutnya,
kami menyajikan desain survei kami secara rinci, yang terdiri dari lima bagian.
Bagian awal survei kami berkaitan dengan data demografi dan pembuatan profil,
sedangkan empat bagian survei lainnya disusun berdasarkan kerangka Scrum.
Pertanyaan-pertanyaan dalam setiap bagian berasal dari isi kerangka Scrum itu sendiri.
Terakhir, kami menyajikan karakteristik sampel kami, yang mencakup data demografi
dan profil anggota tim Scrum.
3.1. Pengumpulan data
Penelitian ini mengumpulkan datanya melalui survei online di antara para profesional
tim Scrum yang termasuk dalam kategori pengembang, master Scrum, dan pemilik
produk, sebagaimana ditentukan dalam panduan Scrum. Kami menyadari bahwa
sebuah organisasi terdiri dari beberapa peran lain, seperti manajemen, administrasi,
dan operasional, dan peran-peran ini dapat memberikan pengaruh eksternal terhadap
kinerja tim Scrum. Meskipun demikian, kami fokus pada dinamika internal tim Scrum,
oleh karena itu kami fokus pada peran-peran dalam survei untuk mencerminkan peran-
peran dalam panduan Scrum.
Populasi target berlokasi di perusahaan-perusahaan Denmark karena pengenalan
dan interaksi mendalam para peneliti dengan industri di Denmark. Hal ini memungkinkan
upaya distribusi survei yang lebih akurat.
Oleh karena itu, kami memilih 22 perusahaan lintas sektor, dan mengidentifikasi dua
hingga tiga karyawan titik kontak utama di setiap perusahaan. Terutama, titik kontak
utama dipilih berdasarkan kenalan jaringan dan orang lain diidentifikasi dan dihubungi
melalui pesan langsung di Link-edIn. Survei ini didistribusikan secara internal di
perusahaan melalui kontak utama melalui intranet atau email perusahaan. Selama
periode survei, kami menghubungi kembali setiap titik kontak utama sebagai prosedur
tindak lanjut dan pengingat. Selain itu, kami memperluas jangkauan survei ini dengan
mendistribusikannya di grup LinkedIn “Agile Denmark” dan mengundang para
profesional tangkas untuk berpartisipasi. Mirip dengan prosedur persiapan penelitian
lain [41,47], survei ini dilakukan pretest kualitas dan reliabilitas di antara para profesional
yang berpengetahuan tangkas. Sebelum didistribusikan, para profesional yang tangkas
dan berpengetahuan ini menyelesaikan survei dan memberikan umpan balik mengenai
kejelasan pertanyaan, keterbacaan, dan ambiguitas dalam kuesioner.
Survei akhir disesuaikan berdasarkan umpan balik.
Meskipun beberapa survei online memiliki kemampuan untuk menargetkan
populasi global melalui kelompok kepentingan profesional internasional, seperti
“Kelompok Minat Khusus Sistem Informasi dari Project Management Institute” [41] atau
anggota Agile Alliance [12], populasi target survei lainnya didasarkan pada negara
tertentu [44,74]. Dibandingkan dengan survei dengan populasi sasaran nasional,
kuesioner kami juga disajikan dalam bahasa Inggris dan bukan dalam bahasa lokal
(Denmark), yang tidak membatasi survei ini pada industri, organisasi, budaya,
kebangsaan, atau wilayah tertentu. Banyak perusahaan yang menjadi target populasi
kami beroperasi secara global dan tersebar di beberapa lokasi di Denmark dan luar
negeri. Unit sasaran dalam perusahaan adalah departemen TI dan pengembangan
perangkat lunak, apa pun industrinya, karena perusahaan besar biasanya mengerahkan
entitas TI dan pengembangan perangkat lunak internal. Pengembangan perangkat
lunak memerlukan kompleksitas dan lingkungan multipihak, sehingga tidak ada
gunanya menerapkan pendekatan silo dalam pengembangan perangkat lunak. Oleh
karena itu, kami mencari pendekatan inklusif terhadap distribusi survei kami untuk
menyertakan calon anggota tim Scrum di luar unit TI tradisional.
Selama periode survei enam minggu, total 246 anggota tim Scrum merespons
dengan mengakses survei online; 182 menjawab secara lengkap dan 64 menjawab
sebagian. Target awal kami adalah mendapatkan setidaknya 150 tanggapan serupa
dengan target minimum Misra dkk. [47], karena kedalaman analisis data bergantung
pada jumlah respons yang kami peroleh. Penelitian ini mengecualikan 64 tanggapan
yang diselesaikan sebagian
Machine Translated by Google

MD Kadenic dkk. Teknologi Informasi dan Perangkat Lunak 153 (2023) 107079

survei ini, sehingga menghasilkan total 182 jawaban valid, yang memenuhi target Tabel 2
respons awal kami. Data demografi dan analisis lebih lanjut atas data yang Data demografi: usia, jenis kelamin, pendidikan, industri.
disajikan didasarkan pada 182 tanggapan yang telah diselesaikan sepenuhnya. Jenis kelamin N N%
% Usia

Perempuan 57 31 18–24 tahun 2 1

3.2. Desain survei Pria 125 69 58 32
25–34 tahun
Pendidikan N % 35–44 tahun 7 45–54 57 31
Kuesioner ini didasarkan pada isi panduan Scrum [59] untuk mengeksplorasi SMA atau sederajat 12 tahun 55–64 tahun 65 46 25
Sarjana 63 35 tahun atau lebih 18 10
elemen spesifik kerangka Scrum yang mempengaruhi persepsi keberhasilan
Gelar Master 102 55 1 1
penerapan kerangka Scrum. Ada lima bagian dalam survei ini: 1) data demografi
PhD atau lebih 5 3
dan profil, 2) Komposisi tim Scrum, 3) Nilai-nilai Scrum, 4) Peran Scrum, dan 5) Industri N % Industri 24 N%
Acara Scrum. Teknologi Informasi 44 Tekstil 8 4

Bagian awal data demografi mencakup informasi demografi responden dan profil Keuangan dan asuransi 43 24 Barang konsumsi 7 4

Energi 33 18 Makanan 6 3
anggota tim yang tangkas. Segera setelah bagian pertama, responden ditanyai
Manufaktur 21 12 Keperluan 4 2
tentang tingkat kematangan tim mereka dan keberhasilan penggunaan kerangka Kesehatan 10 5 Lainnya 3 6
Scrum. Tingkat kematangan tim [43] dinilai secara objektif berdasarkan waktu
[68,78], dan responden memiliki tiga kemungkinan pilihan: pemula (kurang dari 1
tahun), berpengalaman (1-3 tahun), dan sangat berpengalaman (lebih dari 3 dengan fakta bahwa Scrum sebagian besar diterapkan di perusahaan yang
tahun). ). Studi ini didasarkan pada penilaian keberhasilan (subyektif) yang bekerja di bidang TI dan pengembangan perangkat lunak [47,76]. Selain itu, survei
dilaporkan sendiri dan penggunaan komponen-komponen dalam kerangka Scrum. ini dipromosikan dan didistribusikan di dalam entitas TI dan pengembangan
Oleh karena itu, makalah ini membahas persepsi keberhasilan dan penerapan perangkat lunak di perusahaan-perusahaan tersebut, yang menjelaskan dominasi
Scrum seperti yang dilaporkan secara individual oleh para peserta, yang sejalan pekerjaan terkait perangkat lunak dalam data. Meskipun demikian, responden
dengan penelitian kuantitatif lainnya mengenai kinerja kerja tim tangkas kami juga bekerja di industri energi (18%) dan manufaktur (12%), dan pada tingkat
[12,32,44,61, 74,77]. Persepsi keberhasilan tim dalam menggunakan kerangka lebih rendah, mereka juga bekerja di bidang kesehatan (5%), tekstil (5%), barang
Scrum dinilai berdasarkan dua kemungkinan pilihan: 1) tim Scrum saya berhasil konsumsi (4%), makanan ( 3%), utilitas (2%), dan industri lain yang belum ditentukan (6%).
menggunakan kerangka Scrum dan 2) tim Scrum saya perlu meningkatkan Tabel 3 menggambarkan responden sebagai anggota tim Scrum. Adapun
penggunaan kerangka Scrum. peran yang dilakukan oleh responden, Scrum master mencakup 39% dan pemilik
produk 18% dari populasi. Kategori “lainnya” digabungkan dengan peran
Bagian kedua adalah tentang “komposisi tim” dan berisi pertanyaan-pertanyaan “pengembang”, karena responden memberikan komentar tentang menjadi
tentang tim Scrum yang diperoleh dari panduan Scrum. Hal ini mencakup jumlah pengembang bisnis dan oleh karena itu memilih opsi “lainnya”.
anggota tim yang dialokasikan secara penuh, jumlah anggota tim yang Namun demikian, responden ini diperlakukan sebagai “pengembang” dalam
ditempatkan di lokasi yang sama, tingkat pergantian anggota tim, keterampilan analisis lebih lanjut, karena mereka merupakan bagian dari tim Scrum dan tidak
dan keahlian yang diperlukan dalam tim, pelatihan tangkas formal, serta secara khusus menjalankan peran sebagai master Scrum atau pemilik produk.
pemberdayaan tim dan pengambilan keputusan. Bagian ketiga membahas “Nilai- Terdapat lebih banyak perempuan di antara Scrum master ketika kami
nilai Scrum” di mana skala Likert lima poin digunakan untuk mencerminkan mendistribusikan jumlah perempuan dalam survei ke peran tertentu. Lebih khusus
persepsi nilai-nilai Scrum yang melekat dalam tim. Berdasarkan panduan Scrum lagi, 60% responden perempuan adalah Scrum master, sedangkan 29%
[59], keberhasilan penerapan Scrum bergantung pada orang yang mahir responden laki-laki adalah Scrum master. Selain itu, proporsi laki-laki lebih besar
menghayati lima nilai, yaitu: komitmen, fokus, keterbukaan, rasa hormat, dan
keberanian. Nilai-nilai ini memberikan arahan pada pekerjaan, tindakan, dan Tabel 3
perilaku tim Scrum. Bagian keempat dikhususkan untuk “Peran Scrum”. Ini
Profil anggota tim Scrum.
mencakup pertanyaan tentang persepsi peran yang ditentukan secara ketat oleh
Sertifikasi scrum N % Peran Scrum N % Jenis Kelamin
panduan Scrum dan kontribusi peran tertentu dalam tim (pengembang, master
M F
Scrum, dan pemilik produk) terhadap keberhasilan penerapan kerangka Scrum. % %
Hal ini dinilai berdasarkan tiga kemungkinan pilihan: 1) ya, 2) sampai batas
Ya 108 59 Pengembang 74 51 28 34 16
tertentu, dan 3) tidak. Bagian ini juga mencakup pertanyaan yang dirancang untuk TIDAK 41 Ahli scrum 71 39 29 60
mengeksplorasi keterampilan dan tanggung jawab khusus dari setiap peran. Pemilik produk 33 18 20 14
Lainnya 27 15 17 10
Pelatihan scrum N % Pengalaman kerja Scrum N %
Di sini responden mempunyai pilihan untuk memilih lebih dari satu jawaban. Terakhir,
bagian kelima adalah tentang “Acara Scrum”. Bagian ini mengikuti struktur bagian
Bengkel perusahaan 126 69 Kurang dari 1 tahun 113 62 1–3 12 7
empat, “Peran Scrum”, dalam artian responden ditanyai tentang persepsi mereka apakah tahun 57 31
Pelatihan profesional
mengikuti acara Scrum secara tepat sesuai dengan panduan Scrum berkontribusi program
terhadap keberhasilan penggunaan Scrum. kerangka kerja dalam tim Scrum mereka. Kursus online 60 33 4–7 tahun 13 8– 62 34

Demikian pula, bagian ini mencakup pertanyaan untuk mengeksplorasi karakteristik kursus Universitas 24 10 tahun 15
Lainnya 17 9 Lebih dari 10 36 8 20
acara Scrum, dan responden memiliki beberapa pilihan jawaban.
bertahun-tahun

Tidak ada pelatihan 14 8

formal Berapa banyak N % Tim scrum N %
tim Scrum yang Anda lokasi
ikuti?
3.3. Menjelajahi data demografi dan profil anggota tim Scrum
1 tim scrum 115 63 Denmark 45 155 86
2 tim scrum 25 Eropa 7 58 32
Tabel 2 menampilkan karakteristik sampel kami. Sebagian besar responden 3 tim scrum 12 Asia 27 15

(93,4%) mengenyam pendidikan tinggi. Distribusi gender dalam sampel kami 4 atau lebih Scrum 10 5 Amerika Utara 5 3
tim
menunjukkan dominasi responden laki-laki (69%), sedangkan responden
Anggota tim scrum N % Amerika Selatan 1 1
perempuan mewakili 31% dari populasi sampel. Responden terwakili dalam 1–3 2 1 0 0
Australia/
berbagai kelompok umur dengan tiga kelompok menengah (usia 25-54) mencakup Oceania
88,5% dari populasi sampel. Teknologi informasi dan keuangan serta asuransi 4–6 66 36 Afrika 0 0
7–10 96 53 Lainnya 10 7 4
merupakan dua industri tempat sebagian besar responden kami bekerja (48%).
Lebih dari 10 18
Hal ini konsisten

6
Machine Translated by Google

MD Kadenic dkk. Teknologi Informasi dan Perangkat Lunak 153 (2023) 107079

pengembang (34% dari populasi laki-laki dalam survei) dibandingkan dengan 16% dari
populasi perempuan dalam survei. Lindsjørn dkk. [44] juga melaporkan distribusi gender
serupa dalam hal peran; khususnya mereka melihat jumlah perempuan yang relatif lebih
besar di antara para pemimpin tim dibandingkan di antara anggota tim. Pengalaman kerja
Scrum tersebar dengan baik di antara para responden. Responden yang memiliki
sertifikasi Scrum resmi berjumlah 59%, dan 41% responden tidak bersertifikat Scrum.
Namun, sebagian besar responden telah menerima pelatihan Scrum (92%) melalui
lokakarya perusahaan, program pelatihan profesional, kursus online, dan kursus
universitas. Sebagian besar responden merupakan anggota dari 1–2 tim Scrum (87,9%).
Responden yang tergabung dalam lebih dari satu tim Scrum diminta untuk
mempertimbangkan dengan tim Scrum mana mereka menghabiskan sebagian besar
waktunya ketika memberikan jawaban selama survei. Sebagian besar tim Scrum terdiri
dari 4–10 anggota (89%), hal ini sesuai dengan panduan Scrum [59] yang menyatakan
bahwa tim biasanya memiliki 10 anggota atau kurang. Tim Scrum dalam sampel sebagian
besar berlokasi di Denmark, namun memiliki anggota yang tersebar secara global, hal ini
konsisten dengan fakta bahwa perusahaan Denmark yang termasuk dalam survei juga
beroperasi di luar perbatasan Denmark.
4.2. Bagaimana komposisi tim berdampak pada persepsi keberhasilan penerapan
kerangka Scrum?
Bagian selanjutnya dari analisis mengeksplorasi RQ2. Dalam kategori “komposisi
tim”, kami menyelidiki hubungan enam variabel terhadap persepsi kesuksesan. Pada
Tabel 5, hasilnya menunjukkan bahwa lima dari enam variabel mempengaruhi persepsi
keberhasilan. Kelimanya adalah: Tim scrum dengan anggota tim yang dialokasikan
sepenuhnya (TC1), tim Scrum yang stabil dengan tingkat turnover yang rendah (TC3),
tim dengan keterampilan dan keahlian yang diperlukan untuk melakukan pekerjaan (TC4),
pelatihan anggota tim yang tangkas (TC5), dan pemberdayaan Tim scrum yang mengatur
dirinya sendiri (TC6). Namun, lokasi anggota tim yang sama (TC2) tidak mempengaruhi
persepsi kesuksesan di Scrum. Dalam kategori komposisi tim, ada tiga variabel yang
signifikan (TC1, TC5, TC6) dalam model tereduksi (Tabel 6): sebagian besar anggota tim
dialokasikan sepenuhnya, anggota tim telah menerima pelatihan tangkas, dan tim mampu
mengelola diri sendiri.

4.3. Bagaimana nilai-nilai Scrum berdampak pada persepsi keberhasilan

penerapan kerangka Scrum?

4. Analisis data dan hasilnya
Penelitian ini merupakan studi eksplorasi terhadap elemen spesifik panduan Scrum
yang mempengaruhi persepsi keberhasilan penerapan kerangka Scrum dalam tim Scrum.
Oleh karena itu, kami melakukan uji independensi chi-square Pearson [46] untuk
mengetahui kematangan tim dan masing-masing variabel dalam empat kategori (komposisi
tim, nilai-nilai Scrum, peran Scrum, dan acara Scrum). Selain itu, kami menerapkan
analisis regresi logistik dalam masing-masing empat kategori untuk menentukan hubungan
antara beberapa variabel independen (komposisi tim, nilai-nilai Scrum, peran Scrum, dan
acara Scrum) dan variabel dependen (persepsi berhasil atau tidaknya melamar). kerangka
Scrum).
4.1. Apakah kematangan tim berdampak pada persepsi keberhasilan penerapan
kerangka Scrum?
Tujuan awal dari analisis ini adalah untuk mengeksplorasi hubungan antara tingkat
kematangan tim Scrum dan persepsi keberhasilan penerapan kerangka Scrum dan,
dengan melakukan hal tersebut, untuk menjawab RQ1. Hubungan sedang antara kedua
variabel (ÿ = 0,537) terlihat pada Tabel 4 menunjukkan bahwa persepsi keberhasilan
bergantung pada tingkat kematangan.
Oleh karena itu, kita dapat memastikan bahwa tim Scrum yang tetap bersama selama
bertahun-tahun akan lebih mungkin berhasil dalam menerapkan kerangka Scrum.
Bagian analisis ini mengeksplorasi nilai-nilai Scrum untuk mengatasi RQ3. Kategori
“Nilai-nilai Scrum” menyelidiki dampak enam variabel terhadap persepsi kesuksesan di
Scrum. Variabel pertama (SV1) mencakup nilai-nilai Scrum pada tingkat keseluruhan dan
dianggap sebagai analisis tingkat awal, sedangkan lima variabel lainnya (SV2–SV6)
membahas aspek-aspek spesifik dari nilai-nilai Scrum dan dianggap sebagai analisis
tingkat kedua. Hasil kami yang digambarkan pada Tabel 7 menunjukkan uji chi-kuadrat
untuk hubungan antara variabel nilai Scrum (SV1–SV6) dan persepsi keberhasilan,
semuanya signifikan secara statistik.
Oleh karena itu, tim Scrum yang mahir dalam menjalankan kelima nilai Scrum akan lebih
mungkin menganggap diri mereka sukses di Scrum. Hal ini diikuti dengan analisis regresi
logistik dengan aspek spesifik dari nilai-nilai Scrum (SV2–SV6) untuk mengetahui
pengaruh simultannya. Di sini, tiga dari lima variabel rinci (SV2, SV4, dan SV6) adalah
signifikan, seperti terlihat pada model yang direduksi (Tabel 8). Kami dapat menyimpulkan
bahwa tim Scrum yang mahir dalam menjalankan lima nilai Scrum sejauh nilai-nilai
tersebut memberikan arahan dalam pekerjaan mereka (SV2) akan lebih cenderung
menganggap diri mereka sukses di Scrum. Selain itu, hal ini terlihat dari tim Scrum yang
dapat berkomunikasi secara terbuka mengenai pekerjaan dan tantangan dengan
pemangku kepentingannya (SV4) dan tim Scrum yang memiliki keberanian untuk
mengatasi masalah sulit dan melakukan hal yang benar (SV6).
4.4. Bagaimana peran Scrum berdampak pada persepsi keberhasilan penerapan
kerangka Scrum?

Karakteristik dan tanggung jawab masing-masing dari ketiga peran Scrum,

sebagaimana didefinisikan dalam panduan Scrum [59], merupakan bagian penting dari
kerangka Scrum. Oleh karena itu, untuk menjawab RQ4, analisisnya mencakup
penyelidikan komprehensif mengenai dampak peran Scrum terhadap persepsi
kesuksesan di Scrum. Kami mengeksplorasi total 22 variabel (Tabel 9), dimana lima

Tabel 4 variabel (SR2–SR6) mengeksplorasi peran pengembang, enam variabel (SR7–SR12)

Kematangan tim dan keberhasilan penerapan kerangka Scrum.

mengeksplorasi peran pemilik produk, dan sepuluh

Tingkat kematangan tim scrum

Tabel 5
Tim Scrum Tim Scrum saya Tim Scrum saya Total
saya berpengalaman sangat berpengalaman Komposisi tim (TC).
masih pemula (1–3 tahun) (lebih dari 3 Pearson Chi-
Komposisi tim (TC)
(kurang dari 1 tahun) tahun)
tes persegi
Berhasil 0 31 12 44 11 86
TC1 Anggota tim Scrum dialokasikan sepenuhnya 14.315***
1 51 33 96
Anggota tim Scrum yang berlokasi di TC2 2.363
Total 43 95 44 182
TC3 Tingkat turnover yang rendah di antara anggota tim Scrum 10.826*
Uji chi-kuadrat Pearson 19.420***
TC4 Semua keterampilan dan keahlian yang dibutuhkan untuk melakukan pekerjaan tersebut 14.347**
Gamma Goodman-Kruskal (ÿ) 0,537
diwakili dalam tim Scrum
Pelatihan Agile TC5 untuk anggota tim Scrum 22.396***
Berhasil = 0: tim Scrum saya perlu meningkatkan penggunaan kerangka Scrum Berhasil = 1: tim Scrum
TC6 Tim Scrum mengatur dirinya sendiri dan memutuskan secara internal siapa 39.970***
saya
melakukan apa, kapan, dan bagaimana
berhasil menggunakan kerangka Scrum Catatan: p < 0,001,
*** ** * ^
Catatan: *** ** * ^
p < 0,01, p < 0,05, hal < 0,10 p < 0,001, p < 0,01, p < 0,05, hal < 0,10

7
Machine Translated by Google

MD Kadenic dkk. Teknologi Informasi dan Perangkat Lunak 153 (2023) 107079

Tabel 6 Tabel 9
Regresi logistik, komposisi tim, model tereduksi. Peran Scrum (SR).
Komposisi tim (TC) ÿ Wald Peran scrum Uji chi-kuadrat
Pearson
TC1 Anggota tim Scrum yang dialokasikan sepenuhnya (sebagian besar) 1.648 9.546**
Pelatihan Agile TC5 untuk anggota tim Scrum 0,490 7.773** SR1 Apakah Anda yakin bahwa mendefinisikan peran Scrum secara 4.867^
Tim Scrum TC6 mengelola dirinya sendiri dan memutuskan secara internal 0,921 22.884*** ketat berdasarkan kerangka Scrum akan berkontribusi terhadap
siapa melakukan apa, kapan, dan bagaimana keberhasilan penggunaan kerangka Scrum oleh tim Anda?
Konstan -6.129 35.986*** Pengembang
SR2 Apakah Anda yakin bahwa pengembang di tim Scrum Anda 35.544***
Catatan: *** ** * ^
berkontribusi terhadap keberhasilan penggunaan
p < 0,001, p < 0,01, p < 0,05, hal < 0,10
kerangka Scrum?
SR3 Pengembang di tim Scrum saya menyesuaikan rencana mereka 13.535***

Tabel 7 setiap hari untuk mencapai tujuan sprint.

Pengembang SR4 di tim Scrum saya memiliki keterampilan dan keahlian 3.139^
Nilai Scrum (SV).
yang mendalam dalam bidang pekerjaan mereka.
Nilai-nilai scrum Chi Pearson SR5 0,369
Pengembang di tim Scrum saya memiliki keterampilan manajemen
tes persegi pemangku kepentingan yang baik.

SV1 32.549*** Pengembang SR6 di tim Scrum saya memiliki kemampuan 0,316
Semua anggota tim di tim Scrum saya mahir dalam
komunikasi yang baik.
(tingkat menghayati lima nilai Scrum (komitmen, fokus,
Pemilik produk
1) keterbukaan, rasa hormat, dan keberanian).
SR7 Apakah Anda yakin bahwa pemilik produk di tim Scrum Anda berkontribusi 19.519***

SV2 23.998*** terhadap keberhasilan penggunaan kerangka Scrum?

Lima nilai Scrum (komitmen, fokus, keterbukaan, rasa
hormat, dan keberanian) memberikan arahan kepada tim
SR8 Pemilik produk di tim Scrum saya mempunyai mandat untuk membuat 7.902**
Scrum saya sehubungan dengan pekerjaan kami.
SV3 Lima nilai Scrum (komitmen, fokus, keterbukaan, rasa 25.445*** prioritas.
SR9 Pemilik produk di tim Scrum saya mendelegasikan tanggung jawab 1.694
hormat, dan keberanian) memberikan arahan kepada tim
Scrum saya sehubungan dengan tindakan dan perilaku kepada orang lain namun tetap bertanggung jawab.
kami.
SV4 21.761*** SR10 Pemilik produk di tim Scrum saya memiliki kemampuan komunikasi 3.781^
Tim Scrum saya dan pemangku kepentingan kami terbuka
yang kuat.
mengenai pekerjaan dan tantangannya.
SV5 12.511* SR11 Pemilik produk di tim Scrum saya memiliki pengetahuan bisnis yang 3.183^
Anggota tim Scrum saya menghormati satu sama lain agar
mampu dan mandiri. kuat.
SV6 23.226*** SR12 Pemilik produk di tim Scrum saya memiliki keterampilan dan 0,120
Anggota tim Scrum saya memiliki keberanian untuk melakukan
hal yang benar dan mengatasi masalah yang sulit. pengetahuan teknis dalam bidang pekerjaannya.
master scrum

Catatan: *** ** * ^
SR13 Apakah Anda yakin bahwa Scrum master di Scrum Anda 12.580**
p < 0,001, p < 0,01, p < 0,05, hal < 0,10
kontribusi tim terhadap keberhasilan penggunaan kerangka
Scrum?
SR14 Scrum master di tim Scrum saya memastikan bahwa semua acara 4.180*
Tabel 8
Scrum berlangsung.
Regresi logistik, nilai Scrum, model tereduksi. SR15 Scrum master di tim Scrum saya memastikan bahwa semua acara 1.037
Nilai-nilai scrum ÿ Wald Scrum disimpan dalam batas waktu yang ditentukan.
SR16 Scrum master di tim Scrum saya melatih anggota tim dalam manajemen 3.065^
SV2 Lima nilai Scrum (komitmen, fokus, 0,822 14.098***
mandiri.
keterbukaan, rasa hormat, dan keberanian) memberikan arahan kepada
SR17 Scrum master di tim Scrum saya melayani pemilik produk dengan 0,354
tim Scrum saya sehubungan dengan pekerjaan kami.
0,680 7.757** memfasilitasi kolaborasi pemangku kepentingan
SV4 Tim Scrum saya dan pemangku kepentingan kami terbuka mengenai
ketika diminta atau dibutuhkan.
pekerjaan dan tantangannya.
SR18 Scrum master di tim Scrum saya melatih dan membina organisasi 0,995
SV6 Anggota tim Scrum saya memiliki keberanian untuk melakukan hal 0,522 4.839*
dalam penerapan Scrumnya.
yang benar dan mengatasi masalah yang sulit.
SR19 Scrum master di tim Scrum saya memiliki keterampilan dan 0,022
Konstan -7.460 28.766***
pengetahuan teknis dalam bidang pekerjaannya.

Catatan: *** ** * ^
SR20 Scrum master memungkinkan tim Scrum saya meningkatkan praktik 3.177^
p < 0,001, p < 0,01, p < 0,05, hal < 0,10
kami dalam kerangka Scrum.
SR21 Scrum master di tim Scrum saya sangat penting untuk memastikan 0,108
variabel (SR13–SR22) mengeksplorasi peran Scrum master. Langkah pertama analisis
kerja tim yang hebat.
menunjukkan adanya hubungan kecil antara apakah peran-peran tersebut didefinisikan SR22 Scrum master menghilangkan hambatan di antara keduanya 2.457

secara ketat sesuai dengan panduan Scrum (SR1) dan persepsi keberhasilan di Scrum. pemangku kepentingan dan tim Scrum saya.

Analisis tingkat berikutnya membahas secara eksplisit kontribusi peran tertentu terhadap *** ** * ^
Catatan: p < 0,001, p < 0,01, p < 0,05, hal < 0,10
kesuksesan di Scrum (SR2, SR7, dan SR13). Ketiga variabel tersebut menunjukkan
hubungan yang signifikan secara statistik dengan persepsi kesuksesan. Kami dapat
anggota tim dalam manajemen mandiri (SR16).
menentukan bahwa ketiga peran tersebut berkontribusi terhadap persepsi keberhasilan
Setelah melakukan uji chi-square untuk masing-masing dari 22 variabel dalam
penerapan kerangka Scrum. Analisis tingkat kedua mengeksplorasi rincian spesifik terkait
kategori “Peran Scrum”, kami menerapkan regresi logistik untuk tingkat analisis terperinci
karakteristik dan tanggung jawab masing-masing peran. Hasilnya menunjukkan beberapa
untuk setiap peran. Variabel SR3–SR6 disertakan untuk peran pengembang, variabel
aspek penting dari setiap peran dalam persepsi kesuksesan di Scrum. Hal ini adalah
SR8–SR12 untuk peran pemilik produk, dan variabel SR14–SR22 disertakan untuk peran
kemampuan pengembang untuk setiap hari menyesuaikan rencana mereka terhadap Scrum master. Tabel 10,11, dan 12 menggambarkan hasil reduksi model dari
tujuan sprint (SR3), pemilik produk yang memiliki mandat untuk membuat prioritas (SR8),
dan kemampuan Scrum master untuk memastikan bahwa semua acara Scrum
berlangsung (SR14).
Tabel 10

Analisis ini juga menunjukkan beberapa karakteristik dan tanggung jawab tambahan Regresi logistik, peran Scrum, pengembang, model tereduksi.
yang menarik sehubungan dengan persepsi kesuksesan. Hal ini termasuk keterampilan Peran scrum – pengembang ÿ Wald

dan keahlian pengembang dalam domain mereka (SR4), keterampilan komunikasi dan Pengembang SR3 di tim Scrum saya menyesuaikan rencana mereka pada a 1.195 12.999***
pengetahuan bisnis yang kuat dari pemilik produk (SR10, SR11), dan kemampuan Scrum setiap hari menuju tujuan sprint.
Konstan -0,693 6,406*
master untuk memungkinkan tim mereka meningkatkan praktik dalam kerangka Scrum
(SR20) dan pelatih. itu *** ** *
Catatan: p < 0,001, p < 0,01, hal < 0,05

8
Machine Translated by Google

MD Kadenic dkk. Teknologi Informasi dan Perangkat Lunak 153 (2023) 107079

Tabel 11 banyak orang. Namun, hanya satu diantaranya (SE6) yang menunjukkan tanda-tanda
Regresi logistik, peran Scrum, pemilik produk, model tereduksi. ketergantungan. Tidak ada tautan yang terlihat untuk empat pertandingan terakhir (SE7–
Peran scrum – pemilik produk ÿ Wald SE10). Selain itu, kami menerapkan analisis regresi logistik untuk analisis tingkat kedua
dan terperinci terkait dengan karakteristik peristiwa Scrum (SE6–SE10), dan kami tidak
SR8 Pemilik produk di tim Scrum saya mempunyai mandat 1.096 7.481**
untuk memprioritaskan.
menemukan variabel signifikan secara statistik yang mendukung temuan berdasarkan chi-
Konstan -0.780 4.591* kuadrat. tes.

Catatan: *** ** *
p < 0,001, p < 0,01, hal < 0,05
5. Diskusi

Tabel 12 5.1. Kematangan tim

Regresi logistik, peran Scrum, Scrum master, model tereduksi.

Peran scrum – Scrum master Wald Tujuan pertama dari penelitian kami adalah untuk mengeksplorasi dampak
ÿ
kedewasaan tim terhadap kesuksesan di Scrum. Beberapa penelitian menerapkan model
SR14 Scrum master di tim Scrum saya memastikan bahwa semua acara 0,922 3.988*
pengembangan tim bertahap berdasarkan persepsi peserta mengenai tahap model
Scrum berlangsung.
Konstan -0,693 2,562 pengembangan mana yang paling mencerminkan keadaan kerja tim saat ini [24, 31,32].
*** ** * Yang lain menetapkan korelasi yang signifikan antara model pengembangan kelompok
Catatan: p < 0,001, p < 0,01, hal < 0,05
dan waktu kerja tim [68,78]. Studi kami memperluas variabel waktu, yang didasarkan
pada berapa lama tim Scrum telah bekerja sama, untuk memastikan ukuran kematangan
analisis regresi logistik, yang mendukung hasil yang diperoleh dari uji chi-square. Variabel yang obyektif. Kami membangun korelasi yang signifikan antara kedewasaan dan persepsi
SR3 (pengembang), SR8 (pemilik produk), dan SR14 (Scrum master) mempengaruhi kesuksesan di Scrum. Pada dasarnya, waktu menguntungkan tim; seiring berjalannya
apakah tim menganggap diri mereka sukses. waktu, mereka akan menjadi lebih baik di Scrum. Meningkatkan kinerja tim atau
menguasai suatu metode mungkin tampak sebagai hasil alami dari perkembangan waktu.
Namun hal ini menunjuk pada empirisme, dimana pengetahuan diperoleh melalui
pengalaman . Hal ini membuka dialog tentang bagaimana pemahaman Scrum menjadi
4.5. Bagaimana peristiwa Scrum berdampak pada persepsi keberhasilan
matang melalui empirisme. Oleh karena itu, mempelajari Scrum melalui kursus dan
penerapan kerangka Scrum?
mendapatkan sertifikasi Scrum tidak dapat berdiri sendiri, karena memperoleh
pengetahuan empiris seiring berjalannya waktu akan mengarah pada kedewasaan, dan
Bagian terakhir dari analisis membahas RQ5. Kategori ini mengeksplorasi hubungan
tim yang matang kemungkinan besar akan sukses di Scrum.
antara sepuluh variabel acara Scrum dan persepsi keberhasilan di Scrum (Tabel 13).
Analisis tingkat awal (SE1) menunjukkan bahwa mengikuti acara Scrum secara ketat
sesuai dengan kerangka Scrum berkontribusi pada persepsi keberhasilan tim di Scrum.
Variabel analisis berikut (SE2–SE5) menyelidiki ketergantungan peristiwa Scrum tertentu
5.2. Komposisi tim
menurut kerangka Scrum dan persepsi keberhasilan di Scrum. Hasilnya menunjukkan
bahwa keempat acara (perencanaan sprint, Scrum harian, tinjauan sprint, retrospektif
Kami mengeksplorasi enam variabel dalam kategori komposisi tim dan menetapkan
sprint) berdampak berdasarkan data yang bergantung pada persepsi keberhasilan di
korelasi signifikan untuk lima variabel terhadap persepsi kesuksesan di Scrum. Oleh
Scrum. Analisis tingkat kedua mengeksplorasi karakteristik acara Scrum (SE6–SE10)
karena itu, tim Scrum yang dialokasikan sepenuhnya (TC1), memiliki tingkat turnover
untuk menentukan apakah rincian ini memiliki ketergantungan dengan persepsi
yang rendah (TC3), telah menerima pelatihan Scrum (TC5), dan memiliki semua
keberhasilan di
keterampilan dan keahlian yang dibutuhkan dalam tim (TC4) kemungkinan besar akan
berhasil. di Scrum. Khususnya keempat variabel dalam kategori komposisi tim ini dapat
dipengaruhi langsung dari luar tim oleh organisasi dan pengambilan keputusan manajerial.
Organisasi memiliki kemampuan untuk mengambil keputusan yang relevan dengan
Tabel 13
komponen komposisi tim tersebut. Hal ini dapat mencakup penyediaan pelatihan tangkas
Acara Scrum (SE).
dan mengalokasikan orang-orang dengan keterampilan yang diperlukan ke tim khusus
Acara scrum Chi Pearson
dan memastikan stabilitas dengan menghindari gangguan sumber daya dalam tim
tes persegi
([16,20]; Gulliksen [33,41,48–50]). Meskipun demikian, pergantian alami di antara anggota
SE1 Apakah Anda yakin bahwa mengikuti acara Scrum secara ketat sesuai 7.190*
tim tidak bisa dihindari, namun pergantian yang dipaksakan secara organisasi di dalam
dengan kerangka Scrum berkontribusi terhadap keberhasilan
tim dapat dikontrol di luar tim [50]. Kemampuan mengatur diri sendiri dan mengambil
penggunaan kerangka Scrum oleh tim Anda?
SE2 Di tim Scrum saya, acara-acara berikut disusun berdasarkan 11.626*** keputusan (TC6) juga mempunyai dampak signifikan terhadap persepsi kesuksesan di
kerangka Scrum. Jawaban: perencanaan sprint. Scrum. Temuan ini didukung secara luas dalam literatur, yang menunjukkan bahwa
kemampuan untuk mengatur diri sendiri dan otonomi tim merupakan faktor pendukung
SE3 Di tim Scrum saya, acara-acara berikut disusun berdasarkan kerangka 3.968*
kinerja [26,41,48,77]. Organisasi dan keputusan manajerial secara tidak langsung dapat
Scrum. Jawaban: Scrum harian.
mempengaruhi dan memungkinkan pemberdayaan tim Scrum [50]. Variabel signifikan
SE4 Di tim Scrum saya, acara-acara berikut disusun berdasarkan Kerangka 5.117* dalam kategori komposisi tim dalam penelitian ini mendukung bagian fundamental dari
Scrum. Jawaban: ulasan sprint. Scrum [10,59, 71]. Kami tidak dapat memberikan dukungan untuk anggota tim yang
berada di lokasi yang sama (TC2) yang berdampak pada persepsi kesuksesan di Scrum.
SE5 Di tim Scrum saya, acara-acara berikut disusun berdasarkan 26.177***
Ada temuan yang bertentangan mengenai variabel ini dalam literatur.
kerangka Scrum. Jawaban: sprint retrospektif.

SE6 Di tim Scrum saya, semua acara Scrum diadakan pada waktu 3.770^
dan tempat yang sama.
SE7 Semua acara Scrum di tim Scrum saya dibatasi waktunya. 0,520
Dingsøyr dan Lindsjørn [20] berpendapat bahwa lokasi bersama mendorong kerja tim
SE8 Acara scrum di tim Scrum saya menciptakan keteraturan, yang 2.314
yang efektif dan tim yang terdistribusi merupakan tantangan [29], sedangkan Misra dkk.
meminimalkan kebutuhan akan pertemuan di luar acara Scrum.
[47] tidak menemukan dukungan untuk distribusi tim memiliki dampak negatif pada
SE9 Di tim Scrum saya, ada kebutuhan untuk mengadakan pertemuan 0,241 kesuksesan. Temuan yang berlawanan ini mungkin terkait dengan desain penelitian dan
di luar acara Scrum.
faktor kontekstual yang berbeda. Temuan kami mendukung bahwa anggota tim dapat
SE10 Sprint kita tidak lagi satu bulan. 2.631
menikmati manfaat fleksibilitas karena bekerja jarak jauh dan tetap sukses di Scrum.
Catatan: *** ** * ^
p < 0,001, p < 0,01, p < 0,05, hal < 0,10 Namun, argumen ini seharusnya demikian

9
Machine Translated by Google
MD Kadenic dkk.
Hal ini terlihat dari krisis COVID-19 yang memaksa organisasi untuk bekerja jarak jauh,
dan hal ini bertepatan dengan waktu pengumpulan data.
5.3. Nilai-nilai scrum
Nilai merupakan variabel yang tidak berwujud dan sulit untuk dipengaruhi secara
langsung di luar tim itu sendiri. Namun hal ini sangat penting, karena keberhasilan
penerapan Scrum bergantung pada kemahiran anggota tim dalam menjalankan kelima
nilai tersebut [59]. Temuan kami mendukung hal ini, karena kami menetapkan bahwa
kemahiran dalam menjalankan lima nilai Scrum (SV1) mempunyai dampak signifikan
terhadap kesuksesan di Scrum. Kami juga menemukan bahwa lima nilai Scrum yang
memberikan arahan kepada tim dalam bekerja (SV2) mempunyai dampak yang signifikan
terhadap kesuksesan di Scrum. Selain itu, kami menemukan bahwa keterbukaan terhadap
pekerjaan dan tantangan (SV4) serta keberanian untuk melakukan hal yang benar dan
mengatasi masalah yang sulit (SV6) berdampak pada persepsi kesuksesan di Scrum.
Harapan bersama tentang perilaku dalam tim, komitmen terhadap tim [73], dan
keterbukaan serta komunikasi terbuka [20] didukung dalam literatur dan dapat dikaitkan
dengan gagasan nilai-nilai Scrum. Meskipun demikian, terdapat ruang untuk penelitian
yang secara eksplisit membahas perkembangan dan dampak nilai-nilai Scrum terhadap
kinerja kerja tim dan keberhasilan hasil proyek. Pada dasarnya, kita dapat memastikan
bahwa tim Scrum yang sukses adalah yang mahir dalam menjalankan lima nilai Scrum,
dan nilai-nilai ini memberikan arahan pada pekerjaan mereka, di mana keterbukaan dan
keberanian memainkan peran penting. Meskipun keberhasilan di Scrum dipengaruhi oleh
nilai-nilai Scrum yang melekat dalam tim, pengaruh nilai-nilai tersebut pada elemen lain
yang terkait dengan tim harus diperluas, seperti kemampuan nilai-nilai Scrum untuk
menumbuhkan subkultur berbeda dari tim tangkas [55].
5.4. Peran scrum
Scrum mencakup penjelasan rinci tentang tiga peran yang dapat diambil oleh
anggota tim. Namun, kami tidak menemukan korelasi yang signifikan antara penerapan
peran yang ketat seperti yang didefinisikan dalam panduan Scrum (SR1) [59] dan
kesuksesan di Scrum. Studi menunjukkan bahwa perusahaan dan tim mungkin tidak
menerapkan kerangka Scrum seperti yang diusulkan [17]. Lebih jauh lagi, tim
menyesuaikan penerapan Scrum mereka dalam kaitannya dengan peristiwa dan definisi
peran dengan justifikasi berbasis pragmatis dan kontekstual sesuai dengan persepsi tim
mengenai peningkatan efisiensi [17].
Hal ini mungkin menunjukkan pendekatan yang lebih pragmatis terhadap definisi peran
dalam survei kami. Namun demikian, kami menetapkan bahwa ketiga peran (SR2, SR7,
SR13), pemilik produk, master Scrum, dan pengembang, berkontribusi terhadap
keberhasilan penerapan kerangka Scrum. Kami bertujuan untuk mengeksplorasi
karakteristik masing-masing peran dan dampaknya terhadap kesuksesan di Scrum.
Bagian analisis ini mengungkapkan bahwa satu variabel yang relevan dengan setiap
peran mempunyai dampak signifikan terhadap kesuksesan di Scrum. Amanat pemilik
produk untuk membuat prioritas adalah hal yang penting (SR8), yang dapat dikaitkan
dengan akuntabilitas pengelolaan product backlog yang efektif [10]. Kurangnya
kemampuan untuk memprioritaskan tugas oleh pemilik produk merupakan tantangan bagi
kerja tim yang efektif (Gulliksen [33]). Kemampuan pengembang untuk menyesuaikan
rencana mereka setiap hari menuju tujuan sprint (SR3) adalah penting, sedangkan
kurangnya keterlibatan aktif pengembang dalam proses perencanaan menghambat kerja
tim yang efektif (Gulliksen [33]). Terakhir, kami menetapkan bahwa kemampuan Scrum
master untuk memastikan bahwa semua acara Scrum berlangsung (SR14) adalah hal
yang penting. Diebold dkk. [17] berpendapat bahwa perusahaan cenderung mengikuti ide
standar pemilik produk, sedangkan peran master Scrum dapat dibagi di antara beberapa
tim atau diambil oleh pengembang, menurunkan peran tersebut menjadi penyelenggara
acara. Berdasarkan hasil yang kami peroleh, kami tidak dapat secara pasti menyatakan
bahwa peran Scrum master hanya dianggap sebagai penyelenggara acara. Namun, kami
dapat mengatakan bahwa penting bagi para master Scrum untuk memastikan bahwa
acara-acara Scrum berlangsung untuk memastikan keberhasilan penerapan kerangka
Scrum. Variabel lainnya yang membahas karakteristik masing-masing peran tidak
mempunyai dampak signifikan pada hasil kami. Kurangnya hasil yang signifikan untuk
variabel-variabel lainnya dalam kategori peran Scrum merupakan hal yang menarik,
karena kami berharap dapat mengungkap pola kemampuan penting dari setiap peran.
Oleh karena itu, sekarang kami berasumsi
10
Teknologi Informasi dan Perangkat Lunak 153 (2023) 107079
bahwa survei kuantitatif skala besar mungkin bukan merupakan desain penelitian yang
tepat untuk menyelidiki tingkat rinci karakteristik peran.
Hal ini mungkin lebih baik dieksplorasi dan diekspos melalui desain penelitian kualitatif,
yang juga terlihat dalam literatur (Gulliksen [33,36,37,48, 50,68–70]). Kekuatan penelitian
kualitatif tersebut adalah kemampuannya mengungkap aspek efisiensi kerja tim terkait
dengan karakteristik peran.
5.5. Acara scrum
Scrum didasarkan pada sprint yang berisi peristiwa-peristiwa yang telah ditentukan
sebelumnya dan dibatasi waktu yang diikuti oleh tim Scrum. Mengikuti acara Scrum
seperti yang ditentukan dalam panduan Scrum (SE1) berdampak pada persepsi
kesuksesan di Scrum. Ini mencakup keempat acara: perencanaan sprint (SE2), Scrum
harian (SE3), tinjauan sprint (SE4), dan retrospektif sprint (SE5). Namun, penelitian
menemukan bahwa penggunaan peristiwa menyimpang dan khususnya retrospektif lebih
jarang digunakan [17]. Berdasarkan hasil yang kami peroleh, kami berpendapat bahwa
mengikuti acara Scrum, dan semuanya, mempunyai dampak terhadap kesuksesan di
Scrum. Namun, hal ini memicu diskusi dan aliran penelitian untuk menyesuaikan kerangka
kerja Scrum [27] dan model hybrid [15,80]. Ada beberapa tantangan terkait tailoring [29]
seperti kecepatan dan kinerja biaya [7], interpretasi metode agile [18,66], pola pikir dan
penyelarasan pada nilai-nilai agile [18], dan kurangnya pemahaman tentang prinsip-
prinsip agile [66] . Meskipun beberapa perusahaan berhasil mengimplementasikan versi
Scrum yang diadaptasi [67], ada juga yang menyimpang dari kerangka kerja tersebut
sedemikian rupa sehingga prinsip-prinsip inti dilanggar, sehingga menimbulkan anti-pola
[23]. Penting untuk meningkatkan kesadaran tentang keputusan untuk mengikuti kerangka
kerja yang ditentukan untuk memungkinkan manfaat penuh dari Scrum [59] atau
menerapkan pendekatan adaptif [27].
5.6. Implikasi dan interpretasi bagi praktisi
Penting untuk memanfaatkan temuan kami dan memberikan rekomendasi kepada
praktisi Scrum, termasuk organisasi dan tim Scrumnya. Oleh karena itu, kami memberikan
ringkasan eksekutif hasil kami dengan fokus pada parameter kerangka kerja yang
berdampak pada keberhasilan penerapan Scrum. Pada awalnya, penting untuk
digarisbawahi bahwa kedewasaan tim, yang diukur dari berapa lama tim telah berdiri,
mempunyai pengaruh yang signifikan terhadap kesuksesan di Scrum. Tim scrum yang
terdiri dari anggota tim yang dialokasikan sepenuhnya dengan keterampilan dan keahlian
yang diperlukan, kemungkinan besar akan berhasil di Scrum. Selain itu, tingkat turnover
yang rendah di antara anggota tim dan kemampuan untuk mengatur diri sendiri serta
mengambil keputusan secara internal berdampak pada keberhasilan penerapan Scrum.
Penting juga bagi anggota tim untuk menerima pelatihan yang tangkas. Organisasi dapat
mengontrol dan membuat keputusan yang relevan dengan alokasi anggota tim dan
memastikan bahwa orang-orang dengan keterampilan yang dibutuhkan dipekerjakan.
Oleh karena itu, organisasi mempunyai kemampuan untuk mempengaruhi perjalanan tim
Scrum menuju kesuksesan di Scrum dengan meminimalkan gangguan dan dengan
demikian menjamin stabilitas tim dalam hal alokasi penuh, keterampilan dan keahlian
yang diperlukan, tingkat turnover yang rendah, dan memungkinkan tim untuk mengelola
dan menghasilkan secara mandiri. keputusan secara internal. Waktu akan menguntungkan
tim dan meminimalkan gangguan dalam tim akan membuat mereka menjadi dewasa. Dan
tim yang matang mempunyai peluang lebih besar untuk sukses di Scrum. Terakhir,
menjadi tim Scrum yang terdistribusi tidak menjadi hambatan bagi keberhasilan penerapan
Scrum, yang sangat relevan untuk diskusi organisasi pasca-COVID-19. Tim Scrum yang
memiliki dan menjalankan nilai-nilai yang melekat pada Scrum kemungkinan besar akan
sukses di Scrum. Seperangkat nilai-nilai bersama berkembang seiring berjalannya waktu,
menekankan perlunya menghindari gangguan tim agar tim menjadi matang seiring
berjalannya waktu dan beradaptasi dengan nilai-nilai. Tidak ada satu pun peran Scrum
yang dapat dihilangkan, karena semuanya berkontribusi terhadap kesuksesan di Scrum.
Secara khusus, pemilik produk harus mempunyai mandat untuk membuat prioritas,
pengembang harus mampu menyesuaikan rencana mereka setiap hari ke arah tujuan
sprint, dan master Scrum harus memastikan bahwa semua acara Scrum berlangsung.
Selain itu, untuk menjadi sukses di Scrum, hal ini penting
Machine Translated by Google
MD Kadenic dkk.
untuk mengikuti urutan kejadian sebenarnya dan melaksanakan semua kejadian.
Oleh karena itu, tim harus menghindari penyesuaian kerangka Scrum agar sesuai dengan
kebutuhan mereka, yang juga merupakan rekomendasi yang jelas dalam panduan Scrum
[59]. Hal ini akan mengkompromikan esensi Scrum dan menjadikannya sesuatu yang
bukan Scrum, sehingga membatasi manfaatnya dan menjadikannya tidak berguna [59].
6. Keterbatasan
Fokus penelitian kami adalah untuk mengeksplorasi faktor-faktor yang mempengaruhi
keberhasilan penerapan kerangka Scrum. Kami tidak mengeksplorasi dampak kedewasaan
terhadap keberhasilan hasil proyek, seperti tiga kendala yang digabungkan dengan
kepuasan pemangku kepentingan [41,61,74], karena ruang lingkup penelitian kami
difokuskan pada keberhasilan dalam metode tangkas. Lebih jelasnya, fokusnya adalah
pada eksplorasi pengaruh berbagai parameter, termasuk kematangan, terhadap
kesuksesan metode agile yang paling banyak digunakan, yaitu Scrum. Oleh karena itu,
kami tidak dapat mengatakan apa-apa apakah kesuksesan pada metode agile tertentu,
Scrum, juga akan berdampak pada hasil proyek
kesuksesan.
Sebanyak 246 anggota tim Scrum mengakses survei kami. Kami hanya memasukkan
kuesioner yang telah diisi lengkap (N = 182) dalam analisis kami dan mengabaikan 64
kuesioner yang telah diisi sebagian. Ini memenuhi target awal kami, yaitu setidaknya 150
tanggapan. Meskipun demikian, kami tentu saja lebih memilih proporsi kuesioner yang
telah diisi lengkap dalam jumlah yang lebih besar, yang akan meningkatkan N analisis
kami. N yang lebih rendah (182) mungkin menjadi alasan mengapa kami tidak menemukan
dukungan untuk karakteristik peran spesifik yang berdampak pada kesuksesan di Scrum.
Survei ini didistribusikan ke dalam organisasi melalui titik kontak utama berdasarkan
jaringan kenalan dan LinkedIn, karena kami ingin memastikan representasi industri yang
luas. Namun, representasi lintas sektoral dapat menjadi bias, karena distribusi survei
dipengaruhi oleh upaya yang dilakukan oleh kontak-kontak utama untuk mendistribusikan
dan menciptakan kesadaran internal tentang survei dan menarik partisipasi sukarelawan
dari anggota tim Scrum. Kami berusaha menghindari hal ini dengan tetap berhubungan
dan mengirimkan dua email pengingat kepada narahubung selama periode pengumpulan
data.
6.1. Pekerjaan masa depan
Penelitian ini berfokus pada persepsi kesuksesan di Scrum.
Namun, akan menarik untuk menyelidiki apakah ada korelasi antara keberhasilan dalam
menerapkan metode agile seperti Scrum dan keberhasilan hasil proyek, yang sering
diukur berdasarkan tiga kendala dan kepuasan pemangku kepentingan. Selain itu,
menarik juga untuk menyelidiki hubungan antara kematangan dan keberhasilan hasil
proyek.
Dalam penelitian ini, terbukti bahwa nilai mempunyai dampak yang signifikan terhadap
persepsi kesuksesan di Scrum. Sejauh pengetahuan kami, hanya ada penelitian terbatas
yang mengeksplorasi nilai-nilai dalam tim Scrum, yang dapat mencakup kemunculan nilai-
nilai dan bagaimana nilai-nilai tersebut berkembang dan menjadi melekat dalam sebuah
tim.
Penelitian ini mencakup berbagai karakteristik yang relevan dengan setiap peran,
namun gagal menemukan banyak korelasi, yang mungkin disebabkan oleh desain
penelitian. Meskipun demikian, akan menarik untuk melakukan penelitian berskala besar
yang secara khusus berfokus pada karakteristik peran. Hal ini akan berkontribusi pada
kumpulan literatur tangkas yang berkaitan dengan peran tangkas. Meskipun pendekatan
penelitian kuantitatif murni, seperti yang kami ikuti dalam penelitian ini, memiliki nilai yang
besar, kami menyadari bahwa penyertaan langkah kualitatif lanjutan dapat memberikan
lebih banyak nuansa pada aspek-aspek yang belum terungkap sepenuhnya, seperti
karakteristik peran tim Scrum.
Studi ini berfokus secara eksklusif pada tiga peran dalam tim Scrum. Namun, sebuah
organisasi terdiri dari banyak peran lain di luar tim Scrum, yang dapat mempengaruhi tim
Scrum. Pada bagian 5.6 kami membahas kemampuan organisasi untuk mempengaruhi
tim Scrum melalui pengambilan keputusan yang relevan dengan variabel komposisi tim.
Secara klasik, keputusan-keputusan ini berada di tangan manajemen. Oleh karena itu,
pekerjaan di masa depan
11
Teknologi Informasi dan Perangkat Lunak 153 (2023) 107079
menawarkan peluang untuk mengeksplorasi pengaruh peran organisasi (seperti
manajemen) terhadap keberhasilan tim Scrum dalam menjalankan Scrum dan terlebih
lagi keberhasilan proyek tim-tim tersebut.
Dalam data demografi survei kami, kami melihat proporsi perempuan yang lebih
tinggi dalam peran master Scrum, yang juga terlihat dalam penelitian yang dilakukan oleh
Lindsjørn dkk. [44]. Ini adalah fenomena menarik yang patut diselidiki lebih lanjut. Survei
kami dilakukan di antara organisasi-organisasi yang berbasis di Denmark, dan survei
yang dilakukan oleh Lindsjørn dkk. [44] dilakukan di antara organisasi-organisasi
Norwegia, menimbulkan pertanyaan apakah hal ini terkait dengan budaya Skandinavia,
yang umumnya ditandai dengan rendahnya maskulinitas dan rendahnya jarak kekuasaan
menurut dimensi budaya Hofstede [38]. Meskipun demikian, peran perempuan dalam
organisasi yang agile perlu diselidiki lebih lanjut.
7. Kesimpulan
Pengembangan perangkat lunak tangkas masih mendapatkan momentum yang
signifikan, dan metode perangkat lunak tangkas diterapkan secara luas di seluruh industri
dan di seluruh penjuru organisasi, dengan Scrum menjadi metode yang dominan. Namun,
setelah melakukan tinjauan ekstensif terhadap studi kualitatif dan kuantitatif, sulit untuk
mencapai konsensus mengenai parameter mana yang mempengaruhi kinerja kerja tim
yang tangkas. Selain itu, belum ada penelitian yang meneliti secara langsung peran
kematangan tim dan komponen spesifik kerangka Scrum itu sendiri terhadap kesuksesan
di Scrum.
Oleh karena itu, kami menyelidiki secara empiris dampak kematangan tim beserta
komponen spesifik kerangka Scrum (komposisi tim, nilai-nilai Scrum, peran Scrum,
peristiwa Scrum) terhadap persepsi keberhasilan penerapan kerangka Scrum.
Sebanyak 182 anggota tim Scrum dari berbagai industri menjawab kuesioner kami
secara lengkap. Hasil yang diperoleh dengan menggunakan uji independensi chi-square
Pearson dan analisis regresi logistik menunjukkan bahwa waktu lebih menguntungkan
tim, karena tim yang matang mempunyai peluang lebih besar untuk sukses di Scrum. Di
antara variabel-variabel komposisi tim, kami menetapkan bahwa tim yang telah menerima
pelatihan Scrum, dialokasikan sepenuhnya, memiliki tingkat turnover yang rendah,
memiliki semua keterampilan dan keahlian yang dibutuhkan dalam tim, dan mampu
mengatur diri sendiri, merasa dirinya sukses dalam bekerja. banyak orang. Berada di
lokasi yang sama tidak memengaruhi persepsi kesuksesan. Tim yang mahir dalam
menghayati nilai-nilai Scrum sejauh nilai-nilai tersebut memberikan arahan pada pekerjaan
mereka kemungkinan besar akan menganggap diri mereka sukses di Scrum. Lebih
khusus lagi, kami menetapkan bahwa nilai-nilai yang terkait dengan keterbukaan dan
keberanian adalah hal yang penting. Ketiga peran Scrum berkontribusi pada persepsi
kesuksesan. Yang paling penting adalah mandat pemilik produk untuk membuat prioritas,
kemampuan pengembang untuk menyesuaikan rencana mereka setiap hari menuju
tujuan sprint, dan kemampuan Scrum master untuk memastikan bahwa semua peristiwa
terjadi. Terakhir, kami menyimpulkan bahwa mengikuti acara Scrum sesuai dengan
kerangka kerjanya berdampak pada kesuksesan di Scrum. Pekerjaan ini merupakan
kontribusi berharga bagi organisasi dan praktisi tangkas yang saat ini atau di masa depan
akan terlibat dalam implementasi dan penerapan pembangunan tangkas. Berdasarkan
temuan kami, organisasi mempunyai kemampuan untuk mempengaruhi perjalanan tim
Scrum menuju kesuksesan di Scrum dengan membuat keputusan yang mendukung
variabel komposisi tim utama dan memastikan stabilitas untuk memungkinkan pematangan
tim. Selain itu, temuan kami memberikan refleksi terhadap dinamika dan praktik internal
tim Scrum terkait dengan nilai-nilai tim, bagaimana anggota tim menjalankan peran, serta
penerapan dan urutan Scrum.
acara.
Pernyataan kontribusi kepenulisan CReditT
Maja Due Kadenic: Konseptualisasi, Metodologi, Investigasi, Penulisan – draf asli.
Konstantinos Koumaditis: Konseptualisasi, Metodologi, Investigasi, Penulisan – review
& penyuntingan. Louis Junker-Jensen: Metodologi, Validasi, Analisis formal, Penulisan
– review & penyuntingan.
Machine Translated by Google

MD Kadenic dkk. Teknologi Informasi dan Perangkat Lunak 153 (2023) 107079

Deklarasi kepentingan bersaing
Para penulis menyatakan bahwa mereka tidak mempunyai kepentingan
finansial atau hubungan pribadi yang saling bersaing yang dapat mempengaruhi
[21] T. Dingsøyr, S. Nerur, V. Balijepally, NB Moe, Satu dekade metodologi tangkas: menuju penjelasan
pengembangan perangkat lunak tangkas, J. Syst. perangkat lunak. 85 (6) (2012) 1213–1221, https://
doi.org/10.1016/j.jss.2012.02.033.
[22] T. Dybå, T. Dingsøyr, Studi empiris pengembangan perangkat lunak tangkas: tinjauan sistematis, Inf.
perangkat lunak. Teknologi. 50 (9) (2008) 833–859, https://doi.org/10.1016/j. infsof.2008.01.006.

pekerjaan yang dilaporkan dalam makalah ini.

[23] V.-P. Eloranta, K. Koskimies, T. Mikkonen, Menjelajahi ScrumBut - sebuah studi empiris
studi tentang anti-pola Scrum, Inf. perangkat lunak. Teknologi. 74 (2016) 194–203, https://doi. org/10.1016/
Ketersediaan Data j.infsof.2015.12.003.
[24] RM Fontana, IM Fontana, PA da Rosa Garbuio, S. Reinehr, A. Malucelli, Proses versus manusia:
bagaimana seharusnya kematangan pengembangan perangkat lunak tangkas didefinisikan? J.Sist.
Data yang digunakan bersifat rahasia.
perangkat lunak. 97 (2014) 140–155, https://doi.org/10.1016/j. jss.2014.07.030.

[25] RM Fontana, V. Meyer, S. Reinehr, A. Malucelli, Hasil progresif: a

kerangka kerja untuk pendewasaan dalam pengembangan perangkat lunak tangkas, J. Syst. perangkat
Bahan pelengkap lunak. 102 (2015) 88–108, https://doi.org/10.1016/j.jss.2014.12.032.
[26] A. Freire, M. Perkusich, R. Saraiva, H. Almeida, A. Perkusich, Pendekatan berbasis jaringan Bayesian
Materi pelengkap yang terkait dengan artikel ini dapat ditemukan di untuk menilai dan meningkatkan kualitas kerja tim dari tim tangkas, Inf.
perangkat lunak. Teknologi. 100 (2018) 119–132, https://doi.org/10.1016/j.
versi online, di doi:10.1016/j.infsof.2022.107079. infsof.2018.04.004.
[27] LA Garcia, E. OliveiraJr, M. Morandini, Menyesuaikan kerangka kerja Scrum untuk
Referensi pengembangan perangkat lunak: Pemetaan literatur dan dukungan berbasis fitur, Inf. perangkat lunak.
Teknologi. 146 (2022), https://doi.org/10.1016/j.infsof.2021.106814.
[28] SAK Ghayyur, S. Ahmed, M. Ali, A. Razzaq, N. Ahmed, A. Naseem, Tinjauan literatur sistematis tentang
[1] P. Abrahamsson, N. Oza, MT Siponen, Metode pengembangan perangkat lunak Agile: tinjauan komparatif,
faktor keberhasilan dan hambatan pengembangan perangkat lunak tangkas, Int.
T. Dingsøyr, T. Dybå, & NB Moe (Eds.). Pengembangan Perangkat Lunak Agile: Penelitian Saat Ini
J.Adv. Hitung. Sains. Aplikasi. 9 (3) (2018) 278–291.
dan Arah Masa Depan, Springer Berlin Heidelberg, 2010, hlm. 31–59, https://doi.org/
[29] P. Gregory, L. Barroca, H. Sharp, A. Deshpande, K. Taylor, Tantangan yang menantang: menangani
10.1007/978-3-642-12575-1_3.
kekhawatiran praktisi tangkas, Inf. perangkat lunak. Teknologi. 77 (2016) 92–104, https://doi.org/
[2] P. Abrahamsson, J. Warsta, MT Siponen, J. Ronkainen, Arahan baru pada metode tangkas: analisis
10.1016/j.infsof.2016.04.006.
komparatif, dalam: Konferensi Internasional ke-25 tentang Rekayasa Perangkat Lunak, 2003.
[30] L. Gren, A. Goldman, C. Jacobsson, Cara kerja tangkas: perspektif kematangan tim, J. Softw. 32 (6)
Prosiding, IEEE, 2003, hal. 244–254 .
(2019), https://doi.org/10.1002/smr.2244.
[3] NF Arifin, B. Purwandari, F. Setiadi, Evaluasi dan rekomendasi perbaikan implementasi scrum dengan
[31] L. Gren, R. Torkar, R. Feldt, Kematangan dan ketangkasan kelompok, apakah ada hubungannya? - studi
model maturitas scrum hybrid: studi kasus produk telekomunikasi baru, dalam: Konferensi Internasional
survei, di: Konferensi Euromicro ke-41 tahun 2015 tentang Rekayasa Perangkat Lunak dan Aplikasi
Informatika, Multimedia, Siber dan Sistem Informasi 2020 (ICIMCIS), IEEE, 2020, hlm.178–183.
Tingkat Lanjut, IEEE, 2015, hlm.
[32] L. Gren, R. Torkar, R. Feldt, Pengembangan kelompok dan kematangan kelompok ketika membangun tim
[4] PL Ayunda, EK Budiardjo, Evaluasi kematangan praktik scrum dalam pengembangan perangkat lunak
yang tangkas: Investigasi kualitatif dan kuantitatif di delapan perusahaan besar, J. Syst. perangkat lunak.
aplikasi komunikasi seluler, dalam: 2020 3rd International Conference on Computer and Informatics
124 (2017) 104–119, https://doi.org/10.1016/j.jss.2016.11.024.
Engineering (IC2IE), IEEE, 2020, pp.
[33] V. Gulliksen Stray, NB Moe, T Dingsøyr, Tantangan kerja tim: studi kasus ganda dari dua tim tangkas,
dalam: Konferensi internasional tentang pengembangan perangkat lunak tangkas, Springer,
[5] R. Baskerville, J. Pries-Heje, S. Madsen, Dari eksotik ke arus utama: pengembaraan 10 tahun dari
Berlin, Heidelberg, 2011, hlm. 146–161.
kecepatan internet hingga batasan yang mencakup scrum, T. Dingsøyr, T.
[34] V. Henriques, M. Tanner, Sebuah tinjauan literatur sistematis tentang model kematangan tangkas
Dybå, & NB Moe (Eds.). Pengembangan Perangkat Lunak Agile: Penelitian Saat Ini dan Arah Masa
penelitian, Interdisipliner. J.Inf. Tahu. Kelola. 12 (2017) 53.
Depan, Springer Berlin Heidelberg, 2010, hlm. 87–110, https://doi.org/ 10.1007/978-3-642-12575-1_5.
[35] J. Highsmith, A. Cockburn, Pengembangan perangkat lunak Agile: bisnis
inovasi, Komputer 34 (9) (2001) 120–127, https://doi.org/10.1109/2.947100.
[6] K. Beck, M. Beedle, A. van Bennekum, A. Cockburn, W. Cunningham, D. Tomas,
[36] R. Hoda, J. Noble, S. Marshall, Mengorganisir tim yang mengatur dirinya sendiri, dalam: Konferensi
Manifesto Agile (2001). https://agilemanifesto.org/.
internasional ke-32 ACM/ IEEE 2010 tentang rekayasa perangkat lunak 1, IEEE, 2010, hlm. 285–
[7] M. Bianchi, G. Marzi, M. Guerini, Agile, Stage-Gate dan kombinasinya:
294.
mengeksplorasi bagaimana kaitannya dengan kinerja dalam pengembangan perangkat lunak, J. Bus.
[37] R. Hoda, J. Noble, S. Marshall, Peran yang mengatur diri sendiri dalam tim pengembangan perangkat lunak
Res. 110 (2020) 538–553, https://doi.org/10.1016/j.jbusres.2018.05.003.
tangkas, IEEE Trans. Perangkat Lunak Bahasa Inggris. 39 (3) (2013) 422–444, https://doi.org/
[8] B. Boehm, Bersiaplah untuk metode tangkas, dengan hati-hati, Komputer 35 (1) (2002) 64–69.
10.1109/tse.2012.30.
[9] RC Lee, Faktor keberhasilan menjalankan scrum: perspektif kualitatif, J. Softw.
[38] G. Hofstede, Dimensionalisasi budaya: Model Hofstede dalam konteks, Online
bahasa Inggris Aplikasi. 05 (06) (2012) 367–374, https://doi.org/10.4236/jsea.2012.56043.
Membaca. Psikologi. Kebudayaan 2 (1) (2011) 1014, 2307-0919.
[10] HF Cervone, Memahami metode manajemen proyek tangkas menggunakan Scrum, OCLC Syst. Melayani.
[39] N. Holtzhausen, JJ de Klerk, Kepemimpinan pelayan dan tim Scrum
27 (1) (2011) 18–22, https://doi.org/10.1108/ 10650751111106528.
efektivitas, Kepemimpinan Org. Dev. J.39 (7) (2018) 873–882, https://doi.org/ 10.1108/
lodj-05-2018-0193.
[11] LF Chagas, DD de Carvalho, AM Lima, CAL Reis, Tinjauan literatur sistematis tentang karakteristik
[40] E. Hossain, MA Babar, H. Paik, Menggunakan scrum dalam pengembangan perangkat lunak global:
manajemen proyek tangkas dalam konteks model kematangan, dalam: Konferensi Internasional
tinjauan literatur sistematis, dalam: Konferensi Internasional IEEE Keempat tentang Rekayasa
tentang Peningkatan Proses Perangkat Lunak dan Penentuan Kapabilitas, Springer, Cham, 2014 ,
Perangkat Lunak Global tahun 2009, IEEE, 2009, hlm. 175–184.
hal.177–189.
[41] G. Lee, W. Xia, Menuju tangkas: analisis terpadu data lapangan kuantitatif dan kualitatif tentang ketangkasan
[12] T.Chow, D.-B. Cao, Sebuah studi survei faktor penentu keberhasilan dalam proyek perangkat lunak
pengembangan perangkat lunak, MIS Q. 34 (1) (2010) 87–114 , https://doi.org/ 10.2307/20721416.
tangkas, J. Syst. perangkat lunak. 81 (6) (2008) 961–971, https://doi.org/10.1016/j. jss.2007.08.020.

[42] RC Lee, Faktor keberhasilan menjalankan scrum: perspektif kualitatif, J. Softw.

[13] D. Cohen, M. Lindvall, P. Costa, Pengantar metode tangkas, Adv. Hitung. 62
bahasa Inggris Aplikasi. (2012), https://doi.org/10.4236/jsea.2012.56043. Vol.05No.06, 9, Pasal
(03) (2004) 1–66.
19832.
[14] K. Conboy, B. Fitzgerald, Menuju kerangka konseptual metode tangkas: studi tentang ketangkasan dalam ¨
[43] M. Leppanen, Analisis komparatif model kematangan tangkas. Pengembangan Sistem Informasi,
berbagai disiplin ilmu, dalam: Prosiding lokakarya ACM 2004 tentang penelitian rekayasa perangkat
Springer, 2013, hlm.329–343.
lunak Interdisipliner, Newport Beach, CA, AS, 2004, hal.37–44, https://doi.org/10.1145/1029997.1030005.
[44] Y. Lindsjørn, DIK Sjøberg, T. Dingsøyr, GR Bergersen, T. Dybå, Kualitas kerja tim dan keberhasilan
proyek dalam pengembangan perangkat lunak: Survei tim pengembangan tangkas, J. Syst.
[15] EC Conforto, DC Amaral, Manajemen proyek tangkas dan model gerbang panggung—kerangka kerja
perangkat lunak. 122 (2016) 274–286, https://doi.org/10.1016/j.jss.2016.09.028 .
hibrid untuk perusahaan berbasis teknologi, J. Eng. Teknologi. Mengelola. 40 (2016) 1–14, https://
doi.org/10.1016/j.jengtecman.2016.02.003.
[45] M. Laanti, J. Simila, ¨ P. Abrahamsson, Definisi pengembangan dan kelincahan perangkat lunak tangkas,
[16] M. Coram, S. Bohner, Dampak metode tangkas pada proyek perangkat lunak
dalam: Konferensi Eropa tentang Peningkatan Proses Perangkat Lunak, Springer, Berlin, Heidelberg,
manajemen, dalam: Konferensi dan Lokakarya Internasional IEEE ke-12 tentang Rekayasa Sistem
2013, hlm. 247–258.
Berbasis Komputer (ECBS'05), IEEE, 2005, hlm. 363–370.
[46] ML McHugh, Uji kemandirian chi-kuadrat, Biochemia Medica 23 (2) (2013) 143–149, https://doi.org/
[17] P.Diebold, J.-P. Ostberg, S. Wagner, U. Zendler, Apa perbedaan praktisi dalam menggunakan scrum?,
10.11613/bm.2013.018.
dalam: Konferensi Internasional tentang Pengembangan Perangkat Lunak Agile Springer, Cham,
[47] SC Misra, V. Kumar, U. Kumar, Mengidentifikasi beberapa faktor keberhasilan penting dalam mengadopsi
2015, hlm. 40–51.
praktik pengembangan perangkat lunak tangkas, J. Syst. perangkat lunak. 82 (11) (2009) 1869–
[18] K. Dikert, M. Paasivaara, C. Lassenius, Tantangan dan faktor keberhasilan untuk transformasi tangkas
1890, https://doi.org/10.1016/j.jss.2009.05.052.
skala besar: tinjauan literatur sistematis, J. Syst. perangkat lunak. 119 (2016) 87–108, https://doi.org/
[48] NB Moe, Tantangan utama dalam meningkatkan kerja tim yang tangkas, dalam: Internasional
10.1016/j.jss.2016.06.013.
Konferensi Pengembangan Perangkat Lunak tangkas, Springer, Berlin, Heidelberg, 2013, hlm.76–90.
[19] T. Dingsøyr, T. Dybå, NB Moe, Pengembangan Perangkat Lunak Agile: Penelitian Saat Ini dan
Arah Masa Depan, Springer, Berlin/Heidelberg, 2010.
[49] NB Moe, T. Dingsøyr, Scrum dan efektivitas tim: teori dan praktik, dalam:
[20] T. Dingsøyr, Y. Lindsjørn, Kinerja tim dalam tim pengembangan tangkas: temuan dari 18 kelompok fokus,
Konferensi internasional tentang proses tangkas dan pemrograman ekstrem dalam rekayasa perangkat
dalam: Konferensi Internasional tentang Pengembangan Perangkat Lunak Agile, Springer, Berlin,
lunak, Springer, Berlin, Heidelberg, 2008, hlm. 11–20.
Heidelberg, 2013, hlm. 46–60.

12
Machine Translated by Google
MD Kadenic dkk.
[50] NB Moe, T. Dingsøyr, T. Dybå, Memahami tim yang mengatur dirinya sendiri dalam pengembangan
perangkat lunak yang tangkas, dalam: konferensi Australia ke-19 tentang rekayasa perangkat
lunak (aswec 2008), IEEE, 2008, hlm. 76–85.
[51] NB Moe, T. Dingsøyr, T. Dybå, Model kerja tim untuk memahami tangkas
tim: studi kasus proyek Scrum, Inf. perangkat lunak. Teknologi. 52 (5) (2010) 480–491, https://doi.org/
10.1016/j.infsof.2009.11.004.
[52] NB Moe, T. Dingsøyr, EA Røyrvik, Menguji kerja tim yang tangkas – sebuah
instrumen awal untuk menilai secara empiris dan meningkatkan pengembangan perangkat lunak
tangkas, dalam: Konferensi Internasional tentang Proses Agile dan Pemrograman Ekstrim
dalam Rekayasa Perangkat Lunak, Springer, Berlin, Heidelberg, 2009, hlm. 114–123.
[53] J. Packlick, Kematangan tangkas memetakan pendekatan berorientasi tujuan untuk perbaikan tangkas,
dalam: Agile 2007 (AGILE 2007), IEEE, 2007, hlm.266–271.
[54] C. Patel, M. Ramachandran, Agile maturity model (AMM): proses perangkat lunak
kerangka perbaikan untuk praktik pengembangan perangkat lunak tangkas, Int. J. Lunakw.
Eng., IJSE 2 (1) (2009) 3–28.
[55] AS Patrucco, F. Canterino, I. Minelgaite, Bagaimana metodologi scrum mempengaruhi nilai-nilai budaya tim?
Sebuah studi kasus ganda tentang tim tangkas di industri Nonperangkat lunak, IEEE Trans. bahasa Inggris
Mengelola. (2022) 1–11, https://doi.org/10.1109/TEM.2022.3146717 .
[56] A. Qumer, B. Henderson-Sellers, Kerangka kerja untuk mendukung evaluasi, adopsi dan peningkatan
metode tangkas dalam praktiknya, J. Syst. perangkat lunak. 81 (11) (2008) 1899–1919, https://
doi.org/10.1016/j.jss.2007.12.806.
[57] MA Ringstad, T. Dingsøyr, N. Brede Moe, Peningkatan proses tangkas: diagnosis dan perencanaan
untuk meningkatkan kerja tim, dalam: Konferensi Eropa tentang Peningkatan Proses Perangkat
Lunak, Springer, Berlin, Heidelberg, 2011, hlm. 167–178.
[58] K. Schwaber, Manajemen Proyek Agile dengan Scrum, Microsoft press, 2004.
[59] Schwaber, K., & Sutherland, J. (2020). Panduan Scrum. https://www.scrum.org/.
[60] T. Schweigert, R. Nevalainen, D. Vohwinkel, M. Korsaa, M. Biro, Kematangan tangkas
model: oxymoron atau tingkat pemahaman berikutnya, dalam: Konferensi Internasional tentang
Peningkatan Proses Perangkat Lunak dan Penentuan Kemampuan, Springer, Berlin, Heidelberg,
2012, hlm. 289–294.
[61] P. Serrador, JK Pinto, Apakah Agile berfungsi? Analisis kuantitatif keberhasilan proyek tangkas, Int.
J. Pengelolaan Proyek. 33 (5) (2015) 1040–1051, https://doi.org/ 10.1016/
j.ijproman.2015.01.006.
[62] J. Setiyawan, F. Gunawan, T. Raharjo, B. Hardian, Penerapan model kematangan Scrum: studi kasus
di perusahaan telekomunikasi, J. Phys. Konf. Ser. 1566 (1)
(2020), 012050. Penerbitan IOP.
[63] H. Sharp, H. Robinson, Tiga 'C praktik tangkas: kolaborasi, Koordinasi dan komunikasi, T. Dingsøyr,
T. Dybå, & NB Moe (Eds.). Pengembangan Perangkat Lunak Agile: Penelitian Saat Ini dan Arah
Masa Depan, Springer Berlin Heidelberg, 2010, hlm. 61–85, https://doi.org/10.1007/978-3-642-12575-1_4.
[64] A. Sidky, J. Arthur, S. Bohner, Pendekatan disiplin untuk mengadopsi praktik tangkas: kerangka adopsi
tangkas, Innovat. sistem. perangkat lunak. bahasa Inggris 3 (3) (2007) 203–216, https://doi.org/
10.1007/s11334-007-0026-z.
13
Teknologi Informasi dan Perangkat Lunak 153 (2023) 107079
[65] KMBd Silva, SCd Santos, Faktor penting dalam proyek perangkat lunak tangkas menurut perspektif
manusia, proses dan teknologi, dalam: Lokakarya Brasil ke-6 tentang Metode Agile (WBMA) ke-6
tahun 2015, IEEE, 2015, hlm.
[66] J. Sithambaram, MHNBM Nasir, R. Ahmad, Masalah dan tantangan yang berdampak pada keberhasilan
pengelolaan proyek agile-hybrid: pendekatan teori dasar, Int.
J. Pengelolaan Proyek. 39 (5) (2021) 474–495, https://doi.org/10.1016/j.
ijproman.2021.03.002.
[67] AF Sommer, C. Hedegaard, I. Dukovska-Popovska, K. Steger-Jensen, Peningkatan kinerja
pengembangan produk melalui hibrida agile/stage-gate: proses stage-gate generasi berikutnya?
Res.-Teknol. Kelola. 58 (1) (2015) 34–45, https://doi.org/10.5437/08956308X5801236 .
[68] SV Spiegler, D. Graziotin, C. Heinecke, S. Wagner, Eksplorasi kuantitatif teori 9 faktor: distribusi peran
kepemimpinan antara scrum master dan tim tangkas, dalam: Konferensi Internasional tentang
Pengembangan Perangkat Lunak Agile, Springer, Cham, 2020, hlm.162–177.
[69] SV Spiegler, C. Heinecke, S. Wagner, Kesenjangan kepemimpinan dalam tim tangkas: bagaimana
tim dan master scrum menjadi matang, Proses Agile. perangkat lunak. bahasa Inggris Program
Ekstrim. (2019) 37–52, https://doi.org/10.1007/978-3-030-19034-7_3.
[70] SV Spiegler, C. Heinecke, S. Wagner, Sebuah studi empiris tentang perubahan kepemimpinan dalam tim tangkas,
Empiric. perangkat lunak. bahasa Inggris 26 (3) (2021), https://doi.org/10.1007/s10664-021-09949-5 .
[71] A. Srivastava, S. Bhardwaj, S. Saraswat, model SCRUM untuk metodologi tangkas, dalam: Konferensi
Internasional 2017 tentang Komputasi, Komunikasi dan Otomasi (ICCCA), IEEE, 2017, hlm. 864–
869.
[72] A. Srivastava, D. Mehrotra, PK Kapur, AG Aggarwal, Evaluasi analitis
faktor keberhasilan tangkas yang mempengaruhi kualitas dalam industri perangkat lunak, Int. J.Sist. Jaminan.
bahasa Inggris Kelola. 11 (S2) (2020) 247–257, https://doi.org/10.1007/s13198-020- 00966-z.
[73] V. Stray, TE Fægri, NB Moe, Menjelajahi norma dalam tim perangkat lunak tangkas, dalam:
Konferensi Internasional tentang Peningkatan Proses Perangkat Lunak yang Berfokus pada
Produk, Cham, Springer, 2016, hlm. 458–467.
[74] C. Tam, EJdC Moura, T. Oliveira, J. Varaj˜ ao, Faktor-faktor yang mempengaruhi keberhasilan proyek
pengembangan perangkat lunak tangkas yang sedang berlangsung, Int. J. Pengelolaan Proyek.
38 (3) (2020) 165–176, https://doi.org/10.1016/j.ijproman.2020.02.001.
[75] Versi Satu. (2020). Laporan Keadaan Agile Tahunan ke-14. https://www.qagile.pl/wp-content/uploads/
2020/06/14th-annual-state-of-agile-report.pdf .
[76] Versi Satu. (2021). Laporan keadaan tangkas tahunan ke-15. https://digital.ai/resource-c enter/analyst-
reports/state-of-agile-report#ufh-c-473508-state-of-agile-report.
[77] C. Verwijs, D. Russo, Teori efektivitas tim scrum, arXiv (2021), https://doi.org/10.48550/
ARXIV.2105.12439 .
[78] SA Wheelan, B. Davidson, F. Tilin, Pengembangan Kelompok Lintas Waktu: Realitas atau
Ilusi?, 34, Penelitian kelompok kecil, 2003, hlm.223–245.
[79] A. Yin, S. Figueiredo, MM da Silva, Model kematangan Scrum, dalam: Proceedings of the
ICSEA, 2011, hal.20–29.
[80] FP Zasa, A. Patrucco, E. Pellizzoni, Mengelola organisasi hibrid: bagaimana manajemen proyek
tangkas dan tradisional dapat hidup berdampingan? Res.-Teknol. Kelola. 64 (1) (2021) 54–63,
https://doi.org/10.1080/08956308.2021.1843331.