PAPER

BALANCED SCORECARD
Disusun Untuk Memenuhi Tugas Mata Kuliah Akuntansi Manajemen

Dosen Pengampu:
Ni Putu Dessy Eka Aryani, S.E., M.Ak

Disusun Oleh:
1. Firda Septina Putri (NIM: 2262206008)
2. Ni Putu Vina Anggreni (NIM: 2262206010)

PROGRAM STUDI S1 AKUNTANSI

FAKULTAS BISNIS DAN PARIWISATA
UNIVERSITAS TRIATMA MULYA
2024
 BAB I PENDAHULUAN

I.1 Latar Belakang

Pentingnya pengukuran kinerja organisasi tidak bisa diragukan lagi.
Tanpa sistem pengukuran yang baik, sebuah perusahaan akan seperti pesawat
terbang tanpa kompas atau pembalap F1 yang mengemudi dengan mata
tertutup. Tujuan utama dari pengukuran kinerja bukan hanya untuk
memahami kinerja bisnis, tetapi juga untuk meningkatkannya. Hal ini
bertujuan agar perusahaan dapat lebih baik melayani pelanggan, karyawan,
pemilik, dan stakeholder. Pengukuran kinerja yang efektif memberikan
informasi tentang kinerja bisnis secara menyeluruh.
Selama ini, pengukuran kinerja cenderung hanya berfokus pada aspek
keuangan. Namun, pendekatan ini bisa menyesatkan karena fokus pada
keuntungan finansial saja dapat mengabaikan aspek-aspek penting lainnya
seperti kepuasan pelanggan dan produktivitas karyawan. Oleh karena itu,
model Balanced Scorecard (BSC) dikembangkan untuk mengatasi kelemahan
tersebut.
Balanced Scorecard adalah model pengukuran kinerja yang
melibatkan aspek keuangan dan non-keuangan seperti kepuasan pelanggan
dan produktivitas karyawan. Dengan menggunakan Balanced Scorecard,
perusahaan dapat secara jelas mengkomunikasikan strategi mereka kepada
semua pihak terkait. Dengan memahami Balanced Scorecard sebagai "rapor
kinerja yang seimbang," perusahaan dapat merumuskan strategi yang lebih
baik untuk mencapai tujuan mereka.
Penerapan konsep Balanced Scorecard memiliki dampak besar pada
pencapaian tujuan perusahaan. Dengan menghasilkan perbaikan dan
perubahan strategis, Balanced Scorecard membantu perusahaan dalam
mengelola unit usaha mereka dengan lebih efektif untuk mencapai kinerja
yang diinginkan.

2
I.2 Rumusan Masalah
1. Bagaimana pengukuran kinerja dapat dilakukan secara efektif dan
menyeluruh dalam suatu organisasi?
2. Apa yang dimaksud dengan Balance Scorecard dan bagaimana konsep
ini dapat diterapkan dalam pengukuran kinerja suatu organisasi?
3. Bagaimana metode Balance Scorecard dapat diterapkan dalam
pengukuran kinerja suatu organisasi?
4. Bagaimana proses penyusunan dan implementasi Balance Scorecard
dilakukan dalam suatu organisasi?
5. Bagaimana penerapan Balance Scorecard dilakukan dalam organisasi
sektor publik dan apa dampaknya terhadap kinerja organisasi tersebut?
6. Bagaimana perbandingan antara penggunaan Balance Scorecard dalam
sektor swasta dan sektor publik, termasuk kelebihan dan kekurangannya?
7. Bagaimana strategi organisasi dapat dipetakan dan diintegrasikan ke
dalam Balance Scorecard untuk mencapai tujuan dan visi perusahaan?

I.3 Tujuan
1. Menjelaskan metode pengukuran kinerja yang dapat memberikan
gambaran yang akurat tentang kinerja suatu organisasi serta membantu
dalam pengambilan keputusan strategis.
2. Memaparkan konsep dan prinsip dasar dari Balance Scorecard serta
mengetahui manfaatnya dalam mengukur kinerja organisasi secara
seimbang dari berbagai perspektif.
3. Menjelaskan langkah-langkah dan teknik penerapan Balance Scorecard
dalam konteks pengukuran kinerja organisasi.
4. Mengidentifikasi proses secara terperinci dari pembuatan dan
pelaksanaan Balance Scorecard, termasuk tahapan-tahapan yang terlibat
dan peran masing-masing pihak.
5. Memaparkan bagaimana Balance Scorecard dapat diadaptasi dan
diterapkan dalam konteks sektor publik serta manfaat yang diperoleh dari
penerapannya.

3
6. Membandingkan pengalaman penggunaan Balance Scorecard antara
sektor swasta dan publik untuk memahami perbedaan, tantangan, serta
pelajaran yang dapat dipetik dari masing-masing sektor.
7. Menjelaskan proses pemaparan dan integrasi strategi organisasi ke dalam
Balance Scorecard sebagai landasan untuk pengukuran kinerja yang
terpadu dan berkelanjutan.

4
 BAB II PEMBAHASAN

II.1 Pengukuran Kinerja

Pengukuran kinerja adalah proses penilaian periodik untuk
mengevaluasi efektivitas operasional organisasi, bagian organisasi, dan
karyawan berdasarkan sasaran, standar, dan kriteria yang telah ditetapkan
sebelumnya. Hal ini penting karena dapat menjadi dasar untuk merancang
sistem penghargaan yang mendorong karyawan untuk mencapai kinerja yang
diinginkan oleh organisasi.
Tujuan dari sistem pengukuran kinerja, menurut Robert & Anthony,
adalah untuk membantu dalam menetapkan strategi. Terdapat empat konsep
dasar dalam penerapan sistem pengukuran kinerja:
1. Penetapan strategi: Penting untuk secara eksplisit menetapkan tujuan
dan target organisasi secara jelas. Strategi harus diatur untuk organisasi
secara keseluruhan, kemudian dikembangkan ke level fungsional di
bawahnya.
2. Penetapan pengukuran strategi: Pengukuran strategi diperlukan untuk
mengkomunikasikan strategi ke seluruh anggota organisasi. Fokus pada
beberapa pengukuran kritis membantu mencegah kelebihan pengukuran
yang tidak perlu.
3. Integrasi pengukuran ke dalam sistem manajemen: Pengukuran harus
menjadi bagian formal dan informal dari organisasi, serta mencerminkan
budaya dan sumber daya manusia perusahaan.
4. Evaluasi hasil pengukuran secara berkesinambungan: Manajemen
perlu secara rutin mengevaluasi validitas pengukuran kinerja organisasi
seiring waktu.
Pengukuran kinerja membantu manajer dalam memonitor
implementasi strategi bisnis dengan membandingkan hasil aktual dengan
sasaran dan tujuan strategis. Sistem pengukuran kinerja melibatkan
penempatan sasaran dan tujuan secara sistematis, serta pelaporan periodik
yang mengidentifikasi pencapaian atas sasaran dan tujuan tersebut.

5
 Namun, ada kelemahan dalam pengukuran kinerja yang
menitikberatkan pada kinerja keuangan, seperti yang disampaikan oleh
Robert S. Kaplan dan David P. Norton. Ini termasuk ketidakmampuan untuk
mengukur kinerja aset yang tidak terlihat (intangible assets) dan sumber daya
manusia perusahaan. Selain itu, kinerja keuangan hanya memberikan
gambaran terbatas tentang masa lalu perusahaan dan tidak selalu memberikan
panduan yang jelas untuk meningkatkan kinerja di masa depan.

II.2 Pengertian Balanced Scorecard

Balanced Scorecard (BSC) dikenal sebagai sebuah sistem manajemen
strategis yang sering juga disebut sebagai "Strategic-based responsibility
accounting system." Konsep ini mendasarkan diri pada ide bahwa misi dan
strategi suatu organisasi harus dijabarkan menjadi tujuan operasional yang
konkret, serta indikator kinerja yang dapat diukur. Istilah "Balanced
Scorecard" sendiri terdiri dari dua kata, yaitu "balanced" dan "scorecard."
"Scorecard" mengacu pada penggunaan kartu skor atau alat untuk
merencanakan pencapaian tujuan di masa depan. Sedangkan, "balanced"
menunjukkan pentingnya pengukuran kinerja secara seimbang dari berbagai
perspektif, seperti keuangan dan non-keuangan, jangka pendek dan jangka
panjang, serta internal dan eksternal.
BSC digunakan untuk menggambarkan visi dan strategi perusahaan ke
dalam tujuan operasional yang terukur, serta sebagai tolak ukur kinerja.
Tujuan dan tolak ukur tersebut dikembangkan dalam empat perspektif utama,
yaitu: perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses usaha, dan
perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Perspektif keuangan menyoroti
aspek finansial organisasi, seperti profitabilitas dan pertumbuhan pendapatan.
Perspektif pelanggan menekankan kepuasan dan loyalitas pelanggan.
Perspektif proses usaha mencakup efisiensi dan efektivitas proses internal
organisasi. Sementara perspektif pembelajaran dan pertumbuhan fokus pada
kemampuan organisasi untuk belajar, beradaptasi, dan berinovasi.
Dengan menggunakan Balanced Scorecard, organisasi dapat
mengukur kinerja mereka secara komprehensif dari berbagai sudut pandang

6
yang relevan. Ini membantu mereka untuk lebih memahami dampak
keputusan dan tindakan mereka terhadap pencapaian tujuan jangka pendek
dan jangka panjang, serta memungkinkan mereka untuk mengidentifikasi
area-area yang perlu perbaikan atau peningkatan. Dengan demikian, BSC
bukan hanya sekadar alat pengukuran kinerja, tetapi juga merupakan
kerangka kerja strategis yang kuat untuk membimbing pengambilan
keputusan dan meningkatkan kinerja organisasi secara keseluruhan.
A. Manfaat BSC
Manfaat BSC menurut Kaplan dan Norton mencakup:
1. Integrasi strategi dan visi perusahaan untuk mencapai tujuan jangka
pendek dan panjang.
2. Penilaian bisnis dari sudut pandang keuangan dan non-keuangan,
seperti pelanggan, proses bisnis internal, dan pembelajaran dan
pertumbuhan.
3. Evaluasi investasi dalam pengembangan sumber daya manusia,
sistem, dan prosedur untuk meningkatkan kinerja masa depan
perusahaan.
B. Kriteria BSC
1. Definisi tujuan strategi jangka panjang dari masing-masing
perspektif, serta mekanisme untuk mencapai tujuan tersebut.
2. Setiap ukuran kinerja memiliki hubungan sebab-akibat yang jelas.
3. Keterkaitan dengan keuangan, artinya upaya perbaikan seperti
peningkatan kualitas, kepuasan pelanggan, atau inovasi harus
berdampak pada pendapatan perusahaan.
C. Langkah-langkah BSC
1. Mentranslasikan visi, misi, dan strategi perusahaan menjadi tujuan
dan sasaran kinerja.
2. Komunikasi dan pengaitan tujuan dan ukuran strategis BSC kepada
seluruh karyawan untuk mencapai keinginan pemangku kepentingan.
3. Perencanaan, penetapan sasaran, dan penyelarasan inisiatif bisnis
dengan BSC.

7
 4. Meningkatkan umpan balik dan pembelajaran strategis melalui
pemantauan kinerja jangka pendek dan pengambilan tindakan yang
sesuai.

II.3 Metode Balanced Scorecard (BSC)

Balanced Scorecard (BSC) merupakan pendekatan baru terhadap
manajemen, yang dikembangkan pada tahun 1990-an oleh Robert Kaplan
(Harvard Business School) dan David Norton (Renaissance Solution, Inc).
BSC menyarankan bahwa suatu kinerja organisasi harus dilihat dari empat
perspektif yaitu :
1. Perspektif Finansial
Perspektif ini melihat kinerja dari sudut pandang profitabilitas
ketercapaian target keuangan, sehingga didasarkan atas sales growth,
return on investment, operating income, dan cash flow.
2. Perspektif Pelanggan
Perspektif pelanggan meliputi faktor-faktor seperti customer
satisfaction, customer retention, customer profitability, dan market
share.
3. Perspektif Proses Internal
Perspektif ini mengidentifikasi faktor kritis dalam proses internal
organisasi dengan berfokus pada pengembangan proses baru yang
menjadi kebutuhan pelanggan.
4. Perspektif Inovasi dan Pembelajaran
Perspektif ini mengukur faktor-faktor yang berhubungan dengan
teknologi, pengembangan pegawai, sistem dan prosedur, dan faktor lain
yang perlu diperbaharui.

II.4 Proses Balanced Scorecard (BCS)

Proses dalam implementasi Balanced Scorecard dapat diuraikan
sebagai berikut :
1. Mendefinisikan Tujuan, Sasaran, Strategi, Dan Program Organisasi

8
 Kriteria ini adalah indikator pencapaian tujuan, sasaran, strategi,
dan program. Dengan demikian langkah pertama pengukuran kinerja
dengan Balanced Scorecard adalah pendefinisian tujuan, sasaran,
strategi, dan program sesuai dengan kriteria yang jelas sebagai dasar
menentukan indikator pengukuran.
2. Merumuskan Framework Pengukuran
Tahap ini merumuskan area pengukuran kinerja secara bertingkat
dengan berpedoman pada struktur yang ada agar dapat diarahkan pada
pencapaian tujuan.
3. Mengintegrasikan Pengukuran ke Dalam Sistem Manajemen
Sistem pengukuran kinerja yang telah dirumuskan merupakan sub
sistem manajemen organisasi. Oleh karena itu, sistem pengukuran kinerja
harus diitegrasikan ke dalam sistem manajemen baik formal maupun non
formal organisasi. Sistem pengukuran kinerja merupakan bagian dari
perencanaan, pengorganisasian, pengkoordinasian, motivasi dan
pengendalian.
4. Monitoring Sistem Pengukuran Kinerja
Implementasi sistem pengukuran kinerja harus selalu dimonitor
karena organisasi selalu menghadapi lingkungan yang dinamis. Kondisi
pada saat sistem dirancang sangat mungkin tidak relevan lagi akibat
perubahan lingkungan. Oleh karena itu, perlu dilakukan monitoring
terhadap ukuran yang telah ditetapkan dan hasilnya secara terus menerus
secara konsisten, dan mengevaluasinya untuk memperbaiki sistem
pengukuran pada periode berikutnya.

II.5 Penerapan Balanced Scorecard Pada Organisasi Sektor Publik

Balanced Scorecard merupakan sistem pengukuran kinerja yang
mencoba untuk mengubah misi dan strategi organisasi menjadi tujuan dan
ukuran-ukuran yang lebih berwujud. Ukuran finansial dan non finansial yang
dirumuskan dalam perspektif BSC adalah derivasi (penurunan) dari visi dan
strategi organisasi.

9
 Tujuan utama pengukuran kinerja organisasi penyedia layanan publik
adalah untuk mengevaluasi keefektivan layanan jasa yang diberikan kepada
masyarakat. Oleh karena itu, kepuasan pelanggan menjadi lebih penting
daripada sekedar keuntungan. Trend pengukuran kinerja organisasi layanan
publik saat ini adalah pengukuran kinerja berbasis outcome daripada sekedar
ukuran-ukuran proses. Artinya, kinerja organisasi publik ini sebenarnya
bukan terletak pada proses mengolah input menjadi output, tetapi justru
penilaian terhadap seberapa bermanfaat dan sesuai output tersebut memenuhi
harapan dan kebutuhan masyarakat. Bahkan, proses audit konvensional yang
semula berfokus pada ukuran proses mulai bergeser ke arah pengukuran
outcome.
Outcome merupakan segala sesuatu yang mencerminkan fungsi output
kegiatan pada jangka menengah bagi masyarakat pengguna jasa organisasi
publik. Outcome suatu organisasi didasarkan atas keberhasilan pencapaian
visi dan bukan pada keberhasilan meningkatkan profitabilitas. Jadi final
outcome organisasi publik bukan ukuran finansial tetapi lebih cenderung pada
ukuran pelanggan. Keberhasilan instansi pemerintah seharusnya diukur dari
bagaimana mereka bisa memenuhi apa yang dibutuhkan masyarakat dan
stakeholders lain yang telah menyediakan sumber daya.

II.6 Membandingkan Balanced Scorecard Antara Sektor Swasta Dan Sektor

Publik
Membandingkan Balanced Scorecard antara sektor swasta dan publik
memperlihatkan bahwa menggunakan metrik kinerja yang sama di kedua
sektor tersebut kemungkinan besar tidak akan efektif. Hal ini disebabkan
karena tujuan yang dikejar oleh sektor publik sangat berbeda dengan yang
dikejar oleh sektor swasta. Sebagai contoh, fokus utama sektor swasta adalah
pada nilai pemegang saham, atau yang sering disebut sebagai "bottom line".
Pendanaan untuk sektor swasta berasal dari berbagai sumber, dan
selama kebutuhan keuangan pemegang saham terpenuhi, perusahaan dapat
beroperasi sesuai keinginannya. Di sisi lain, sektor publik dihadapkan pada

10
lingkungan yang berbeda. Mayoritas pendanaan sektor publik diperoleh dari
pajak yang dibayarkan oleh warga yang dilayaninya.
Kesuksesan sektor publik tidak diukur dari nilai pemegang saham atau
keuntungan, melainkan seberapa baik lembaga tersebut memenuhi misi yang
telah diberikan oleh undang-undang kongres atau perintah eksekutif.
Meskipun lembaga publik biasanya memiliki kebebasan dalam menjalankan
misinya, namun tetap terikat pada arahan yang diberikan dalam misi tersebut.
Oleh karena itu, nilai strategis bagi sektor publik terletak pada pemenuhan
misi tersebut, yang pada akhirnya bergantung pada kepuasan pelanggan
terhadap layanan lembaga tersebut. Namun, menentukan kebutuhan
pelanggan di sektor publik memiliki tingkat kompleksitas yang lebih tinggi.
Perbedaan lainnya antara sektor swasta dan publik adalah jumlah pelanggan
atau pemangku kepentingan yang harus dilayani oleh organisasi publik.
Balanced Scorecard masih dapat menjadi alat yang efektif dalam
sektor publik jika perspektif-perspektifnya disesuaikan dengan prioritas
pemerintah. Dengan demikian, penting untuk memodifikasi versi saat ini dari
Balanced Scorecard agar dapat digunakan secara efektif sebagai alat
pengukuran dan manajemen kinerja di sektor pemerintah.
Meskipun telah ada penelitian yang signifikan dan berbagai saran
modifikasi untuk versi saat ini dari Balanced Scorecard untuk sektor swasta,
belum ada studi yang merekomendasikan model Balanced Scorecard yang
dimodifikasi untuk sektor publik. Oleh karena itu, perlu dilakukan modifikasi
agar Balanced Scorecard dapat digunakan secara efektif di sektor pemerintah,
dengan mempertimbangkan bahwa fokus utama dalam sektor publik adalah
kepuasan pelanggan. Perbandingan Strategi Sektor Swasta dan Publik

11
 Adopsi perspektif keuangan memerlukan kebutuhan khusus,
meskipun Balanced Scorecard tampak seimbang dengan semua perspektif,
dan langkah-langkah diatur untuk kesuksesan keuangan dan profitabilitas
organisasi.
Perspektif keuangan sektor publik biasanya disesuaikan dengan target
anggaran, potensi penghematan, memastikan dasar pendapatan pajak,
keberlanjutan kredit, dan sejenisnya. Beberapa fakta yang sangat penting
untuk adopsi pendekatan Balanced Scorecard di sektor publik adalah:
1. Kedekatan dengan kepentingan politik membutuhkan pemikiran dan
sensitivitas khusus.
2. Penting untuk menjelaskan kepada karyawan dan wakil-wakil kegunaan
Balanced Scorecard.
3. Implementasi Balanced Scorecard membutuhkan sistem pengendalian
yang efektif yang mengumpulkan langkah-langkah, nilai, dan data
pelaporan lainnya yang signifikan. Sektor publik masih perlu mengejar di
sini. Oleh karena itu, dari awal ini harus diizinkan.
4. Keseimbangan antara jadwal ketat dan waktu yang memadai untuk
praktik, komunikasi, dan umpan balik selama diskusi strategi harus

12
 ditemukan. Untuk menjaga motivasi tinggi, roll out harus singkat.
Adopsi membutuhkan dinamika, terutama di sektor publik.

II.7 Pemetaan Strategi Balanced Scorecard

Peta strategi ternyata sama pentingnya dengan inovasi Balanced
Scorecard asli itu sendiri. Para eksekutif menemukan representasi visual dari
strategi baik alami maupun kuat. Peta strategi memberikan detail yang lebih
tinggi bagi para eksekutif untuk menggambarkan dan mengelola strategi pada
level operasional. Peta strategi menyediakan kerangka visual untuk strategi
sebuah organisasi - bagaimana organisasi bermaksud untuk menciptakan
nilai. Secara khusus, peta strategi akan menghubungkan:
1. Hasil produktivitas dan pertumbuhan yang diinginkan.
2. Proposisi nilai pelanggan yang dibutuhkan.
3. Kinerja luar biasa dalam proses internal.
4. Kemampuan yang diperlukan dari aset intangible.
Pada dasarnya, peta strategi menangkap strategi organisasi dalam
bentuk visual sehingga manajer dapat lebih baik melaksanakan strategi yang
diinginkan. Peta strategi dibangun di sekitar struktur dari empat perspektif ini.
Mereka memastikan bahwa tujuan organisasi dalam setiap perspektif tersebut
konsisten dan selaras secara internal. Selarasan itu, pada gilirannya, berarti
organisasi fokus dan berkinerja pada tingkat optimal daripada memiliki
tindakan satu bagian organisasi memengaruhi hasil yang dicapai oleh bagian
lain.
Peta strategi mengklarifikasi semua hubungan sebab-akibat sehingga
strategi yang efektif dapat dikembangkan dan dioptimalkan dari waktu ke
waktu. Mereka adalah antarmuka antara strategi dan Balanced Scorecard.
Dalam konsepnya, peta strategi mengaitkan tujuan tingkat tinggi
organisasi - seperti misi, nilai, dan visi - dengan langkah-langkah konkret
yang dapat diambil oleh setiap anggota tim. Peta strategi juga membantu
mencapai keseimbangan antara berbagai aspek dinamika persaingan yang
dihadapi setiap organisasi:

13
 A. Pertimbangan apakah akan berinvestasi dalam aset intangible untuk
pertumbuhan pendapatan jangka panjang yang kuat, atau memusatkan
perhatian pada pengurangan biaya secara agresif untuk meningkatkan
hasil jangka pendek.
B. Cara membedakan organisasi dari pesaing dengan mengklarifikasi
strategi nilai, yang seringkali melibatkan salah satu dari empat
pendekatan berikut:
1. Menawarkan biaya total terendah kepada pelanggan.
2. Memimpin dalam produk - selalu menyediakan produk superior.
3. Menyediakan solusi pelanggan yang komprehensif.
4. Membuat pelanggan sulit untuk beralih ke penyedia lain:
a) Menentukan proses internal yang akan difokuskan dan
dioptimalkan serta yang akan dioutsourcing.
b) Mengatur alokasi sumber daya antara berbagai proses internal
agar berbagai manfaat dapat dirasakan pada waktu yang tepat.
c) Menyelaraskan semua aktivitas organisasi sehingga satu
bagian tidak merugikan hasil yang dicapai oleh bagian lain.
d) Mengambil keputusan manajemen yang cerdas tentang
investasi dalam aset intangible sebagai pendorong
pertumbuhan organisasi di masa mendatang.
Sebuah perusahaan atau organisasi lain menciptakan nilai dengan
memproduksi barang dan layanan yang dapat dijual untuk mendapatkan
keuntungan. Pada satu waktu, disarankan bahwa mengelola proses ini adalah
tugas manajemen yang paling penting. Namun, dalam lingkungan kompetitif
saat ini, keunggulan operasional saja tidak cukup untuk memberikan
keunggulan kompetitif yang berkelanjutan. Peta strategi membantu
memastikan proses internal dilaksanakan dengan baik dan selaras dengan aset
intangible serta proposisi nilai pelanggan.
Ada empat proses internal kunci yang digunakan oleh organisasi
untuk menciptakan nilai, menurut Kaplan dan Norton (2002):
1. Proses manajemen operasi;
2. Proses manajemen pelanggan;

14
3. Proses inovasi;
4. Proses regulasi dan sosial.
Dalam ranah manajemen operasional, organisasi berupaya melakukan
sejumlah tindakan, termasuk:
1. Meningkatkan kerja sama dengan pemasok untuk mengurangi biaya total
pengadaan bahan mentah yang diperlukan dalam produksi. Ini
melibatkan penyederhanaan proses pemesanan dan akuntansi untuk
memangkas biaya administratif sebisa mungkin.
2. Mencari inovasi dalam proses produksi guna meningkatkan efisiensi
produk dan layanan melalui peningkatan berkelanjutan dan langkah-
langkah efisiensi yang ditingkatkan.
3. Berupaya mengurangi biaya distribusi dan pengiriman produk serta
layanan dengan berbagai cara yang memungkinkan.
4. Memahami risiko-risiko yang mungkin timbul dalam operasi bisnis dan
mencari solusi efektif untuk mengatasi dan meminimalkan dampak dari
risiko-risiko tersebut.
Dengan fokus pada manajemen operasional ini, organisasi berusaha
menawarkan fitur-fitur utama dalam nilai yang mereka tawarkan, seperti:
1. Harga yang kompetitif.
2. Kualitas yang tinggi.
3. Pengiriman yang cepat.
4. Solusi yang lengkap untuk kebutuhan pelanggan.
Peta strategi yang terintegrasi dengan baik memberikan arah strategis
pada proses internal ini. Artinya, peta strategi membantu menghubungkan
upaya perbaikan proses dengan hasil-hasil yang signifikan bagi organisasi.
Peta strategi juga bermanfaat dalam organisasi yang telah mengadopsi
program-program manajemen kualitas seperti Total Quality Management
(TQM), Six Sigma, atau Activity-based Management (ABM). Peta strategi
membantu menyelaraskan upaya-upaya manajemen kualitas ini dengan
kerangka kerja strategis yang memberikan tanggung jawab dan pengukuran
yang jelas.

15
 Peta strategi dapat digunakan secara dinamis untuk merencanakan
tindakan-tindakan konkret, bukan hanya sebagai gambaran strategis semata.
Untuk menggunakan peta strategi dan Balanced Scorecard secara efektif, ada
enam langkah yang harus diikuti:
1. Menetapkan dan merumuskan kesenjangan nilai saat ini bagi pemegang
saham, termasuk tujuan keuangan, ukuran, dan target yang menantang.
2. Mendamaikan proposisi nilai saat ini dengan kebutuhan pelanggan target,
dan menghubungkan tujuan pelanggan dengan tujuan pertumbuhan
keuangan.
3. Menetapkan garis waktu untuk memproyeksikan kapan proses internal
dan tema strategis baru dapat menghasilkan hasil keuangan yang
diinginkan.
4. Mengidentifikasi tema-tema strategis utama yang akan berdampak besar
pada nilai yang ditawarkan kepada pelanggan, dan menetapkan tujuan,
ukuran, dan target yang terkait.
5. Mengidentifikasi dan menyelaraskan aset-aset tak berwujud untuk
meningkatkan kesiapan strategis masing-masing aset.
6. Menentukan dan mendanai inisiatif-inisiatif strategis yang diperlukan
untuk menjalankan strategi, sehingga sumber dan tingkat pendanaan
menjadi jelas. Langkah-langkah ini membantu memastikan bahwa
strategi organisasi tidak hanya berupa pernyataan niat, melainkan juga
memiliki substansi dan relevansi yang kuat.

16
 BAB III PENUTUP
III.1 Simpulan
1. Pengukuran Kinerja
Pengukuran kinerja adalah proses penting dalam evaluasi efektivitas
operasional suatu organisasi. Sistem pengukuran kinerja membantu dalam
menetapkan strategi, penetapan pengukuran strategi, integrasi pengukuran ke
dalam sistem manajemen, dan evaluasi hasil pengukuran secara berkelanjutan.
2. Pengertian Balanced Scorecard
Balanced Scorecard (BSC) adalah sistem manajemen strategis yang
mengubah misi dan strategi organisasi menjadi tujuan operasional yang
terukur. Dengan menggambarkan visi dan strategi organisasi ke dalam tujuan
dan ukuran yang konkret, BSC memungkinkan pengukuran kinerja dari
berbagai perspektif yang seimbang.
3. Metode Balanced Scorecard (BSC)
BSC melibatkan empat perspektif utama: keuangan, pelanggan, proses
internal, dan inovasi dan pembelajaran. Setiap perspektif memiliki tujuan dan
ukuran kinerja yang terkait, yang membantu organisasi dalam mengukur
kinerja mereka secara holistik.
4. Proses Balanced Scorecard (BSC)
Proses implementasi BSC melibatkan mendefinisikan tujuan dan
sasaran organisasi, merumuskan framework pengukuran, mengintegrasikan
pengukuran ke dalam sistem manajemen, dan memonitoring sistem
pengukuran kinerja secara berkala untuk memastikan relevansinya.
5. Penerapan Balanced Scorecard pada Organisasi Sektor Publik
Penerapan BSC pada sektor publik membutuhkan penyesuaian
perspektif dan metrik kinerja agar sesuai dengan tujuan dan misi organisasi
tersebut. Fokus pada kepuasan pelanggan dan pengukuran outcome menjadi
kunci dalam mengukur kinerja organisasi publik.
6. Membandingkan Balanced Scorecard Antara Sektor Swasta dan Publik
Meskipun konsep Balanced Scorecard dapat diterapkan di kedua
sektor, pendekatan dan prioritasnya berbeda. Sementara sektor swasta fokus

17
pada profitabilitas dan keuntungan, sektor publik lebih menekankan pada
pemenuhan misi dan kepuasan pelanggan.
7. Pemetaan Strategi Balanced Scorecard
Peta strategi adalah alat yang penting dalam menjelaskan dan
mengelola strategi organisasi secara visual. Dengan menyelaraskan tujuan dan
ukuran kinerja dari berbagai perspektif, peta strategi membantu organisasi
dalam menjalankan strategi yang efektif dan merencanakan tindakan konkret
untuk mencapai tujuan mereka.

18
 DAFTAR PUSTAKA

Akbarzadeh, F. (2012). The Balanced Scorecard ( BSC ) Method : From Theory

to Practice. Oman Chapter of Arabian Journal of Business and
Management Review, 89-94.
Faiz, M. (2019). BALANCE SCORE CARD. Jurnal Ekonomi Bisnis.

Haryadi. (2017). PERANCANGAN SISTEM MANAJEMEN KINERJA. 1-97.

19