MAKALAH STRATEGI INTERNASIONAL

“CULTURAL CHARACTERISTICS IN CERTAIN “CULTURALLY

HOMOGENEOUS” CONTEXTS: IMPACT ON LOCAL
ENTREPRENEURIAL SYSTEMS”

DOSEN PENGAMPU :
Dr. Sabihaini, S.E, M.Si

DISUSUN OLEH :
Kelompok 12

Syerani Kiki Aemba 141220374

Raihan Dhimas Adhitama 141220417
Annisa Setya Muti Zafira 141220481

PROGRAM STUDI MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN

BISNIS UNIVERSITAS PEMBANGUNAN NASIONAL “VETERAN”
YOGYAKARTA
2024
 KATA PENGANTAR

Puji syukur marilah kita panjatkan kehadirat Tuhan Yang Maha Esa karena dengan
rahmat, karunia, serta taufik dan hidayah-Nya kami dapat menyelesaikan makalah tentang
“CULTURAL CHARACTERISTICS IN CERTAIN “CULTURALLY HOMOGENEOUS”
CONTEXTS: IMPACT ON LOCAL ENTREPRENEURIAL SYSTEMS” ini dengan baik
meskipun banyak kekurangan di dalamnya. Dan juga kami berterima kasih kepada Ibu Dr.
Sabihaini, S.E, M.Si selaku dosen pengampu mata kuliah Strategi Internasional yang telah
memberikan tugas ini.

Kami sangat berharap makalah ini dapat berguna dalam rangka menambah wawasan
serta pengetahuan kita mengenai CULTURAL CHARACTERISTICS IN CERTAIN
“CULTURALLY HOMOGENEOUS” CONTEXTS: IMPACT ON LOCAL
ENTREPRENEURIAL SYSTEMS. Kami juga menyadari sepenuhnya bahwa di dalam
makalah ini terdapat kekurangan dan jauh dari kata sempurna. Oleh sebab itu, kami harap
adanya kritik, saran, dan usulan demi perbaikan makalah yang telah kami buat di masa yang
akan datang, mengingat tidak ada sesuatu yang sempurna tanpa saran yang membangun.

Semoga makalah sederhana ini dapat dipahami bagi siapapun yang membacanya.
Sekiranya makalah yang telah disusun ini dapat berguna bagi kami maupun orang yang
membacanya. Sebelumnya kami mohon maaf apabila terdapat kesalahan kata-kata yang
kurang berkenan dan kami memohon adanya kritik, saran yang membangun demi perbaikan
makalah ini di waktu yang akan datang.

Yogyakarta, 27 Mei 2024

Kelompok 12

2
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR............................................................................................................... 2
DAFTAR ISI............................................................................................................................. 3
BAB I PENDAHULUAN......................................................................................................... 4
A. Latar Belakang................................................................................................................ 4
B. Rumusan Masalah............................................................................................................4
C. Tujuan.............................................................................................................................. 4
BAB II PEMBAHASAN.......................................................................................................... 5
A. USA - Japan.....................................................................................................................6
B. Japan - China................................................................................................................. 12
C. Korea: A Cultural Hybrid.............................................................................................. 15
D. India...............................................................................................................................22
E. The Many-Cultured Europe........................................................................................... 27
F. Studi kasus......................................................................................................................29
BAB III PENUTUP................................................................................................................ 31
A. Kesimpulan....................................................................................................................31
B. Saran.............................................................................................................................. 31
DAFTAR PUSTAKA..............................................................................................................32

3
 BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang
konflik antara tujuan individu dan kepentingan kelompok dalam konteks budaya
perusahaan, yang sering kali menjadi pusat perdebatan dalam perbedaan budaya
antara perusahaan Amerika dan Jepang. Dalam masyarakat kolektivis, seperti Jepang,
individu dipersiapkan untuk menerima nilai-nilai kelompok, sedangkan dalam
masyarakat individualistis, seperti Amerika, individu didorong untuk mencapai
kepentingan pribadi. Penelitian Hofstede (1980) menunjukkan hubungan negatif
antara individualisme dan pertumbuhan PDB, sementara penelitian lanjutannya
bersama Bond (1988) menekankan pentingnya "orientasi jangka panjang" dan
"dinamisme Konfusianisme" untuk pertumbuhan ekonomi.
Berfokus pada perbandingan budaya bisnis antara Jepang dan Tiongkok dalam
konteks Konfusianisme dan pengaruhnya terhadap perilaku organisasi dan hubungan
antar perusahaan. Di Jepang, Konfusianisme digabungkan dengan Shintoisme,
menciptakan budaya perusahaan yang menekankan kolektivisme, hierarki, dan
loyalitas jangka panjang. Ini berkontribusi pada stabilitas perusahaan dan praktik
seperti pekerjaan seumur hidup.
Setelah Perang Korea, semenanjung Korea terbagi di sepanjang paralel ke-38 menjadi
dua negara dengan sistem politik, ekonomi, dan budaya yang berbeda. Korea Selatan,
di bawah pengaruh Amerika Serikat, mengalami transformasi dari ekonomi agraris
menjadi negara industri maju, sementara Korea Utara, dipengaruhi oleh
prinsip-prinsip ekonomi Soviet, berfokus pada kemandirian dan industri berat, yang
akhirnya melemahkan ekonominya.
India adalah negara dengan keragaman budaya, agama, etnis, dan bahasa yang luar
biasa, dipengaruhi oleh banyak penjajah sepanjang sejarah. Penduduknya terdiri dari
berbagai kelompok etnis, termasuk Indo-Arya (72%), Dravida (25%), dan Mongol
(3%), serta menggunakan lebih dari 1600 bahasa dan dialek. Agama yang dianut
beragam, dengan Hinduisme sebagai agama mayoritas yang unik karena tidak
memiliki pendiri dan terdiri dari berbagai gerakan keagamaan yang memiliki prinsip
dasar yang sama.

4
 Untuk memahami budaya Eropa, penting untuk mensegmentasikan negara dan
sub-wilayah. Di Italia, hambatan utama terhadap hubungan kolaboratif, baik di tingkat
internasional maupun domestik, adalah keengganan pemilik untuk melepaskan
kendali pengambilan keputusan. Prinsip aliansi antar perusahaan seringkali
bertentangan dengan keinginan untuk mempertahankan kendali penuh atas bisnis.

B. Rumusan Masalah
1. Apa yang menjadi karakteristik budaya dari USA - Japan ?
2. Apa yang menjadi karakteristik budaya dari Japan - China ?
3. Bagaimana penjelasan mengenai karakteristik budaya Korea: A Cultural Hybrid ?
4. Bagaimana penjelasan mengenai karakteristik budaya India ?
5. Bagaimana penjelasan mengenai karakteristik budaya dari The Many-Cultured
Europe ?

C. Tujuan
1. Memahami bagaimana karakteristik budaya USA - Japan
2. Memahami bagaimana karakteristik budaya Japan - China
3. Memahami bagaimana karakteristik budaya Korea: A Cultural Hybrid
4. Memahami bagaimana karakteristik budaya India
5. Memahami bagaimana karakteristik budaya The Many-Cultured Europe

5
 BAB II

PEMBAHASAN

A. USA - Japan
Konflik antara tujuan individu dan kepentingan kelompok yang berinteraksi
dengan individu sering kali menjadi pusat perdebatan mengenai perbedaan budaya
perusahaan dan konteks di mana mereka beroperasi. Konfrontasi ini seringkali juga
identik dengan perbedaan perilaku antara perusahaan Amerika dan Jepang.
Masyarakat kolektivis menargetkan upaya mereka untuk mempersiapkan
individu agar menerima keyakinan dan nilai-nilai kelompok di mana mereka
beroperasi, sementara masyarakat individualistis mendorong upaya individu untuk
mencapai kepentingan spesifikasinya sendiri (Wagner dan Moch 1986), dan hal ini
dapat memperlambat pertumbuhan kelompok. perekonomian dan suatu bangsa.
Faktanya, hubungan negatif signifikan yang ditemukan oleh Hofstede (1980) antara
tingkat individualisme dan laju perkembangan PDB membuat penulis berpendapat
bahwa, di negara-negara dengan perekonomian maju, individualisme merupakan
faktor yang menghambat pertumbuhan ekonomi
Penelitian selanjutnya menemukan bahwa pembangunan ekonomi mengalami
pertumbuhan yang lebih cepat tidak hanya jika terdapat tingkat individualisme yang
rendah, namun juga jika terdapat “orientasi jangka panjang” yang tinggi; faktor ini
disebut “dinamisme Konfusianisme” (Hofstede dan Bond 1988; Hofstede 1991),
sesuai dengan prinsip-prinsip berorientasi masa depan yang mengkondisikan lintasan
pembangunan masyarakat, seperti ketekunan, kekikiran, rasa kesopanan, dan skala
prioritas obligasi.
Namun, hasil penelitian ini telah menjadi objek perdebatan kritis dalam
literatur ekonomi, karena mereka terlalu menekankan dampak dua dimensi budaya
saja (walaupun merupakan dampak gabungan) terhadap pembangunan ekonomi suatu
negara, dan mengabaikan faktor-faktor pengkondisi potensial lainnya. Namun,
setidaknya mereka memiliki manfaat untuk menonjolkan bahwa studi tentang konteks
budaya tidak boleh diabaikan dalam analisis mengenai kondisi pertumbuhan suatu
negara dan perusahaan yang beroperasi di dalamnya.

6
Dimensi budaya individualisme/kolektivisme memainkan peran penting dalam
permasalahan organisasi perusahaan multinasional besar yang, karena kebutuhan,
harus mengatur berbagai perilaku dan budaya yang ada baik di lingkungan internal
maupun eksternal entitas terkait.
Perusahaan besar tidak hanya harus mengelola kompleksitas sumber daya
manusia yang mengandung keragaman budaya yang luas, namun juga harus
beroperasi dalam konteks yang seringkali jauh dari budaya. Para manajer pusat harus
sering kali berusaha mencapai semacam kompromi antara mendorong kebebasan
individu para manajer periferal dan meninggikan semangat kolektivis, sehingga
mendorong kreativitas individu dan kerja sama yang menciptakan sinergi
pembelajaran. Dalam kedua kasus tersebut, terdapat risiko yang, jika kita lebih
memilih individualisme, dapat menyebabkan degenerasi oportunistik para manajer
lokal dan kecenderungan umum bagi mereka untuk tidak berkolaborasi dengan
anggota organisasi lainnya; dalam hal preferensi terhadap bentuk-bentuk
kolektivisme, jika hal ini tidak terjadi secara spontan, namun dipaksakan oleh pusat,
maka hal tersebut dapat mengarah pada bentuk-bentuk konformitas yang merosot,
birokrasi, pengambilan keputusan yang kaku, dan hilangnya profesionalisme (Morris
dkk. 1994 ).
Dalam hubungan antar-organisasi, terutama hubungan internasional, adanya
semangat individualis yang kuat, seperti yang sering terjadi di pasar domestik,
seharusnya menjadi penghalang bagi pencapaian perjanjian kolaboratif antar
perusahaan. Semangat individualis harus menghambat lahirnya bentuk-bentuk
kolaborasi dengan mitra asing, sedangkan semangat kolektivis, setidaknya menurut
sifatnya, harus mempercepat proses penciptaan sistem kolaborasi. Di sisi lain,
pembacaan yang lebih hati-hati terhadap hambatan-hambatan yang menghalangi kerja
sama internasional, serta kajian terhadap kasus-kasus nyata, akan mengarah pada
penolakan terhadap asumsi-asumsi tersebut.
Umumnya, perusahaan yang memilih hubungan kolaboratif bertujuan untuk
memecahkan masalah strategis yang tidak dapat diatasi dengan kekuatannya sendiri,
dan berupaya mencapai tujuan strategis yang telah ditetapkan sebelumnya dengan
lebih efisien atau dalam waktu yang lebih terbatas. Untuk mencapai hasil ini
memerlukan waktu yang tidak sedikit, untuk itu hubungan saling percaya menjamin
stabilitas hubungan dan tercapainya sinergi hasil yang ingin tercipta di antara para
mitra.

7
 Dalam perspektif jangka pendek, hanya tujuan oportunis dan tujuan
kontinjensi yang ditekankan, dan keuntungan yang diperoleh umumnya bersifat
unilateral, menguntungkan pihak yang meninggalkan inisiatif premis-premis yang
menentukan ketika perjanjian dibuat sudah tidak ada lagi jadi pada dasarnya, ketika
mitra memperoleh pengetahuan yang tidak dimilikinya; mungkin juga ada fenomena
kanibalisme ketika para mitra, setelah memperoleh pengetahuan yang tidak mereka
miliki sebelumnya, menjadi pesaing dari mitra yang pengetahuannya mereka
asimilasi.
Di antara faktor-faktor yang berkontribusi terhadap kebangkitan orientasi
individualis di negara-negara berbahasa Inggris, peran penting dimainkan oleh etika
Protestan yang dalam bidang hubungan kerja, mengagungkan konsepsi
Yahudi-Kristen tentang pentingnya individu tunggal dan individu. Nilainya, dan
pemisahan antara kepemilikan dan kendali yang merupakan ciri khas perusahaan
besar modern. Mengenai poin terakhir ini, perpecahan kepemilikan/kontrol
disebabkan oleh berbagai hal, mulai dari ketidakmampuan kelompok pendiri untuk
menjamin semua sumber daya keuangan yang dibutuhkan untuk pengembangan
perusahaan, hingga undang-undang anti monopoli (Amerika Serikat dan Inggris) yang
meningkatkan ketergantungan pada saham. pasar.
Fragmentasi struktur kepemilikan saham yang tidak mendukung pengendalian
yang stabil seringkali menyebabkan munculnya mentalitas oportunistik di kalangan
manajer perusahaan yang berorientasi pada situasi darurat dan hasil jangka pendek.
Perilaku ini, yang berorientasi pada legitimasi posisi seseorang dan bukan
pada pengambilan keputusan demi kepentingan jangka panjang perusahaan,
pertama-tama menciptakan semacam “tirani akuntan”, yang mana manajer perusahaan
beroperasi berdasarkan prinsip-prinsip yang mendasarinya. keyakinan yang mengakar
bahwa hasil di masa depan tergantung pada hasil jangka pendek (Abegglen dan Stalk
1988). Kedua, tujuan perusahaan yang mengejar tujuan oportunistik umumnya
ditetapkan sedemikian rupa untuk memperkuat keunggulan kompetitif yang telah
diperoleh, dan perspektif manajerial tidak secara khusus ditujukan untuk
mengembangkan proses pembelajaran yang memungkinkan tercapainya keunggulan
kompetitif baru (Hamel et. al.1989).
Mengenai poin pertama, perlu dicatat bahwa pencapaian tujuan-tujuan
“rangkaian” jangka pendek hanya mungkin terjadi jika lingkungan bersifat
mekanistik, yaitu diatur oleh hukum evolusi yang dapat diprediksi dan oleh fenomena

8
yang berulang. Hanya berdasarkan premis inilah manajer dapat berasumsi bahwa
investasi jangka pendek dan berisiko rendah dapat menghasilkan landasan bagi
investasi masa depan dengan karakteristik yang sama. Namun, dalam fase
perekonomian saat ini, lingkungan hidup berkembang secara terputus-putus dan
bergejolak, dan hal ini menghambat pembentukan perencanaan rasional mengenai
tindakan yang akan dilaksanakan.
Mengenai poin kedua, orientasi jangka pendek mencakup, di satu sisi, distorsi
interpretasi dalam perkiraan hasil di masa depan dan, di sisi lain, penegasan semangat
individualis di kalangan manajer bisnis, yang bertujuan untuk mencapai tujuan-tujuan
kontinjensi. Perspektif kontinjensi merupakan faktor yang menghambat pemeliharaan
hubungan kolaboratif dengan mitra asing, dan dengan demikian berkontribusi
terhadap penyelesaian awal hubungan tersebut.
Budaya masyarakat berbahasa Inggris lebih berorientasi pada individu
dibandingkan kelompok, dan sangat etnosentris. Perusahaan bersifat sangat hierarkis,
dengan hubungan yang hanya bersifat top-down, dan dengan kemauan terbatas untuk
menyerahkan pengambilan keputusan kepada konsensus pihak lain, atau menerapkan
manuver pertumbuhan eksternal, karena mereka lebih berorientasi pada “perusahaan
tunggal dan perusahaan tunggal”. tipe struktur organisasi multidivisi. Seringkali,
perusahaan multinasional besar mengadopsi bentuk kelompok multi-perusahaan
bukan karena pilihan yang disengaja, namun karena kebutuhan yang disebabkan oleh
operasi mereka di negara yang berbeda; dalam keadaan apapun, perusahaan
multinasional berusaha memperoleh kendali atas perusahaan luar dengan
mengakuisisi modal mayoritas (Dematte 1996). Akibatnya, bentuk kemitraan dengan
perusahaan di negara-negara berbahasa Inggris seringkali bersifat sementara, karena
kemitraan tersebut akan mengalami transformasi setelah akuisisi.
Perusahaan Jepang yang bekerja dalam arah sebaliknya adalah perusahaan
yang beroperasi dalam lingkungan yang homogen secara etnis dan agama, ditandai
dengan budaya kolektivis, semangat nasionalis yang kuat, dan kepercayaan serta
nilai-nilai tradisi feodal kuno. Perusahaan dipahami sebagai komunitas jangka
panjang yang diproyeksikan ke masa depan, dan bukan sebagai mesin arus kas yang
berorientasi pada jangka pendek.
Struktur khusus perusahaan Jepang menentukan stabilitas: manajemen, karena
tidak harus terus-menerus melegitimasi tindakannya dengan membagikan dividen

9
yang tinggi, dapat mengambil keputusan investasi yang berorientasi pada jangka
panjang dan mengejar tujuan seperti pertumbuhan dan peningkatan pangsa pasar.
Kolektivisme Jepang berakar pada prinsip-prinsip Konfusianisme: perhatian
pada hal-hal yang imanen daripada yang transenden; pencapaian keselarasan
(“rata-rata”) antara manusia dan alam, yang harus dicapai dalam kehidupan duniawi;
visi individu sebagai subjek aktif dalam kehidupan duniawi; fokus pada hubungan
yang ada di antara anggota kelompoknya sendiri; berbakti (merawat orang tua dan
leluhur); dan timbal balik.
Meskipun sentralitas hubungan adalah salah satu prinsip dasar Konfusianisme,
hierarki juga sama pentingnya. Faktanya, Konfusius mengidentifikasi lima kategori
hubungan hierarki yang mendasari seluruh masyarakat—penguasa/subyek, ayah/anak
laki-laki, suami/istri, kakak laki-laki/adik laki-laki, dan orang tua/muda (Punk dkk.
2001). Prinsip-prinsip ini menyebabkan tingginya “jarak kekuasaan” di masyarakat
dan perusahaan.
Selain itu, di Jepang, budaya Konfusianisme memperoleh kekuatan dengan
bersatu dengan Shintoisme, dan persatuan ini memupuk pengembangan
konsep-konsep seperti semangat kelompok dan rasa hormat terhadap otoritas,
kepatuhan kepada pemimpin, kolektivisme yang tersebar luas di seluruh negeri,
tindakan kolektif yang terkoordinasi, dan timbal balik hingga ke titik perwujudannya
yang paling nyata: pekerjaan seumur hidup.
Persatuan ini juga menyebabkan munculnya bentuk-bentuk organisasi yang
diresapi oleh semangat asosiasi, dimana keputusan-keputusan mewakili kemauan
kolektif dan hubungan antar pemain mengistimewakan pertukaran pengetahuan
relasional.
Budaya Jepang dan Amerika menghadirkan dikotomi yang jelas: kita hanya
perlu membandingkan penekanan pada kepercayaan, yang umum terjadi di dunia
Jepang, dan kriteria oportunisme, yang sering kali mendasari hubungan di negara
berbahasa Inggris. Bagi orang Jepang, hasil positif dari hubungan kolaboratif
bergantung pada komitmen, kepercayaan, itikad baik para mitra, dan keyakinan
bersama bahwa kolaborasi membuat para pemainnya lebih kuat, karena mereka
memiliki pengetahuan dan keterampilan yang saling melengkapi (Ohmae 1990); di
sisi lain, bagi operator di negara-negara berbahasa Inggris, penting untuk memilih
mitra yang kompatibel, dengan produk dan pasar yang saling melengkapi, dari mana
mereka dapat belajar sebanyak mungkin tanpa harus mengungkapkan rahasianya

10
 Model Jepang adalah dasar yang kuat untuk mengembangkan bentuk-bentuk
kolaborasi, setidaknya di pasar domestik: perusahaan dipahami sebagai sebuah
komunitas, perusahaan ini diresapi oleh semangat kelompok, dan setiap keputusan
merupakan hasil dari tindakan bersama yang kolektif; ada hubungan top-down,
namun juga hubungan bottom-up, serta hubungan sideways, yang melibatkan
interaksi informal antara pusat pengambilan keputusan yang beroperasi pada tingkat
hirarki berbeda. Informalitas hubungan internal, yang juga diterapkan di dalam
perusahaan, dapat menjamin keberhasilan aliansi; banyak penelitian mengenai tema
ini menunjukkan bahwa komponen yang paling menguntungkan bagi stabilitas
kemitraan adalah pengendalian yang dilakukan melalui ikatan informal dan
antarpribadi, dibandingkan melalui sistem formal (Kanter 1994).
Untuk pertukaran pengetahuan di dalam perusahaan dan antar perusahaan,
Jepang telah mengembangkan, dalam lingkup domestik mereka, kapasitas relasional
tertentu yang bertujuan untuk merasakan kebutuhan masing-masing pemain di dalam
dan di luar perusahaan, dan untuk mengembangkan proses kumulatif pertumbuhan
kontekstual. dan pengetahuan yang sinergis. Preferensi terhadap jenis proses kognitif
yang menekankan kemampuan pemecahan masalah manusia daripada faktor
impersonal, rasional, dan analitik menciptakan keharmonisan kelompok dan
kecenderungan untuk mengembangkan sistem hubungan persahabatan antar individu.
Keterbukaan terhadap pembelajaran pengetahuan baru menciptakan, di
perusahaan-perusahaan Jepang, semangat adaptasi tertentu terhadap situasi
lingkungan baru yang mungkin muncul (Abramson et al. 1993).
Konsepsi pasar yang holistik terutama terlihat jelas ketika menganalisis
persaingan di Jepang, tidak terjadi di antara masing-masing perusahaan, melainkan
antar kelompok, di antara keiretsu, yaitu kelompok perusahaan dengan perusahaan
pemimpin sebagai pusatnya, terikat satu sama lain melalui hubungan kepemilikan
yang saling bersilang. Budaya dalam perusahaan Jepang, dengan penekanan pada
kerja sama, kepercayaan, dan perspektif relasional, juga dapat diperluas ke hubungan
antara operator Jepang dan pemain asing, asalkan, seperti telah disebutkan, mitra
asing dapat memperoleh kepercayaan dari bisnis lokal.
Hal yang juga menentukan dalam penciptaan sistem relasional di dalam negeri
adalah peran institusi: di Jepang, MITI tidak hanya memberi insentif kepada
perusahaan dan memperkenalkan serta menyebarkan teknologi dan produk baru,

11
 namun juga mempromosikan perjanjian kerja sama baik antar perusahaan dalam
negeri maupun antar perusahaan dalam negeri dan perusahaan asing.

B. Japan - China
Seperti halnya Jepang, Konfusianisme adalah pola budaya Tiongkok dan banyak
wilayah tetangga di mana para imigran Tiongkok membantu menyebarkan budaya
mereka. Jika di Jepang kelompok anggotanya adalah seluruh bangsa, maka di
Tiongkok kelompok ini dibentuk oleh semua orang yang telah bergabung dalam
"keluarga besar" melalui hubungan guanxi.Sementara di Jepang, Konfusianisme
diperkuat melalui persatuan dengan Shintoisme, sehingga berdampak pada budaya
masyarakat dan perusahaan lokal (ketaatan kepada pemimpin, kolektivisme yang
tersebar luas di seluruh negara, tindakan kolektif yang terpadu, dan timbal balik
hingga ke titik manifestasi yang paling nyata: pekerjaan seumur hidup), di Tiongkok
Konfusianisme, dalam banyak kasus, disatukan dengan Taoisme (agama orang yang
rendah hati), yang pada gilirannya membedakan budaya Tiongkok dari budaya
Jepang.
Taoisme yang mendasari adalah konsep Tao, kebenaran mutlak, yang mewujudkan
pembentukan dan transformasi alam secara terus-menerus melalui dialog
berkelanjutan dari dua hal yang berlawanan (Yin dan Yang). Terdiri dari: tidak ada
pemisahan yang jelas antara yang baik dan yang jahat, atau antara masa lalu,
sekarang, dan masa depan.
Namun, tidak seperti Konfusianisme, Taoisme berfokus pada individu daripada
kelompok; sebenarnya individulah yang, melalui meditasi, “keheningan batin dan
puasa pikiran”, dapat mencapai kesempurnaan mutlak.
Hubungan Guanxi adalah perwujudan paling jelas dari prinsip Konfusianisme yang
mengidentifikasi individu sebagai "diri sendiri dalam hubungannya dengan orang
lain". Guanxi dapat didefinisikan sebagai hubungan diadik yang didasarkan pada
adanya kepentingan tertentu dan perolehan keuntungan bersama (Yang) Perlu dicatat
bahwa guanxi memiliki efek transitif.
Satu-satunya sosok ketuhanan dalam Taoisme yang memiliki ciri-ciri pribadi
adalah Laozi, mewakili tubuh Tao, baik laki-laki maupun perempuan, yang hidup
melalui transformasi berturut-turut namun tetap identik karena wujudnya, menurut
tradisi, merupakan fase dalam siklus yang terus-menerus. Artinya, meskipun

12
Tiongkok menunjukkan tingkat maskulinitas yang tinggi, Tiongkok tidak menerapkan
praktik diskriminatif terhadap jenis kelamin perempuan, dan perempuan dapat
mengejar karir dan menjadi manajer puncak di perusahaan-perusahaan besar
Tiongkok.kebenaran. Oleh karena itu, jika Konfusianisme mengajarkan partisipasi
aktif manusia dalam masyarakat dan mengendalikan alam untuk tujuan membangun
kembali keseimbangan dan harmoni, maka Taoisme memandang manusia sebagai
penonton pasif, dan mengajarkan kemampuan untuk membiarkan diri terbawa oleh
peristiwa (Hooker 2003.) Persatuan antara Konfusianisme dan Taoisme
memunculkan:
● Kolektivisme tertentu yang ditemukan di Tiongkok—kolektivisme
“kelompok” (sebagaimana didefinisikan dalam studi tentang dimensi budaya
Globe, dilaporkan dalam Calvelli dan Cannavale yang melibatkan penolakan
kepentingan seseorang demi kebaikan anggota kelompok, dan, pada pada saat
yang sama, semacam individualisme terhadap anggota kelompok lain.
Bagaimanapun, sistem manajerial di Tiongkok sebagian besar didasarkan pada
perusahaan keluarga yang berputar di sekitar sosok kepala keluarga, di mana
informasi disebarkan berdasarkan mekanisme top-down. Di Tiongkok, tidak
ada lingkaran kualitas dalam perusahaan besar, sama seperti tidak ada jaringan
perusahaan seperti kereitsu.
● Sikap yang sangat aktif dalam kehidupan ekonomi, karena pekerjaan dan uang
dapat membuat kepala keluarga dapat menjamin keamanan anggota keluarga
besarnya dan menjunjung keharmonisan, dan sikap pasif terhadap kehidupan
politik, dalam memilih penguasa; Dan
● Adanya “jarak kekuasaan” yang besar di masyarakat dan perusahaan, yang
melibatkan penerimaan tinggi terhadap perlindungan yang dilakukan oleh
anggota tertua dari “keluarga besar” dan oleh politisi lokal. Perlindungan yang
diberikan oleh penguasa politik harus dipahami bukan dalam arti membimbing
perkembangan perusahaan, melainkan sebagai semacam paternalisme, yang
mana unit rujukan bagi individu Tionghoa selalu adalah keluarga, bukan
negara.
Oleh karena itu, penghindaran risiko di Tiongkok lebih rendah dibandingkan di
Jepang, dan orang Tiongkok cenderung lebih banyak mendirikan usaha sendiri
dibandingkan bekerja di perusahaan lain. Jarak kekuasaan yang tinggi juga

13
menyebabkan kurangnya komunikasi yang fleksibel antara berbagai tingkatan dan,
sebaliknya, komunikasi yang sangat hierarkis.
Sifat khusus budaya Tionghoa juga mempunyai pengaruh yang menentukan pada
hubungan antar organisasi antara orang Tionghoa dan perusahaan Barat. Sebagaimana
telah disebutkan, jika orang Tionghoa menunjukkan semangat kolektivis dalam
keluarga dan klan mereka sendiri, mereka terbukti sangat individualistis dalam
hubungannya dengan pihak-pihak di luar lingkungan terbatas tersebut, dan hal yang
sama juga berlaku dalam hubungan dengan perusahaan asing.
Mengingat hal ini, hubungan dengan perusahaan Tiongkok sulit untuk dimulai, dan
pada saat yang sama tidak stabil. Kesulitan dalam memulai hubungan terletak pada
sulitnya menjalin kontak dengan mitra Tiongkok dan rumitnya proses negosiasi.
Untuk poin pertama, sebenarnya diketahui bahwa masuk ke Tiongkok tidak bisa
berlangsung tanpa perantara yang terikat oleh hubungan guanxi dengan mitra
Tiongkok. Di Tiongkok, hubungan selalu antar manusia dan bukan organisasi, dan
selalu bersifat informal. Hal ini juga disebabkan karena sistem hukum privat di
Tiongkok masih dalam tahap embrionik, sehingga kontrak hanya mempunyai nilai
kecil atau bahkan tidak ada sama sekali.
Selain itu, Tiongkok merupakan negosiator yang cukup terampil: secara umum,
mereka membiarkan mitra Barat mengambil langkah pertama, dan kemudian mulai
membuat penawaran baru dan tawaran balasan dengan syarat-syarat yang konkrit.
Dalam banyak kasus, mereka dapat memaksakan tahap negosiasi tanpa batas waktu,
hingga pihak lawan akhirnya menyerah pada isu-isu yang pada awalnya mungkin
tampak tidak dapat dinegosiasikan. Menghormati hierarki sangat penting untuk
interaksi yang baik dengan mitra Tiongkok. Oleh karena itu, lawan bicara Barat harus
menghindari menyapa anggota kelompok secara individu, dan melakukan negosiasi
dengan selalu menyapa anggota kelompok yang paling senior, juga karena hanya dia
yang dapat memutuskan bagaimana menyelenggarakan pertemuan dan, jika perlu,
apakah dan bagaimana melibatkan pihak-pihak tersebut. yang lain. Pengambilan
keputusan yang lambat, akibat dari rasa hormat yang tinggi terhadap mereka yang
lebih tua dan lebih bijaksana, serta rasa takut yang berlebihan untuk melakukan
kesalahan, merupakan ciri khas cara negosiasi Tiongkok. Namun, pihak Barat jarang
dapat mengidentifikasi poin-poin penting dan prioritas bagi pihak Tiongkok yang
mempertimbangkan implikasi jangka panjang dari setiap detail dan sering kali tidak

14
 mampu memandu perundingan demi keuntungan mereka sendiri.Pengaruh etika
Konfusianisme adalah asal muasal harapan Tiongkok untuk melakukan semua
tahapan negosiasi secara langsung dengan manajemen puncak Barat. Namun,
perusahaan-perusahaan Barat sering kali lebih memilih untuk mengirimkan,
setidaknya pada pertemuan awal, manajer-manajer muda yang tidak memiliki
wewenang nyata dalam mengambil keputusan, dengan ilusi "tidak membuang-buang
waktu". Ini adalah keputusan yang tidak dapat dipahami oleh masyarakat Tiongkok,
yang menafsirkan ketidakhadiran para pemimpin perusahaan sebagai tanda jelas dari
perilaku yang buruk, dan bahkan ketidaktertarikan. Pemerintah Tiongkok sering kali
secara eksplisit mengharuskan hanya pimpinan tertinggi perusahaan yang dilibatkan
dalam negosiasi.
Negosiasi memakan waktu sangat lama dan akan dibuka kembali segera setelah
masalah pertama muncul, segera setelah situasi keuangan perusahaan dan lingkungan
di luar perusahaan berubah. Inilah mengapa penting untuk segera menetapkan tujuan
bersama dan memperjelas cara mencapainya, tanpa menganggap remeh apa pun.
Setelah fase negosiasi yang rumit selesai dan perjanjian telah dimulai, mitra Barat
harus terus memantau perilaku mitra Tiongkok. Berbeda dengan Jepang, hubungan
bisnis di Tiongkok mengikuti logika utilitarian; pasangan asing tidak akan pernah
bergabung dengan klan keluarga terbatas pasangan Cina, dan pasangan Cina tidak
akan mempunyai masalah – jika ada kesempatan – melanggar satu atau lebih klausul
perjanjian untuk mendapatkan hasil yang lebih baik. Mitra Tiongkok, setelah
memperoleh pengetahuan yang diperlukan, cenderung sering membubarkan aliansi,
atau bahkan mengakuisisi saham perusahaan asing. Banyak usaha patungan
Sino-asing yang didirikan dalam konteks Tiongkok telah berakhir dengan keluarnya
mitra Barat. Inilah sebabnya mengapa banyak perusahaan asing lebih memilih
melakukan internasionalisasi di Tiongkok melalui pembentukan WFOE.

C. Korea: A Cultural Hybrid

Saat ini, Korea Utara dan Korea Selatan mempunyai realitas yang berbeda secara
budaya dan ekonomi. Setelah perang, negara ini terbagi sepanjang paralel ke-38
menjadi dua wilayah pengaruh Soviet (Korea Utara) dan Amerika (Korea Selatan).
Bagian yang berada di bawah pengaruh Amerika, yang menjadi Republik Korea atau
Korea Selatan, berada di bawah kekuasaan Jepang.

15
A. Calvelli dan Cannavale
Inasi, wilayah yang kurang maju di negara ini: industrialisasi pada kenyataannya lebih
menguntungkan bagian utara negara ini, baik karena kedekatannya yang strategis
dengan Tiongkok, maupun karena sumber energi dan cadangan mineralnya yang lebih
kaya. Dalam rencana Jepang, bagian selatan negara ini akan menjadi sumber produk
pertanian bagi tanah air, dan lokasi industri ringan, khususnya sektor tekstil dan
pangan (Molini dan Rabellotti 2002).
Setelah pemisahan, Korea Selatan, di bawah pengaruh prinsip-prinsip ekonomi
Amerika, ditandai dengan proses pembangunan yang mengarah pada transisi, selama
beberapa dekade, dari sistem ekonomi pertanian ke sistem ekonomi industri yang
maju secara teknologi. - astaga. Sebaliknya, Korea Utara, sesuai dengan
prinsip-prinsip ekonomi terencana yang menjadi ciri khas Uni Soviet, meskipun ada
tanda-tanda perkembangan yang samar-samar, menganut teori kemandirian dan secara
progresif melemahkan struktur industri nasional, sehingga menghilangkan peluang
pertukaran. diperlukan untuk menunjang perkembangan dunia usaha. Secara khusus,
fokus investasi negara untuk mendukung industri berat juga memberikan dampak
negatif terhadap industri manufaktur, sehingga menyebabkan munculnya
perusahaan-perusahaan besar milik negara yang lama kelamaan menjadi ketinggalan
zaman secara teknologi. Penyerbukan silang antara budaya Jepang dan Amerika
menciptakan dimensi budaya yang unik dalam masyarakat Korea:
- Perpaduan antara individualisme Amerika dan kolektivisme Jepang menghasilkan
kolektivisme kelompok yang hanya mengikat anggota keluarga atau anggota chaebol.
Di Korea, konsep kelompok memiliki makna yang terbatas, terbatas pada anggota
keluarga sendiri, berasal dari wilayah geografis yang sama, atau memiliki latar
belakang akademis yang sama. Mempekerjakan juga memberikan hak istimewa pada
hubungan ini, terutama untuk terciptanya rasa berbagi dan keharmonisan dalam
organisasi.
Pengaruh Amerika juga menyebabkan tingginya orientasi terhadap hasil dan
kinerja, dan untuk mencapainya, orang Korea bekerja "keras". Bukan suatu kebetulan
jika jam kerja per orang termasuk di dalamnya “Setelah Perang Korea, banyak
bantuan keuangan datang, tidak hanya dari Uni Soviet dan dari negara-negara lain
yang diperintah oleh Komunisme tetapi juga dari Tiongkok sendiri, yang
berkomitmen Tujuan utamanya adalah penghapusan utang dan rekonstruksi sistem

16
transportasi. Pada tahun 1980an,pembubaran blok Soviet dan penurunan tajam
bantuan ekonomi dari negara tersebut dan juga dari Tiongkok merusak stabilitas
perekonomian negara yang sudah rapuh, sehingga membawanya ke dalam spiral
resesi.
Peran Kebudayaan dalam Internasionalisasi tertinggi di negara-negara OECD (45,9
jam per minggu pada tahun 2003) (Yang 2006). Orang Korea yang bekerja di salah
satu perusahaan besar yang bersaing di pasar global umumnya bekerja hingga sepuluh
jam sehari, dan sering kali proyek diselesaikan sebelum tenggat waktu yang
ditentukan (Cho dan Yoon 2001). Ini adalah salah satu rangsangan utama yang
mendorong orang Korea untuk berupaya mencapai kesuksesan dalam karier mereka,
dan oleh karena itu membenarkan tingginya tingkat ketegasan.
Pengaruh Jepang membuat pemerintah Korea Selatan mengambil peran sebagai
pemandu dalam mengembangkan sistem bisnis lokal. Dari semua negara industri baru
di Asia Timur, Korea Selatan adalah salah satu negara yang paling intervensionis:
dalam merencanakan, mengarahkan, dan mengendalikan perusahaan dan lembaga
keuangan, Korea Selatan memutuskan bagaimana mengarahkan insentif untuk
mencapai tujuan pembangunan ekonomi dan sosial. Seperti halnya Jepang,
perlindungan negara juga menyebabkan tingginya tingkat penghindaran
ketidakpastian pada masing-masing komponen masyarakat Korea Selatan, yang
dimitigasi oleh orientasi kolektivis yang ada dalam kelompok. Untuk meminimalkan
situasi yang tidak pasti dan tidak terduga, lembaga-lembaga Korea cenderung
menetapkan peraturan dan hukum yang sangat ketat, berusaha mengendalikan setiap
aspek dalam kehidupan individu dan perusahaan; di Korea, tidak ada pengusaha yang
bisa menjadi pemimpin sebuah perusahaan besar tanpa dukungan dari pemerintah atau
pemimpin politik (Chang 1988). Sistem keuangan itu sendiri dikontrol secara ketat
oleh Negara, yang juga memainkan peran penting dalam perkembangan kelompok
besar perusahaan, atau chaebol. 28 Pemerintah meluncurkan rencana pembangunan
ekonomi negara dengan mengidentifikasi sektor-sektor yang strategis bagi
perekonomian dan memberikan insentif kepada chaebol untuk berinvestasi di
sektor-sektor tersebut. Perusahaan terbantu dengan adanya pembebasan pajak,
kemudahan akses impor, nilai tukar yang ramah ekspor, dan terjaganya produk lokal
di pasar domestik berkat kebijakan bea cukai (Rabellotti 1995). Selain itu, pemerintah
Korea mengizinkan perusahaan-perusahaan ini mengakses dana asing, sehingga

17
menjamin pinjaman
Dalam bahasa Korea, istilah "chaebol" berarti "kelompok keuangan" dan mengacu
pada kelompok perusahaan yang dikendalikan oleh sebuah keluarga dan pemiliknya.
Dalam sebagian besar kasus, chaebol dikendalikan oleh para pendiri atau anggota
keluarga mereka (saudara laki-laki, laki-laki, atau perempuan), yang memainkan
peran penting dalam organisasi dan tidak terlalu tertarik untuk melakukan pencatatan
di pasar saham (walaupun ukuran perusahaannya besar). ketakutan kehilangan kendali
atas perusahaan (Chung et al. 1997). Karakteristik ini mewakili salah satu perbedaan
mendasar dari konglomerat besar Jepang, keiretsu, yang sebagian besar dijalankan
oleh manajer profesional. Pembayaran jika perusahaan tidak mampu melakukannya.
Oleh karena itu, investasi asing membiayai sebagian besar proyek investasi,
khususnya hingga akhir tahun 1990an (Hattori 1997)
Dampak budaya Jepang juga mengarah pada pencarian keharmonisan dan
terciptanya hubungan interpersonal antar individu dalam masyarakat dan perusahaan.
Pentingnya hubungan interpersonal ditekankan oleh konsep jeong, yaitu emosi dan
perasaan (positif atau negatif) yang mengikat individu (Yang 2006). Faktanya, Korea
adalah "masyarakat jeong" atau "masyarakat perasaan manusia", yang menjadi saksi
pentingnya ikatan emosi dan empati yang secara spontan tercipta di antara berbagai
pihak yang berinteraksi satu sama lain.
Kapitalisme keluarga chaebol Korea Selatan, yang sebagian besar dikendalikan
oleh para pendiri atau anggota keluarga mereka (saudara laki-laki, laki-laki, atau
perempuan), yang memiliki peran kunci dalam organisasi, menghadirkan hambatan
besar dalam menciptakan hubungan internasional dengan perusahaan asing. Selain itu,
chaebol juga tidak terlalu tertarik untuk melakukan pencatatan di pasar saham
(walaupun perusahaannya berukuran besar) karena takut kehilangan kendali atas
perusahaan-perusahaan milik grup tersebut (Profumo 2008).
Pembiayaan luar negeri digunakan, khususnya, untuk pembangunan fasilitas
produksi dasar perusahaan: misalnya, pembelian Boeing 747 oleh Korean Air Lines,
pembangunan pabrik perakitan mobil untuk Hyundai Motors, dan pembangunan
pabrik dengan sistem Diesel oleh Daewoo Heavy Industries, selama krisis serius pada
tahun 1997. Dimulai dari krisis keuangan, pemerintah Korea berusaha untuk
mendorong para konglomerat ini untuk fokus pada kompetensi inti mereka, melalui
operasi untuk membeli perusahaan investee (yang dilakukan, khususnya, melalui para

18
chaebol); mereka meningkatkan standar akuntansi dan berupaya mengambil alih
kekuasaan dari keluarga pemilik konglomerat tersebut. Reformasi ini diharapkan oleh
sejumlah pihak, termasuk opini publik, yang prihatin atas kesenjangan yang besar
antara kekayaan dan kekuasaan keluarga pemilik, dengan seluruh negara. Kita hanya
perlu memperhitungkan bahwa pada akhir tahun 1990an, hanya sepuluh keluarga
yang menguasai sepertiga sistem produktif Korea (Claessens dkk. 2000).
Membuat jeong sangat penting ketika ingin menjalin hubungan komersial dengan
orang Korea. Pemerintah sendiri, melalui Layanan Informasi Bisnis Korea (KBIS),
mendorong orang asing untuk mengadakan pertemuan sepulang kerja dengan lawan
bicara mereka, atau menghadiri acara pribadi seperti pernikahan dan pemakaman,
untuk menunjukkan empati dan dukungan, guna membangun hubungan pribadi
dengan Korea, yang diperlukan untuk membangun hubungan ekonomi jangka panjang
(Yang 2006). Tidak seorang pun harus menandatangani kontrak dengan mitra Korea
kecuali mereka bersedia mempertahankan hubungan dan bahkan hubungan pribadi
selama seluruh durasi kontrak dan seterusnya (Alston 1989)

B. Peran Kebudayaan dalam Internasionalisasi

Mitra pendiri chaebol secara tradisional memegang kendali langsung atas seluruh
grup perusahaan, dengan portofolio yang berisi saham mayoritas di
perusahaan-perusahaan yang dikendalikan (lebih dari lima puluh ditambah 1% modal
saham). Seiring berjalannya waktu, partai-partai ini telah mengurangi kepemilikan
langsung mereka demi mendukung sistem “kepemilikan yang saling terkait” di antara
perusahaan-perusahaan yang dikendalikan, namun hal ini tidak melemahkan struktur
tata kelola kelompok-kelompok ini, yang masih sangat dikontrol oleh keluarga pendiri
( Chung dkk. 1997; Kim 2003). Oleh karena itu, investor minoritas tidak dapat
memiliki pengaruh apa pun terhadap pemerintahan chaebol. Terlebih lagi, saham yang
dimiliki oleh pihak asing yang kepemilikan sahamnya di modal perusahaan Korea
dilarang hingga tahun 1992-sangat kecil.
Dari segi organisasi, kuatnya peran sistem keluarga di kalangan chaebol
diterjemahkan ke dalam kekuasaan yang kuat dan kepemimpinan yang tak
terbantahkan dari para mitra pendiri, yang mempengaruhi jalannya perusahaan dan
yang terpenting adalah budaya perusahaan mereka Terlebih lagi, chaebol memiliki
orientasi yang tinggi terhadap inovasi teknologi.

19
 Korea telah lama mengabaikan investasi dalam penelitian dan pengembangan
(Sakakibara dan Cho 2002). Selama bertahun-tahun, perusahaan-perusahaan Korea
sebagian besar mengadaptasi teknologi asing yang diimpor melalui akuisisi pabrik,
pembelian mesin, penggunaan konsultan asing, dan pengiriman teknisi Korea ke luar
negeri.31 Baru pada tahun 1990-an, melalui chaebol, barulah perusahaan-perusahaan
Korea melakukan hal tersebut. Investasi penelitian dan pengembangan menjadi besar
dan sebanding dengan investasi di negara-negara industri terkemuka. Faktanya,
selama bertahun-tahun, para chaebol mendiversifikasi sumber akuisisi teknologi
dengan cara berikut:
● Dengan berinvestasi langsung di lembaga penelitian mereka sendiri
● Dengan mendirikan pusat penelitian di luar negeri
● Dengan mencapai perjanjian kerja sama dengan perusahaan multinasional
terkemuka Jepang, Amerika, dan yang terbaru, Eropa Pada akhir tahun
1970-an, ketika Samsung memutuskan untuk terjun ke bidang elektronik, para
teknisinya "membongkar" televisi berwarna dari Amerika Serikat, Jepang, dan
Eropa, dengan tujuan untuk memahami cara pembuatannya, dan kemudian
menyalinnya ("sebaliknya rekayasa"); Samsung pun membutuhkan waktu tak
kurang dari tiga tahun untuk memasuki sektor elektronik.
Untuk poin pertama, kami akan menyebutkan Samsung Advanced Institute of
Technology (SAIT), salah satu pusat penelitian swasta terkemuka di Korea.
Diresmikan pada akhir tahun 1980-an, lembaga ini menyatukan sekitar 1000 peneliti,
banyak diantaranya direkrut dari kalangan warga Korea yang dilatih di
universitas-universitas di luar negeri.
Di sisi lain, sehubungan dengan pendirian pusat penelitian di luar negeri, para
pengusaha chaebol terkemuka telah memperkenalkan peneliti mereka sendiri, yang
memiliki pengalaman kerja dan studi mendalam di Amerika Serikat, ke bidang
teknologi tinggi seperti Silicon Valley, untuk contoh:
Terakhir, cara ketiga yang diikuti oleh para chaebol untuk memperoleh teknologi
adalah dengan mencapai perjanjian kolaborasi dengan beberapa perusahaan
terkemuka dunia, terutama dari Jepang (misalnya Nissan, NEC, dan Fujitsu), Amerika
Serikat (General Motors. AT&T, IBM, Compuserve, dll.), dan, meskipun pada tingkat
yang lebih rendah, Eropa (Mercedes Benz, ABB, Ericsson, Alenia).
Dalam kerangka kerjasama teknologi ini, mitra Korea, yang awalnya lemah dalam

20
hal teknologi dasar, mampu memberikan kontribusi yang signifikan dalam hal
teknologi proses dan produk.
Dengan keberhasilan yang dicapai dalam beberapa tahun terakhir di sektor-sektor
teknologi tinggi tertentu (semikonduktor, telekomunikasi, robotika, komputer, dan
industri dirgantara), chaebol terbukti telah memperoleh kapasitas teknologi yang
diperlukan untuk menghadapi persaingan tingkat dunia. Mereka mengikuti proses
pengembangan teknologi yang menjadi ciri khas perusahaan-perusahaan “yang datang
belakangan” (proses “mengejar”): mulai dari peniruan hingga adaptasi, hingga inovasi
endogen, dan yang terakhir hingga menyalip para pemimpin teknologi di garis depan
teknologi.
Indikator yang berguna untuk perbaikan dan intensifikasi kegiatan penelitian dan
pengembangan adalah meningkatnya jumlah paten: seperti yang ditunjukkan di atas,
Korea, pada awal tahun 1990an, menjadi negara nomor lima di dunia dalam hal
jumlah paten yang didaftarkan, setelah Jepang, Amerika Serikat, Cina, dan Jerman
(Kim 2000).
Berdasarkan informasi ini, jelas bahwa kolaborasi antara perusahaan-perusahaan
Barat dan perusahaan-perusahaan Korea Selatan secara realistis hanya mungkin
dilakukan oleh perusahaan-perusahaan teknologi tinggi yang dapat beroperasi secara
sinergi dengan perusahaan-perusahaan Korea Selatan dan menawarkan, ke dalam
jaringan hubungan, kontribusi dengan kandungan pengetahuan yang tinggi.
Mengenai akses masuk melalui perdagangan, perlu disebutkan Perjanjian
Perdagangan Bebas UE-Korea Selatan Perjanjian komersial pertama dengan negara
Asia. Perjanjian tersebut menghapuskan bea masuk atas barang-barang industri dan
pertanian, dengan pendekatan progresif dan timbal balik.

C.Perjanjian Perdagangan Bebas UE-Korea Selatan

Perjanjian Perdagangan Bebas UE-Korea Selatan mulai berlaku pada tanggal 1 Juli
2011, dan merupakan perjanjian pertama yang diselesaikan dari Perjanjian
Perdagangan Bebas generasi baru yang diluncurkan oleh UE pada tahun 2007.
Perjanjian tersebut hanya mengecualikan sejumlah produk tertentu dari penghapusan
hambatan tarif.
Kehadiran "protokol asal" berfungsi untuk menentukan gagasan produk asli yang

21
 dapat diterapkan pengurangan bea masuk yang ditetapkan dalam perjanjian.
Berdasarkan Perjanjian ini, barang-barang yang berasal dari UE akan mendapatkan
keuntungan dari pengurangan bea masuk ketika diimpor ke Republik Korea dan,
sebaliknya, barang-barang asal Korea Selatan akan mendapatkan keuntungan dari tarif
yang lebih rendah ketika mengekspor ke negara UE. Selain itu, pada akhir tahun
2016, bea masuk (yang saat ini rata-rata sebesar 11,2% di Korea dan 5,6% di UE)
akan dihapuskan untuk sekitar 97% produk. Sertifikasi asal preferensi barang harus
dilakukan sebagai berikut: untuk pengiriman dengan jumlah di bawah €6000, faktur
harus menyatakan asal preferensi sesuai dengan teks yang ditunjukkan dalam
perjanjian; untuk kiriman dalam jumlah yang lebih besar, diperlukan izin pabean yang
memberikan status "eksportir yang diberi wewenang untuk membuat pernyataan asal
preferensi pada faktur".

D. India
India merupakan gabungan dari pengaruh budaya yang beragam, yang merupakan
ekspresi dari banyak sekali bangsa yang menjajah. Faktanya, keragaman budaya,
agama, etnis, dan bahasanya hanya bisa disaingi oleh beberapa negara lain di dunia.
Banyak kelompok etnis hidup berdampingan di India, termasuk Indo- Arya (72%),
Dravida (25%), dan Mongol (3%). Lebih dari 1600 bahasa dan dialek digunakan di
India, dan banyak agama dianut. Oleh karena itu, budaya India diserap dan dibentuk
oleh hidup berdampingan secara damai dan banyak budaya lainnya (Sorrentini 2009).
Hinduisme, agama yang berlaku tidak seperti agama lain, tidak memiliki pendiri.
Lebih dari satu agama, ini adalah serangkaian gerakan keagamaan yang berbeda- beda
yang mempunyai prinsip- prinsip dasar tertentu yang sama.
Prinsip pertama berkaitan dengan siklus kelahiran kembali (samsara): setelah mati,
setiap makhluk terlahir kembali di tubuh lain (tumbuhan, hewan, atau manusia).
Perjalanan kehidupan, atau rangkaian kelahiran kembali yang terputus ketika orang
India menemukan hakikat akhir dari realitas, dipandang sebagai sebuah drama yang
darinya seseorang ingin membebaskan dirinya dengan bantuan teknik tertentu, seperti
yoga dan meditasi.
Prinsip kedua mengarahkan masyarakat India untuk mengikuti (Sinha dan Kumar
2004) logika non-sekuensial yang mana tindakan dinilai berdasarkan sifat
intrinsiknya, bukan berdasarkan hasil tindakannya. Dalam perspektif ini, "Saat ini

22
tidak boleh dianggap sebagai sarana untuk mencapai kepuasan di masa depan, namun
sebagai kepuasan tersendiri" (Lannoy 1971). Oleh karena itu, dalam kehidupan sosial
dan di tempat kerja, orang India berfokus pada proses dan bukan pada hasil, dan hal
ini dapat menyebabkan kecemasan dan mengalihkan perhatian individu dari
konsentrasi penuh pada kinerja (Pande dan Naidu 1992).
Prinsip ketiga terbentuk dalam pencarian realitas final yang dalam pandangan
Hindu tidak dapat dipahami melalui cara- cara rasional, dan tidak mempunyai bentuk
maupun nama. Cara berpikir seperti ini mendorong individu untuk mencari cita- cita
yang tidak mungkin tercapai, mengarahkan mereka untuk berfantasi namun tidak
mewujudkan fantasi tersebut secara konkrit.
Intinya, India masih menganut sistem kasta, meski sudah dihapuskan oleh
konstitusi. Sistem kasta dapat didefinisikan sebagai suatu sistem yang membagi
masyarakat ke dalam sejumlah besar kelompok turun- temurun yang berbeda dan
dihubungkan oleh tiga sifat (Bougle 1927): pemisahan dalam hal perkawinan dan
kontak langsung dan tidak langsung; pembagian kerja, dan hierarki, yang mengatur
kelompok menjadi superior dan inferior.
Masyarakat India secara tradisional diorganisasikan dalam empat varna³³ atau
kelas (secara harfiah berarti "warna") yang dalam urutan hierarki menurun adalah
Brahmana (pendeta), Kshatriya (raja dan pejuang), Waisya (pedagang), dan Sudra
(buruh). Paling bawah adalah mereka yang disebut Harijan (tak tersentuh) mereka
yang terpinggirkan dalam masyarakat. Namun, selama satu abad terakhir,
industrialisasi telah membawa perubahan pada sistem kasta tradisional. Oleh karena
itu, pekerjaan mungkin berbeda dari apa yang dikenakan oleh kasta, terutama untuk
“pekerjaan baru” seperti programmer, pilot, personel pesawat terbang, dan sebagainya
(Dumont 1966). Secara umum, perusahaan telah membuka pintu bagi semua kasta
yang siap memanfaatkan peluang yang ditawarkan oleh jenis pekerjaan baru. Kasta
yang lebih rendah, khususnya Harijan, merasa nyaman bekerja di industri untuk
mencapai status sosial yang lebih tinggi.
India, seperti Jepang dan negara- negara lain di Timur Jauh, mempunyai budaya
kolektivis, namun dominasi Inggris menciptakan kontaminasi budaya, sebagai
akibatnya orientasi kolektivis asli diredam oleh karakteristik individualisme di
negara- negara berbahasa Inggris; Oleh karena itu, India mempunyai kecenderungan
yang tinggi terhadap kolektivisme "dalam kelompok". Kelompok ini mengambil

23
bentuk nyata dalam "keluarga besar" (disebut sebagai "keluarga gabungan India"),
yang jauh lebih besar daripada keluarga tipe barat. Seringkali, keluarga juga menjadi
pusat kegiatan ekonomi, memiliki dan mengelola perusahaan. Ukuran dalam
kelompok bisa berbeda- beda, mulai dari keluarga sendiri, teman, hingga perusahaan
tempat seseorang bekerja. Kolektivisme kuat di dalam kelompok tetapi lemah di
antara kelompok.
Berbeda dengan kolektivisme Jepang, kolektivisme India dikombinasikan dengan
spiritualisme dalam jumlah besar yang diekspresikan melalui serangkaian
kepercayaan kompleks terhadap dewa dan dewi, ritual keagamaan, moralitas, dan
kebajikan, dengan pengaruh yang jelas dan mendalam pada jiwa orang India (Roland
1988). Atasan menawarkan kasih sayang, pendidikan, dan berkah, yang dibalas oleh
bawahan dengan kesetiaan, ketundukan, dan ketaatan. Tidak ada perlawanan atau
konflik. Kelompok yang kurang berkuasa mencari bimbingan dari mereka yang
memimpin, dan kelompok yang lebih berkuasa merespons dengan menetapkan aturan
mainnya (Sorrentini 2009). Perwujudan khas dari subordinasi terhadap pemimpin ini
adalah besarnya jarak kekuasaan yang menjadi ciri khas lingkungan India, yang
terlihat jelas pada UKM yang dikelola keluarga di India.
UKM dipimpin oleh kepala keluarga pendiri (Dutta 1997), seorang pemimpin
karismatik dengan otoritas dan kekuasaan yang kuat, atau oleh kepala keluarga
penerus, umumnya anak laki- laki tertua, yang seharusnya memiliki lebih banyak
pengalaman dan kemampuan kepemimpinan. Jika putra tertua tidak memiliki
kemampuan ini, perusahaan mungkin akan dipimpin oleh anggota "keluarga besar"
lainnya yang memiliki kemampuan manajemen yang jelas dan menonjol, namun putra
sulung sering kali memegang jabatan presiden hanya dalam nama, atau bahkan dalam
tindakan. Namun, perusahaan- perusahaan besar mencoba untuk mengasimilasi
praktik manajemen dan sistem tata kelola organisasi- organisasi barat, lembaga-
lembaga dan universitas- universitas di India telah merumuskan kursus- kursus
manajemen untuk memenuhi permintaan akan personel manajemen yang berkualitas.
Keberhasilan inisiatif ini ditemukan, misalnya, di Bangalore, semacam Lembah
Silikon India, di mana para manajer India yang berpendidikan Barat mampu
menjalankan dan mengelola struktur industri India dengan mengikuti prinsip- prinsip
Barat.
Secara umum, perusahaan- perusahaan India, dan khususnya perusahaan-

24
perusahaan yang dikelola keluarga, mencari kerja sama dengan perusahaan-
perusahaan asing karena tiga alasan utama: transfer teknologi; penggunaan merek
asing yang populer di pasar India; dan kebutuhan untuk mendanai proyek berskala
besar seperti infrastruktur, misalnya. Cara paling sederhana untuk memperkenalkan
teknologi atau produk asing ke pasar India adalah dengan menandatangani perjanjian
lisensi dengan perusahaan India yang bertindak sebagai perantara. Perusahaan-
perusahaan India lebih memilih mitra asingnya untuk memegang saham di modal
perusahaan, bahkan di sektor- sektor yang tampaknya tidak memerlukan sumber daya
finansial: partisipasi perusahaan asing di modal tersebut dianggap sebagai bukti
bahwa perusahaan tersebut mempunyai kepentingan yang sama. minat yang lebih
besar terhadap keberhasilan inisiatif yang dilakukan (Dutta 1997).
Bahaya dalam usaha patungan yang melibatkan banyak perusahaan keluarga
adalah operasinya yang lebih lambat. Hal ini disebabkan oleh fakta bahwa Kekuasaan
manajer sangat terbatas karena mereka harus terus- menerus mengetahui apa yang
dipikirkan keluarga, selain perusahaan asing. Oleh karena itu, pengelolaan perusahaan
sehari- hari diserahkan kepada anggota keluarga, biasanya kepala keluarga atau
anggota lanjut usia. Para eksekutif profesional, pada kenyataannya, mempunyai
keterampilan teknis untuk menjalankan perusahaan, namun seringkali merasa tidak
nyaman dalam berhubungan dengan keluarga (Parikh 2001).
Oleh karena itu, hampir semua perusahaan asing yang beroperasi di negara
tersebut telah mulai beroperasi melalui usaha patungan atau jenis aliansi strategis
lainnya, dan hanya setelah pengetahuan yang sesuai dengan pasar telah diperoleh
barulah mereka mulai mengendalikan perusahaan lokal secara langsung, untuk
mendapatkan keuntungan menghindari masalah yang berasal dari usaha patungan
dengan keluarga India.
Perusahaan- perusahaan India mempunyai keterpaparan yang kuat terhadap model-
model Barat, dan oleh karena itu dapat memahami mitra mereka dengan lebih baik
dibandingkan dengan budaya Asia lainnya. Sementara itu, perusahaan- perusahaan
Barat belum terbiasa dengan model India, atau pasar India, aturan- aturannya, dan
model hukumnya. Selain itu, perusahaan- perusahaan Barat jarang mengenal
pasangannya dengan baik, juga karena kurangnya transparansi dalam keluarga.
Akibatnya, mereka tidak dapat memahami alasan mengapa usaha patungan bisa
berjalan sangat lambat.

25
 Adapun inisiatif yang dilakukan oleh perusahaan India di pasar luar negeri, nilai-
nilai yang terkait dengan kewirausahaan tradisional keluarga India juga hadir dalam
keluarga India yang hidup luas. Keberhasilan keluarga Ispat dan Mittal (pemilik
banyak pabrik baja di seluruh dunia) dan keluarga lainnya, serupa dengan
keberhasilan komunitas tertentu seperti Patels di Amerika Serikat (komunitas Patel
memiliki 40% motel di Amerika), dapat dianggap sebagai contoh keberhasilan yang
telah dicapai. Kemampuan untuk beroperasi dengan sukses di tingkat internasional
juga telah diakui secara informal oleh beberapa bank Inggris, seperti Lloyds dan
Midland, yang menawarkan pinjaman kepada bisnis India berdasarkan jaminan yang
ditawarkan oleh masyarakat, sebagai pengakuan atas kekuatan viridari (jaringan
keluarga).
Daerah India yang maju secara industri dan berteknologi maju adalah Bangalore,
khususnya di bidang ICT, menerima perusahaan- perusahaan dari Amerika Serikat,
Eropa, Jepang, dan, dalam beberapa tahun terakhir, juga dari Tiongkok. Struktur pasar
menghadirkan usaha kecil dan menengah yang dipimpin oleh insinyur/ manajer, yang
melalui proses spin- off — setelah beberapa pengalaman di perusahaan besar, dan
pengetahuan yang dikumpulkan di universitas dan terutama mereka yang tinggal di
negara- negara berbahasa Inggris telah memutuskan untuk menciptakan struktur
bisnis mereka sendiri, didorong oleh minat terhadap desain dan orientasi terhadap
pertumbuhan profesional. Kehadiran keterampilan yang terkonsentrasi di suatu bidang
tertentu telah membawa efek pendorong berupa spesialisasi progresif, serta efek
limpahan yang berkaitan dengan penyebaran pengetahuan teknologi. Pada akhir tahun
1990- an, selain ekspansi perusahaan- perusahaan Amerika di Bangalore, perusahaan
perangkat lunak lokal berhasil masuk ke pasar dunia dengan memanfaatkan harga
yang ditawarkan untuk layanan tersebut oleh perusahaan- perusahaan di Silicon
Valley.
Pemerintah India juga memberikan kontribusi positif terhadap pembangunan
Bangalore. Pemerintah daerah, yang sangat yakin akan potensi pengembangan sektor
ini dan kemungkinan bagi UKM untuk menciptakan eksternalitas dan manfaat positif
bagi seluruh negeri, telah berupaya memfasilitasi pengembangan perusahaan lokal
melalui lahirnya layanan nyata yang mendukung dunia usaha: pembentukan lembaga-
lembaga yang bertujuan untuk melatih kaum muda dengan pendidikan modern yang
sesuai dengan permintaan pasar; dukungan finansial melalui keringanan pajak untuk

26
 perusahaan kecil; dan penyediaan konsultasi untuk pemasaran instrumen TI.

E. The Many-Cultured Europe

Untuk mempelajari budaya dari Eropa, harus disegmentasikan ke dalam masing-
masing negara dan sub-wilayah. Dalam kasus Italia, hambatan utama terhadap
hubungan kolaboratif dengan mitra tidak hanya di tingkat internasional, namun juga
di dalam negeri adalah keengganan pemilik/ pengusaha untuk melepaskan kekuasaan
pengambilan keputusan atau mendelegasikan wewenang dan fungsi, sehingga
bertentangan dengan kepentingan perusahaan. Prinsip- prinsip yang menjadi dasar
aliansi antar perusahaan yang seperti diketahui selalu mengakibatkan hilangnya
sebagian kendali atas bisnis seseorang.
Perspektif jangka pendek, kehadiran kelompok budaya yang berbeda yang
terkadang bertentangan, penekanan pada individualisme, dan visi atomistik tentang
sistem yang menjadi ciri perusahaan kecil dan menengah di sub- wilayah Italia
tertentu (Calvelli 1990) mengarah pada keyakinan bahwa kondisi ini tidak dapat
menjadi lahan subur untuk mengembangkan mentalitas kewirausahaan yang bertujuan
untuk secara sukarela mengadopsi keragaman budaya. Mungkin juga Diperkirakan
bahwa perubahan dalam perilaku dan keyakinan mungkin dapat dicapai ketika para
pemain dalam konteks tersebut, atau cangkokan budaya dari luar, mampu
mengkoordinasikan keragaman dan menguraikan konvergensi tujuan menuju
pengembangan inisiatif di satu sisi, sementara di sisi lain menunjukkan perusahaan
kegunaan inisiatif yang akan diambil, dalam hal keuntungan ekonomi dan
peningkatan keunggulan kompetitif.
Sebaliknya, perusahaan- perusahaan Jerman, yang telah menciptakan model
kapitalis serupa dengan Jepang, yang didefinisikan oleh Albert (1993) sebagai
“kapitalisme Rhine,” menunjukkan perilaku budaya yang lebih dekat dengan dunia
Jepang, khususnya dalam hubungan yang terjalin antara perusahaan dan pasar
domestik. Mengenai parameter yang menentukan pilihan kolaborasi dengan mitra
internasional, perusahaan Jerman sedikit berbeda dengan perusahaan Jepang, karena
hubungan perusahaan/ pasar dipengaruhi oleh orientasi penawaran dan permintaan
terhadap kualitas teknis produk.
Orientasi terhadap kualitas teknis produk yang bila disebarkan ke masyarakat
secara keseluruhan, merupakan variabel agregat yang memperkuat semangat menjadi

27
bagian dari suatu kelompok selama beberapa waktu telah menjadi faktor yang, lebih
dari faktor lainnya, menjadi ciri khas perusahaan Jerman. Orientasi semacam ini
didorong oleh kecanggihan permintaan dalam negeri yang ketika bersentuhan dengan
pasokan yang berorientasi pada kualitas teknis produk, akhirnya menghasilkan
hubungan sirkular yang mengakibatkan peningkatan progresif mengenai kandungan
teknis produk yang dibuat.
Di Jerman, pembangunan inovatif sangat didukung tidak hanya oleh sistem
sekolah yang efisien tetapi juga oleh adanya struktur konkrit yang mendorong inovasi
dan penelitian dan pengembangan, seperti lembaga teknologi regional yang
dikoordinasikan oleh Institut Fraunhofer milik Karlsruhe; lembaga ini bertugas
menawarkan konsultasi ilmiah dan teknis yang luas kepada bisnis baru, dan
serangkaian fasilitas keuangan untuk penelitian inovatif (subsidi untuk personel
penelitian dan pengembangan, asosiasi penelitian industri, dan layanan konsultasi).
Orientasi perusahaan Jerman terhadap kualitas teknis, seperti kepercayaan yang
menjadi ciri perusahaan Jepang, tampaknya menjadi faktor yang justru dapat
menghambat pertumbuhan hubungan kolaboratif dengan perusahaan dari negara yang
secara budaya jauh berbeda. Di sini budaya suatu lingkungan tertentu memainkan
peran yang jelas, ketika budaya tersebut dipertimbangkan dalam hubungan
interaktifnya dengan faktor- faktor penentu pembangunan ekonomi suatu negara.
Kebudayaan, meskipun mengalami transformasi akibat pengaruh inovasi teknologi,
pada gilirannya dapat mengarahkan, memilih, memberi model, dan mendorong
penciptaan, penyebaran, dan pengembangan aplikasi teknologi. Di sisi lain, karena
budaya suatu bangsa harus dipahami sebagai produk dari budaya organisasi-
organisasi yang termasuk di dalamnya, maka keberadaan paradigma teknologi dapat
dianggap ada di mana dimensi teknis terbentuk dengan kontribusi gabungan faktor
ekonomi, kelembagaan, dan budaya. Jika paradigma ini diterima, kita mungkin setuju
dengan tesis bahwa perusahaan Ford telah memasuki krisis karena berbagai prasyarat
tidak hanya teknologi tetapi terutama ekonomi, sosial, dan budaya yang menjadi
landasan efektivitasnya sudah tidak ada lagi (Reyneri 1988).
Variabel budaya tidak asing lagi dengan proses inovasi dan penyebaran teknologi,
dan hal ini juga terlihat jelas ketika menganalisis kesuksesan teknologi Jepang. Jepang
adalah negara yang sangat kecil, miskin sumber daya alam, dan sangat bergantung
pada pasokan bahan mentah dari luar. Penjelasan struktural saja tampaknya tidak

28
 cukup untuk memahami perkembangan ekonomi Jepang, sementara interpretasi yang
menekankan pola budaya masyarakat Jepang sendiri tampak lebih masuk akal (Sako
dan Dore 1988).

F. Studi Kasus : Budaya Jepang di PT. Astra International Tbk

PT. Astra International Tbk (Astra) merupakan salah satu perusahaan multinasional
terbesar di Indonesia dengan budaya kerja yang kental dengan nilai-nilai Jepang. Hal
ini dikarenakan Astra memiliki hubungan kerjasama yang erat dengan
perusahaan-perusahaan Jepang selama bertahun-tahun. Budaya Jepang yang
diterapkan di Astra telah memberikan kontribusi yang signifikan terhadap kesuksesan
perusahaan.
Beberapa budaya Jepang yang diterapkan di Astra antara lain:
● Semangat Kaizen: Budaya ini menekankan pada perbaikan berkelanjutan secara
terus menerus. Astra selalu berusaha untuk meningkatkan kualitas produk,
layanan, dan prosesnya.
● Prinsip Horenso: Prinsip ini menekankan pada komunikasi yang terbuka dan
transparan. Karyawan Astra diharuskan untuk selalu melapor (Houkoku),
merancang (Renraku), dan berkonsultasi (Soudan) kepada atasannya.
● Filosofi 5S: Filosofi ini menekankan pada kebersihan, kerapian, keteraturan,
disiplin, dan pemeliharaan. Astra selalu berusaha untuk menjaga lingkungan kerja
yang bersih, rapi, dan teratur.
● Sistem Senpai-Kohai: Sistem ini menekankan pada hubungan senior-junior yang
saling menghormati dan membantu. Karyawan senior di Astra diharuskan untuk
membimbing dan membantu karyawan junior.
● Semangat Bushido: Semangat ini menekankan pada nilai-nilai moral seperti
kejujuran, keberanian, dan kesetiaan. Karyawan Astra diharuskan untuk
menjunjung tinggi nilai-nilai moral ini dalam bekerja.

Penerapan budaya Jepang di Astra telah memberikan beberapa dampak positif, antara
lain:
● Meningkatkan produktivitas dan efisiensi kerja.
● Meningkatkan kualitas produk dan layanan.
● Menciptakan lingkungan kerja yang kondusif.

29
● Memperkuat budaya perusahaan.
● Meningkatkan daya saing perusahaan.
● Tantangan dan Kesempatan

Meskipun penerapan budaya Jepang di Astra telah memberikan banyak manfaat,

namun ada juga beberapa tantangan yang dihadapi, antara lain:

● Adaptasi budaya: Tidak semua karyawan dapat beradaptasi dengan budaya Jepang
dengan mudah.
● Kurangnya komunikasi: Sistem Senpai-Kohai dapat menyebabkan kurangnya
komunikasi antara karyawan senior dan junior.
● Stres kerja: Budaya kerja yang keras di Jepang dapat menyebabkan stres kerja
bagi karyawan.

Namun, Astra juga memiliki beberapa peluang untuk meningkatkan penerapan

budaya Jepang, antara lain:

● Melakukan pelatihan budaya: Astra dapat memberikan pelatihan budaya kepada

karyawannya untuk membantu mereka beradaptasi dengan budaya Jepang.
● Meningkatkan komunikasi: Astra dapat meningkatkan komunikasi antara
karyawan senior dan junior.
● Menciptakan work-life balance: Astra dapat menciptakan work-life balance yang
lebih baik bagi karyawannya untuk mengurangi stres kerja.

Kesimpulan dari kasus diatas:

Penerapan budaya Jepang di PT. Astra International Tbk telah memberikan banyak
manfaat bagi perusahaan. Meskipun ada beberapa tantangan yang dihadapi, Astra juga
memiliki beberapa peluang untuk meningkatkan penerapan budaya Jepang. Dengan
terus belajar dan beradaptasi, Astra dapat terus memanfaatkan budaya Jepang untuk
mencapai kesuksesan yang lebih besar di masa depan.

30
 BAB III

PENUTUP

A. Kesimpulan
Konflik antara tujuan individu dan kepentingan kelompok sering mencerminkan
perbedaan budaya antara perusahaan Amerika dan Jepang. Masyarakat kolektivis
menekankan nilai-nilai kelompok, sedangkan masyarakat individualistis mendorong
pencapaian tujuan individu. Perbedaan ini mempengaruhi perilaku perusahaan dan
pertumbuhan ekonomi. Budaya Konfusianisme yang menyatu dengan agama lokal
membentuk pola perilaku bisnis yang berbeda di Jepang dan Tiongkok. Di Jepang,
perpaduan dengan Shintoisme menciptakan budaya perusahaan yang stabil dan
berorientasi jangka panjang dengan fokus pada kolektivisme dan kerja sama.
Sementara itu, di Tiongkok, pengaruh Taoisme menghasilkan budaya perusahaan
yang lebih berfokus pada hubungan keluarga dan kolektivisme terbatas pada
kelompok "keluarga besar". Kedua bagian Korea berkembang dengan cara yang
sangat berbeda di bawah pengaruh asing yang berbeda. Korea Selatan mengalami
transformasi signifikan dari ekonomi agraris ke ekonomi industri berteknologi tinggi,
Sebaliknya, Korea Utara, dengan ekonomi terencana ala Soviet, gagal
mengembangkan struktur industri yang berkelanjutan dan tetap tertutup dari
pertukaran internasional yang diperlukan untuk perkembangan bisnis. India adalah
negara yang sangat beragam dengan sistem sosial dan budaya yang kompleks.
Meskipun ada tantangan dalam mempertahankan tradisi sambil beradaptasi dengan
modernitas, India telah menunjukkan kemampuan untuk mengintegrasikan teknologi
dan praktek manajemen modern dalam kerangka budaya yang ada. Budaya memiliki
peran penting dalam hubungan kolaboratif dan pembangunan ekonomi

B. Saran
Kami sadar bahwa masih banyak kekurangan yang kami miliki, baik dari
tulisan maupun materi yang kami sajikan. Oleh karena itu, kami membutuhkan saran
maupun kritikan agar kami bisa menjadi lebih baik untuk kedepannya. Dan juga kami
mengucapkan terima kasih kepada Ibu Dr. Sabihaini, S.E, M.Si selaku dosen
pengampu mata kuliah Strategi Internasional yang telah memberikan tugas ini.

31
 DAFTAR PUSTAKA

Calvelli, A., & Cannavale, C. (2019). Internationalizing Firms: International Strategy,

Trends and Challenges. Springer Nature Switzerland

32