Magister Manajemen.

Fakultas Ekonomika
dan Bisnis

UNIVERSITAS GADJAH
MADA

Management Control
System
Transfer
Pricing : General
Appliance Corporate

KELOMPOK 3
Adam Mulia / Arfian Triputra/ Christina Panjaitan /

Transfer Pricing
Transfer pricing didefenisikan
sebagai suatu harga jual khusus
yang dipakai dalam pertukaran antar
divisional untuk mencatat
pendapatan unit divisi
penjual(selling division) dan unit
divisi pembeli(buying divison).

Tujuan Penentuan Transfer

Pricing
Memberi informasi yang relevan kepada
masing-masing unit usaha untuk menentukan
trade-off yang optimum antara biaya dan
pendapatan perusahaan.
Menghasilkan keputusan yang selaras dengan
cita-cita (meningkatkan laba unit usaha namun
juga dapat meningkatkan laba perusahaan).
Membantu pengukuran kinerja ekonomi dari
unit usaha individual.
Sistem tersebut harus mudah dimengerti dan
dikelola.

Prinsip Dasar
Prinsip dasar transfer pricing adalah bahwa
harga transfer sebaiknya serupa dengan harga
yang akan dikenakan seandainya produk
tersebut dijual ke konsumen luar atau dibeli dari
pemasok luar
1. Apakah perusahaan harus memproduksi sendiri
atau membeli dari vendor? (Sourcing Decision)
2. Jika diproduksi secara internal, pada tingkat
harga berapakah produk tersebut akan di
transfer antar pusat laba? (Transfer Pricing
Decision)

Situasi Ideal
Orang-orang yg kompeten Manajer
sebaiknya memperhatikan kinerja
jangka panjang dari pusat tanggung
jawab. Staff yg terlibat dalam
negosiasi dan arbitrase jg harus
kompeten.
Atmosfer yg baik Menjadikan
profitabilitas sebagaimana dilaporkan
dalam laporan laba rugi sebagai
tujuan penting

Situasi Ideal (lnjt.)

Harga Pasar Harga transfer yg ideal
adalah berdasarkan harga pasar normal.
Harga pasar mencerminkan kondisi yg sama
(kualitas, waktu pengiriman, dan kualitas)
dengan produk yg dikenakan harga transfer.
Kebebasan Memperoleh Sumber Daya
Alternatif dalam memperoleh sumber daya
haruslah ada, dan para manajer sebaiknya
diizinkan untuk memilih alternatif yg paling
baik.

Situasi Ideal (lnjt.)

Informasi Penuh Mengetahui semua
alternatif yg ada, serta biaya dan
pendapatan yg relevan dari masingmasing alternatif
Negosiasi

Hambatan Dalam Perolehan

Sumber Daya
Pasar yg Terbatas
1. Keberadaan kapasitas internal mungkin
membatasi pengembangan penjualan eksternal.
2. Jika perusahaan merupakan produsen tunggal
3. Jika suatu perusahaan telah melakukan
investasi besar, maka perusahaan cenderung
tidak akan menggunakan sumber daya dari luar.
Contoh : Perusahaan minyak harus
mengirimkan minyak mentah ke penyulingan
meskipun secara potensial dapat menjual
minyak mentah ke pasar bebas.

Cara Mengetahui Tingkat Harga

Kompetitif
1. Jika ada harga pasar yg diterbitkan, maka harga
tersebut dapat digunakan untuk menentukan harga
transfer.
2. Harga pasar dapat ditentukan berdasarkan
penawaran (bid)
3. Jika pusat laba produksi menjual produk yg serupa di
pasar bebas, maka pusat laba tersebut sering kali
meniru harga kompetitif berdasarkan harga di luar.
4. Jika pusat laba pembelian membeli produk yg serupa
dari pasar luar, maka pusat laba tersebut dapat
meniru harga kompetitif untuk produk eksklusifnya.

Kelebihan atau Kekurangan

Kapasitas Industri
Jika pusat laba penjualan tidak dapat
menjual seluruh produk ke pasar
bebas, pusat laba memiliki kapasitas
berlebih
Sebaliknya, jika pusat pembelian
laba tidak dapat memperoleh produk
yg dibutuhkan dari luar, sementara
pusat laba penjualan menjual
produknya ke pihak luar, situasi ini
akan menimbulkan Shortage.

Harga Transfer
Berdasarkan Biaya
1. Dasar Biaya Dasar yg umum adalah
biaya standar, biaya aktual tidak boleh
digunakan karena faktor inefisiensi
produksi akan diteruskan ke pusat laba.
2. Markup Laba
Dasar yg paling mudah dan umum
dipergunakan adalah presentase dari
biaya. Dasar secara konsep lebih baik
adalah menggunakan presentase dari
investasi.

Upstream Fixed Cost and

Profits
Permasalahan penetapan transfer price pada
perusahaan yang terintegrasi :
Profit center yang menjual produk ke luar
mungkin tidak menyadari adanya total fixed
cost dan profit yang berasal dari hulu
(Upstream)
Walaupun disadari profit center tersebut
mungkin enggan untuk mengurangi laba
guna mengoptimalkan laba perusahaan

Upstream Fixed Cost and

Profits
PT. ABC

DIVISI A

P = 75000

P = 350.000
P = 350.000
P = 150.000
DIVISI B
DIVISI C

BAHAN BAKU
(CABE-CABEAN)

SAOS SAMBAL
MENTAH

SAOS SAMBAL
BOTOLAN

VC = 45.000/lusin

VC = 25.000/lusin

VC = 200.000/lusin

Upstream Fixed Cost and Profits

(lnjt.)
Jika dilihat lebih cermat, maka divisi
Z sebagai divisi terakhir yang
menjual produknya kepihak luar
tidak memperoleh laba. Bahkan divisi
ini akan merugi, jika pihak pesaing
menawarkan produk yang sama
dengan harga yang lebih rendah.
Divisi Z dalam hal ini akan enggan
untuk melakukan penjualan secara
agresif, karena berapapun produk

Upstream Fixed Cost and Profits

(lnjt.)
Untuk mengatasi masalah harga transfer
tersebut dapat digunakan beberapa cara,
yaitu:
Kesepakatan antara profit center
(Agreement among business unit)
Penentuan harga 2 langkah (two-step
pricing),
Pembagian laba (profit sharing),dan
Penentuan harga dengan metode dua
himpunan dua harga (two-step of pricing).

Metode yang dapat digunakan

untuk mengatasi masalah tersebut
1. Agreement among business unit
(kesepakatan antara profit center )
.beberapa perusahaan membuat
mekanisme formal dimana masing-masing
dari unit pembelian dan penjualan
bertemu secara berkala untuk
memutuskan harga penjualan ke pihak
luar dan pembagian laba untuk produkproduk dengan upstream fixed cost dan
profit yang signifikan.

Metode yang dapat digunakan untuk

mengatasi masalah tersebut (lnjt.)
2. Two step pricing
Membuat transfer pricing yang meliputi dua
beban:
a. Untuk setiap unit terjual pembebanan
biaya dilakukan dalam jumlah yang sama
dengan biaya variabel standar produksi
b. pembebanan biaya berkala dilakukan
dalam jumlah yang sama dengan biaya
tetap yang berkaitan dengan fasilitas yang
disediakan untuk unit pembelian

Two step pricing

Misalkan, pusat laba penjualan
mentransfer secara intern semua produk
A yang dihasilkan kepusat laba pembeli.
Data-data berkaitan dengan pusat laba
penjual adalah sebagai berikut:
VC per unit $ 5
FC per bulan $ 20.000
Investasi yang digunakan $ 1.200.000
Profit yang diharapkan
10%

Two step pricing (lnjt.)

Misalkan 5000 unit Produk A di transfer ke diisi penjual :
VC per unit ($5 X 5000) $ 5
FC per bulan $ 20.000
Investasi yang digunakan
10% X $ 1.200.000/12 $10.000
Jumlah Harga yang di transfer $55.000
maka transfer price per unit adalah $11
($55.000/$5.000)
Jika unit yang diproduksi dan transfer hanya 4000 unit,
maka beasarnya harga transfer yang harus dibayar oleh
pusat laba pebeli adalah Rp44.000,00 (4.000xRp11,00).

Metode yang dapat digunakan untuk

mengatasi masalah tersebut (lnjt.)
3. Profit sharing
Apabilah metode dua langkah tidakfeasible,digunakan
metode pembagian laba(profit sharing).Dalam
metode ini, produk yang ditransfer ke profit center
pembeli (profit center hilir) dihargai sebesar biaya
variabel standar. Biaya variabel dari profit center
pembeli ini kemudian ditambah dengan biaya variabel
yang dikeluarkan di profit center pembeli untuk
mendapatkan jumlah biaya variabel kumulatif. Setelah
produk tersebut dijual, profit center pembeli membagi
kontribusi yang diperoleh (harga jual dikurangi harga
variabel) kepada pusat laba penjual.

Metode yang dapat digunakan untuk

mengatasi masalah tersebut (lnjt.)
4. Two sets of price
Divisi produksi yang menjual produknya kedivisi pembeli
dikredit sebesar harga jual ke konsumen (pihak ekstern),
sedangkan divisi pembeli yang membeli produk dari
divisi penjual didebit sebesar biaya variabel standar
penuh. Selisih harga jual dengan harga penuh
dibebankan ke rekening kantor pusat, dan akan
dieliminasi pada saat penyusunan laporan keuangan
konsolidasi. Kelemahan metode ini, penjumlahan dari
semua pusat laba lebih besar dibandingkan dengan
jumlah laba perusahaan. Kondisi ini harus didasri oleh
manajemen puncak dalam menyetujui anggaran dan
melakukan evaluasi prestasi terhadap pusat laba.

Pricing Corporate
Service

Control over Amount of Service

Manajer unit usaha tidak dapat mengendalikan efisiensi
kinerja dari kegiatan jasa-jasa unit usaha, namun ia
dapat mengendalikan jumlah jasa yang diterimanya.
Teori 1
Unit usaha harus membayar biaya variabel standar dari
jasa yang diberikan.
Teori 2
Unit usaha harus membayar harga yang sama dengan
biaya variable standard ditambah bagian yang wajar dan
biaya tetap standard (biaya penuh/fullcost)
Teori 3
Unit usaha harus membayar harga yang sama dengan
harga pasar.

Pricing Corporate
Service
Optional Use of Service
Unit usaha dapat memilih menggunakan jasa sentral,
eksternal, atau tidak sama sekali (mengembangkan
kemampuan mereka).
Simplicity of the Price Mechanism
Metode untuk menghitungnya dapat dimengerti dan
dipahami dengan cukup mudah oleh para manajer unit
usaha agar dapat diterapkan.

Administrasi Harga Transfer

Negosiasi
Arbitrase dan Penyelesaian Konflik
Klasifikasi Produk

Negosiasi
Di hampir semua perusahaan, unit usaha
menegosiasikan harga transfer satu sama lain;
maksudnya, harga transfer tidak ditentukan oleh
staf pusat
Alasan mendasar dalam hal ini adalah
kepercayaan bahwa dengan menetapkan harga
jual dan mencapai kesepakatan atas harga
pembelian yang paling sesuai merupakan salah
satu funsi dari manajemen lini. Sebaliknya, jika
manajemen pusat menentukan harga , maka
kemampuan manajemen lini untuk memperbaiki
profitabilitas akan semakin berkurang.

Negosiasi
Alasan lain unit usaha menegosiasikan harga transfer
adalah bahwa unit bisnis biasanya memiliki informasi
yang paling baik mengenai pasar dan biaya-biaya yang
ada, sehingga mereka merupakan pihak yang paling
tepat untuk memberikan harga yang pantas.
Unit usaha harus mengetahui aturan dasar yang
dijadikan patokan dalam melakukan negosiasi harga
tersebut. Di mana, aturan harus mengatur sedemikian
rupa supaya penentuan harga transfer tidak sematamata ditentukan oleh keahlian individu dalam
bernegosiasi. Tanpa adanya aturan semacam ini,
manajer yang paling keras kepala sekalipun akan
melakukan negosiasi dengan harga yang paling pantas.

Arbitrase dan Penyelesaian

Konflik
Bagaimanapun rincinya peraturan penentuan harga
transfer, mungkin ada kasus dimana unit usaha tidak
dapat menyetujui harga tertentu. Maka, suatu prosedur
harus dapat dibuat menengahi arbitrase harga transfer.
Dalam berbagai kasus arbitrase harga transfer merupakan
tanggung jawab dari kelompok atau eksekutif tingkat atau
kantor pusat, karena keputusan arbitrase memiliki dampak
yang sangat mempengaruhi laba unit-unit usaha.
Cara arbitrase dalam sistem yang formal adalah kedua
pihak menyerahkan kasus secara tertulis kepada pihak
penengah/pendamai (arbitrator). Kemudian, arbitrator
akan meninjau posisi mereka masing-masing dan
memutuskan harga yang ditetapkan, kadang kala dengan
bantuan staf kantor yang lain.

Arbitrase dan Penyelesaian

Konflik (lnjt.)
Jenis proses penyelesaian konflik yang digunakan
juga mempengaruhi efektifitas suatusistem harga
transfer. Terdapat empat cara penyelesaian konflik:
memaksa (forcing),
membujuk (smoothing),
menawarkan (bargaining) dan
penyelesaian masalah (problem solving).
Mekanisme penyelesaian konflik dapat bervariasi,
dari menghindari konflik
melaluiforcingdansmoothing, sampai
penyelesaian konflik melalui
bargainingdanproblem solving.

Klasifikasi Produk
Luas dan formalitas dari perolehan sumber
daya dan peraturan penentuan harga transfer
tergantung pada banyaknya jumlah transfer
dalam perusahaan dan ketersediaan pasar
serta harga pasar. Semakin besar jumlah
transfer dan ketersediaan harga pasar, maka
semakin formal dan semakin spesifik
peraturan yang ada. Jika harga pasar selalu
siap sedia, maka perolehan sumber daya
dapat dikendalikan dengan peninjauan kantor
pusat atas keputusan buat atau beli (make or
buy decisison) yang melebihi jumlah tertentu.

Klasifikasi Produk (lnjt.)

Cirinya

Kelas I

Kelas II

meliputi seluruh
produk untuk
manajemen senior
ingin mengendalikan
perolehan sumber
daya.

seluruh produk
lainnya yang
ditransfer pada harga
pasar

Volume

Besar

Relative kecil dan

diproduksi dengan
peralatan umum
(general purpose
equipment)

Sumber

Internal dan
pengendalian
manajemen senior
bertujuan menjaga
kualitas

dapat diproduksi
pihak luar

Perolehan sumber

dapat diubah hanya

ditentukan oleh unit-

Kasus : General Appliance Corporation

The General Appliance Corporation merupakan :
Produsen terintegrasi untuk semua jenis peralatan rumah tangga.
Memiliki struktur organisasi divisi desentralisasi, yang terdiri dari :
Empat divisi produk (kompor listrik, peralatan cuci, pendingin
dan pembagian alat miscellaneous), yang pada umumnya juga
bertanggungjawab merancang bagian-bagian yang harus
dikerjakan oleh divisi manufaktur.
Empat divisi manufaktur (produk chrome, motor listrik, roda
gigi dan transmisi dan stamping divisi). Di mana sekitar 75 %
penjualannya ditujukan pada divisi produk.
Enam kantor staf (keuangan, teknik, manufaktur, hubungan
industrial, pembelian dan staf marketing). Di mana kantor staf
tidak memiliki kewenangan fungsional atas manajer umum
divisi, yang masing-masing bertanggung jawab untuk personil
divisi mereka sendiri.

Kasus : General Appliance Corporation (lnjt.)

Exhibit 1 (page 256)

Kasus : General Appliance Corporation (lnjt.)

Penetapan harga transfer (diharapkan) dilakukan
selayaknya perusahaan independen.
Tahapan penentuan harga transfer melalui tahap
negosiasi antar divisi, jika belum berhasil, maka
dilanjutkan dengan tahap arbitrase dan
penyelesaian konflik melalui dengan melibatkan
staf keuangan.
Divisi produk tidak memiliki kekuatan untuk
memutuskan apakah akan melakukan pembelian
dari dalam atau dari luar perusahaan, kecuali
dalam hal komponen baru.
Staf pembelian berhak menyelesaian pertikaian
antara divisi produk dan divisi manufaktur.

Kasus : General Appliance Corporation (lnjt.)

Masalah Utama Kompor
Tahun 1986, Presiden General Appliance Corporation
menyimpulkan reputasi perusahaan sebagai produsen produk
berkualitas telah menurun.
Diawali dengan kinerja yang buruk dari mesin elektronik yang baru, dan yang
kini telah diperbaiki.

Tahun 1987, Presiden General Appliance Corporation memanggil

dan menugaskan wakil presiden manufaktur untuk meningkatkan
kualitas sampai pada level memuaskan, dalam jangka waktu 6
bulan.
Wakil presiden manufaktur memutuskan penampilan lapisan krom
pada bagian atas kompor masih kurang memuaskan, hingga perlu
ditingkatkan kualitasnya.
Peningkatan kualitas dilakukan berdasarkan hasil diskusi divisi
produk chrome dan staf manufaktur, yang memutuskan
penambahan unsur tembaga dan tambahan 2 tahap pengalusan.
Total biaya yang diperlukan sebesar 80 sen per unit.
Juni 1987, tingkat penolakan kualitas produk jelek menurun drastis menjadi di
bawah 1%.

Kasus : General Appliance Corporation (lnjt.)

Masalah Utama Kompor (lnjt.)
? Juli 1987 ,divisi produk chrome mengajukan kenaikan harga
sebesar 90 sen per unit, atas peningkatan kualitas yang
dilakukan.
? Divisi kompor listrik menolak kenaikan harga dengan alasan
utama tidak adanya perubahan dalam spesifik teknik.
? Staf Keuangan menganalisa pertikaian antara kedua divisi
dengan melibatkan staf manufaktur, departemen teknik,
dan departemen pengendalian mutu.
Hasil akhir (analisa) dari pertikaian ini, seluruh pihak yang
terlibat setuju kenaikan harga tersebut mencerminkan
peningkatan kualitas dan komponen baru yang dihasilkan
memiliki kualitas yang lebih baik dibandingkan pemasok luar.

Kasus : General Appliance Corporation (lnjt.)

Masalah Pengendalian Thermostatis
Divisi motor elektronik memproduksi unit pengontrol suhu.
Divisi mesin cuci membeli seluruh kebutuhannya akan unit
pengontrol suhu dari divisi motor elektronik.
Divisi kulkas (sd awal tahun 1985) membeli seluruh
kebutuhannya akan unit pengontrol suhu dari pemasok luar,
yaitu Mansion Control Corporation.
Berdasarkan permintaan dari divisi motor elektronik dan
pertimbangan yang terbaik bagi perusahaan divisi kulkas
melakukan pembelian unit pengontrol suhu dari divisi motor
elektronik dengan tahapan sebagai berikut :
Tahun 1985 sebesar 25%, tahun 1986 sebesar 50%, tahun 1987
sebesar 75%, dan tahun 1988 sebesar 100%.
Meskipun Mansion Control Corporation menawarkan
menurunkan harganya sebesar 25 sen per unit, divisi kulkas
tetap membeli unit pengontrol suhu dari divisi motor elektronik
selama tahun 1987.

Kasus : General Appliance Corporation (lnjt.)

Masalah Pengendalian Thermostatis (lnjt.)
? Pada Oktober 1987, divisi motor listrik dan divisi kulkas melakukan
negosiasi untuk harga 1988.
? Divisi kulkas mengajukan harga $ 2,15, yaitu sesuai harga yang
ditawarkan oleh pemasok luar dalam hal ini Mansion Control Corporation
per Agustus 1987.
? Divisi motor listrik menolak dengan alasan tidak mungkin dapat
menhasilkan laba pada harga $ 2.15 per unit. Bahkan dengan harga
tersebut, divisi motor listrik akan harus menutup pabriknya .
? Divisi kulkas juga memberikan pertimbangan berupa isi perjanjian kedua
belah pihak yang menyatakan : Pada situasi disparitas harga utama
(major pricing disparity), telah disetujui bahwa kebutuhan akan
modelyang lebih canggih didapatkan secara kompetitif 9yaitu,
didaptkan dari penawran (bidder) terendah).
? Staf Keuangan menganalisa pertikaian antara kedua divisi dengan
melibatkan staf pembelian.
Hasil akhir (analisa) dari pertikaian ini adalah harga dapat naik dan turun.
Saat ini divisi kulkas memiliki kemungkinan untuk memperoleh harga lebih
murah. Nmaun kedepannya, dengan ditutupnya pabrik divisi motor listrik,
harganya juga akan naik.

Kasus : General Appliance Corporation (lnjt.)

Masalah Transmisi
Divisi mesin cuci memproduksi pencuci otomatis, dengan membeli
transmisi dari :
Divisi Gear and Transmission
Thorndike Machining Corporation

Pada tahun 1985 Thorndike Machining Corporation menerima

pemberitahuan bahwa per 1987 Divisi mesin cuci General Appliance
Corporation tidak lagi memesan transmisi.
Divisi mesin cuci General Appliance Corporation merupakan pangsa pasar terbesar
Thorndike Machining Corporation. Sehingga presiden Thorndike Machining
Corporation menawarkan penurunan harga dan pengembangan transmisi berbiaya
rendah yang dapat diproduksi mulai tahun 1988.
Divisi Gear and Transmission memberikan penawaran yang sama dengan penawaran
dari Thorndike Machining Corporation, dan Divisi mesin cuci menerimanya.

Dua bulan berikutnya departemen teknik, Divisi Gear and

Transmission , dan Divisi mesin cuci menetapkan karakteristik transmisi
ekonomis. Di mana terdapat perbedaan karakteristik yang ditetapkan
dengan yang pernah ditawarkan oleh Thorndike Machining Corporation.
Berdasarkan kesepakatan di atas, Divisi Gear and Transmission mengajukan
penawaran harga dan tidak ditanggapi oleh Divisi mesin cuci.

Kasus : General Appliance Corporation (lnjt.)

Masalah Transmisi (lnjt.)
? Pada Oktober 1985, Divisi Gear and Transmission
menyerahkan ususlan proyek ke manajemen puncak
perusahaan dan disetujui, tanpa adanya komentar dari
divisi mesin cuci ketika ditanyai.
? Pada akhir 1985, kedua divisi melakukan negosiasi harga
dan tidak mencapai titik temu, hingga diserahkan ke staf
keuangan.
? Divisi mesin cuci hanya akan membeli transmisi seharga $
11,21, yaitu sebanding dengan penawaan dari Thorndike
Machining Corporation.
Hasil akhir (analisa) dari pertikaian ini adalah harga yang
ditawarkan Divisi Gear and Transmission yaitu sebesar $12
merupakan harga yang telah mencerminkan penyesuaian
karakteristik dan sesuai dengan tujuan laba perusahaan.

Kasus : General Appliance

Corporation (lnjt.)
Kebijakan dan prosedur penetapan harga transfer yang dapat
diterapkan oleh perusahaan adalah sebagai berikut :
Metode dua langkah penentuan harga ( two step pricing)

Sekian
&
Terimakasih