PROBLEM SOLVING AND DECISION

MAKING SKILLS
Singgih Saptadi
Brav Deva Bernadhi
1. Problem Solving & Decision Making
Singgih Saptadi
Brav Deva Bernadhi
 Keputusan adalah ...
3

 Decide = to determine, to end, to resolve, to settle, to make

up one’s mind.
 Decision = act of settling, making up one’s mind.
 Seseorang menduduki kekuasaan disebut sebagai
“decision-maker”

 Makna keputusan adalah membersihkan segala semak,

agar memungkinkan seseorang menemukan jalan menuju
tujuannya, dengan melakukan serangkaian pembuatan
keputusan, dengan segala dampak keputusannya.
 To Decide is daily activity
4

Setiap hari, manusia

melakukan pengambilan
keputusan.
Semakin banyak hal
yang dipertimbangkan,
pengambilan keputusan
semakin berkualitas,
tetapi semakin rumit.

MAKING DECISION IS A FUNDAMENTAL LIFE SKILL

 Contoh Sederhana
5

 Setiap pagi waktu kita mulai kerluar rumah

menuju kantor atau kampus, kita sering memilih
“rute mana yang akan ditempuh?”
 Beragam informasi masuk ke kepala.
Perempatan mana saja yang macet, jalan yang
padat dengan sepeda motor atau becak atau
palang kereta api atau traffic light.
 Semua itu mempengaruhi keputusan yang harus
dibuat dalam beberapa detik.
 Bagaimana Manusia Memutuskan?
6

 Anda pergi ke pasar malam. Ada dua stand permainan. Stand 1

permainan dadu, stand 2 permainan uang logam. Untuk setiap
permainan Anda harus mengorbankan Rp 100,-
 Permainan dadu:
 Kalau keluar mata ganjil (1, 3 atau 5), Anda mendapatkan Rp 100,-
 Kalau keluar mata genap (2, 4 atau 6), Anda tidak mendapatkan
apa-apa
 Permainan uang logam:
 Kalau keluar sisi gambar, Anda mendapatkan Rp 100,-
 Kalau keluar sisi angka, Anda tidak mendapatkan apa-apa

 Permainan mana yang Anda pilih?

Bagaimana Manusia Memutuskan?
Irasional > Rasional

Spiritual

Filosofi/ Nilai/ Budaya

Konsep/ Tujuan

Strategi/ taktik

Operasional/ praktek/ aksi

(course of action)

Rasional > Irasional

•• While
While hard
hard data
data may
may inform
inform our
our intellect,
intellect, itit is
is largely
largely soft
soft data
data that
that generates
generates wisdom.
wisdom.
•• Hard information is often limited in scope, lacking richness, and often fails to
Hard information is often limited in scope, lacking richness, and often fails to encompass encompass
important
important non
non economic
economic andand non
non quantitative
quantitative factors.
factors.
Henry
Henry Mintzberg,
Mintzberg, The
The Rise
Rise and
and Fall
Fall of
of Strategic
Strategic Thinking
Thinking
 Mengapa Menganalisis Keputusan?
8

 Semua kemungkinan hasil evaluasi pembuatan

keputusan tidak memberi konsekuensi apapun
(sehingga tidak perlu dianalisis).

 Kecuali, ada tuntutan pertanggungjawaban atas

keputusan yang kita buat.
 Atau, ada pihak lain yang sangat berkepentingan
dalam proses pengambilan keputusan.
 Komponen Decision Making
9

 Decision Making berangkat dari kebutuhan

menuju keputusan dan pada saat yang sama
meminimasi resiko keputusan.
 Decision Making adalah …
10

 Pemilihan sebuah alternatif dari beberapa

alternatif yang tersedia.
 Berdasarkan kriteria pemilihan
 Dalam kondisi ketidakpastian
 Memiliki resiko
 Untuk mencapai tujuan
 Problem Solving & Decision Making
11

 Proses pencarian solusi atas masalah yang

berhasil diidentifikasi.
 Keputusan untuk menggunakan solusi yang
ditemukan dalam konteks aktual.

 Situasi berbeda bisa memiliki solusi sama atau

berbeda, bergantung pada konteks.
 Problem Solving & Decision Making
12

 Problem Solving = Analytical / Intuitive process in finding the

solution.
 Decision Making = Problem Solving plus Action Plan
 Dalam perusahaan, problem solver bisa jadi staf atau
konsultan, tetapi decision maker adalah pemilik kewenangan.
PENGAMBILAN KEPUTUSAN RASIONAL
Situasi terbaik dalam memanfaatkan pertimbangan Rasional
• masalah yang terstruktur (mis. Masalah permesinan)
• apabila data terpercaya tersedia untuk analisis
• tersedia contoh untuk memahami kondisi sejenis

Kelebihan Kekurangan
 Metode yang teruji dan mapan  Diasumsikan sudah ada
 Fokus pada pengumpulan data dan pengetahuan yang akan dihasilkan
kriteria yang ditetapkan  Model linier dan tidak dinamis
 Mengurangi subyektifitas (mengikuti langkah-langkah
 Efisien – tergantung teknologi yang keterkaitan)
diterapkan (pengumpulan dan  Dimunculkan sebagai sebagai
pengolahan serta presentasi data) obyektif namun pengambilan
 Yang umum digunakan konsep dasar keputusan oleh siapapun
BCR (Benefit-Cost Ratio) dan membutuhkan justifikasi pribadi
Probabilitas  hasilnya ‘kepuasan’ (tidak bebas nilai)
atau ‘optimasi’/ ‘maksimasi’
“It is impossible to be purely rational”
- Herbert Simon, Nobel Prize Winner
Pengambilan Keputusan dan Manajer
 Manajemen adalah suatu proses untuk mencapai tujuan organisasi
melalui pemanfaatan sumberdaya yang dimiliki (SDM, dana, energi,
material, ruang dan waktu).

 Sumberdaya yang dimaksud dipahami sebagai inputs, dan hasil

yang dicapai untuk memenuhi tujuan disebut output dari proses
menajemen.

 Manajer memandang proses ini sebagai upaya untuk memperoleh

hasil yang optimal.
 Tiga Kategori Pekerjaan Manajer
(Mintzberg, 1973)

1. Peran Interpersonal: figur

kepala, pemimpin, penghubung.

2. Peran Informasional: monitor,

diseminator, jurubicara.

3. Peran Keputusan:
entrepreneur, menangani
kekacauan, pengatur alokasi
sumberdaya, negosiator.
Pengambilan
Pengambilan Keputusan
Keputusan Manajerial
Manajerial
 Model Ekonomi-Rasional
 Kerangka perspektif bagaimana suatu keputusan diambil dengan
asumsi bahwa pengambil keputusan memiliki informasi akurat yang
lengkap

 Model Keputusan-Perilaku (Behavioral Decision)

 Tidak seperti Model Ekonomi-Rasional, model Keputusan-Perilaku ini
memahami adanya keterbatasan manusia yang membuat keputusan
rasional sulit untuk dicapai.
The Manager’s Decision Role
Proses Pengambilan Keputusan
 Behavioral Decision Model
Satu konsep yang penting untuk dipahami dalam proses
pengambilan keputusan:

Bounded
Rationality Intuition
Analisis yang tidak disadari
Mengenal keterbatasan manusia berdasarkan pengalaman (yang
oleh adanya pembatasan lalu)
organisasional, seperti waktu,
informasi, sumberdaya, dan juga
kapabilitas mentalnya

Satisficing
Suatu pencarian sampai dengan
tingkat memuaskan dan tidak
perlu sampai sempurna atau
optimal
Escalation of
Commitment
Kecenderungan untuk menambah komitmen
dari aksi (hasil keputusan) sebelumnya
seperti yang diharapkan jika seorang
pimpinan jika mengikuti proses pengambilan
keputusan yang efektif
Hambatan dalam Membuat Keputusan

Ego in Decision Making

 1/3 ego drove the decision
 81% edict or persuasion drove the decision
 2/3 never explored alternatives once they
made up their minds

- Dr. Paul Nutt, Why Decisions Fail

Hambatan dalam Membuat Keputusan
Kekuatan x Ego = Kelemahan
 Confidence (percaya diri)
 Quickness (kecepatan)
 Sharp wit (bijak)
 Determination
 Dedication
 Commitment
 Perseverance (tekun)
 Persuasive
- Adapted from The Paradox of Success by John O’Neil
Sense of infallibility (tidak merasa bersalah)
Overhastiness (terlalu terburu-buru)
Abrasiveness (pembawaan kasar)
Inflexibility
Workaholism
Intolerance
Resistance to change (kaku)
Manipulation
 Influencing Do’s dan Don’ts
(Jenny Rogers “Influencing Skills”)

Influencing do’s
􀂃 Try to understand the other person
􀂃 Listen and show you are listening
􀂃 Know yourself
􀂃 Ask open questions
􀂃 Create rapport
􀂃 Let people find their own solutions
􀂃 Stay open to being influenced yourself
􀂃 Create common ground through your enthusiasm

Influencing don’ts
􀂃 Start with a fixed position that you are
determined to defend
􀂃 Interrupt the other person with your views
􀂃 Talk more than you listen
􀂃 Overly rely on facts, figures, logic, data
􀂃 Make assumptions about the other person’s
motivation
􀂃 Leave other people to guess what you want
Apa yang membuat keputusan berkualitas?

Kewaspadaan dapat meningkatkan

kualitas keputusan.
Kewaspadaan yang dimaksud di sini
adalah adanya perhatian terhadap
prosedur pengambilan keputusan
yang benar
Strategi Pengambilan Keputusan

STRATEGI OPTIMUM
Memutuskan memilih alternatif solusi terbaik dari sejumlah alternatif

STRATEGI KEPUASAN
Memutuskan memilih solusi yang telah memenuhi persyaratan minimum
(tidak harus sempurna atau seluruh alternatif dikaji)

STRATEGI QUASI KEPUASAN

Menggunakan bobot daripada menghitung satu per satu faktor atau
variabel penentu
 Mengapa beberapa keputusan lebih sulit
daripada yang lain?
25

 Hard decision: konsekuensi yang lebih besar

atau komitmen sumber daya yang lebih tinggi.
 Contoh:
 Jika seorang teman meminjam Rp 5.000,- maka kita
akan mudah mengeluarkan uang itu “tanpa
memikirkannya.”
 Jika seorang teman meminjam RP 10.000.000,- ?
 Esensi dua keputusan tersebut sama, tetapi
RESIKO keduanya berbeda.
 Hard Decision, ketika:
26

 Situasi tidak pasti: perceived risk lebih besar

 Situasi kompleks dimana banyak isu terlibat – pemilihan
lokasi airport baru menjadi kompleks pada masa kesadaran-
lingkungan, sehingga banyak faktor yang dilibatkan (jalur
penerbangan, kendali lalu lintas udara, perumahan, komunikasi,
daya tampung dll)
 Beberapa syarat atau tujuan yang harus dipenuhi tetapi ada
trade-offs
 Beragam perspektif terlibat – terutama ketika keputusan
melibatkan beberapa orang

Bagaimana menanganinya? Kita membutuhkan pendekatan yang

konsisten, sehingga resiko minimal atau setidak dipahami.
 8 Elements of Smart Choices

Problem
Objectives
Alternatives
PrOACT
Consequences
Tradeoffs

Kondisi dasar
(lingkungan) yang Uncertainty
menjadi perhatian Risk tolerance
utama pada setiap
penetapan elemen Linked Decision
PrOACT

Hammond, et.al., 1999. Smart Choices; A Practical Guide to Making Better Decisions
Problem

• Cara kita menetapkan problem

menunjukkan kerangka keputusan kita
• Solusi yang baik bagi penempatan Langkah
permasalahan suatu keputusan yang pas • tanya: mengapa perlu membuat
akan menjadi smarter choice daripada keputusan?
excellent solution untuk penempatan
• apa kendala dalam membuat
permasalahan yang lemah
keputusan
• Kelemahan utama dalam
• identifikasi elemen dasar dalam
memformulasikan permasalahan
pengambilan keputusan adalah sifat malas membuat keputusan
. Oleh karena itu dianjurkan untuk • temu-kenali faktor terkait dengan
senantiasa kreatif dalam merumuskan masalah
solusi – ubahlah permasalahan menjadi • rumuskan definisi permasalahan
peluang  ciptakan alternatif kreatif
yang aplikatif
• uji rumusan permasalahan
dengan pihak lain
Objective

Langkah:
SMART Objectives… 1. Tulis seluruh hal yang menjadi
 Specific perhatian untuk mengarahkan
pada Objectives
 Measurable 2. Ubah perhatian2 tadi menjadi
 Achievable Objectives
 Reach 3. Bedakan antara hasil akhir dan
makna hasil, contoh atlit lari
 Time-bound mencapai garis finis di Olimpiade
4. Klarifikasi makna tadi menjadi
Objectives
5. Uji alakah Objectives tadi masih
tercakup dalam perhatian2 di atas
The reason most people never reach their goals is that
they don’t define them… Winners can tell you where they
are going, what they plan to do along the way, and who
will be sharing the adventure with them.
– Denis Waitley
Alternative

Kunci memperoleh alternatif lebih baik

• manfaatkan rumusan Objectives, tanyakan bagaimana mencapainya?
• kaji kemungkinan hambatan-hambatan
• tumbuhkan aspirasi
• gunakan pikirin sendiri terlebih dulu
• belajar dari pengalaman
• tanya pendapat pihak lain
• identifikasi alternatif-alternatif baru
• susun alternatif tersebut baru kaji/evaluasi
• jangan pernah berhenti mencari alternatif

“ Don’t box yourself in with limited alternatives”

Hammond, 1999
Consequences

Susun tabel konsekuensi:

1. Siapkan mental anda untuk kondisi masa
yang akan datang
2. Buat jabaran ‘free-form’ konsekuensi
untuk setiap alternatif
3. Hindari / kurangi setiap alternatif yang
kurang menguntungkan berdasarkan
kajian konsekuensi
4. Organisir jabaran konsekuensi dari setiap
alternatif terpilih

“ be sure you really understand the consequences of your

alternatives before make a choice”
Hammond, 1999
Tradeoffs

• Bandingkan konsekuensi dan

alternatif kemudian tetapkan atau
kurangi sejumlah pilihan yang tidak
menguntungkan.
• Tradeoff merupakan pilihan atas
perbandingan masing-masing
alternatif dan konsekuensinya yang
dinilai atas dasar objectives

“ Decision with multiple objectives can not be resolved

(ditetapkan) by focusing on any one objective”
Hammond, 1999
2. CREATIVE PROBLEM SOLVING
Singgih Saptadi
Brav Deva Bernadhi
CREATIVE PROBLEM SOLVING

 Introductions
 Purpose
 Learning Objectives
 Some Pointers

 A. What is creative problem solving?

 B. Why don’t we think creatively more often?
 C. How can we be more creative?
 D. What is the creative problem solving
process?
 E. What are some other specific creative
problem solving tools and techniques?
 F. Application of learning.
CREATIVE PROBLEM SOLVING
 What is creative problem solving?
 Some Additional Thoughts

 The creative person uses information to form new ideas.

 The real key to creative problem solving is what you do

with the knowledge.

 Creative problem solving requires an attitude that allows

you to search for new ideas and use your knowledge and
experience.

 Change perspective and use knowledge to make the

ordinary extraordinary and the usual commonplace.
DEFINITION

“Creative problem solving is - looking at the

same thing as everyone else and thinking
something different.”

Adapted from a famous quote from a former

Nobel prize winner, Albert Szent-Gyorgi.
BARRIERS THAT GET IN OUR WAY

 Time
 Why change?
 Usually don’t need to be creative
 Habit
 Routine
 Haven’t been taught to be creative

What are some other barriers that get in our way?

MENTAL BLOCKS

Mental blocks are

reasons (attitudes)
why we don’t “think
something different.”
MENTAL BLOCK # 1

1. The right answer.

Only one?
MENTAL BLOCK # 2

1. The right answer.

2. That’s not logical.
MENTAL BLOCK # 3

Why rules should be

1. The right answer. challenged:
2. That’s not logical. 1. We make rules based
on reasons that make a lot
3. Follow the rules. of sense.
2. We follow these rules.
3. Time passes, and
things change.
4. The original reasons
for the generation of these
rules may no longer exist,
but because the rules are
still in place, we continue
to follow them.
MENTAL BLOCK # 4

1. The right answer.

2. That’s not logical.
3. Follow the rules.
4. Be practical.
MENTAL BLOCK # 5

1. The right answer.

2. That’s not logical.
3. Follow the rules. “When do
4. Be practical. you get
your best
5. Play is frivolous. ideas?”
MENTAL BLOCK # 6

6. That’s not my area.

MENTAL BLOCK # 7

6. That’s not my area.

7. Avoid ambiguity.

AMBIGUITY
MENTAL BLOCK # 8

6. That’s not my area.

7. Avoid ambiguity.
8. Don’t be foolish.
MENTAL BLOCK # 9

6. That’s not my area.

7. Avoid ambiguity.
8. Don’t be foolish.
9. To err is wrong.
MENTAL BLOCK # 10

6. That’s not my area.

7. Avoid ambiguity.
8. Don’t be foolish.
9. To err is wrong.
10. I’m not creative.
 BEING MORE CREATIVE

How can we be more creative?

Jot down at least 3 ideas that come to

your mind.
Golden Rules of Creative Thinking

1. Start small trying to discover new ways to be creative.

2. Give yourself permission to abandon the old, obsolete
ways of doing things and explore new ways.
3. It is not possible to change the way we think about
everything. Give yourself permission in which to try
creative thinking techniques.
4. Understand that creative thinking requires
time, but it is worth it!
5. Remember that creative thinking is both hard work
and fun!!!
Golden Rules of Creative Thinking (Continued)

6. Focus on what you can reasonably do. Trying to do

too many things at once compromises the effort and
may take away from the results.
7. Practice creative thinking for today as well as
tomorrow.
8. Include other people in the creative thinking process
with you. Collaboration fosters creative thinking.
9. Include new and different in your creative thinking
process.
10. Keep innovating.
10 Questions To Encourage Ideas

1. What if…?
2. How can we improve…?
3. How will the Optimist Member and/or the
community benefit?
4. Are we forgetting anything?
5. What’s the next step?
10 Questions To Encourage Ideas

6. What can we do better…?

7. What do you think about…?
8. What should we add?
9. What should we eliminate?
10. What other ideas do you have...?
TOOLS & TECHNIQUES

BRAINSTORMING

Purpose:
To generate a large
number of ideas in a short
period of time.
BRAINSTORMING

Rules for Brainstorming:

 The more ideas the better!

 No discussion
 No idea is a bad idea
 Build on one another’s ideas
 Display all ideas
BRAINSTORMING GUIDELINES

Remember 1. Practice question: How Do We

Creative Motivate Our Local Optimist Club
Thinking Members?
Re-state the
question to keep
the process going

2. Clarify understanding. Once all the

What did ideas have been generated (it may
you mean by
that?!!!
take approximately 5 to 6 minutes),
review ideas offered.
BRAINSTORMING GUIDELINES

Let’s
combine
ideas!!! 3. Combine items that are
similar and/or eliminate
duplicates.

Are we 4. Completion.
done yet?
TOOLS & TECHNIQUES - MULTIVOTING

 Purpose:
To help a group of people make a decision with
which they are comfortable.

 Definition:
A way to vote to select the most important or
popular items (alternatives) from a list.
MULTIVOTING

Steps
oting
Multiv
List 1. Generate a list of items and number
each item.
1.
2.
3.
4.
5.
6.

2. If two or more items seem similar,

they may be combined.
ed
R evis
List
1. 3. If necessary, renumber the items.
2.
3.
MULTIVOTING Steps (Continued)

4. Write down the numbers of the items you feel are

the major cause of the problem.
5. Share your votes by a show of hands.
6. Eliminate those items with the fewest votes.
7. Repeat steps 3 (renumber) through 6 on the list of
remaining items. Continue this process until only a
few items remain. If a clear favorite does not emerge,
the group may discuss the items listed and make a
choice.
MIND MAPPING

 Definition : A visual picture of a group of ideas,

concepts or issues.

 Purpose :
 Unblock our thinking.
 See an entire idea or several ideas on one
sheet of paper.
 See how ideas relate to one another.
 Look at things in a new and different way.
 Look at an idea in depth.
 Think
Mind Mapping Exercise freely!!

1. Initial
 Over-sized blank sheet of paper.
Tumble of  Select word, phrase or problem statement
Ideas. to serve as a focus for discussion.
 Print it in the middle of the paper. Enclose

o t iv atin it in a box or oval.

M
g  Let a word pop out of your mind.
bers
Me m Print it anywhere on the paper.
 Underline it and connect the line with the

ds problem statement (or key phrase or word)

Metho
you are working.
How  Record the next idea and connect it to

original focus point or the prior thought.

 Continue printing and connecting words.
Mind Mapping Exercise

EXAMPLE
Mind Mapping Exercise
-- Helpful Hints

A Keep your printing large



and easy to read.

Feel free to use symbols




and or pictures.

Have some fun using

different colors.
 COMPLETED MAP

Draw over clusters of similar thoughts that

are associated with the main focus point. Have
fun using a different color highlighter with each
cluster of words.
How do the variety of ideas relate to one

Have Fun another?

Drawing Do you notice any common causes of the
Your Own
Mind Map! problem? What are the most important causes?
You are now ready to brainstorm solutions!
3 - ANALISIS KEPUTUSAN
Singgih Saptadi
Brav Deva Bernadhi
LINGKUP KEPUTUSAN
 Deskripsi
Suatu masalah keputusan memiliki suatu lingkup yang berbeda dengan
masalah lainnya. Perbedaan ini menonjol terutama karena adanya
batas yang tidak terhubungkan antara harapan dan kenyataan; dimana
yang pertama dinyatakan dalam bentuk keputusan yang dipilih.
Sedangkan yang kedua diyatakan dalam bentuk hasil yang diperoleh.
Yang pertama sepenuhnya ada dalam lingkup pengendalian kita,
sedangkan yang kedua berada diluar kemampuan kita untuk
mengaturnya.

 Lingkungan
Dalam setiap pengambilan keputusan, kita akan selalu berhadapan
dengan lingkungan, di mana salah satu karakteristiknya yang paling
menyulitkan dalam proses pengambilan keputusan adalah:
 Ketidakpastian
 Kompleks
 Dinamis
 Keterbatasan
 Kemampuan manusia
Menghadapi lingkungan yang bagaimanapun tak pastinya,
bagaimanapun kompleksnya, dan sebagainya, manusia memiliki ‘alat’
yang dapat dimanfaatkannya guna mengatasi rasa bingung dan cemas
yang pada awalnya akan melingkupi perasaannya, yaitu:
 Kecerdasan

 persepsi

 Falsafah

 Intuisi
Sebagian besar keputusan-keputusan yang dibuat dalam hidup kita ini
adalah berdasarkan intuisi. Kita mempertimbangkan pilihan-pilihan
yang kita dapati berdasarkan informasi yang telah kita miliki dan
sesuatu dengan preferensi kita, untuk kemudian dengan menggunakan
proses intuitif, dapat menuju suatu tindakan yang mencerminkan
keputusan terbaik yang kita pilih.
 Ciri utama intuisi, yang amat mengganggu kita, adalah kenyataan
bahwa logika dari intuisi tidak dapat ditelusuri secara rasional. Bila
seorang direktur perusahaan mengambil keputusan berdasarkan
intuisi, mungkin ia akan berkata, “saudara-saudara sekalian, saya
telah membaca semua laporan yang masuk, dan setelah
mempertimbangkan masak-masak, saya kira sebaliknya kita
bergabung dengan perusahaan X”.

 Keputusan vs Hasil
Kita memiliki kecenderungan untuk menilai suatu keputusan
berdasarkan hasilnya; bila hasilnya baik maka kita biasanya
mengatakan bahwa keputusan tersebut tepat, atau sebaliknya.
Secara sederhana kita dapat mengatakan bahwa membuat keputusan
yang terbaik adalah memiliki pilihan yang terbaik yang akan dapat
memberikan kesempatan memperoleh hasil yang diinginkan.
 Kecerdasan •Pilihann
•Tidak pasti
•Kompleks Persepsi Intuisi .
•Informasi Keputusan Hasil
•Dinamis Logika tidak
•Persaingan dapat diperiksa
•terbatas
Falsafah •preferensi

Bingung berpikir rasa bertindak puji senang

cemas tidak enak cela sedih

REAKSI

DIAGRAM 1
Pengambilan keputusan dengan intuisi
Analisa Keputusan
 Analisa Keputusan pada dasarnya adalah suatu
prosedur logis dan kuantitatif, yang tidak hanya
menerangkan mengenai proses pengambilan
keputusan, tetapi juga merupakan suatu cara
untuk membuat keputusan. Dengan kata lain, cara
untuk membuat model suatu keputusan yang
memungkinkan dilakukannya pemeriksaan dan
pengujian
Analisa Keputusan
 Formalisasi Analisa Keputusan
Sebenarnya apakah yang membedakan Analisa Keputusan dari pengambilan
keputusan dengan intuisi ?
Berkenaan dengan ini maka fokus perhatian terutama perlu diletakan pada
situasi lingkungan; dimana dalam lingkup ini maka situasinya adalah penuh
dengan ketidak pastian, kompleks, dinamis, persaingan dan adanya
keterbatasan sumber. Jadi untuk mengatasi hal itulah kita perlu menggunakan
‘alat’ yang kita miliki’ berupa kecerdasan, persepsi dan falsafah.
 Pilihan
Dengan kecerdasan dan kemampuan kreatifitas yang kita miliki, maka kita bisa
mendapatkan alternatip-alternatip spesifik dari suatu persoalan keputusan.
Satu segi yang penting adalah bahwa alternatip tersebut harus dapat
dijabarkan secara kuantitatip, bukan hanya penjabaran secara umum saja.
 Kodifikasi Informasi
Informasi di sini perlu dibedakan dalam dua bentuk. Pertama, yang
berkenaan dengan sifat ketidak pastian yang ditetapkan dengan
besaran nilai kemungkinan (probability); dan kedua, yang berkenaan
dengan hubungan-hubungan yang terjadi dalam sistem, yang
dinyatakan sebagai model, ini menggambarkan struktur persoalan.
Secara singkat keduanya dapat dijelaskan sebagai berikut.
Penyusunan Model
Penyusunan model keputusan adalah suatu cara untuk menggambarkan
hubungan-hubungan logis yang mendasari persoalan keputusan ke dalam
suatu model matematis, yang mencerminkan hubungan yang terjadi di antara
faktor-faktor yang terlibat.
Penetapan Nilai Kemungkinan
pada intinya, dalam menghadapi ketidakpastian yang pentig adalah bukannya
mencoba membuat lingkungan ini untuk berubah sehingga penuh dengan
kepastian. Melainkan hidup di dalam lingkungan ini sebagai mana adanya-
penuh dengan ketidak pastian-dan mampu berbuat yang terbaik dalam
keadaan tersebut, dalam hal ini adalah mengambil keputusan terbaik dalam
situasi tersebut.
Penetapan Preferensi
Dalam Analisa Keputusan, penetapan preferensi ini perlu dipisahkan
dari persoalan ketidakpastian. Karena untuk masalah ketidakpastian.
Kita perlu menetapkan nilai kemungkinannya berdasarkan informasi
yang dimiliki. Sedangkan masalah preferensi adalah masalah yang
secara benar mencerminkan kecenderungan kita dalam menghadapai
suatu hasil; ini merupakan pencerminan nilai dan pandangan hidup
kita.
Berkenaan dengan ini, preferensi perlu dibedakan atas tiga aspek,
yaitu:
 Penetapan Nilai
 Preferensi atas Waktu
 Preferensi atas Risiko
Penetapan Preferensi
Penetapan Nilai
Yang dimaksud dengan nilai disini adalah suatu ukuran yang
dapat mencerminkan seberapa besar kita menghargai suatu
hasil.
Preferensi atas Waktu
Bagaimana kita menilai waktu, dengan kata lain bagaimana
preferensi kita terhadap waktu. Hal ini akan mempengaruhi
sikap kita dalam pengambilan keputusan.
Preferensi atas Risiko
Tiap orang mempunyai sikap sendiri dalam menghadapi risiko;
ada yang berani mengambil risiko, dan ada orang yang amat
menghindari risiko.
Keputusan yang Logis
Setelah kita menggunakan kecerdasan, persepsi dan
falsafah kita untuk membuat model, menentukan
nilai kemungkinan, menetapkan nilai pada hasil
yang diharapkan, dan menjajagi preferensi terhadap
waktu dan preferensi terhadap risiko, maka untuk
sampai pada suatu keputusan tertentu kita hanya
memerlukan logika. Ini berarti bahwa bila semula
kita mengatakan bahwa suatu hasil A lebih disukai
dari pada hasil B, maka sebagai konsekuensinya
kita akan memilih A dari pada B.
 ANALISA KEPUTUSAN
LINGKUNGAN (normatif)
•Alternatif-alternatif
Kecerdasan
Pilihan
•Tidak pasti
Persepsi •Penetapan kemung
•Kompleks
kinan Logika Keputusan Hasil
•Dinamis Informasi •Struktur model
•Persaingan
•Penetapan nilai
•terbatas
Falsafah •Preferensi waktu
Preferensi •Preferensi Risiko

Sensitifitas
nilai informasi

Bingung berpikir puji Pandangan bertindak senang

cemas cela ke dalam sedih

REAKSI

DIAGRAM
Pengambilan keputusan dengan analisa keputusan
TAHAPAN ANALISA KEPUTUSAN
 LANGKAH-LANGKAH DALAM ANALISA KEPUTUSAN
Informasi
Awal

Tahap Tahap Tahap Tindakan

KEPUTUSAN
Deterministik Probabilistik Informasional

Pengumpulan
Informasi Baru Pengumpulan informasi baru
Informasi

DIAGRAM
Siklus analisa keputusan
 Tahap Deteministik
Dalam tahapan ini variabel-variabel yang mempengaruhi keputusan
perlu didepinisikan dan disalinghubungkan, perlu dilakukan penetapan
nilai, dan selanjutnya tingkat kepentingan variabel diukur, tanpa
terlebih dahulu memperhatikan unsur ketidakpastiannya.
 Tahap Probabilistik
Ini merupakan tahapan besarnya ketidak pastian yang melingkupi
variabel-variabel yang penting, dan menyatakannya dalam bentuk nilai.
Dalam tahapan ini juga dilakukan penetapan preferensi atas risiko .
 Tahap Informasional
Intinya adalah meninjau hasil dari dua tahap yang terdahulu guna
menentukan nilai ekonomisnya bila kita ingin mengurangi
ketidakpastian pada suatu variabel yang dirasakan penting.
DIAGRAM KEPUTUSAN
 NOTASI DIAGRAM KEPUTUSAN
Diagram keputusan ini pada dasarnya merupakan suatu diagram
pokok yang sudah dikenal dan sering digunakan dalam
statistika.Hanya saja dalam diagram keputusan ini perlu dibedakan
antara dimana saat kita mengambil keputusan, yaitu dimana kita
memilih salah satu diantara alternatif-alternatif yang tersedia; dan saat
kemunculan kejadian tak pasti yang akan menentukan hasil dari
alternatif-alternatif tersebut. Dalam hal ini, saat mengambil keputusan
adalah saat dimana kita sepenuhnya memiliki kendali dalam bertindak;
sedangkan saat kejadian tak pasti adalah saat dimana sesuatu diluar
diri kitalah yang menentukan apa yang akan terjadi, dengan kata lain,
situasi dimana kendali berada diluar kemampuan kita.

Simpul Keputusan Simpul kejadian tak pasti

Contoh :
Saudara pergi ke pasar malam & melihat ada 2 stand permainan
lotre. Stand I : lotre melempar uang. Stand II : lotre melempar
dadu. Saudara berminat mencoba permainan lotre, tapi ragu-ragu.
Main lotre PERMAINAN PERMAINAN DADU
mata uangMATA UANG 1
main lotregambar 2
dadu angka 3
tidak main 4
5
6
PILIHAN KEJADIAN
Misalkan untuk mengikuti kedua jenis lotre tersebut, masing-masing
harus membayar Rp. 100,- sedangkan penerimaan yang mungkin
diterima dari kedua permainan adalah sbb:
PERMAINAN MATA UANG Bila semua informasi digabungkan dalam
Kejadian Penerimaan sebuah pohon keputusan :
gambar Rp. 100,- Kejadian Penerimaan

angka Rp. 0,- main lotre gambar Rp. 100,-

mata uang angka -Rp. 100,-

PERMAINAN DADU
1 Rp. 100,-
Kejadian Penerimaan
2 -Rp. 100,-
mata 1 Rp. 100,-
main lotre 3 Rp. 100,-
mata 2 Rp. 0,-
dadu 4 -Rp. 100,-
mata 3 Rp. 100,-
5 -Rp. 100,-
mata 4 Rp. 0,-
6 Rp. 100,-
mata 5 Rp. 0,-
mata 6 Rp. 100,-
tidak main Rp. 0,-

Pohon keputusan permainan lotre

 PENGGAMBARAN DIAGRAM KEPUTUSAN
 Studi Kasus Perusahaan Kosmetik
Perusahaan kosmetik “PUTRI” adalah sebuah perusahaan kosmetik
yang memperoduksi berbagai jenis barang-barang kosmetik, yaitu
lipstik,bedak, cat kuku, dan hair-spray. Semula hair-spray “PUTRI”
merupakan produk yang sangat menonjol. Pada puncaknya,
penjualan hair-spray ini bisa mencapai 20% dari seluruh penjualan
hair-spray di pasaran. Tetapi ahir-ahir ini penjualan hair-spray
tersebut amat menurun, dan tinggal menguasai 7% dari seluruh
penjualan hair-spray di pasaran.
Melihat penurunan yang tajam ini, maka sudiro, manager
pemasaran, kemudian mengadakan survey konsumen pada
beberapa toko serba ada di berbagai daerah. Hasil analisa survey ini
menunjukan bahwa menurutnya penjualan hair-spray “PUTRI” ini
disebabkan karena kualitasnya lebih rendah dari pada kualitas hair-
spray dari prusahaan-prusahaan saingan sedangkan hargannya
relatip sama.
Berdasarkan hasil survey ini, sudiro merasa bahwa dia kini dihadapkan
pada tiga pilihan: pertama, mengadakan kegiatan pengembangan
produk yang tujuannya untuk meningkatkan kualitasnya; kedua,
meneruskan penjualan hair-spray tanpa mengadakan perubahan
apapun; dan ketiga, menghentikan produksi hair-spray seluruhnya.
Bila hasi proyek pengembangan ini positif, maka ia dapat memasarkan
produk baru tersebut. Tetapi bila hasilnya negatif,maka pilihannya
adalah menghentikan produ lama, atau meneruskan penjualan produk
lama tersebut.
Bila hasil pengembangan tersebut positif dan produk baru yang
dihasilkan kemudian dipasarkan, maka diperkitrakan tingkat penjualan
produk tersebut akan tinggi. Tetapi jika hasil pengembangan itu negatif
dan peroduk lama tetap dipasarkan, maka tingkat penjualan
diperkirakan akan tetap rendah.
Sudiro menyadari bahwa dia menghadapi serangkian kumpulan
alternatif yang saling bergantungan, yang masing-masingnya dipisahkan
oleh kejadian yang berada diluar pengendaliannya. Ia tidak yakin
berkenaan dengan keputusan manakah yang terbaik untuk diambil
Tahapan Penggambaran Diagran Keputusan
 Kumpulan Alternatif Awal
 Kejadian Tak-Pasti yang Melingkupi Alternatif Awal
a) Alternatif mengadakan proyek pengembangan.
Pada alternatif ini, hasilnya mungkin positif, yaitu kejadian di
mana hasil diketemuka pormulasi hair-spray baru yang lebih
baik; atau negatif, yaitu tidak berhasil diketemukan
pormulasi yang lebih baik.
b) Alternatif meneruskan penjualan produk lama
Bila penjualan diteruskan sebagai mana adanya, hal yang
mungkin terjadi adalah tingkat penjualan tetap rendah; atau
mungkin saja tingkat penjualan akan tinggi.
c) Alternatif menghentikan produksi
Dalam hal ini, tak ada kejadian tak pasti yang melingkupi
alternatip ini. Penjualan sebanyak nol adalah kepastian dari
alternatif ini.
 Proyek pengembangan

Hentikan peroduksi

Teruskan seperti biasa

DIAGRAM 4.4 Alternatif tindakan

Positif
Proyek pengembangan
Negatif

Hentikan peroduksi
Penjualan nol
tinggi
Teruskan seperti biasa
adanya rendah

DIAGRAM 4.5 Alternatif tindakan dan kejadian

 Alternatif lanjutan
berkenaan dengan proyek pengembangan: bila hasil dari proyek
pengembangan ini positif, maka sudiro akan mempunyai dua pilihan
yaitu memasarkan produk baru atau tidak. Sedangkan bila hasilnya
negatif, maka dia juga akan mempunyai dua pilihan, yaitu tetap
memasarkan produk lama atau menghentikan produk sama sekali.
 Kejadian tak pasti yang melingkupi alternatif lanjutan
 Bila produk baru dipasarkan, maka hasil penjualan yang akan dapat
diperoleh mungkin tinggi atau rendah.
 Bila produk lama tetap dipasarkan, maka tingkat penjualan
mungkin tinggi atau rendah.
Penuangan semua ini akan menghasilkan diagram keputusan yang
lengkap, seperti terlihat pada diagram 4.6.
 tinggi
Pasarkan
Prod.baru rendah
positif
tidak
Proyek penelitian tinggi
Pasarkan
negatif Prod.lama rendah

Hentikan prod nol

Hentikan Produksi no

tinggi
teruskan
Seperti biasa rendah

DIAGRAM 4.6 Diagram keputusan lengkap

 PENUNTUN DAN ATURAN PEMBUATAN DIAGRAM
 Tentukan alternatif keputusan awal atau alternatif tindakan
 Tentukan tanggal evaluasi
 Tentukan kejadian tak-pasti yang melingkupi alternatif awal
 Tentukan keputusan atau alternatif lanjutan
 Tentukan kejadian tak pasti yang melingkupi alternatif lanjutan
 Kumpulan alternatif dan kejadian pada tiap simpul harus bersifat
’mutually exclusive’
 Kumpulan alternatip dan kejadian pada tiap simpul harus bersifat
‘collectivelly exhaustive’
 Gambarkan kejadian-kejadian dan keputusan-keputusan secara
kronologis
 Dua atau lebih simpul kejadian yang tidak dipisahkan oleh simpul
keputusan dapat ditukar keputusannya
 PENETAPAN NILAI
Tiap jalur dalam diagram keputusan, yaitu tiap rangkaian alternatif
dan hasil, akan menghasilkan suatu nilai yang tersendiri dalam
mengambil keputusan. Dengan demikian, maka untuk menentukan
pilihan diantara alternatif-alternatif yang ada, kita pertama-tama harus
menentukan berapakah nilai dari suatu hasil yang diperoleh, dan ini
dituliskan diujung ahir tiap cabang pada diagram keputusan. Pada
dasarnya kita boleh menggunakan ukuran apa sajah untuk menyatakan
nilai ini, tetapi yang umum digunakan adalah ukuran moneter, dalam
satuan rupiah, dolar, dan sebagainya.
 Penetapan Nilai pada Kasus Perusahaan Kosmetik
kembali pada kasus perusahaan kosmetik di depan. Melalui suatu
analisa pinansial, dapat diperoleh keterangan bahwa bila produk baru
berhasil dipasarkan dan mencapai tingkat penjualan tinggi, maka hasil
yang akan diperoleh adalah Rp.50 juta. Tetapi sebaliknya, bila produk
baru hanya mencapai tingkat penjualan yang rendah, perusahaan akan
kehilangan sebanyak Rp.15 juta. Kerugian ini disebabkan karena hasil
penjualan tidak dapat menutupi ongkos produksi dan biaya yang telah
dikeluarkan untuk
proyek pengembangan dan biaya pemasaran produk. Nilai dari hasil
yang mungkin diperoleh ini kita cantumkan pada ahir cabang yang
bersangkutan: dalam hal ini cabang pertama dan kedua pada diagram
4.7.
bila hasil pengembangannya positif, tetapi prusahaan memutuskan
untuk tidak memasarkan produk baru, maka hasilnya adalah kerugian
besar Rp.5 juta. Yang merupakan biaya yang telah dikeluarkan untuk
proyek pengembangan.
seandainya dari semua prusahaan telah memutuskan untuk tidak
melakukan proyek pengembangan, melainkan tetap memasarkan
produk lama seperti biasa, maka dapat diharapkan hasil Rp.40 juta
apabila tingkat penjualanya tinggi. Tetapi bila ternyata penjualanya
rendah, maka hasilnya adalah kerugian sebesar Rp.15 juta.
Bila perusahaan memutuskan untuk tetap memasarkan produk lama
setelah mengetahui bahwa hasil proyek pengembangannya adalah
negatif, maka yang akan diperoleh adalah hasil seperti diyataka diatas,
dikurangi dengan biaya penelitian.
 Jadi bila tingkat penjualan tinggi maka akan diperoleh hasil Rp.35 juta;
sedangkan bila rendah, perusahaan akan menderita kerugian Rp.20
juta. Tetapi bila perusahaan memutuskan untuk menghentikan produk
setelah hasil proyek pengembangan ternyata negatif, maka kerugian
yang akan diderita perusahaan adalah Rp.5 juta, yaitu biaya yang telah
dikeluarkan untuk proyek pengembangan.
Seluruh nilai yang telah ditetapkan ini dipaparkan pada ujung ahir
setiap cabang yang sesuai, seperti tampak pada diagram 4.7.
 PENETAPAN NILAI KEMUNGKINAN
Stelah dapat menetapkan semua nilai hasil yang mungkin didapat,
untuk melakukan analisa pemilihan kita masih memerlukan data lain,
yaitu besarnya kemungkinan kemunculan dari setiap kejadian tak-
pasti. Pada contoh di depan, misalnya berapa kemungkinan proyek
pengembangan akan menghasilkan hasil yang positif, atau berapa
kemungknan tingkat penjualan akan tinggi?
 tinggi Rp. 50 juta
Pasarkan 0.9
Prod.baru rendah
positif - 15 juta
0.1
0.8 tidak - 5 juta
Proyek penelitian tinggi + 35 juta
Pasarkan 0.3
Prod.lama rendah - 20 juta
negatif
0.7
0.2 Hentikan prod - 5 juta
Hentikan Produksi Rp. 0

tinggi
Rp. 40 juta
teruskan 0.3
Seperti biasa rendah - 15 juta
0.7

DIAGRAM 4.7 nilai kejadian

PENENTUAN PILIHAN
 PILIHAN LANGSUNG
Salah satu cara yang umum kita gunakan dalam menentukan pilihan
diantara dua alternatif adalah membandingkan keduanya secara
langsung, kemudian menentukan pilihan berdasarkan proses intuisi.
Dalam beberapa keadaan cara ini cuup memadai.
tetapi dengan makin meningkatnya kompleksitas persoalan kita kerap
kali merasakan bahwa adalah sulit untuk menghimpun dan mengolah
seluruh informasi dalam pikiran kita, dan menggunakan secara
langsung untuk melakukan pilihan.
contoh 5.1
Sebagai seorang pengusaha papbrik peralatan elektronik, tuan X
berminat untuk menambah jenis produk yang diproduksi. Untuk maksud
tersebut hingga saat ini terdapat dua pilihan. Pilihan pertama adalah
produk A. meskipun teknologi yang digunakan bagi pembuatan produk A
tersebut belum tersedia, tetapi dia yakin bahwa staf engineering yang ada
akan mampu untuk menguasai teknologi tersebut.
dengan mempertimbangkan berbagai hal tersebut maka dapat
ditetapkan bahwa kemungkinan untuk berhasilnya usaha tersebut
adalah 0,5.
produk yang kedua adalah produk B. untuk produk ini tidak dibutuhkan
teknologi baru, namun demikian dirasakan bahwa masih ada
kemungkinan untuk gagal, yaitu sebesar 0,2.
karena keterbatasan dana maka hanya satu macam produk sajah yang
dapat dibuat.

Berhasi Rp.200 juta

Produk A 0.5
gagal
0.5 - 20 juta

Berhasil
Produk B 80 juta
0.8
gagal
- 2 juta
0.2

Tidak membuat produk baru 0

DIAGRAM 5.1 Diagram keputusan masalah pembuatan peralatan elektronik

 Dominasi Nilai
Dalam contoh diatas misalkan produk A gagal, nilai atau hasil yang
mungkin diperoleh bukannya Rp.-20 juta, melainkan Rp.80 juta.
Sehingga keadaannya seperti pada diagram 5,2. Bila kita perhatikan
diagram 5,2. ini, maka kita secara langsung akan dapat mengatakan
bahwa lebih baik memilih A, bukan ? karena jelas terlihat bahwa nilai
dari hasil yang terjelek dari alternatif A masih sama baik dengan nilai
dari hasil terbaik dari alternatif B. dengan kata lain alternatip A
mendominasi alternatif B
 Dominasi Stokastik
Bentuk lain dari dominasi, akan tetapi sedikit lebih hemat
dibandingkan dengan dominasi nilai, adalah dominasi stokastik atau
dominasi probabilistik, yang berguna juga untuk menentukan pilihan
secara langsung.
untuk menggambarkan keadaan yang disebut dominasi stokastik, kita
lihat contoh berikut ini.
 berhasil
Rp.200 juta
Produk A 0.5
gagal
80 juta
0.5
Penjualan nol
berhasil
Produk B 0.8 80 juta

gagal
- 2 juta
0.2

DIAGRAM 5.2 Dominasi nilai

 Contoh 5.2.
sebagai seorang manager produksi, tuan Y diharapkan untuk melihat
satu diantara tiga jenis produk baru untuk dipasarkan. Produksi
pendahuluan untuk ketiga produk tersebut telah selesai dilakukan,
demikian pula studi tentang harganya, hasilnya seperti terlihat pada
tabel 5.1. selanjutnya dari penelitian pasar dapat pula diketahui
distribusi kemungkinan tingkat penjualan yang mungkin dicapai untuk
masing-masing produk seperti tampak pada tabel 5.2. dan selain itu
pimpinan perusahaan telah memutuskan bahwa hanya satu jenis produk
baru dapat dipasarkan.
 Tingkat Aspirasi
Dalam menghadapi situasi keputusan, pengambilan keputusan mungkin
mempunyai suatu target yang harus dicapai atau suatu tingkat aspirasi.
Bila keadaannya demikian, maka pilihan langsung dapat dilakukan
dengan membandingkan tingkat aspirasi.
 Tabel 5.1 produk yang dapat dihasilkan
Kontribusi
Produk Harga (unit) Ongkos (unit)
(unit)
A Rp.2500 Rp.1500 Rp.1000
B Rp.6000 Rp.4000 Rp.2000
C Rp.3750 Rp.2250 Rp.1500

Tabel 5.2 Distribusi kemungkinan tingkat penjualan

Kemungkinan
Tingkat
penjualan A B C

0 0 0,1 0,1
1000 0 0,2 0,3
2000 0,1 0,2 0,3
3000 0,1 0,4 0,2
4000 0,2 0,1 0,1
5000 0,6 0 0
 Kontribusi (ribu)
Penjualan : 2000
Rp. 2000
0.1 3000
Produk A 3000
0.1 4000
4000
0.2 5000
5000
0.6
Penjualan : 0 0
0.1 3000
2000
0.2 4000
Produk B 4000
0.2 5000
6000
0.4 4000
8000
0.1
Penjualan : 0 0
0.1 1000
1500
Produk C 0.3 2000
3000
0.3 3000
4500
0.2 4000
6000
0.1

DIAGRAM 5.3 Diagram keputusan

 0,6

0,5

0,4
Kemungkinan

0,3

0,2

0,1

0
1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000 8000
Kontribusi total (ribu rupiah)
DIAGRAM 5.4 Distribusi kemungkinan kontribusi masing-masing produk
 Produk A
1,0 Produk B
Produk C
Kemungkinan Kumulatif

0,8
P (kontr. ≥ K)

0,6

0,4

0,2

0
2000 4000 6000 8000
Kontribusi total (ribu rupiah)

DIAGRAM 5.5 Distribusi kemungkinan komulatif

 NILAI EKSPEKTASI
Hasil yang dicerminkan dalam suatu distribusi kemungkinan dapat
dinyatakan dalam harga rata-rata atau nilai ekspektasinya, kemudian kita
memilih berdasarkan nilai ekspektasi yang tertinggi.
Untuk contoh didepan, nilai ekspektasi untuk masing-masing produk
adalah sebagai berikut:
Produk A
Nilai ekspektasi = (0,1) x (Rp.2000) + (0,1) x (Rp.3.000) + (0,2) x
(Rp.4.000) + (0,6) x (Rp.5.000) = Rp.4.300(ribu)
Produk B
Nilai ekspektasi = (0,1) x (o) + (0,2) x (Rp.2000) + (0,2) x (Rp.4.000) +
(0,4) x (Rp.6.000) + (0,1) x (Rp.8.000) = Rp.4.400(ribu)
Produk C
Nilai ekspektasi = (0,1) x (0) + (0,3) x (Rp.1.500) + (0,3) x (Rp.3.000) +
(0,2) x (Rp.4.500) + (0,1) x (Rp.6.000) = Rp.2.850(ribu)
dengan membandingkan nilai ekspektasi ini, maka produk B yang dipilih,
karena ia memberikan nilai ekspektasi terbesar.
 Contoh 5.3.
Ada dua alternatif A dan B seperti pada diagram 5.6. alternatif A adalah
unit dengan menggunakan mata uang; bila sisi gambar yang muncul,
anda akan memperoleh Rp. 10 juta. Sebaliknya bila sisi angka yang
muncul anda tidak akan memperoleh apa-apa. Sedangkan pada
alternatif B anda akan memperoleh Rp.4.5 juta secara pasti, alternatif
mana yang akan dipilih?
kita hitung nilai ekspektasi untuk alternatif-alternatif tersebut.
berhasil
Rp.10 juta
Produk A 0.5
gagal
0
0.5

Produk B 4,5 juta

DIAGRAM 5.6 Contioh dilema

Nilai ekspektasi A =
(0,5) x (Rp.10 juta) + (0,5) x (0) = Rp. 5 juta
Nilai ekspektasi B =
(1) x (Rp.4,5 juta) = Rp. 4,5 juta
Tampak disini nilai ekspektasi A lebih besar dari pada nilai ekspektasi
B, sehingga alternatif A-lah yang akan dipilih bila kriteria pemilihannya
adalah nilai ekspektasi.
persoalannya adalah bahwa sebagian besar orang tampaknya akan
memilih alternatif B dari pada A.
untuk menentukan pilihan dengan memasukan faktor risiko adalah

dengan mengunakan nilai ekivalen tetap

 NILAI EKIVALEN TETAP
Nilai ekivalen tetap dari suatu kejadian tak pasti adalah suatu nilai
tertentu dimana pengambil keputusan merasa tidak berbeda antara
menerima hasil yang dicerminkan dalam ketidak pastian tersebut, atau
menerima dengan kepastian suatu hasil dengan nilai tertentu. Besar
nilai inilah yang disebut dengan nilai ekivalen tetap.
 UTILITY
Penetapan nilai ekivalen tetap tidaklah sukar untuk kejadian tak pasti
yang masih sederhana seperti pada lotre mata uang yang dibicarakan
di depan. Tetapi bila kejadian tak pasti yang terlihat semakin kompleks,
penetapan nilai ekivalen tetap secara langsung menjadi amat sulit.
Kurva Utility
tiap orang mempunyai kurpa utility sendiri-sendiri, karena tiap orang
mempunyai preferensi tersendiri dalam menghadapi risiko.
 Rp.10 juta
0.5
C=? ~
0
0.5

Alternatif C Alternatif A

DIAGRAM 5.7 Penentian nilai ekivalen tetap

Ekivalen tetap
Alternatif A
Rp. 3,5 juta

Alternatif B Rp. 4,5 juta

DIAGRAM 5.8 Alternatif dinyatakan dalam nilai kivalen tetap

 1.0
0.9
0.8
0.7
0.6
utility

0.5
0.4
0.3
0.2
0.1 ET
0 25.000 50.000 75.000 100.000

Min Rupiah Max

DIAGRAM 5.9 Kurva utility

Ekspektasi Utility
Alternatif 1 :
EU1 = (0,5) x (1) + (0,4) x (0,7) + (0,1) x (0) =0,780
Alternatif 2 :
EU2 = (0,7) x (0,95) + (0,3) x (0,42) = 0,791
Dengan menggunakan kurva utility pada diagram 5.9 maka maka anda
dapat pula memperoleh nilai ET bagi masing-masing alternatif, yaitu
dengan mencari jumlah rupiah yang berkorespondensi dengan EU
masing-masing alternatif.
Alternatif 1 : EU1 = 0,780, yang ekivalen dengan
ET1 = Rp.48.000,-
Alternatif 2 : EU2 = 0,791, yang ekivalen dengan
ET2 = Rp.49.000,-
 Rupiah Utility

0.5
100.000 ↔ (1)

Alternatif A 0.4
40.000 ↔ (0,7)

0.1 0 ↔ (0)

0.8 80.000
↔ (0,95)
Alternatif B

0.2
20.000 ↔ (0,42)

DIAGRAM 5.10 Diagram keputusan

ANALISA BERTAHAP
Langkah-langkah dalam analisa bertaha.
1. Mulai dari ujung kanan diagram keputusan dan bergerak
mundur sepanjang cabang tersebut hingga mencapai simpul
keputusan.
2. Pada simpul keputusan ini, lakukan pemilihan diantara
alternatif-alternatif yang ada.
3. Hapuskan simpul keputusan ini dengan mencoret seluruh
alternatif selain alternatif yang terpilih.
4. Teruskan bergerak mundur hingga mencapai simpul keputusan
awal dan lakukan pemilihan diantara alternatif awal.
 12.400.000 Pesan 40 Rp. 22.000.000
produksi 40
DIAGRAM 5.11 G 0.4
Pesan 20
12.400.000 6.000.000
Masalah Pembuatan suku cadang Berhasi 0.6
C Produksi 20
9.600.000 0.5 Pesan 40 12.000.000
Proses 1 10.800.000 0.4
H
B Pesan 20 10.000.000
0.6

6.800.000
800.000 Pesan 40 2.000.000

Gagal
Sub. Kontrak

0.5
0.4
I 0
Pesan 20
0.6
D 4.400.000 Pesan 40 14.000.000
Produksi 40 J 0.4
6.800.000 Pesan 20 -2.000.000
Proses 2 0.6
A E 8.000.000
Pesan 40
Produksi 20 0.4
K 6.000.000
6.800.000 Pesan 20
0.6
6.400.000 Pesan 40 16.000.000
Produksi 40 0.4
L 0
Pesan 20
Proses 2 8.800.000 0.6
F Pesan 40 10.00.000
Produksi 20
M 0.4
8.800.000 Pesan 20 8.000.000
0.6
12.000.000
Pesan 40
Sub kontrak sekarang 8.400.000 0.4
N 6.000.000
Pesan 20
0.6
0
Terima Kasih
Singgih Saptadi
Brav Deva Bernadhi
04 – Multi Criteria Decision Making with
The Analytic Hierarchy Process

SUPER DECISIONS

Brav Deva Bernadhi

bravdevabernadhi@gmail.com

116
Analytic Hierarchy Process (AHP)

117
 Analytic Hierarchy Process (AHP)
• Perangkat pendukung keputusan dikembangkan 1970an oleh
Thomas L Saaty (seorang profesor pionir Operations Research
dan penyusun textbook pertama dalam Mathematical
Methods of Operations Research dan sistem antrian
• 1960, Tom ditunjuk memimpin research projects for the Arms
Control and Disarmament Agency di Dephan AS.
• Masalah mis-komunikasi antara ilmuwan dan pengacara
dalam mengambil keputusan tentang nilai persenjataan AS
dan posisi AS di dunia.
• Tom merasa ada kebutuhan akan simple way dalam
pembuatan keputusan  Lahirlah AHP.

118
 Analytic Hierarchy Process (AHP)
• Sebuah teori dan metodologi untuk memodelkan
masalah ekonomi, sosial dan management science.
• Problem solving framework untuk:
– Memilih yang terbaik dari beberapa alternatif
– Menentukan prioritas
– Mengalokasikan sumberdaya
• Memungkinkan untuk Group Decision Making.
• Generalisasi model AHP adalah Analytic Network
Process.
 Software AHP
• Expert Choice perangkat lunak komersial
berbasis AHP.
• TeamEC perangkat lunak komersial berbasis
AHP untuk pembuatan keputusan
berkelompok.
• Decision Lens perangkat lunak komersial
berbasis AHP.
• Super Decision freeware berbasis ANP
(generalisasi model AHP).
120
 Prinsip AHP
• Decomposition, menstrukturkan masalah ke bentuk
hirarki clusters.
• Comparative judgments, perbandingan berpasangan
antar-elemen untuk mendapatkan prioritas elemen
dalam satu induk.
• Hierarchic composition or synthesis of priorities,
pengalian prioritas lokal dalam satu induk dengan
prioritas global elemen induknya.

121
 Aksioma AHP
• Reciprocal, jika A : B = 9, maka B : A = 1/9.
• Homogenitas, elemen-elemen yang dibandingkan
tidak berbeda, sehingga bisa ditempatkan dalam
sebuah cluster.
• Sintesis, prioritas sebuah elemen tidak tergantung
pada elemen yang lebih rendah tingkatnya.
• Expectation, sebuah keputusan tidak lepas begitu
saja dari pengetahuan/pengalaman masa lalu.

122
 Measurement in AHP
• Cognitive Psychologists menyatakan ada 2
macam perbandingan yang dilakukan
manusia:
– Absolute, perbandingan antara obyek dengan
sebuah standar dengan hasil berupa rating.
– Relative, perbandingan antara obyek dengan
obyek lain yang homogen (common property)
dengan hasil berupa relative importance.

123
 AHP Rationality
• Focus on goal of solving problem.
• Knowing enough about a problem to develop a
structure of relations and influences.
• Having enough knowledge and experience and
access to knowledge and experience of others to
assess their priority of influence and dominance
among relations.
• Allowing for differences in opinion with an ability to
develop a best compromise.

124
 Analytic Process
1. Hierarchical Decomposition of the Decision
2. Pairwise Comparison
3. Linear Algebra Process
4. Evaluation of Rating Consistency

125
 Analytic Process
1. Hierarchical Decomposition of the Decision
• Langkah awal dalam AHP adalah membuat hirarki
dengan memecah masalah menjadi elemen-
elemennya.
– Elemen Goal, pernyataan tujuan.
– Elemen Objectives/Criteria, faktor-faktor yang perlu
dipertimbangkan.
– Elemen Alternatives, berbagai alternatif yang ada dan
mampu mencapai goal.

126
Analytic Process - The Hierarchy

Goal

Factor 1 Factor 2 Factor 3

Option 1 Option 2

127
 Analytic Process
1. Pairwise Comparison
• Untuk menentukan prioritas. Ada 2 macam
perbandingan berpasangan:
– Antar kriteria.
– Antar alternatif.

128
 Analytic Process - Scale in AHP
• 1 = equal importance 2 activities contribute equally to objective
• 2 = weak
• 3 = moderate slightly favor one activity over another
• 4 = moderate plus
• 5 = strong strongly favor one activity over another
• 6 = strong plus
• 7 = very strong dominance demonstrated in practice
• 8 = very, very strong
• 9 = extreme absolutely more Important

129
 Analytic Process - Scale in AHP
• Berdasar Reciprocal Axiom, maka berlaku pula
scale 1, 1/3, 1/5, 1/7, 1/9 dan 1/2, 1/4, 1/6,
1/8.
• Skala ratio akan muncul dari skala tersebut,
sehingga muncullah kebutuhan akan
consistency index.

130
 Analytic Process - Scale in AHP
• Jika A : B = 9 ; B : C = 3 ; A : C = 1/5 , maka inkonsisten.
• Jika A : B = 9 ; B : C = 3 ; A : C = 1 , sangat mungkin inkonsisten.
• Jika A : B = 9 ; B : C = 3 ; A : C = 3 , bisa jadi inkonsisten.
• Jika A : B = 9 ; B : C = 3 ; A : C = 9 , maka konsisten.
• Consistency index digunakan untuk menilai konsisten
perbandingan berpasangan dalam hirarki.

• Struktur hirarki membantu menghilangkan inkonsistensi

dengan kontribusi yang kecil.

131
 Analytic Process - Scale in AHP
• Scale 1 – 9 merepresentasikan preferensi terhadap
alternatif dalam mencapai tujuan.

• Subyektivitas : Preferensi dipengaruhi oleh

pengalaman/pengetahuan (expectation axiom).

• Karena itu, pemberian nilai skala dilakukan oleh

pembuat keputusan, BUKAN oleh analisis keputusan
(konsultan)  lihat kembali AHP Rationality

132
 Step by Step Example
Buy the Right Car

133
 Buy the Right Car
• Determine the Criteria (factors)
– Price (lower price is better)
– Body Style
– Miles per Gallon (more MPG is better)
– Interior Quality
– Engine Size
• Design the Hierarchy
• Use an analytic process to help make a
decision

134
 The Car Decision Hierarchy
Buy the
Right Car

Price Body MPG Interior Engine

Style Quality Size

X-Treem Yaawhee Zoomer

135
 My Preferences (My Judgements)
• Body style is more important than Price.
– I would pay more for the Body Style I want
• Price is more important than MPG.
– I would not pay extra for more MPG
• Interior Quality is more important than Price.
– I would pay more for better Interior Quality
• Engine Size is more important than Price.
• Body Style is more important than MPG.
• Etc. (see next )

136
Pair-wise Comparison of Criteria

137
 Matrix Review

• An n x n matrix is a square matrix where n is the number of rows and columns. In

this case n = 5.
• An element is equally important when compared to itself therefore the main
diagonal must be a 1.
• By convention, the comparison of strength is always of an activity appearing in the
column on the left against an activity appearing in the row on top.
– Body Style is 5 times more important than MPG
• The reverse comparisons (B to A) produce the reciprocal of the basic comparison.
This is called a reciprocal matrix.
– MPG is 1/5 as important as Body Style
Convert Criteria Comparisons to a Matrix

139
 The Decision Candidates

The next step is to evaluate all three cars on each of the five criteria as
shown in the Hierarchy Chart on 7

140
 Evaluate Price for Each Car
X-Treem = $25,000, Yaawhee = $27,000, Zoomer = $29,000

141
 Evaluate Body Style for Each Car
X-Treem = Mid-sized, Yaawhee = Wagon, Zoomer = Full-sized

142
 Evaluate MPG for Each Car
X-Treem = 19 MPG, Yaawhee = 22 MPG, Zoomer = 17 MPG

143
 Evaluate Interior Quality
X-Treem = Standard, Yaawhee = Deluxe, Zoomer = Above Average

144
 Evaluate Engine Size
X-Treem = 3.8 liter V-6, Yaawhee = 2.8 liter 4 Cyl, Zoomer = 5.0 liter V-8

145
 Compute the Final Result

The winner is the Yaawhee.

146
 What Happened??
• This is not the result I expected from my original preferences!
– I would not buy a 4-cylinder sport wagon. Should I have given Engine Size a
wider separation in importance?
• I forgot to consider consistency.
– If A is bigger than B, and B is bigger than C, then A must be bigger than C.
– Perfect consistency would be if A is 2 times bigger than B, and B is 3 times
bigger than C, then A must be 6 times bigger than C.
– Or if Body Style is 4 times more important than Price, and Price is 3 times
more important than MPG, then Body Style must be 12 times more
important than MPG.
• Determining the Consistency Index and the Consistency Ratio should have been
done on the initial “pair-wise” comparisons. This was the very first matrix that
defined the relative priorities of the criteria ( 11).

147
Consistency Index and Consistency Ratio
• There are at least 2 methods to evaluate the weights for errors in judgment:
logarithmic least squares, and Saaty’s eigenvector method. Additionally there are
several techniques available to estimate Saaty’s eigenvector method.
• Important terms needed to understand Saaty’s method:
– Lambda max. = the maximum eigenvalue (Perron root) of the matrix = Lmax =
λmax
– C.I. = Consistency Index = (λmax – n) / (n – 1)
– R.I. = Random Index. For each matrix of size n, Saaty’s team generated
random matrices and computed their mean C.I. value and called it the
Random Index. These values are shown in the next .
– C.R. = Consistency Ratio = (C.I.) / (R.I.). A value less than or equal to 0.1 is
acceptable. Larger values require the decision maker to reduce the
inconsistencies by revising judgments.

148
 Random Index

This table represents a composite of two different experiments performed

by Saaty and his colleagues at the Oak Ridge National Laboratory and at
the Wharton School of the University of Pennsylvania.
500 random reciprocal n x n matrices were generated for n = 3 to n = 15
using the 1 to 9 scale.
The maximum eigenvalue was determined by raising each random matrix
to increasing powers and normalizing the result until the process
converged.
The consistency index was then computed on each matrix for n = 1
through n = 15. Only n = 1 through n = 10 is presented here.

149
 Step by Step on Original Matrix

• Add a new column (5th Root) and compute the 5th root of the product of the values
in each row.
• Sum this 5th Root column.
• Add another column (Priority Vector) and divide each value from Step 1 by the sum
in Step 2.
• Add a new row (Priority Row) under Column Sum row and multiply the Column
Sum vector by the Priority Vector.
• Lambda Max = the sum of the values computed in Step 4.
• C.I. = (Lambda Max – 5) / (4)
• C.R. = (C.I.) / (R.I.) = Step 6 divided by 1.12 from the Random Index Table for n = 5

150
 Determine My Consistency
Back to my original “pair-wise” comparisons

151
 Reconsider My Judgments

Engine Size is slightly more important to me than Interior Quality, not vice versa. This
was a mistake on my initial judgment matrix. After making this change my Consistency
Ratio moved from 0.383 to 0.145. Saaty states if this value is more than 10%, the
judgments may be somewhat random and should perhaps be revised.
Engine Size is strongly more important than MPG. I really just changed my mind here to
be more consistent. My Consistency Ratio then became 0.108.

152
 Convert Revised Judgments to Matrix
Convert the pair-wise comparisons to a matrix. Shaded items are changes
from the original.

153
 Re- Determine My Consistency

I am now more consistent but still not perfect.

154
 Re-Compute Using New Criteria Weights
Note the average scores comparing the criteria against each car remain
unchanged. Only the Criteria Weights have changed.

The winner is the X-Treem, the Mid-sized V-6. This is the result I really
expected.

155
 Summary
1. Define the problem and specify the solution desired.
• Lay out the elements of a problem as a hierarchy.
• Structure the hierarchy from the top levels to the level at which
decisions to solve the problem is possible.
2. Do paired comparisons among the elements of a level as
required by the criteria of the next higher level.
• Give a judgment that indicates the dominance as a whole number.
• Enter that number and its reciprocal in the appropriate position in the
matrix.
• An element on the left is examined regarding its dominance over an
element at the top of the matrix.
3. These comparisons produce priorities and finally, through
synthesis, to overall priorities.
• Check for consistency.
4. Repeat steps 2 and 3 for all levels in the hierarchy.
156
DECISION MAKING TIPS &
COMMUNICATING YOUR
DECISIONS
Brav Deva Bernadhi
bravdevabernadhi@gmail.com
 Group Decision Making
Kelebihan
 Berbagi pengalaman dan
keahlian dari beberapa individu
 Lebih banyak data, informasi,
dan pengetahuan yang
terakumulasi
 Masalah dipandang dari
berbagai sektor
 Lebih banyak anggota yang
dapat memperoleh kepuasan
 Lebih banyak dapat diterima
dan sepakat dengan keputusan
yang diambil
Kekurangan
 Butuh waktu lebih banyak
 Ada dominasi minoritas
 Ada kecenderungan kompromi
 Ada kecenderungan anggota
grup lebih terkonsentrasi pada
kepentingan individual dari
tujuan kelompok
 Tidak terhindar dari tekanan
sosial
 Ada kecenderungan lebih
sebagai kelompok pemikir
(bukan pengambil keputusan)

Group decision making is becoming more common as

organizations focus on improving customer service and
push decision making to lower levels.
Guidelines
Guidelines for
for Group
Group Decision
Decision Making
Making
by
by Richard
Richard Denhardt
Denhardt

 Jaga komitmen dalam proses pengambilan

keputusan; manfaatkan komitmen ini dan
biarkan data/informasi yang terpercaya bukan
emosi yang mengarahkan keputusan
 Dapatkan asupan dari staf, khususnya yang
berkaitan dengan permasalahan kerja yang
bersangkutan, sebelum membuat keputusan
kunci
 Hindari sebisa mungkin pola pengambilan
keputusan ‘top-down’
 Yakin terhadap dukungan kelompok pengambil
keputusan dalam organisasi
 The Right Approach in Decision Making
160

 Deal with the complexities by providing a structure within which the

issues can be organised
 Identify uncertainty and then present this in a structured and helpful
manner
 Deal with a multiplicity of objectives and trade-offs
 Analyse different perspectives and facilitate logical presentation, in
order to obtain consensus/decisions, especially where several
opinions are present
 Encourage flexibility to change as circumstances alter and which may
invalidate or fundamentally alter the appropriateness of the decision
 Provide an ‘audit trail’ demonstrating how the decision was reached,
what was considered, who was involved, etc (very useful when things
go wrong and ‘regret’ is considered)
 Common Errors in Decision Making
161

 Haste - not to be confused with speed. A decision is made before the facts
are available or without taking the facts into account. Decide in haste -
regret at leisure.
 Narrow perspective - often results in addressing the wrong issue because
the real issue has been pre-judged or confined within a framework of
analysis that is inappropriate.
 Over-confidence - either in the decision itself or, more commonly, in the
understanding of the issue and facts.
 Rules-of-thumb - relying on rough frameworks or shortcuts for important
decisions instead of carrying out adequate analysis.
 Filtering - screening out unpleasant findings or those that do not support
pre-conceived notions or the decision you want to make.
 Juggling - lack of analytical framework and, therefore, trying to manage
many variables or pieces of information in your head.
 Thank You
Singgih Saptadi – singgihs@gmail.com
Brav Deva Bernadhi - bravdevabernadhi@gmail.com