SEDIKIT PERKENALAN

Kautsar Aditya Wicaksana

Tempat lahir : Jakarta

Pendidikan :
D3 STAN 2002 – 2005 (Akuntansi)
S1 Mercu Buana Jakarta (Akuntansi)
S2 MM UGM Yogyakarta (Human Resource)

Mulai bekerja di BPK tahun 2006

 Biro Organisasi dan Tatalaksana

 Auditorat Keuangan Negara 5

 Biro SDM – BAGIAN PERENCANAAN DAN MUTASI

 Materi : AUDIT SDM

Tujuan Pembelajaran :

Setelah Mempelajari materi ini, peserta diharapkan mampu :

 Menjelaskan pengertian audit SDM, alasan diperlukannya audit SDM
 Menjelaskan proses pelaksanaan audit SDM pada unit-unit operasional
 Menjelaskan proses pelaksanaan audit SDM pada unit SDM itu sendiri
 Menjelaskan audit SDM pada lingkup PNS
 AUDIT SDM
3

 SUATU PROSES UNTUK MENGKAJI IMPLEMENTASI

KEBIJAKAN DAN PROSEDUR PENGELOLAAN
SDM DI DALAM SEBUAH ORGANISASI; TERUTAMA DALAM
RANGKA MENGHINDARI TERJADINYA PELANGGARAN
UNDANG-UNDANG KETENAGAKERJAAN,
MENGHILANGKAN AKTIVITAS-AKTIVITAS YANG TIDAK
PERLU, MENERAPKAN PRAKTEK TERBAIK, DAN MENDIDIK
MANAJER UNIT UNTUK LEBIH MEMAHAMI PENGELOLAAN
SDM

Pusdiklat BPK RI @ 2010

 TUJUAN AUDIT SDM
4

 MENJAMIN KESESUAIAN PRAKTEK SDM DENGAN PERATURAN PEMERINTAH

DAN KEBIJAKAN ORGANISASI
 MEMPERBAIKI PRAKTEK PENGELOLAAN SDM
 MELATIH DAN MENINGKATKAN PEMAHAMAN MANAJER UNIT TENTANG
MEKANISME PENGELOLAAN SDM
 PERSIAPAN TERHADAP AUDIT DARI PEMERINTAH (DEPARTEMEN TENAGA
KERJA) ATAU KEMUNGKINAN TUNTUTAN PENGADILAN ATAS PRAKTEK-
PRAKTEK YANG MELANGGAR HUKUM
 UNTUK LEBIH MEMAHAMI TENTANG PENGELOLAAN SDM DI LEVEL UNIT
 MEMPERBAIKI SETIAP KESALAHAN ATAU PENYIMPANGAN YANG TERJADI

Pusdiklat BPK RI @ 2010

RUANG LINGKUP

• AUDIT TERHADAP STRATEGI ORGANISASI

untuk mengetahui secara umum keselarasan strategi organisasi dengan kebijakan dan
prosedur pengelolaan SDM yang selama ini diterapkan.
(jika organisasi mengalami permasalahan dalam implementasi strategi, dan diperkirakan
bahwa permasalahan bermula dari aspek pengelolaan SDM)

• AUDIT TERHADAP FUNGSI SDM √

memeriksa berbagai aspek pengelolaan SDM yang dilakukan oleh Unit SDM itu sendiri

• AUDIT TERHADAP PENGELOLAN SDM DI TINGKAT UNIT OPERASIONAL √

sejauh mana pelaksanaan dan pengelolaan SDM di tingkat unit operasional telah sesuai
dengan kebijakan dan peraturan yang ditetapkan; serta memenuhi standar pengelolaan
SDM pada umumnya

• AUDIT TERHADAP KEPUASAN PEGAWAI (EMPLOYE SATISFACTION)

memeriksa sejauh mana para anggota organisasi terpenuhi kebutuhan-kebutuhannya
dalam konteks pengelolaan SDM
 TUGAS AUDITOR
6

 MENGIDENTIFIKASI SIAPA YANG BERTANGGUNG-JAWAB UNTUK MASING-MASING

AKTIVITAS.
 MENENTUKAN SASARAN-SASARAN APA YANG DITUJU OLEH SETIAP AKTIVITAS.
 MENGANALISIS KEBIJAKAN DAN PROSEDUR YANG DIPERGNAKAN UNTUK
MELAKSANAKAN AKTIVITAS-AKTIVITAS TERSEBUT.
 MENYUSUN LAPORAN TENTANG SASARAN, KEBIJAKAN, DAN PROSEDUR YANG
SEHARUSNYA DILAKUKAN.
 MENYUSUN SUATU RENCANA TINDAKAN UNTUK MENGOREKSI KEKELIRUAN PADA
MASING-MASING AKTIVITAS.
 MENINDAK-LANJUTI RENCANA TINDAKAN, UNTUK MELIHAT APAKAH MASALAH-
MASALAH YANG DITEMUKAN DALAM AUDIT TELAH TERPECAHKAN ATAU
DISELESAIKAN

Pusdiklat BPK RI @ 2010

TEKNIK PENGUMPULAN DATA
• WAWANCARA
untuk mengetahui praktek pelaksanaan MSDM, serta
pemahaman para manajer operasional ; exit interview

• KUESIONER

• ANALISIS DOKUMEN
contoh: catatan ttg keluhan pegawai, tingkat absensi, laporan ttg
seleksi dan penerimaan pegawai, catatn tentang program
pelatihan

• PENGAMBILAN SAMPEL
 AUDIT UNIT OPERASIONAL
8

Pemeriksaan terhadap pengelolaan SDM di level unit terdiri

dari tiga aspek

1. PENGELOLAAN DATA SDM ATAU RECORD KEEPING

1. pemeriksaan terhadap kelengkapan maupun prosedur keamanan
penyimpanan data secara lebih terperinci.
2. Auditor SDM bertugas untuk memeriksa:
3. • Data tentang ijin sakit dan cuti pegawai
4. • Laporan lembur
5. • Catatan tentang pegawai tidak tetap (temporary worker)
6. • Metode penyimpanan data, apakah sudah memenuhi standar
7. keamanan, pembatasan akses, dan kerahasiaan data.
8. • Akurasi dari data yang dicatat.
Pusdiklat BPK RI @ 2010
 AUDIT UNIT OPERASIONAL (cont..1)

2. FILE-FILE TENTANG PEGAWAI (EMPLOYEE FILES)

Setiap unit seyogyanya memiliki file kepegawaian tersendiri, yakni file
tentang semua pegawai pada unit yang bersangkutan.

- Apakah pada unit yang bersangkutan, sudah memiliki catatan

kepegawaian
- Bagaimana akses terhadap file kepegawaian itu, apakah sudah dibatasi
- Keamanan dan teknik penyimpanan yang benar dari semua file
- kepegawaian itu.
 AUDIT UNIT OPERASIONAL (cont..2)
3. PEMAHAMAN PARA MANAJER UNIT TENTANG KEBIJAKAN DAN
PROSEDUR PENGELOLAAN SDM YANG BENAR.
pemahaman yang dimiliki harus sesuai dengan standar dan
kebijakan umum yang diterapkan di level organisasi, antara lain:

• Cara-cara penanganan keluhan pegawai.

• Cara menghitung/melaporkan tentang lembur.
• Cara-cara memberikan referensi pegawai.
• Konsistensi dalam menerapkan kebijakan dan prosedur.
• Pemahaman tentang UU ketenagakerjaan, khususnya yang berkaitan
dengan pegawai di unit yang bersangkutan.
 AUDIT UNIT HR
11

Aspek yang perlu diperiksa :

TUNJANGAN (BENEFITS)

 Ada tidaknya peserta yang tidak berhak (phantom participants);

misalnya penggunaan tunjangan oleh pihak-pihak di luar dari
tanggungan seorang pegawai (anak dan istri).
 Kesesuaian dengan undang-undang.
 Tingkat pembayaran tunjangan yang tepat (paying correct rates)

Pusdiklat BPK RI @ 2009

 AUDIT UNIT HR (cont..1)
12

Aspek yang perlu diperiksa :

SISTEM PENGGAJIAN/KOMPENSASI

 Apakah peringkat remunerasi sudah ditentukan dengan tepat,

untuk masing-masing level pegawai.
 Apakah uraian jabatan sudah tersedia untuk semua posisi atau
peringkat jabatan.
 Apakah akses terhadap sistem remunerasi beserta catatan-
catatannya sudah dibatasi dengan benar.

Pusdiklat BPK RI @ 2009

 AUDIT UNIT HR (cont..2)
13

Aspek yang perlu diperiksa :

HUBUNGAN KEPEGAWAIAN

 Dokumentasi dari penyelidikan-penyelidikan yang dilakukan terhadap

permasalahan yang terjadi pada salah satu atau beberapa pegawai. Apakah
dokumentasi sudah lengkap dan disusun dalam format yang sesuai?
 Apakah surat peringatan/teguran kepada pegawai sudah terdokumentasi
dengan baik?
 Apakah kebijakan dan prosedur pengelolaan SDM sudah didokumentasikan
dengan baik, sehingga tersedia bilamana diperlukan oleh staf?
 Apakah data tentang ijin sakit dan cuti pegawai sudah dicatat secara akurat?

Pusdiklat BPK RI @ 2009

 AUDIT UNIT HR (cont..3)
14

Aspek yang perlu diperiksa :

SISTEM PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN

 Apakah program-program pelatihan yang dibutuhkan oleh staf sudah tersedia

dengan baik?
 Bagaimana dengan tingkat kehadiran, apakah anggota organisasi mendapat
kesempatan yang sama untuk mengikuti pelatihan yang dia butuhkan?

Pusdiklat BPK RI @ 2009

 AUDIT UNIT HR (cont..4)
15

Aspek yang perlu diperiksa :

CATATAN KEPEGAWAIAN

 Apakah file-file kepegawaian sudah disimpan dengan sistem penyimpanan

yang aman dan terjamin kerahasiaannya?
 Apakah akses terhadap file-file tersebut sudah dibatasi dengan benar?
 Apakah dokumen-dokumen yang diperlukan sudah tersedia (uraian jabatan,
formulir aplikasi pegawai, formulir cuti, dan lain-lain yang dibutuhkan untuk
pengelolaan SDM)?
 Apakah catatan-catatan tertentu sudah disimpan secara terpisah dari file
kepegawaian (misalnya, referensi pegawai, catatan kesehatan atau medical
records, dokumen-dokumen penyelidikan, dan lain-lain)

Pusdiklat BPK RI @ 2009

 AUDIT UNIT HR (cont..5)
16

Aspek yang perlu diperiksa :

SISTEM REKRUTMEN DAN SELEKSI PEGAWAI

 Penetapan staf dan teknik seleksi pegawai, apakah sudah sesuai dengan
kebijakan organisasi?
 Apakah informasi lowongan pekerjaan sudah diumumkan dengan baik dan
melalui saluran yang tepat?
 Apakah dokumenatasi proses rekrutmen dan seleksi sudah dilakukan dengan
baik?

Pusdiklat BPK RI @ 2009

 AUDIT UNIT HR (cont..6)
17

Pemeriksaan secara kuantitif.

Dalam hal ini, kita mengukur efektivitas pelaksanaan MSDM melalui indikator
indikator tertentu, seperti:

• Waktu yang dibutuhkan untuk mengisi suatu jabatan yang kosong

• Rasio pegawai Unit SDM dan keseluruhan pegawai di dalam suatu organisasi.
• Biaya administratif per pegawai.
• Biaya turn-over pegawai (turnover cost)
• Efektivitas investasi pelatihan, atau ROTI (return on training investment)

Pusdiklat BPK RI @ 2009

Audit SDM pada lingkup PNS
Peraturan Kepala BKN Nomor 15 tahun 2011 tentang
Pedoman Audit Kepegawaian.
RUANG LINGKUP :
Kegiatan audit dilakukan oleh pejabat/pegawai yg ditunjuk
untuk melakukan audit terhadap pelaksanaan administrasi
kepegawaian pada setiap instansi pemerintah, meliputi:
1. Formasi
2. pelaksanaan rekrutmen dan seleksi CPNS
3. kenaikan pangkat
4. pengangkatan, pemindahan dan pemberhentian dlm jabatan
struktural dan fungsional
5. Pemberhentian
6. pengawasan standar kompetensi jabatan struktural dan
7. disiplin PNS.
 Jenis Audit SDM pada lingkup PNS
1. Audit Reguler
Dilakukan secara rutin terhadap pelaksanaan administrasi
kepegawaian pada instansi pemerintah (Kanreg BKN, BKD
Provinsi dan Kabupaten/kota)

2. Audit Investigatif
Dilakukan lebih mendalam terhadap masalah yang
menjadi fokus perhatian pimpinan instansi dan/atau atas
pengaduan masyarakat untuk memberikan kesimpulan

3. Audit Review
Peninjauan atas hasil audit yang telah dilakukan karena
diperolehnya bukti baru yang perlu diteliti dan
dipertimbangkan
 Materi : HR SCORECARD

Tujuan Pembelajaran :

Setelah Mempelajari materi ini, peserta diharapkan mampu :

 Pengertian HR Scorecard
 Menjelaskan sistem pengelolaan HR Scorecard
 Menjelaskan teknik /tahapan pengukuran HR Scorecard
 Menjelaskan penerapan HR Scorecard pada sektor publik
 HR SCORECARD
21

 􀂄 Bagaimana kita tahu

bahwa upaya-upaya yang
dilakukan Unit HR adalah  “HR SCORECARD ADALAH SUATU PERANGKAT
sukses?
YANG DITUJUKAN UNTUK MENGUKUR
 􀂄 Bagaimana kita mengukur EFEKTIVITAS DAN EFISIENSI FUNGSI HR, YAKNI
efek atau hasil dari berbagai
kegiatan HR, seperti pelatihan, DALAM HAL MENGHASILKAN PERILAKU-
atau pengembangan anggota
organisasi? PERILAKU PEGAWAI YANG DIBUTUHKAN
UNTUK MENCAPAI TUJUAN-TUJUAN STRATEGIS
􀂄 Bagaimana kita tahu,
ORGANISASI”

bahwa usaha dan pekerjaan
yang dilakukan memberikan
hasil yang seimbang dengan
jerih-payah yang telah
dikeluarkan?

Pusdiklat BPK RI @ 2010

HR Scorecard merupakan pengembangan dari Balance
Scorecard. Pada HR Scorecard pengukurannya lebih
fokus kepada kegiatan SDM.
 Apakah HR Scorecard dapat diterapkan pada
lingkungan instansi pemerintahan?

Perbedaan :
Organisasi privat mengejar pencapaian indikator-
indikator finansial

Organisasi publik mengejar pencapaian visi dan misi

 SISTEM PENGELOLAAN HR SCORECARD
24

HR SYSTEMS

HR HR STRATEGIC HR
COMPETENCIES FOCUS DELIVERABLES

HR PRACTICES

Pusdiklat BPK RI @ 2010

Pengelolaan SDM harus berfokus pada strategi

• Sistem HR : Sekumpulan aktivitas yang saling menunjang, mencakup

sistem rekrutmen dan seleksi, sistem pelatihan dan pengembangan,
sistem kompensasi dll.

• Kompetensi HR : kumpulan kemampuan yg harus dimiliki untuk

mampu menjalankan berbagai sistem tersebut

• Praktek HR : yaitu aktivitas-aktivitas riil yg dilakukan pada setiap

sistem Riil

• HR Deliverables : yaitu indikator-indikator pengukur, seperti tingkat

kepuasan pegawai yang tinggi, tingkat turn over pegawai yang
rendah pada posisi penting banyaknya staf yang memiliki kompetensi
yang tinggi, dsb.
 7 (tujuh) langkah dalam merancang suatu system
pengukuran Human Resource Scorecard

Langkah 1 : Mendefinisikan strategi bisnis perusahaan

dengan jelas.

Departemen SDM sebagai bagian dari perusahaan, mutlak

dalam mengembangkan strateginya harus mengacu pada arah dan
strategi yang telah ditetapkan perusahaan.

Kuncinya adalah membuat sasaran perusahaan dimana karyawan

memahami peran mereka dan organisasi mengetahui bagaimana
mengukur kesuksesan mereka (kinerja karyawan) dalam mencapai
sasaran tersebut
Contoh :

VISI BPK :
Menjadi lembaga pemeriksa keuangan negara yang bebas,
mandiri, dan profesional serta berperan aktif dalam
mewujudkan tata kelola keuangan negara yang akuntabel dan
transparan

MISI BPK:
Memeriksa pengelolaan dan tanggung jawab keuangan negara,
serta berperan aktif dalam mewujudkan pemerintahan yang
baik, bersih dan transparan
Renstra 2011 – 2015 memiliki tiga tujuan strategis (strategic
goals)

1. mendorong terwujudnya pengelolaan keuangan negara yang

tertib, taat pada
peraturan perundangan, ekonomis, efisien, efektif, transparan,
dan bertanggung
jawab dengan memperhatikan rasa keadilan dan kepatutan.

2. mewujudkan pemeriksaan yang bermutu untuk menghasilkan

laporan hasil pemeriksaan yang bermanfaat dan sesuai dengan
kebutuhan pemilik kepentingan

3. mewujudkan reformasi birokrasi di BPK yang berhasil guna.

 Langkah 2 : Menciptakan Rantai Nilai

Setiap organisasi dalam memenuhi kebutuhan pelaksanaan selalu

melakukan serangkaian aktivitas spesifik yang bila digambarkan
akan membentuk suatu proses rantai nilai (Value Chain).
 Contoh :
SS 8 Meningkatkan Kompetensi SDM dan Dukungan Manajemen

• Penambahan jumlah pemeriksa dan pengembangan kemampuan serta

kompetensi pegawai BPK menjadi prioritas utama untuk dapat mencapai
hasil pemeriksaan yang berkualitas

• Pada tahun 2007 BPK mulai mengembangkan sistem manajemen terpadu

untuk MSDM yang tertuang dalam HRM Plan.

• HRM Plan ini merupakan penterjemanan visi dan misi BPK ke dalam
pengelolaan SDM di BPK.

• BPK melanjutkan penerapan pengembangan HRM Plan pada sub sistem :

 manajemen kompetensi
 manajemen kinerja
 manajemen karir
 pelatihan dan pengembangan.
 Inisiatif Strategis SDM

• IS 8.1 Penerapan Manajemen SDM berbasis Kompetensi secara Konsisten

dan Menyeluruh

• IS 8.2 Penerapan Manajemen Kinerja Individu (MAKIN)

• IS 8.3 Penerapan Jabatan Fungsional Pemeriksa (JFP)

• IS 8.4 Pelaksanaan Pendidikan dan Pelatihan Berbasis Kompetensi

• IS 8.5 Penerapan Manajemen Karir

Rantai Nilai ss8  is 8.2
Langkah 3 : Mengindentifikasikan HR Deliverable

Berdasarkan strategi perusahaan, department SDM kemudian

membuat HR Deliverables (indikator pengukur) yang dirancang untuk
mendukung realisasi dari strategi dan kinerja perusahaan.
 HR Deliverable

34

 LAGGING INDICATORS
setelah dilakukannya kegiatan tertentu (akibat/kuratif)
 TINGKAT RETENSI PEGAWAI (EMPLOYEE RETENTION), YAKNI PERSENTASE PEGAWAI
YANG BERTAHAN DI DALAM ORGANISASI.
 KINERJA PEGAWAI (EMPLOYEE PERFORMANCE).
 KINERJA ORGANISASI (ORGANIZATIONAL PERFORMANCE).
 TINGKAT RETENSI PEGAWAI (CUSTOMER RETENTION) ATAU KEPUASAN PEGAWAI.
 PRODUKTIVITAS PEGAWAI (EMPLOYEE PRODUCTIVITY).

 LEADING INDICATORS (sebab)

memperlihatkan proses atau apa yang sedang terjadi saat ini
 BERKURANGNYA TINGKAT ABSENSI, TERUTAMA PADA JABATAN-JABATAN KUNCI YANG
PENTING.
 MENINGKATNYA PERSENTASE MINAT PARA ANGGOTA UNTUK MENDUDUKI SUATU
POSISI JABATAN.
 MENINGKATNYA JUMLAH KOMENTAR POSITIF DARI PENGGUNA LAYANAN
(PEGAWAI).
 MENINGKATNYA MINAT UNTUK MENGIKUTI SUATU PROGRAM PELATIHAN.
Pusdiklat BPK RI @ 2010
35

Jika kita menunggu tanda-tanda negatif dari lagging indicators ini,

misalnya :
tingkat retensi pegawai yang rendah, keluhan pelanggan yang semakin banyak,
produktivitas pegawai menurun, dan lain-lain; maka tindakan yang diambil
untuk mengatasinya cenderung terlambat, dan biasanya lebih sulit
untuk dilakukan dan tidak menjamin akan berhasil.

Dengan berpedoman kepada leading indicators, maka MSDM

bertindak secara preventif, dan bukan secara kuratif.

Pusdiklat BPK RI @ 2009

Langkah 4:

Mengidentifikasi Kompetensi dan Perilaku yang harus

dimiliki unit SDM dan para pegawai untuk mencapai HR
Deliverable.

Kompetensi yang harus dimiliki oleh unit SDM :

1. Kompetensi sebagai agen perubahan
2. Kemampuan eksekusi strategi
3. Kemampuan advokasi dan hubungan pegawai
4. Kemampuan membangun sistem yg mendukung kinerja yang tinggi
5. Kompetensi yang berkaitan dengan efisiensi operasional
Kompetensi yang harus dimiliki oleh pegawai tercantum dalam
standar kompetensi perilaku.

Contoh :

Tahapan kegiatan IS 8.2-d “Mengaitkan MAKIN dengan Manajemen Karir”

Standar Kompetensi Perilaku :
1. Information Seeking
Level 3 Pencarian informasi dari sumber lain
2. Analythical Thinking
Level 2 Melihat hubungan mendasar (keterkaitan antar masalah)
Langkah 5:

Mengidentifikasi sistem, kebijakan, dan aktivitas HR yang secara

strategis relevan dengan tujuan strategis perusahaan.
HRM PLAN
Langkah 6 :

Merancang Sistim Pengukuran yang akan dipergunakan

dalam HR Scorecard

Setelah tercipta keselarasan antara HR Deliverables dengan

sistem, kebijakan, dan aktivitas HR, maka langkah selanjutnya adalah
menetapkan ukuran-ukuran strategis (key performance indicator) untuk
tiap HR Deliverables. Dalam proses penyusunan HR Scorecard, HR
deliverabales merupakan sasaran strategis yang harus dicapai oleh
departemen SDM.
 Key Performance Indicator
41

KPI : daftar tolok ukur yang digunakan untuk mengevaluasi tingkat keberhasilan kinerja
individu atau suatu departemen/bagian.

KPI haruslah bersifat terukur/dikuantifkasikan (measurable).

“Melakukan proses pelatihan karyawan”  apakah KPI ?

“Jumlah program pelatihan yang dilakukan dalam satu tahun”  apakah KPI ?

KPI ≠ target
KPI merupakan sebuah kalimat netral yang hanya mengindikasikan tolok ukur yang
akan digunakan sebagai acuan evaluasi.

Target adalah angka yang ingin diraih.

Contoh : angka targetnya adalah 12 kali.

Pusdiklat BPK RI @ 2009

42

Pusdiklat BPK RI @ 2009

Langkah 7 :

Secara berkala mengevaluasi kembali sistem pengukuran tersebut,

apakah masih sesuai dengan strategi organisasi. .
44 SELESAI

TERIMAKASIH
Pusdiklat BPK RI @ 2010