1.

Pendahuluan
2. Ruang Lingkup
3. Tahapan
4. Model
5. Tahapan Perumusan Strategi
6. Implementasi Strategi
7. Peta Strategi
8. LFA: Tool of Strategy
Management di era informasi?
Too much data …
too little time
Perlu DASH BOARD … !!
 Basic Mgt Principle :
“If you cannot measure it …

You cannot manage it !!!”

Kaplan & Norton

Harvard University
 Understanding the Value Drivers

Value
Tangible assets<25% Intangible assets>75%

Financial and Intellectual

Capital

Physical
Capital
Information Organization Human
Capital Capital Capital
 Cash

ity
Short-Term Assets Liquidity :

ui d
- Accounts

Liq
Receivable
- Inventory
Kemudahan aset diubah menjadi kas
Long-Term Assets
- Equipment
- Property
- Goodwill
Tangible Assets
Strategy
- Human Capital Readiness
Kesiapan intangible asset
- Information Capital
ss

mendukung strategi
in e
ad

- Organization Capital
Re

Intangible Assets
Intangible assets can be converted into tangible outcames (revenue)

(growth or cost reductions) through direct support of the strategy

 Pentingkah Strategi?
Apakah Strategi ?

• Performing different activities from rivals or

performing similar activities in different ways
(Porter, Strategy Guru from Harvard University)

a series of hypotheses –
“If I do this, then I will get this …”

• The roadmap to living the mission statement and

achieving the vision statement
(Kaplan & Norton, Creator Balanced Scorecard)
 Mengapa Manajemen Harus Memahami Strategi?

STRATEGY IS THE LANGUAGE OF

ORGANIZATION
Strategy must be everyone’s job …

“Kita tidak dapat menyelaraskan peran divisi dan inisiatifnya tanpa

memahami bahasa strategi (SDM, Keuangan, Produksi, Pemasaran,
dll)”
⦿Strategic management  can be used to determine mission,
vision, values, goals, objectives, roles and responsibilities,
timelines, etc.
⦿Manajemen Strategis (strategic management), adalah upaya
pimpinan membawa organisasi untuk memiliki kinerja yang
baik dan memiliki keunggulan kompetitif
⦿Manajemen strategis juga dapat didefinisikan sebagai
sebuah paket dari keputusan dan tindakan-tindakan yang
dilakukan oleh pimpinan dengan melihat kondisi dan posisi
organisasi dalam lingkungan strategisnya.
Fred R. David, Concept of Strategic Management
 Strategic Strategic Strategic
Formulation Implementation Evaluation
a. Perencana strategis
b. Pernyataan Visi dan Misi
c. Peluang dan Ancaman Eksternal
d. Kekuatan dan Kelemahan Internal
e. Tujuan Jangka Panjang
f. Strategi
g. Sasaran Tahunan
h. Kebijakan.
i. Chief Executive Officer (CEO)
ii. Mendiknas
iii. Dirjen
iv. Gubernur
v. Walikota/Bupati
vi. Kepala Dinas
vii. Kepala Sekolah/Direktur/Rektor
i. Selalu belajar dan beradaptasi dengan perubahan
ii. Mengumpulkan, menganalisis dan mengorganisasikan
informasi
iii. Menelusuri tren-tren pesaing
iv. Mengevaluasi kinerja organisasi
v. Mengidentifikasi peluang dan ancaman baru
vi. Membuat rencana-rencana kerja yang kreatif
i. Pernyataan Visi:
 Menjawab pertanyaan “Mau menjadi apakah kita ini?”
 Merupakan langkah pertama dalam perencanaan strategis
 Umumnya tidak lebih dari satu kalimat

ii. Pernyataan Misi:

 Menjawab pertanyaan: “Apakah bisnis kita?”
 Menyatakan tujuan jangka panjang
 Membedakan suatu bisnis dengan bisnis serupa lainnya
 Menyatakan lingkup operasi
 Memetakan arah masa depan
⦿ Stokes Eye Clinic, Florence, South California:
“Visi kami adalah merawat mata Anda”

⦿ Institute of Management Accountants:

“Menjadi pelopor dunia dalam pendidikan, sertifikasi dan praktik
manajemen akuntansi serta manajemen keuangan”

⦿ Pemerintah Kabupaten Sukabumi:

“Mewujudkan Masyarakat Kabupaten Sukabumi yang berakhlak Mulia,
Maju, dan Sejahtera
Microsoft Corp.:

“Misi Microsoft adalah menciptakan perangkat lunak untuk komputer

pribadi yang memberdayakan dan meningkatkan mutu orang-orang di
tempat kerja, di sekolah dan di rumah.
Misi awal kami adalah tersedianya perangkat komputer di setiap meja
kerja dan di setiap rumah. Sekarang ditambah dengan komitmen kami
yang kuat untuk menyediakan teknologi internet yang memperluas
daya dan jangkauan komputer pribadi dan para penggunanya.
Sebagai penyedia perangkat lunak terkemuka di dunia, Microsoft
berusaha untuk menghasilkan produk yang inovatif sesuai dengan
kebutuhan pelanggan kami yang terus berkembang”
i. Semua peristiwa dan tren politik, ekonomi, sosial, budaya, pemerintahan,
hukum, demografi dan teknologi yang dapat menguntungkan atau
merugikan suatu organisasi secara signifikan di masa depan
ii. Berada di luar kendali organisasi
iii. Manajemen strategis harus merumuskan strategi yang dapat memanfaatkan
peluang serta meminimalkan dampak ancaman dalam pencapaian tujuan
organisasi
i. Semua aspek dan kegiatan yang berada dalam kendali organisasi baik
yang mendukung maupun yang menghambat tercapainya tujuan
organisasi
ii. Mencakup kepemilikan dan manajemen setiap aspek sumberdaya
iii. Manajemen strategis harus merumuskan strategi yang menonjolkan
kekuatan dan mengeliminasi kelemahan organisasi
iv. Dapat diidentifikasi melalui benchmarking, kepemilikan sumberdaya dan
pengukuran indikator kinerja
i. Hasil tertentu yang perlu dicapai organisasi dalam memenuhi misinya
dalam jangka waktu lebih dari satu tahun
ii. Harus jelas, konsisten, menantang, realistis dan terukur serta ditentukan di
tingkat korporat, divisi dan fungsional
iii. Menentukan arah, menciptakan sinergi, menunjukkan prioritas,
memfokuskan koordinasi
iv. Menjadi dasar dalam perencanaan, pengorganisasian, pemotivasian dan
evaluasi keberhasilan
v. Sebagai pengendali kegiatan yang efektif
i. Cara untuk mencapai tujuan-tujuan jangka panjang
ii. Berorientasi ke masa depan
iii. Dapat berupa perluasan, akuisisi, diversifikasi, divestasi, pengembangan
produk, rasionalisasi karyawan
iv. Membutuhkan komitmen dan keputusan manajemen puncak serta alokasi
sumberdaya yang besar untuk merealisasikannya
v. Mempengaruhi kehidupan organisasi dalam jangka panjang, setidaknya
selama lima tahun
i. Merupakan hasil-hasil yang harus dicapai organisasi dalam jangka pendek
ii. Harus jelas, konsisten, menantang, realistis dan teruku serta ditentukan di
tingkat korporat, divisi dan fungsional
iii. Harus dapat dilihat dari pencapaian manajemen, pemasaran, keuangan,
produksi, R & D
iv. Merupakan dasar bagi pengalokasian sumberdaya
i. Cara mencapai sasaran tahunan
ii. Meliputi pedoman, aturan-aturan dan prosedur-prosedur yang ditetapkan
untuk mendukung pencapaian tujuan organisasi
iii. Sebagai pedoman dalam pengambilan keputusan dan cara untuk
menangani situasi yang berulang
iv. Merupakan dasar bagi pengalokasian sumberdaya
i. Cara mencapai dan mempertahankan keunggulan kompetitif
ii. Ilmu tentang perumusan, pelaksanaan dan evaluasi keputusan-keputusan
lintas fungsi untuk mencapai tujuan-tujuan organisasi
iii. Upaya memadukan manajemen, pemasaran, keuangan, produksi, R&D
dan SIM dalam mencapai tujuan-tujuan organisasi
iv. Memanfaatkan dan menciptakan peluang-peluang baru di masa
mendatang
a. Perumusan Strategi
b. Pelaksanaan Strategi
c. Evaluasi Strategi
i. Mengembangkan Visi dan Misi Organisasi
ii. Mengidentifikasi Peluang dan Ancaman Eksternal Organisasi
iii. Mengidentifikasi Kekuatan dan Kelemahan Internal Organisasi
iv. Menetapkan Tujuan Jangka Panjang
v. Merumuskan sejumlah strategi alternatif
vi. Memilih strategi ‘terbaik’ untuk digunakan
i. Menetapkan Sasaran Tahunan
ii. Menetapkan Kebijakan
iii. Memotivasi karyawan
iv. Mengalokasikan sumberdaya
v. Mengembangkan budaya yang mendukung strategi
vi. Menentukan struktur organisasi yang efektif
vii. Penguatan upaya-upaya pemasaran
viii. Penyiapan anggaran
ix. Pengembangan dan pemanfaatan sistem informasi
x. Mengaitkan kesejahteraan karyawan dengan kinerja organisasi
i. Mengkaji ulang faktor-faktor eksternal dan internal yang
menjadi landasn perumusan strategi yang telah ditetapkan
organisasi
ii. Melakukan pengukuran kinerja
iii. Melakukan tindakan-tindakan korektif
a. Tahap Masukan (Input Stage)
 Matriks EFE, CPM dan IFE

b. Tahap Pencocokan (Matching Stage)

 Matriks TOWS, SPACE, BCG, IE, Grand Strategy

c. Tahap Keputusan (Decision Stage)

 Matriks QSPM
Sebagai alat untuk:
⦿Meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan
kelemahan utama dalam berbagai bidang
fungsional suatu organisasi
⦿Landasan untuk mengidentifikasi dan
mengevaluasi hubumgan di antara bidang-
bidang tersebut
1. Tulis 10 sampai 20 faktor-faktor kekuatan dan kelemahan
terpenting yang diperoleh dari hasil audit internal. Tulis faktor
kekuatan terlebih dahulu, kemudian faktor kelemahan
2. Pada setiap faktor berilah bobot dalam kisaran 0.00 (tidak penting)
sampai 1.00 (sangat penting). Jumlah bobot untuk seluruh faktor
harus sama dengan 1.00.
3. Berikan peringkat 1 sampai dengan 4 pada setiap faktor, 1
(kelemahan besar), 2 (kelemahan kecil), 3 (kekuatan kecil), 4
(kekuatan besar)
4. Kalikan setiap bobot dengan peringkatnya untuk mendapatkan
nilai dari setiap faktor
5. Jumlahkan semua nilai dari setiap faktor untuk memperoleh nilai
IFE organisasi
Faktor Internal Bobot Peringkat Nilai

Kekuatan

1 Lembaga yang mapan (established) dengan basis budaya lokal 0.05 4 0.2

2 Memiliki reputasi yang baik dalam pelayanan pendidikan tinggi 0.15 3 0.45

3 Didukung oleh sumberdaya manusia yang memadai 0.15 3 0.45

Memiliki potensi yang tinggi untuk berkontribusi dalam
4 0.15 4 0.6
menyelesaikan masalah ketahanan pangan nasional.
5 Komitmen yang tinggi terhadap mutu. 0.15 3 0.45
6 Lokasi kampus yang strategis 0.05 4 0.2

Kelemahan    

1 Kurangnya sumber dana di luar dana dari mahasiswa. 0.15 1 0.15

2 Sarana dan Prasarana belum mencukupi 0.1 2 0.2
3 Biaya pendidikan di PT X terrendah kota Bandung 0.05 1 0.05
Jumlah 1   2.75
Sebagai alat untuk:
⦿Meringkas dan mengevaluasi peluang dan
ancaman eksternal utama dari suatu organisasi
1. Tulis 10 sampai 20 faktor-faktor peluang dan ancaman
terpenting yang diperoleh dari hasil audit eksternal. Tulis faktor
peluang terlebih dahulu, kemudian faktor ancaman
2. Pada setiap faktor berilah bobot dalam kisaran 0.00 (tidak
penting) sampai 1.00 (sangat penting). Jumlah bobot untuk
seluruh faktor harus sama dengan 1.00.
3. Berikan peringkat 1 sampai dengan 4 pada setiap faktor. Angka
peringkat menunjukkan seberapa efektif organisasi merespon
faktor-faktor ekstarnal ini. 1 (respon buruk), 2 (respon rata-
rata), 3 (respon di atas rata-rata), 4 (respon luar biasa)
4. Kalikan setiap bobot dengan peringkatnya untuk mendapatkan
nilai dari setiap faktor
5. Jumlahkan semua nilai dari setiap faktor untuk memperoleh
nilai EFE organisasi
Faktor Eksternal Bobot Peringkat Nilai

Peluang

1 Otonomi Perguruan Tinggi 0.1 1 0.1

2 Program Darmasiswa RI 0.15 2 0.3
3 Jalinan kerjasama dengan lembaga asing 0.15 1 0.15
4 Otonomi Daerah 0.05 3 0.15
5 Jawa Barat sebagai pemasok terbesar pangan nasional 0.15 2 0.3
6 Kepercayaan dari Pemerintah Daerah 0.1 4 0.4

Ancaman    

1 Akses perguruan tinggi asing 0.05 1 0.05

2 Pasar global 0.05 1 0.05
3 Percepatan iptek 0.1 2 0.2
4 Paradigma baru DITJEN DIKTI 0.1 4 0.4
Jumlah 1   2.1
Sebagai alat untuk:
⦿Meringkas dan mengevaluasi peluang dan
ancaman eksternal utama dari suatu organisasi
1. Tulis faktor-faktor penentu keberhasilan terpenting yang diperoleh dari
hasil survey pada audit eksternal untuk beberapa pesaing utama
2. Pada setiap faktor berilah bobot dalam kisaran 0.00 (tidak penting)
sampai 1.00 (sangat penting). Jumlah bobot untuk seluruh faktor harus
sama dengan 1.00.
3. Berikan peringkat 1 sampai dengan 4 pada setiap faktor, 1 (kelemahan
besar), 2 (kelemahan kecil), 3 (kekuatan kecil), 4 (kekuatan besar)
4. Kalikan setiap bobot dengan peringkatnya untuk mendapatkan nilai dari
setiap faktor
5. Jumlahkan semua nilai dari setiap faktor untuk memperoleh nilai EFE
setiap pesaing
 Universitas X Universitas Y Institut Z
Faktor Penentu Keberhasilan
Bbt Prgkt Nilai Bbt Prgkt Nilai Bbt Prgkt Nilai

1 Iklan dan Promosi 0.20 1 0.80 0.15 2 0.30 0.10 3 0.30

2 Mutu Lulusan 0.05 3 0.05 0.15 3 30.45 0.20 3 0.60

3 Daya saing biaya studi 0.05 2 0.05 0.20 1 0.20 0.05 4 0.20

4 Manajemen 0.05 4 0.20 0.05 4 0.20 0.05 1 0.05

5 Posisi keuangan 0.15 4 0.15 0.05 4 0.20 0.05 4 0.20

6 Akreditasi 0.10 4 0.40 0.10 4 0.40 0.20 1 0.20

7 Kerjasama internasional 0.20 4 0.80 0.15 3 0.45 0.15 4 0.60

8 Minat calon mhs. baru 0.20 4 0.80 0.15 4 0.60 0.20 1 0.20

Jumlah 1.00 3.25 1.00 2.80 1.00 2.35

⦿Sebagai alat untuk:
• Memetakan dan mengidentifikasi posisi strategis dari
setiap divisi di suatu organisasi
• Menentukan strategi-strategi alternatif
1. Buat matriks IFE dari setiap divisi
2. Buat matriks EFE dari setiap divisi.
3. Tuliskan ringkasan hasil langkah 1 dan 2 dalam bentuk Tabel IE
4. Buatlah matriks IE dengan sumbu datar menyatakan Nilai IFE dan sumbu
tegak menyatakan nilai EFE. Bagilah sumbu datar menjadi tiga segmen:
lemah (0 – 1.99), rata-rata (2.00 – 2.99) dan kuat (3.00 – 4.00) dan bagilah
sumbu tegak menjadi tiga segmen: rendah ( 0 – 1.99), sedang (2.00 – 2.99)
dan tinggi (3.00 – 4.00)
5. Petakan setiap divisi ke dalam matriks IE berdasarkan nilai IFE dan nilai
EFE-nya.
Divisi Nilai IFE Nilai EFE

A 3.6 3.2

B 2.1 3.5

C 3.1 2.1

D 1.8 2.5
 S W

Strategi Strategi
O
SO WO

Strategi Strategi
T
ST WT
SWOT ANALYSIS

PT. TELKOMSEL

  KEKUATAN KELEMAHAN

  1. BTS diseluruh Indonesia (8) 1. Harga Pulsa Mahal (-8)

2. Bergabung dgn PT. TELKOM (6) 2. Gangguan Jaringan/Sinyal

  (kadang2) (-6)

PELUANG PEKU PEKA

Penduduk Indonesia Banyak dan

tersebar (7) 1. Perluasan jaringan 1. Penambahan GERAI pelayanan

Kebutuhan akan komunikasi 2. Diversifikasi produk misalnya

sangat tinggi (8) dengan 3G 2. Penambahan BTS

Wilayah Indonesia sangat

luas (9)   3. Memaksimalkan penggunaan satelit

ANCAMAN AKU AKA

1. Sosialisasi kpd Masyarakat tentang 1. Kerjasama dengan provider lain
1. Banyak provider baru (-8) pentingnya dalam pembuatan

2. Masyarakat anti tower (-7) Komunikasi dan amannya tower tower dan produk
3. Regulasi Pemerintah tidak 2. Penetapan harga pulsa per detik
menentu (-6) 2. Peningkatan kualitas produk pemakaian
 Peluang

8.0
Agresif
Konservatif

0.9

Kelemahan Kekuatan

7.4 0.2 7.6

Defensif Kompetitif
7.1

Ancaman
FS: Financial Strenth FS
ES: Environmental Stability
IS: Industry Strength
CA: Competitive Advantage

Konservatif Agresif

CA IS

Defensif Bersaing

ES
 Implementasi Strategi

Less than 10% of strategies effectively formulated are effectively

executed
Fortune Magazine

Two thirds of Re-engineering efforts achieve marginal or no results all

CSC Index

8% of top-managers: “a better translation of strategy into action would

improve operating income by 20%” European Survey
 Management
Barrier
Sistem manajemen
dirancang untuk
pengendalian
operasional dan
dikaitkan dg budget,
bukan strategi

People Barrier Vision Barrier

Kompetensi SDM Strategi tidak
tidak dikaitkan dimengerti oleh yang
dengan implementasi...tidak
implementasi dijabarkan jadi
strategi sasaran operasional
Strategy

Operational
Barrier
Hal yang Menghambat Keberhasilan Eksekusi Strategi

Proses kunci tidak

dirancang untuk
mendukung strategi
 Good Strategy = Good Orientation + Good Animation

A
N
I
M High
A
T
I
O
N Low

Low High
ORIENTATION
 Good Orientation vs Good Animation
STRATEGY
MAP

STRATEGY
FOCUS

Source:,
Balanced Scorecard, Prof. Robert Kaplan and Dr. David Norton
 Balanced Scorecard Framework by Kaplan and Norton

The Balanced Scorecard menyediakan rerangka untuk menerjemahkan strategi menjadi tindakan
operasional
Financial Perspective

To succeed Objectives Measures Targets Initiatives

financially, how Yesterday
should we appear to
our shareholders?

Customer Perspective Internal Process Perspective

To satisfy our Objectives Measures Targets

To achieve our Objectives Measures Targets Initiatives Initiatives
shareholders and
vision, how should Vision & customers, what Today
we appear to our
customers?
Strategy business processes
must we excel at?

Learning & Growth Perspective

To achieve our Objectives Measures Targets Initiatives

vision, how will we
sustain our ability to Tomorrow
change and
improve?
BALANCED SCORECARD MENYELARASKAN SELURUH
FUNGSI DENGAN VISI, MISI, TUJUAN DAN STRATEGI
ORGANISASI

Vision, Mission & Goals

Strategy Map

Corporate
Balanced Scorecard
 Strategy Mapping

Strategy Map adalah arsitektur untuk

menjelaskan strategi organisasi

Logika cause-and-effect pada peta strategi

menunjukkan hipotesis strategi

Kaplan dan Norton

 Klarifikasi Visi, Misi, Strategi

Menjadi … Vision

Menyediakan … Mission

Operational Excellence
Tema 2 Pertumbuhan Pendapatan Strategy
 LFA: Tools of Strategy

● LFA adalah prosedur perencanaan yang sistematis

untuk siklus manajemen proyek yang lengkap;
● Ini adalah pendekatan pemecahan masalah yang
memperhitungkan pandangan semua pemangku
kepentingan
● Penetapa asumsi untuk menentukan kriteria
keberhasilan suatu proyek.
Analisis Stakeholder
● Analisis stakeholder digunakan untuk memetakan dan
menganalis setiap stakeholder yang terkait dengan
pencapaian tujuan prodi.
● Stakeholder adalah pihak bisa individu atau kelompok atau
organisasi/lembaga yang terkait dengan kegiatan
program/kegiatan yang akan dilakukan.
● Stakeholder utama adalah stakeholder yang berpengaruh
langsung terhadap kegiatan
● Stakeholder sekunder adalah stakeholder yang berpengaruh
tidak langsung terhadap program/kegiatan.
● Stakeholder tersier adalah stakeholder yang tidak terkait
dengan program tetapi akan dipengaruhi dampak dari
program/kegiatan.
Urutan Stakeholder Pengalaman, keahlian Interest dan Hambatan dan isu*) Peran (terkait dengan
dan sokongan sum Keinginan kegiatan)
berdaya

Stakeholder
utama
(sebutkan)
Stakeholder
sekunder
(sebutkan)
Stakeholder
tersier
(sebutkan)
Analisis permasalahan
● Menyusun daftar permasalahan yang akan menjadi dasar
dalam penyusunan program/kegiatan.
● Menyusun dalam bentuk pohon permasalahan dimulai dengan
menentukan permasalahan kunci atau permasalahan utama.
● Menyusun penyebab dari permasalahan tersebut muncul.
Disusun secara bertingkat mulai dari satu tingkat ke tingkat
lainnya.
● Menyusun akibat dari adanya permasalahan tersebut. Juga
disusun secara bertingkat.
● Pohon permasalahan memberikan gambaran mulai dari akar
sampai pucuk permasalahannya dan akan menjadi panduan
untuk menyusun logframe.
 Masalah
Kunci/Focal
Problem

AKI
BAT

Kotak bisa disesuaikan dengan kebututuhan. Buat 3

masalah terbesar yang dihadapi prodi
Implementasi dalam Pembangunan
TAHAPAN PENYUSUNAN RENSTRA

NOW? HOW? FUTURE?

•Analisis SWOT, •Visi, Misi •Visi,Misi
BSC

•Isu-Isu Strategik •Kebijakan Dasar •Tujuan (Objektive)

•Program •Sasaran (Target)

•Proyek dan Kegiatan •Capaian Output
(Goals, Achievement)
 EXISTING
CONDITION

FUTURE
CONDITION

ISU STRATEGIK

IDENTIFIKASI
MASALAH

AKAR MASALAH

ALTERNATIF
SOLUSI

RENSTRA/RENOP
 BY RESEARCH

BY FILING/ INTUITION

PLANNING + PROGRAMMING+PROCEDURE
(SYSTEM)
FORMULASI IMPLEMENTASI EVALUASI KETERANGAN
KEBIJAKAN KEBIJAKAN KEBIJAKAN (TREND)

+ + + Ideal

+ + - Why?

+ - + Why?

+ - - Why?

- - + imposible

- + - imposible

- + + imposible

- - - posible
PERUMUSAN MASALAH
SEBAGAI INTI KEBIJAKAN PUBLIK

●Inti kebijakan publik terletak pada pengenalan atau

kemampuan dalam mengidentifikasi permasalahan dan
masalah kebijakan
●Apa yang dipertimbangkan sebagai masalah dan
bagaimana suatu masalah didefinisikan tergantung pada
bagaimana para pembuat kebijakan berusaha
menunjukkan suatu isue atau peristiwa
 Peristiwa/Fenomena

Problem khusus Problem umum

Isu sebagai Opini Publik

Agenda Pemerintah (Umum, Khusus)

Perumusan Usulan/Rancangan Kebijaksanaan Publik

Pengesahan Kebijaksanaan Publik

Pelaksanaan Kebijaksanaan Publik

Monitoring dan Evaluasi Kebijaksanaan Publik

Efek/Dampak Kebijaksanaan Publik --------Umpan Balik

 LANGKAH PENGAMBILAN KEBIJAKAN
(Rendal R. Ripley, 1985)
Agenda setting
• Perception of problem
• Definition of problem
Agenda of government
• Mobilization of support for including problem
on agenda

Formulation dan legitimination

• Infromation collection, analysis, and
dissemination
• Alternatove development
• Advocacy and coalition building
Compromise, negotiation decision
Policy statements, including goals for
achievement and design of program(s)
for achieving them, often in the form of
a statuta

Program Implementation
• Resources Acquation
• Interpretation
• Planning
• Organizing Policy actions
• Providing benefits, services, and coercion

Evaluation of implementation, performance, Policy and program performance and

and impacts impacts

Decision about the future of the policy and

program
Dasar

● Pembangunan adalah proses perubahan yang sistimatis,

terencana, dan terukur yang membutuhkan seperangkat
pemikiran yang terdokumentasikan untuk dijadikan acuan bagi
seluruh pelaksana pada setiap tingkatan.
● Pembangunan membutuhkan tindakan yang didasari oleh nilai
efisiensi dan efektivitas dan pada akhirnya dapat diukur tingkat
ketercapaiannya selaras dengan tujuan yang telah ditetapkan.
● Sumberdaya pembangunan sangat terbatas sedangkan tantangan
yang dihadapi sangat kompleks dan membutuhkan penetapan
pilihan sesuai dengan prioritas.
RENSTRA PEMBANGUNAN

IDE DASAR

VISI

Rasionalitas MISI
Doktrin
TUJUAN

Konsisten TARGET/SASARAN

KEBIJAKSANAAN

PROGRAM
Rasionalitas
Perilaku/ PROYEK • Protap
Pelaksanaan • Juklak
• Juknis
STANDART OPERATING PROCEDURE
Rencana Pembangunan Jangka Panjang

Berdasarkan UU No. 25 Tahun 2004, Sistem Perencanaan Pembangunan Nasional

dan Daerah terdiri dari:
1.Rencana Pembangunan Jangka Panjang (RPJP)
2.Rencana Pembangunan Jangka Menengah (RPJM)
3.RPJM Kementerian/Lembaga = Rencana Strategis Kementerian/Lembaga
(Renstra K/L)
4.RPJM Satuan Kerja Perangkat Daerah (Renstra SKPD)
5.Rencana Pembangunan Tahunan Nasional = Rencana Kerja Pemerintah (RKP)
6.Rencana Pembangunan Tahunan Daerah = Rencana Kerja Pemerintah Daerah
(RKPD)
7.Rencana Pembangunan Tahunan Kementerian/Lembaga = Rencana Kerja
Kementerian/Lembaga (Renja K/L)
8.Rencana Pembangunan Tahunan Satuan Kerja Perangkat Daerah = Rencana
Kerja Satuan Kerja Perangkat Daerah (Renja SKPD)
Lanjutan…

● RPJP Nasional Tahun 2005-2025 adalah dokumen perencanaan

pembangunan nasional periode 20 tahun terhitung sejak tahun 2005
sampai dengan 2025.
● RPJP ditetapkan dengan maksud memberikan arah sekaligus menjadi
acuan bagi seluruh komponen bangsa (pemerintah, masyarakat, dan
dunia usaha) di dalam mewujudkan cita-cita dan tujuan nasional sesuai
dengan visi, misi, dan arah pembangunan yang disepakati bersama,
sehingga seluruh upaya yang dilakukan oleh pelaku pembangunan
bersifat sinergis, koordinatif, dan saling melengkapi satu dengan lainnya
di dalam satu pola sikap dan pola tindak.
● Landasan Idiil RPJP Nasional: Pancasila.
● Landasan Konstitusional RPJP Nasional: UUD RI Tahun 1945
Lanjutan…

● Landasan Operasional RPJP Nasional:

1.TAP MPR RI No. VII/MPR/2001 tentang Visi Indonesia Masa
Depan.
2.UU No. 17 Tahun 2003 tentang Keuangan Negara.
3.UU No. 1 Tahun 2004 tentang Perbendaharaan Negara.
4.UU No. 25 Tahun 2004 tentang Sistem Perencanaan
Pembangunan Nasional.
5.UU No. 32 Tahun 2004 tentang Pemerintahan Daerah.
6.UU No. 33 Tahun 2004 tentang Perimbangan Keuangan antara
Pemerintah Pusat dan Pemerintah Daerah.
Lanjutan…

● Pasal 4 UU No. 25 Tahun 2004: RPJP Nasional disusun sebagai

penjabaran dari tujuan dibentuknya Pemerintahan Negara
Indonesia yang tercantum dalam Pembukaan UUD 1945 dalam
bentuk visi, misi, dan arah pembangunan nasional.
● Pasal 9 ayat 1 UU No. 25 Tahun 2004: penyusunan RPJP dilakukan
melalui urutan:
1. Penyiapan rancangan awal rencana pembangunan.
2. Musyawarah perencanaan pembangunan (Musrenbang).
3. Penyusunan rancangan akhir rencana pembangunan.
Visi
Visi Pembangunan Nasional Tahun 2005-2025:
“Indonesia yang maju dan mandiri, adil dan demokratis, serta
aman dan bersatu dalam wadah negara Kesatuan Republik
Indonesia.”
Misi
1. Mewujudkan masyarakat berakhlak mulia, beretika, berbudaya, dan
beradab berdasarkan falsafah Pancasila.
2. Mewujudkan bangsa yang berdaya saing.
3. Mewujudkan masyarakat demokratis berlandaskan hukum.
4. Mewujudkan Indonesia aman, damai, dan bersatu.
5. Mewujudkan pemerataan pembangunan dan berkeadilan.
6. Mewujudkan Indonesia asri dan lestari.
7. Mewujudkan Indonesia menjadi negara kepulauan yang mandiri, maju,
kuat, dan berbasiskan kepentingan nasional.
8. Mewujudkan Indonesia berperan penting dalam pergaulan dunia
internasional.
EVALUASI KEBIJAKAN PUBLIK

●Adalah suatu proses untuk menilai seberapa jauh suatu

kebijakan membuahkan hasil yaitu dengan
membandingkan antara hasil yang diperoleh dengan
tujuan atau target (aspek efektifitas kebijakan= hasil :
tujuan) atau perbandingan input : output sebagai aspek
efesiensi dari kebijakan yang telah ditentukan
 MODEL EVALUASI

●MODEL EVALUASI EX-ANTE atau ASSESMENT

●MODEL EVALUASI EX-POST
●EVALUASI AKHIR (TOTAL/ KOMPREHENSIF)
MODEL EVALUASI EX-ANTE/ ASSESMENT:
●Dilakukan sebelum persiapan dan implementasi proyek
dimulai
●Evaluasi internal berlangsung sebelum persiapan dan
implementasi proyek (identifikasi)
●Evaluasi eksternal berlangsung sebelum persiapan dan
implementasi proyek
MODEL EVALUASI EX-POST:
●Dilakukan ketika proyek sedang berjalan (selama
persiapan dan implementasi proyek)
●Dilakukan pada evaluasi akhir (sesudah persiapan
rencana berlangsung dan sesudah implementasi rencana
berlangsung)
●Evaluasi internal dilakukan terhadap persiapan dan
implementasi proyek (termasuk monitoring)
●Evaluasi eksternal dilakukan atas implementasi proyek
●Evaluasi akhir internal dilakukan setelah persiapan
rencana dan implementasi rencana
●Evaluasi akhir eksternal dilakukan setelah persiapan
rencana (appraisal) dan implementasi rencana