STRATEGIC MANAGEMENT

Dr. Ir. Adriza, M.Si

1. Pendahuluan
2. Ruang Lingkup
3. Tahapan
4. Model
5. Tahapan Perumusan Strategi
6. Implementasi Strategi
7. Peta Strategi
8. LFA: Tool of Strategy
 Basic Mgt Principle :
“If you cannot measure it …

You cannot manage it !!!”

Kaplan & Norton

Harvard University
 Pentingkah Strategi?
Apakah Strategi ?

• Performing different activities from rivals or

performing similar activities in different ways
(Porter, Strategy Guru from Harvard University)

a series of hypotheses –
“If I do this, then I will get this …”

• The roadmap to living the mission statement and

achieving the vision statement
(Kaplan & Norton, Creator Balanced Scorecard)
 Mengapa Manajemen Harus Memahami Strategi?

STRATEGY IS THE LANGUAGE OF

ORGANIZATION
Strategy must be everyone’s job …

“Kita tidak dapat menyelaraskan peran divisi dan inisiatifnya tanpa

memahami bahasa strategi (SDM, Keuangan, Produksi, Pemasaran,
dll)”
 Strategicmanagement  can be used to determine mission,
vision, values, goals, objectives, roles and responsibilities,
timelines, etc.
 Manajemen Strategis (strategic management), adalah upaya
pimpinan membawa organisasi untuk memiliki kinerja yang
baik dan memiliki keunggulan kompetitif
 Manajemen strategis juga dapat didefinisikan sebagai
sebuah paket dari keputusan dan tindakan-tindakan yang
dilakukan oleh pimpinan dengan melihat kondisi dan posisi
organisasi dalam lingkungan strategisnya.
Fred R. David, Concept of Strategic Management
 Strategic Strategic Strategic
Formulation Implementation Evaluation
a. Perencana strategis
b. Pernyataan Visi dan Misi
c. Peluang dan Ancaman Eksternal
d. Kekuatan dan Kelemahan Internal
e. Tujuan Jangka Panjang
f. Strategi
g. Sasaran Tahunan
h. Kebijakan.
i. Chief Executive Officer (CEO)
ii. Mendiknas
iii. Dirjen
iv. Gubernur
v. Walikota/Bupati
vi. Kepala Dinas
vii. Kepala Sekolah/Direktur/Rektor
i. Selalu belajar dan beradaptasi dengan perubahan
ii. Mengumpulkan, menganalisis dan mengorganisasikan
informasi
iii. Menelusuri tren-tren pesaing
iv. Mengevaluasi kinerja organisasi
v. Mengidentifikasi peluang dan ancaman baru
vi. Membuat rencana-rencana kerja yang kreatif
i. Pernyataan Visi:
 Menjawab pertanyaan “Mau menjadi apakah kita ini?”
 Merupakan langkah pertama dalam perencanaan strategis
 Umumnya tidak lebih dari satu kalimat

ii. Pernyataan Misi:

 Menjawab pertanyaan: “Apakah bisnis kita?”
 Menyatakan tujuan jangka panjang
 Membedakan suatu bisnis dengan bisnis serupa lainnya
 Menyatakan lingkup operasi
 Memetakan arah masa depan
 Stokes Eye Clinic, Florence, South California:
“Visi kami adalah merawat mata Anda”

 Institute of Management Accountants:

“Menjadi pelopor dunia dalam pendidikan, sertifikasi dan praktik
manajemen akuntansi serta manajemen keuangan”

 Pemerintah Kabupaten Sukabumi:

“Mewujudkan Masyarakat Kabupaten Sukabumi yang berakhlak Mulia,
Maju, dan Sejahtera
Microsoft Corp.:
“Misi Microsoft adalah menciptakan perangkat lunak untuk komputer
pribadi yang memberdayakan dan meningkatkan mutu orang-orang di
tempat kerja, di sekolah dan di rumah.
Misi awal kami adalah tersedianya perangkat komputer di setiap meja
kerja dan di setiap rumah. Sekarang ditambah dengan komitmen kami
yang kuat untuk menyediakan teknologi internet yang memperluas
daya dan jangkauan komputer pribadi dan para penggunanya.
Sebagai penyedia perangkat lunak terkemuka di dunia, Microsoft
berusaha untuk menghasilkan produk yang inovatif sesuai dengan
kebutuhan pelanggan kami yang terus berkembang”
i. Semua peristiwa dan tren politik, ekonomi, sosial, budaya, pemerintahan,
hukum, demografi dan teknologi yang dapat menguntungkan atau
merugikan suatu organisasi secara signifikan di masa depan
ii. Berada di luar kendali organisasi
iii. Manajemen strategis harus merumuskan strategi yang dapat memanfaatkan
peluang serta meminimalkan dampak ancaman dalam pencapaian tujuan
organisasi
i. Semua aspek dan kegiatan yang berada dalam kendali organisasi baik
yang mendukung maupun yang menghambat tercapainya tujuan
organisasi
ii. Mencakup kepemilikan dan manajemen setiap aspek sumberdaya
iii. Manajemen strategis harus merumuskan strategi yang menonjolkan
kekuatan dan mengeliminasi kelemahan organisasi
iv. Dapat diidentifikasi melalui benchmarking, kepemilikan sumberdaya dan
pengukuran indikator kinerja
i. Hasil tertentu yang perlu dicapai organisasi dalam memenuhi misinya
dalam jangka waktu lebih dari satu tahun
ii. Harus jelas, konsisten, menantang, realistis dan terukur serta ditentukan di
tingkat korporat, divisi dan fungsional
iii. Menentukan arah, menciptakan sinergi, menunjukkan prioritas,
memfokuskan koordinasi
iv. Menjadi dasar dalam perencanaan, pengorganisasian, pemotivasian dan
evaluasi keberhasilan
v. Sebagai pengendali kegiatan yang efektif
i. Cara untuk mencapai tujuan-tujuan jangka panjang
ii. Berorientasi ke masa depan
iii. Dapat berupa perluasan, akuisisi, diversifikasi, divestasi, pengembangan
produk, rasionalisasi karyawan
iv. Membutuhkan komitmen dan keputusan manajemen puncak serta alokasi
sumberdaya yang besar untuk merealisasikannya
v. Mempengaruhi kehidupan organisasi dalam jangka panjang, setidaknya
selama lima tahun
i. Merupakan hasil-hasil yang harus dicapai organisasi dalam jangka pendek
ii. Harus jelas, konsisten, menantang, realistis dan teruku serta ditentukan di
tingkat korporat, divisi dan fungsional
iii. Harus dapat dilihat dari pencapaian manajemen, pemasaran, keuangan,
produksi, R & D
iv. Merupakan dasar bagi pengalokasian sumberdaya
i. Cara mencapai sasaran tahunan
ii. Meliputi pedoman, aturan-aturan dan prosedur-prosedur yang ditetapkan
untuk mendukung pencapaian tujuan organisasi
iii. Sebagai pedoman dalam pengambilan keputusan dan cara untuk
menangani situasi yang berulang
iv. Merupakan dasar bagi pengalokasian sumberdaya
i. Cara mencapai dan mempertahankan keunggulan kompetitif
ii. Ilmu tentang perumusan, pelaksanaan dan evaluasi keputusan-keputusan
lintas fungsi untuk mencapai tujuan-tujuan organisasi
iii. Upaya memadukan manajemen, pemasaran, keuangan, produksi, R&D
dan SIM dalam mencapai tujuan-tujuan organisasi
iv. Memanfaatkan dan menciptakan peluang-peluang baru di masa
mendatang
a. Perumusan Strategi
b. Pelaksanaan Strategi
c. Evaluasi Strategi
i. Mengembangkan Visi dan Misi Organisasi
ii. Mengidentifikasi Peluang dan Ancaman Eksternal Organisasi
iii. Mengidentifikasi Kekuatan dan Kelemahan Internal Organisasi
iv. Menetapkan Tujuan Jangka Panjang
v. Merumuskan sejumlah strategi alternatif
vi. Memilih strategi ‘terbaik’ untuk digunakan
i. Menetapkan Sasaran Tahunan
ii. Menetapkan Kebijakan
iii. Memotivasi karyawan
iv. Mengalokasikan sumberdaya
v. Mengembangkan budaya yang mendukung strategi
vi. Menentukan struktur organisasi yang efektif
vii. Penguatan upaya-upaya pemasaran
viii. Penyiapan anggaran
ix. Pengembangan dan pemanfaatan sistem informasi
x. Mengaitkan kesejahteraan karyawan dengan kinerja organisasi
i. Mengkaji ulang faktor-faktor eksternal dan internal yang
menjadi landasn perumusan strategi yang telah ditetapkan
organisasi
ii. Melakukan pengukuran kinerja
iii. Melakukan tindakan-tindakan korektif
a. Tahap Masukan (Input Stage)
 Matriks EFE, CPM dan IFE

b. Tahap Pencocokan (Matching Stage)

 Matriks TOWS, SPACE, BCG, IE, Grand Strategy

c. Tahap Keputusan (Decision Stage)

 Matriks QSPM
Sebagai alat untuk:
 Meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan
kelemahan utama dalam berbagai bidang
fungsional suatu organisasi
 Landasan untuk mengidentifikasi dan
mengevaluasi hubumgan di antara bidang-
bidang tersebut
1. Tulis 10 sampai 20 faktor-faktor kekuatan dan kelemahan
terpenting yang diperoleh dari hasil audit internal. Tulis faktor
kekuatan terlebih dahulu, kemudian faktor kelemahan
2. Pada setiap faktor berilah bobot dalam kisaran 0.00 (tidak penting)
sampai 1.00 (sangat penting). Jumlah bobot untuk seluruh faktor
harus sama dengan 1.00.
3. Berikan peringkat 1 sampai dengan 4 pada setiap faktor, 1
(kelemahan besar), 2 (kelemahan kecil), 3 (kekuatan kecil), 4
(kekuatan besar)
4. Kalikan setiap bobot dengan peringkatnya untuk mendapatkan
nilai dari setiap faktor
5. Jumlahkan semua nilai dari setiap faktor untuk memperoleh nilai
IFE organisasi
 Faktor Internal Bobot Peringkat Nilai

Kekuatan

1 Lembaga yang mapan (established) dengan basis budaya lokal 0.05 4 0.2

2 Memiliki reputasi yang baik dalam pelayanan pendidikan tinggi 0.15 3 0.45

3 Didukung oleh sumberdaya manusia yang memadai 0.15 3 0.45

Memiliki potensi yang tinggi untuk berkontribusi dalam
4 0.15 4 0.6
menyelesaikan masalah ketahanan pangan nasional.
5 Komitmen yang tinggi terhadap mutu. 0.15 3 0.45
6 Lokasi kampus yang strategis 0.05 4 0.2

Kelemahan    

1 Kurangnya sumber dana di luar dana dari mahasiswa. 0.15 1 0.15

2 Sarana dan Prasarana belum mencukupi 0.1 2 0.2
3 Biaya pendidikan di PT X terrendah kota Bandung 0.05 1 0.05
Jumlah 1   2.75
Sebagai alat untuk:
 Meringkas dan mengevaluasi peluang dan
ancaman eksternal utama dari suatu organisasi
1. Tulis 10 sampai 20 faktor-faktor peluang dan ancaman
terpenting yang diperoleh dari hasil audit eksternal. Tulis faktor
peluang terlebih dahulu, kemudian faktor ancaman
2. Pada setiap faktor berilah bobot dalam kisaran 0.00 (tidak
penting) sampai 1.00 (sangat penting). Jumlah bobot untuk
seluruh faktor harus sama dengan 1.00.
3. Berikan peringkat 1 sampai dengan 4 pada setiap faktor. Angka
peringkat menunjukkan seberapa efektif organisasi merespon
faktor-faktor ekstarnal ini. 1 (respon buruk), 2 (respon rata-
rata), 3 (respon di atas rata-rata), 4 (respon luar biasa)
4. Kalikan setiap bobot dengan peringkatnya untuk mendapatkan
nilai dari setiap faktor
5. Jumlahkan semua nilai dari setiap faktor untuk memperoleh
nilai EFE organisasi
 Faktor Eksternal Bobot Peringkat Nilai

Peluang

1 Otonomi Perguruan Tinggi 0.1 1 0.1

2 Program Darmasiswa RI 0.15 2 0.3
3 Jalinan kerjasama dengan lembaga asing 0.15 1 0.15
4 Otonomi Daerah 0.05 3 0.15
5 Jawa Barat sebagai pemasok terbesar pangan nasional 0.15 2 0.3
6 Kepercayaan dari Pemerintah Daerah 0.1 4 0.4

Ancaman    

1 Akses perguruan tinggi asing 0.05 1 0.05

2 Pasar global 0.05 1 0.05
3 Percepatan iptek 0.1 2 0.2
4 Paradigma baru DITJEN DIKTI 0.1 4 0.4
Jumlah 1   2.1
Sebagai alat untuk:
 Meringkas dan mengevaluasi peluang dan
ancaman eksternal utama dari suatu organisasi
1. Tulis faktor-faktor penentu keberhasilan terpenting yang diperoleh dari
hasil survey pada audit eksternal untuk beberapa pesaing utama
2. Pada setiap faktor berilah bobot dalam kisaran 0.00 (tidak penting)
sampai 1.00 (sangat penting). Jumlah bobot untuk seluruh faktor harus
sama dengan 1.00.
3. Berikan peringkat 1 sampai dengan 4 pada setiap faktor, 1 (kelemahan
besar), 2 (kelemahan kecil), 3 (kekuatan kecil), 4 (kekuatan besar)
4. Kalikan setiap bobot dengan peringkatnya untuk mendapatkan nilai dari
setiap faktor
5. Jumlahkan semua nilai dari setiap faktor untuk memperoleh nilai EFE
setiap pesaing
 Universitas X Universitas Y Institut Z
Faktor Penentu Keberhasilan
Bbt Prgkt Nilai Bbt Prgkt Nilai Bbt Prgkt Nilai

1 Iklan dan Promosi 0.20 1 0.80 0.15 2 0.30 0.10 3 0.30

2 Mutu Lulusan 0.05 3 0.05 0.15 3 30.45 0.20 3 0.60

3 Daya saing biaya studi 0.05 2 0.05 0.20 1 0.20 0.05 4 0.20

4 Manajemen 0.05 4 0.20 0.05 4 0.20 0.05 1 0.05

5 Posisi keuangan 0.15 4 0.15 0.05 4 0.20 0.05 4 0.20

6 Akreditasi 0.10 4 0.40 0.10 4 0.40 0.20 1 0.20

7 Kerjasama internasional 0.20 4 0.80 0.15 3 0.45 0.15 4 0.60

8 Minat calon mhs. baru 0.20 4 0.80 0.15 4 0.60 0.20 1 0.20

Jumlah 1.00 3.25 1.00 2.80 1.00 2.35

 Sebagai alat untuk:
 Memetakan dan mengidentifikasi posisi strategis dari
setiap divisi di suatu organisasi
 Menentukan strategi-strategi alternatif
1. Buat matriks IFE dari setiap divisi
2. Buat matriks EFE dari setiap divisi.
3. Tuliskan ringkasan hasil langkah 1 dan 2 dalam bentuk Tabel IE
4. Buatlah matriks IE dengan sumbu datar menyatakan Nilai IFE dan sumbu
tegak menyatakan nilai EFE. Bagilah sumbu datar menjadi tiga segmen:
lemah (0 – 1.99), rata-rata (2.00 – 2.99) dan kuat (3.00 – 4.00) dan bagilah
sumbu tegak menjadi tiga segmen: rendah ( 0 – 1.99), sedang (2.00 – 2.99)
dan tinggi (3.00 – 4.00)
5. Petakan setiap divisi ke dalam matriks IE berdasarkan nilai IFE dan nilai
EFE-nya.
Divisi Nilai IFE Nilai EFE

A 3.6 3.2

B 2.1 3.5

C 3.1 2.1

D 1.8 2.5
 S W

Strategi Strategi
O
SO WO

Strategi Strategi
T
ST WT
 SWOT ANALYSIS

PT. TELKOMSEL

  KEKUATAN KELEMAHAN

  1. BTS diseluruh Indonesia 1. Harga Pulsa Mahal

2. Bergabung dgn PT. TELKOM 2. Gangguan Jaringan/Sinyal

  (kadang2)

PELUANG PEKU PEKA

Penduduk Indonesia Banyak dan

tersebar 1. Perluasan jaringan 1. Penambahan GERAI pelayanan

Kebutuhan akan komunikasi 2. Diversifikasi produk misalnya

sangat tinggi dengan 3G 2. Penambahan BTS

Wilayah Indonesia sangat

luas   3. Memaksimalkan penggunaan satelit

ANCAMAN AKU AKA

1. Sosialisasi kpd Masyarakat tentang 1. Kerjasama dengan provider lain
1. Banyak provider baru pentingnya dalam pembuatan

2. Masyarakat anti tower Komunikasi dan amannya tower tower dan produk
3. Regulasi Pemerintah tidak 2. Penetapan harga pulsa per detik
menentu 2. Peningkatan kualitas produk pemakaian
FS: Financial Strenth FS
ES: Environmental Stability
IS: Industry Strength
CA: Competitive Advantage

Konservatif Agresif

CA IS

Defensif Bersaing

ES
 Implementasi Strategi

Less than 10% of strategies effectively formulated are effectively

executed
Fortune Magazine

Two thirds of Re-engineering efforts achieve marginal or no results all

CSC Index

8% of top-managers: “a better translation of strategy into action would

improve operating income by 20%” European Survey
 Executing Strategy

 Strategy Execution
 Is operations-driven, involving management
of both people and business processes.
 Is a job for the whole management team, not
just a few senior managers.
 Can take years longer to develop as a real
proficiency than implementing strategy.
 Requires a determined commitment to
change, action, and performance.
 A FRAMEWORK FOR EXECUTING
STRATEGY
 Committing to Executing a Strategy:
 Entails figuring out the specific techniques,
actions, and behaviors necessary for a
smooth strategy-supportive operation.
 Following through to get things done and
deliver results.
 Making things happen (leadership) and
making them happen right (management).
10.1 The 10 Basic Tasks of the Strategy Execution Process

The Action Agenda

for Executing Strategy

Chapter 10

Chapter 11

Chapter 12
 Good Orientation vs Good Animation
STRATEGY
MAP

STRATEGY
FOCUS

Source:,
Balanced Scorecard, Prof. Robert Kaplan and Dr. David Norton
BALANCED SCORECARD MENYELARASKAN SELURUH
FUNGSI DENGAN VISI, MISI, TUJUAN DAN STRATEGI
ORGANISASI

Vision, Mission & Goals

Strategy Map

Corporate
Balanced Scorecard
 Strategy Mapping

Strategy Map adalah arsitektur untuk

menjelaskan strategi organisasi

Logika cause-and-effect pada peta strategi

menunjukkan hipotesis strategi

Kaplan dan Norton

 Klarifikasi Visi, Misi, Strategi

Menjadi … Vision

Menyediakan … Mission

Operational Excellence
Tema 2 Pertumbuhan Pendapatan Strategy
 By the 1980s, many executives were convinced that
traditional measures of financial performance didn’t
let them manage effectively and wanted to replace
them with operational measures.
 Arguing that executives should track both
financial and operational metrics, Robert
Kaplan and David Norton suggested four sets of
parameters.
 First, how do customers see your company? Find out
by measuring
 lead times,

 quality,

 performance and service, and

 costs.
 Second, what must your company excel at?
Determine the processes and competencies that are
most critical, and specify measures, such as
 cycle time,

 quality,

 employee skills, and

 productivity,

to track them
 Third, can your company continue to improve and
create value?
 Monitor your ability to launch new products,

 Create more value for customers, and

 Improve operating efficiencies.

 Fourth, how has your company done by its
shareholders?
 Measure cash flow,

 quarterly sales growth,

 operating income by division, and

 increased market share by segment and return on

equity.
 As managers and academic researchers have tried to
remedy the inadequacies of current performance
measurement systems, some have focused on making
financial measures more relevant.
 Others have said, ‘‘Forget the financial measures;
improve operational measures like cycle time and
defect rates. The financial results will follow.’’
 Strategy Map Objectives KPI Target Initiatives

Financial Increased profit Return on 15%

perspective Investment

Customer Customer loyalty Customer 4 (scale of 0 -5)

perspective Satisfaction
Index

Internal Business Better quality of Number of Zero defects • Total Quality

Process products & returned Management
perspective services products • Automation
Number of
complaints
Learning & Improved Employees 4 (scale of 0 -5) • Training
Growth employees skill & Competencies • Productivity
perspective productivity Index incentives
 Balanced Scorecard Framework by Kaplan and Norton

The Balanced Scorecard menyediakan rerangka untuk menerjemahkan strategi menjadi tindakan
operasional
Financial Perspective

To succeed Objectives Measures Targets Initiatives

financially, how Yesterday
should we appear to
our shareholders?

Customer Perspective Internal Process Perspective

To satisfy our Objectives Measures Targets

To achieve our Objectives Measures Targets Initiatives Initiatives
shareholders and
vision, how should Vision & customers, what Today
we appear to our
customers?
Strategy business processes
must we excel at?

Learning & Growth Perspective

To achieve our Objectives Measures Targets Initiatives

vision, how will we
sustain our ability to Tomorrow
change and
improve?
 Management
Barrier
Sistem manajemen
dirancang untuk
pengendalian
operasional dan
dikaitkan dg budget,
bukan strategi

People Barrier Vision Barrier

Kompetensi SDM Strategi tidak
tidak dikaitkan dimengerti oleh yang
dengan implementasi...tidak
implementasi dijabarkan jadi
strategi sasaran operasional
Strategy

Operational
Barrier
Hal yang Menghambat Keberhasilan Eksekusi Strategi

Proses kunci tidak

dirancang untuk
mendukung strategi
1. Penghasilan, Keuntungan (Income, Profit)
Keuntungan (Profit) adalah merupakan ukuran
yang paling mudah untuk dijelaskan kepada
semua pihak dalam menilai keberhasilan seorang
manajer dalam mengelola serta memimpin suatu
perusahan.
2. Perkembangan yang berkelanjutan
(Sustainable Growth)
Dalam jangka panjang , keuntungan tersebut
haruslah dipergunakan untuk pengembangan
usaha bisnis kita, yaitu haruslah dipergunakan
untuk memacu pertumbuhan bisnis (Business
Growth). Misalnya : pertambahan aktiva tetap
yang berupa : Mesin produksi, Gedung
Pabrik ,dll.
3. Keunggulan posisi bersaing (Competitive
Advanted)

Pertumbuhan yang berkelanjutan tersebut haruslah

kita jadikan modal dasar untuk meraih keberhasilan
bisnis pada tahap berikutnya yaitu dalam bentuk
diperolehnya “posisi persaingan yang lebih unggul”
atau yang sering juga disebut sebagai “Competitive
Advanted” .Lawan dari Competitive Advanted adalah
Perfect competition atau Persaingan sempurna, yaitu
bentuk persaingan dimana pelaku bisnis dalam
cabang usaha ini adalah amat banyak dan pada
umumnya kecil-kecil, sehingga senjata persaingan
yang utama adalah “perang harga”, kondisi
persaingan inilah yang paling tidak disukai oleh
pebisnis , untuk itu kia harus berusaha agar dapat
keluar dari lingkaran persaingan tersebut.
Bentuk dan ciri-ciri persaingan :

Persaingan Persaingan Persaingan

Sempurna Monopolistik Oligopoli Monopoli

Jumlah Sangat
Pengusaha banyak Banyak Sedikit Satu

Jenis Kecil Agak besar Besar Raksasa

Persaingan
Harga Tajam Cukup Ringan Tanpa
 4. Keunggulan Posisi Bisnis

Ada tiga posisi bisnis yang unggul secara berurutan

yaitu :
a. Posisi bisnis yang tergantung (Dependent
Business)
Posisi bisnis seperti ini merupakan suatu kondisi
dimana perusahaan kita masih berada dalam
berbagai ketergantungan dari pihak lain.
b. Posisi bisnis yang merdeka (Independent
Business)
Pada posisi bisnis seperti ini kita tidak mudah
dipermankan oleh pihak lain, sehingga kemantapan
bisnis kita akan semakin kuat dan tidak mudah
digoyang oleh pihak lain maupun pesaing kita.
 C. Posisi bisnis yang saling berkait (Intedepedent
Business)

Dalam era global seperti sekarang ini maka bisnis

yang merdeka 100% sangatlah sulit untuk dapat kita
wujudkan, oleh karena itu maka untuk memperoleh
posisi yang lebih bebas maka dapat ditempuh dengan
cara membuat adanya saling ketergantungan diantara
partner bisnis kita. Baik mereka adalah pemasok
bahan baku, teknisi mesin-mesin produksi, para agen
atau distributor dan pemodal atau Investor.

5. Citra Bisnis (Corporate Image)

6. Etika Bisnis (Business Etic)

 Isu Keputusan Strategik

 Membutuhkan keputusan dari Manajemen Puncak

 Membutuhkan sumber daya perusahaan dalam
jumlah besar
 Mempengaruhi kesejahteraan Jangka Panjang
 Berorientasi ke masa depan
 Mempunyai konsekuensi multifungsi / multibisnis
 Mengharuskan perusahaan mempertimbangkan
lingkungan ekstern
 Alternatif Struktur Manajemen Strategik
1. Perusahaan Bisnis Tunggal
Tingkat
Korporasi / Tingkat Korporasi / Bisnis
Bisnis

Strategi Strategi
Strategi Produksi Strategi Tingkat Fungsional
Keuangan / Hubungan
Operasi / Litbang Pemasaran
Akunting Karyawan

1. Perusahaan Multi Bisnis

Tingkat
Korporasi / Tingkat Korporasi
Bisnis

Bisnis 1 Bisnis 2 Bisnis 3 Bisnis 4 Tingkat Bisnis

Strategi Strategi
Strategi Produksi Strategi
Keuangan / Hubungan
Operasi / Litbang
Akunting
Pemasaran
Karyawan
Tingkat Fungsional
Implementasi dalam Pembangunan
 TAHAPAN PENYUSUNAN RENSTRA

NOW? HOW? FUTURE?

• Analisis SWOT, • Visi, Misi • Visi,Misi
BSC

• Isu-Isu Strategik • Kebijakan Dasar • Tujuan

(Objektive)

• Program • Sasaran (Target)

• Proyek dan • Capaian Output
Kegiatan (Goals,
Achievement)
 EXISTING
CONDITION

FUTURE
CONDITION

ISU STRATEGIK

IDENTIFIKASI
MASALAH

AKAR MASALAH

ALTERNATIF
SOLUSI

RENSTRA/RENOP
 BY RESEARCH

BY FILING/ INTUITION

PLANNING + PROGRAMMING+PROCEDURE
(SYSTEM)
 LANGKAH PENGAMBILAN KEBIJAKAN
(Rendal R. Ripley, 1985)
Agenda setting
• Perception of problem
• Definition of problem
Agenda of government
• Mobilization of support for including problem
on agenda

Formulation dan legitimination

• Infromation collection, analysis, and
dissemination
• Alternatove development
• Advocacy and coalition building
Compromise, negotiation decision
Policy statements, including goals for
achievement and design of program(s)
for achieving them, often in the form of
a statuta

Program Implementation
• Resources Acquation
• Interpretation
• Planning
• Organizing Policy actions
• Providing benefits, services, and coercion

Evaluation of implementation, performance, Policy and program performance and

and impacts impacts

Decision about the future of the policy and

program
 Dasar

 Pembangunan adalah proses perubahan yang sistimatis,

terencana, dan terukur yang membutuhkan seperangkat
pemikiran yang terdokumentasikan untuk dijadikan acuan
bagi seluruh pelaksana pada setiap tingkatan.
 Pembangunan membutuhkan tindakan yang didasari oleh
nilai efisiensi dan efektivitas dan pada akhirnya dapat
diukur tingkat ketercapaiannya selaras dengan tujuan yang
telah ditetapkan.
 Sumberdaya pembangunan sangat terbatas sedangkan
tantangan yang dihadapi sangat kompleks dan
membutuhkan penetapan pilihan sesuai dengan prioritas.
 RENSTRA PEMBANGUNAN

IDE DASAR

VISI

Rasionalitas MISI
Doktrin
TUJUAN

Konsisten TARGET/SASARAN

KEBIJAKSANAAN

PROGRAM
Rasionalitas
Perilaku/ PROYEK • Protap
Pelaksanaan • Juklak
• Juknis
STANDART OPERATING PROCEDURE
 Visi

Visi Pembangunan Nasional Tahun 2005-2025:

“Indonesia yang maju dan mandiri, adil dan demokratis, serta
aman dan bersatu dalam wadah negara Kesatuan Republik
Indonesia.”
 Misi
1. Mewujudkan masyarakat berakhlak mulia, beretika, berbudaya,
dan beradab berdasarkan falsafah Pancasila.
2. Mewujudkan bangsa yang berdaya saing.
3. Mewujudkan masyarakat demokratis berlandaskan hukum.
4. Mewujudkan Indonesia aman, damai, dan bersatu.
5. Mewujudkan pemerataan pembangunan dan berkeadilan.
6. Mewujudkan Indonesia asri dan lestari.
7. Mewujudkan Indonesia menjadi negara kepulauan yang mandiri,
maju, kuat, dan berbasiskan kepentingan nasional.
8. Mewujudkan Indonesia berperan penting dalam pergaulan dunia
internasional.
 EVALUASI KEBIJAKAN PUBLIK

 Adalah suatu proses untuk menilai seberapa jauh

suatu kebijakan membuahkan hasil yaitu dengan
membandingkan antara hasil yang diperoleh
dengan tujuan atau target (aspek efektifitas
kebijakan= hasil : tujuan) atau perbandingan input :
output sebagai aspek efesiensi dari kebijakan yang
telah ditentukan
 MODEL EVALUASI

 MODEL EVALUASI EX-ANTE atau ASSESMENT

 MODEL EVALUASI EX-POST
 EVALUASI AKHIR (TOTAL/ KOMPREHENSIF)
MODEL EVALUASI EX-ANTE/ ASSESMENT:
 Dilakukan sebelum persiapan dan implementasi
proyek dimulai
 Evaluasi internal berlangsung sebelum persiapan dan
implementasi proyek (identifikasi)
 Evaluasi eksternal berlangsung sebelum persiapan
dan implementasi proyek
MODEL EVALUASI EX-POST:
 Dilakukan ketika proyek sedang berjalan (selama
persiapan dan implementasi proyek)
 Dilakukan pada evaluasi akhir (sesudah persiapan
rencana berlangsung dan sesudah implementasi
rencana berlangsung)
 Evaluasi internal dilakukan terhadap persiapan dan
implementasi proyek (termasuk monitoring)
 Evaluasi eksternal dilakukan atas implementasi
proyek
 Evaluasi akhir internal dilakukan setelah persiapan
rencana dan implementasi rencana
 Evaluasi akhir eksternal dilakukan setelah
persiapan rencana (appraisal) dan implementasi
rencana
 Ethical Business
Strategies, Corporate
Social Responsibility,
and Environmental
Sustainability

McGraw-Hill/Irwin Copyright © 2011 The McGraw-Hill Companies, All Rights Reserved.

 What Is Business Ethics?

 Business ethics involves applying general ethical

principles and standards to business activities,
behavior and decisions
 Ethical principles in business are not different
from ethical principles in general
 Business actions are judged
 By general ethical standards of society
 Not by more permissive standards
 Drivers of Unethical
Strategies and Business Behavior

 The view that “the business of business is business,

not ethics”
 Overzealous pursuit of personal gain,
wealth, and other self-interests
 Heavy pressures on company managers
to meet or beat earnings targets
 A company culture that places profits and good
performance ahead of ethical behavior
 Corporate Social Responsibility

 Social responsibility calls for companies to

strike a balance between
1. Its economic responsibility to shareholders
2. The legal responsibility to comply with the laws of
the countries where it operates
3. The ethical responsibility to abide by society’s
norms, and
4. The discretionary philanthropic responsibility
to meet the unmet needs of society
 Corporate Citizenship

 Corporate citizenship involves a company’s

discretionary philanthropic activities to
address the unmet non-economic needs of
society
 Good corporate citizens contribute to
society in areas where government
has fallen short or chosen not
to focus its efforts
 Corporate Sustainability

 Corporate sustainability
involves meeting the needs
of today’s stakeholders in
a manner that protects
the environment and resources needed
for future generations
 Directed at improving a company’s
triple bottle line (TBL)—its
performance on economic,
environment, and social metrics
 INSTILLING A CORPORATE CULTURE
THAT PROMOTES GOOD STRATEGY
EXECUTION
 Corporate Culture
 Is the meshing of shared values, beliefs, business
principles, and traditions that imbues a firm’s
operating style, behavioral norms, ingrained
attitudes, and work atmosphere.
 Is important because it influences the firm’s actions
and approaches to conducting business.
Key Features of a Firm’s Corporate Culture

Values, principles, Management Atmosphere and How managers and

and ethical practices and spirit embodied employees interact
standards organizational in the firm’s work and relate to one
in actual use polices climate another

Features of a Corporate Culture

Strength of peer Actions and Traditions and

How the firm
pressure to behaviors stories and “how
treats its
conform and encouraged we do things
stakeholders
observe norms and rewarded around here”
 Transforming Core Values and Ethical
Standards into Cultural Norms
 Recruit and hire applicants with values and ethics
compatible to those of the firm.
 Incorporate the values statement and the code
of ethics into orientation and training programs.
 Have senior executives frequently reiterate and
stress the firm’s values and ethical principles.
 Use values statements and codes of ethics as
benchmarks for the firm’s polices and practices.
 Transforming Core Values and Ethical
Standards into Cultural Norms (cont’d)
 Use core values and ethical principles when
evaluating each person’s job performance.
 Encourage all employees to help enforce the
observance of core values and ethical standards.
 Periodically have ceremonial occasions to recognize
individuals and groups who display the firm’s
values and ethical principles.
 Institute strict ethics enforcement procedures.
 Perpetuating the Culture

Systematic
indoctrination of
new members
Screening and Vocal support by
selecting new senior managers
employees

Perpetuating
the Culture

Telling and Rewarding those

retelling of the who display
firm’s legends cultural norms
Ceremonies
honoring
employees
 Forces That Cause a Firm’s
Culture to Evolve
New or revolutionary
technologies

New challenges in Diversification into

the marketplace new businesses
Causes of
Cultural
Change
Shifting internal Rapid growth
conditions of the firm

Merger or acquisition
of another firm
 Company Cultures Can Be Strongly
or Weakly Embedded
 Strong-Culture Firm  Weak-Culture Firm
 Has deeply rooted  Lacks values and
widely-shared values, principles that are
behavioral norms, and consistently
operating approaches. preached or widely
 Insists that its values shared.
and principles be  Has few or no
reflected in the traditions, beliefs,
decisions and actions values, common
taken by all company bonds, or behavioral
personnel. norms.
 Development of a Strong Culture

Founder or Commitment
strong leader Strong by the firm to
with strong Culture ethical
values behavior

Closely aligning corporate culture with the requirements

for proficient strategy execution merits the full attention
of senior executives.
 Why Corporate Cultures Matter to
the Strategy Execution Process
 A culture well matched to the requirements of the
strategy execution effort focuses the attention of
employees on what is most important to this effort.
 Culture-induced peer pressure induces personnel to do
things in a manner that aids good strategy execution.
 A culture consistent with the requirements for good
strategy execution can energize employees, deepen their
commitment to execute the strategy, and enhance worker
productivity.
 Healthy Cultures That Aid
Good Strategy Execution

Performance

Good Strategy
Execution

High-Performance Adaptive
Cultures Cultures

Commitment to
Willingness to accept
achieving stretch
change and take on
objectives and
challenges
accountability
 Unhealthy Cultures That Impede
Good Strategy Execution

Change-resistant Insular, inwardly

cultures focused cultures

Unhealthy
Cultures
Politicized Unethical and greed-
cultures driven cultures

Incompatible
Subcultures
TERIMA KASIH