MAKALAH

“RANCANGAN STRATEGIK”
Mata Kuliah Manajemen Strategis

DISUSUN OLEH :

KELOMPOK I

1. FEBRIAN RAHMAT S, SN BP : 1921312005

2. SARI INDAH KESUMA BP : 1921312010
3. DEFI EKA KARTIKA BP : 1921312014
4. ATIKA ULFA PUTRI BP : 1921312015
5. DWI NOVIYANI BP : 1921312024
6. ILHAM SANJAYA BP : 1921312035

MAGISTER KEPERAWATAN
FAKULTAS KEPERAWATAN UNIVERSITAS ANDALAS PADANG
TAHUN 2020
 KATA PENGANTAR

Puji syukur kami ucapkan atas kehadirat Allah SWT yang telah
melimpahkan rahmat, hidayah, serta inayah-Nya, karena kami masih diberi
kesempatan untuk menyelesaikan Makalah mengenai “RANCANGAN
STRATEGIS”. Makalah ini ditulis sebagai tugas kelompok untuk mata kuliah
Manaemen Strategis. Dengan membaca Makalah ini, diharapkan para pembaca
dapat menambah ilmu pengetahuan.
Makalah ini kami persembahkan kepada :
1. Ibu DR. Yulastri Arif, M.Kep, selaku Dosen Pengampu Mata Kuliah
Manajemen Strategi
2. Serta teman – teman yang telah mendukung terselesaikannya Makalah ini.
Tidak lupa kami ucapkan terima kasih kepada semua pihak yang telah
membantu dalam mengerjakan Makalah ini, sehingga Makalah ini dapat selesai
pada waktunya. Kami menyadari bahwa dalam penyusunan dan penulisan
Makalah ini memiliki banyak kekurangan, oleh sebab itu kami mengharapkan
kritik, saran, petunjuk, pengarahan, dan bimbingan dari berbagai pihak.
Semoga Makalah ini bermanfaat untuk pengembangan wawasan dan
peningkatan ilmu pengetahuan bagi kita semua dan dapat memberikan informasi
bagi pembaca. Amin

Padang, Maret 2020

Penulis

i
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR ................................................................................... i

DAFTAR ISI .................................................................................................. ii

BAB I PENDAHULUAN
A. Latar Belakang ............................................................................ 1
B. Tujuan ......................................................................................... 1

BAB II TINJAUAN PUSTAKA

A. Menentukan Dan Menetapkan Arah Organisasi ......................... 2
B. Rencana Strategik SDM (man), Keuangan (money), Pemasaran
(marketing), SIM (method and machine) dan Fasilitas
(material) ................................................................................... 12
BAB III PROJECT BASED LEARNING ................................................. 26

BAB IV PENUTUP
A. Kesimpulan ................................................................................. 37
B. Saran ........................................................................................... 37

DAFTAR PUSTKA

ii
 BAB I
PENDAHULUAN

A. LATAR BELAKANG
Persaingan era globalisasi semakin ketat akibat dari perkembangan bidang
teknologi serta adanya pergesaran antara demografi dan kondisi ekonomi yang
tidak menentu karena adanya regionalisasi dan globalisasi yang memicu
perubahan lingkungan bisnis kearah ketidakpastian, kompleks dan berubah cepat
melalui pengelolaan sumber daya beserta ekosistem secara menyeluruh dan
terpadu. Untuk itu di perlukan kemampuan strategi dalam mengidentifikasi
lingkungan internal dan external, perumusan, implementasi, pemantauan dan
evaluasi situasi yang di tangani secara kreatif dan inovatif melalui transformasi
organisasi (struktur, nilai dan keterampilan), agar mampu bertahan di tengah
keterpurukan sambil merancang bangun organisasi yang kokoh di masa depan.
Manajemen strategik merupakan proses objektif, rasional, dan sistematik yang
melibatkan fase perumusan dan implementasi rencana, strategi dan keputusan
yang di perlukan untuk meraih tujuan efektif dan efesien dari suatu organisasi,
mulai dari jenis, bentuk, dan ukuran dan mempertahankan keunggulan yang di
milikinya saat ini dan kedepan. Dalam praktiknya, proses tersebut melibatkan
hal-hal kreatif, fleksibel, optimis, dan penuh imajinasi atas fase-fase redefinisi,
revisi, reformasi, kerja ulang, dan daur ulang yang berbasis pada data dan
informasi kualitatif ataupun kuantitatif pada kondisi tidak pasti untuk beradaptasi
dengan cepat dalam lingkungan yang berubah-rubah.
Oleh sebab itu, dalam meningkatkan kepekaan analisa manager dalam
menganalisa masalah dan membuat manajemen strategi pada pelayanan kesehatan
dibutuhkan suatu pendekatan dengan menggunakan metodologi pemecahan
masalah yang disebut dengan Total System Intervention (T.S.I).

B. TUJUAN
a. Tujuan Umum
Meningkatkan kepekaan analisa manager dalam menganalisa masalah dan
membuat manajemen strategi dengan memahami konsep rancangan
strategik menggunakan metodologi pemecahan masalah
1
b. Tujuan Khusus
1) Mampu menentukan dan menetapkan arah organisasi
2) Mampu menentukan rencana strategi Sumber Daya Manusia (Man),
Money, Pemasaran, SIM (methode and Machine) dan fasiltas
(material) pelayanan kesehatan

2
 BAB II
PEMBAHASAN

A. MENENTUKAN DAN MENETAPKAN ARAH ORGANISASI

Manajemen strategi adalah suatu proses untuk perencanaan,
implementasi (penerapan) dan pengendalian strategi bagi organisasi atau
perusahaan, dimana untuk mendukung strategi juga dengan menentukan misi
dan tujuan organisasi atau perusahaan tersebut, untuk menghadapi lingkungan
eksternalnya yang selalu berubah. Michael A. Hitt & R. Duane Ireland &
Robert E. Hoslisson (2006,XV) Manajemen strategis adalah proses untuk
membantu organisasi dalam mengidentifikasi apa yang ingin mereka capai,
dan bagaimana seharusnya mereka mencapai hasil yang bernilai.
Menurut Freddy Rangkuti (2000): “Strategi Manajemen meliputi
strategi yang dapat dilakukan oleh manajemen dengan orientasi
pengembangan strategi secara makro misalnya, strategi pengembangan
produk, strategi penerapan harga, strategi akuisisi, strategi pengembangan
pasar, strategi mengenai keuangan dan sebagainya”.
1. Merancang Desain Strategik
Proses manajemen stategik adalah proses enam langkah yang memandu
perencanaan, implementasi, dan evaluasi strategi (Robbin and Coulter,
2010). Analisis Eksternal:
 Peluang
 Ancaman

Mengidentifikasi misi,
Memformulasi Mengimple Mengevaluasi
tujuan, dan strategi
kan strategi mentasika hasil
organisasi saat ini
n strategi
Analisis Internal:
 Kekuatan
 Kelemahan

Gambar 2. Proses Manajemen Strategik (Robbins and Coulter, 2010)

3
a. Mengidentifikasi misi, tujuan, dan strategi organisasi saat ini
Mendefiniskan sebuah membuat manajer bisa mengidentifikasi apa yang
harus dijalankan organisasi dalam mencapai visinya. Selain itu akan
menjadi dasar bagi manajer untuk menilai apakah mereka perlu berubah.
b. Melakukan analisis Eksternal
Menganalisis lingkungan merupakan langkah kritiks dalam proses
manajemen strategic. Dalam analisis eksternal manajer harus memeriksa
lingkungan khusus dan umum untuk melihat tren serta perubahan. Setelah
menganalisis lingkungan, manajer harus menunjukkan peluang apa yang
dapat dieksploitasi perusahaan dan ancaman yang harus diatasi/diredam.
c. Melakukan Analisis Internal
Baik sumber daya maupun kompetensi utama akan menjadi senjata
kompetitif organisasi. Setelah menyelesaikan analisis internal, manajer
harus mampu mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan organisasi. Semua
aktivitas organisasi yang dikerjakan dengan baik atau sumber daya yang
unik disebut kekuatan dan kelemahan adalah aktivitas organisasi yang
tidak dilakukan dengan baik atau sumber daya yang diperlukan tapi belum
dimiliki.
d. Memformulasikan strategi
Pada saat memformulasikan strategi, manajer harsu mempertimbangkan
realitas lingkungan eksternal dan sumber daya yang tersedia serta
kapabilitas dan mendesain strategi yang akan membantu organisasi
mencapai tujuannya.
e. Mengimplementasikan strategi
Setelah diformulasikan, strategi harus diimplementasikan. Tidak peduli
seberapa efektif sebuah organisasi telah merencanakan strateginya, kinerja
tetap saja akan buruk jika strategi tidak diimplementasikan dengan benar.
f. Mengevaluasi hasil
Langkah terakhir dalam proses manajemen strategic adalah mengevaluasi
hasil. Menilai seberapa efektif strategi telah membantu organisasi dalam
mencapai tujuan serta penyesuaian apa yang dibutuhkan.

4
Tahapan dalam Manajemen Strategik (David, 2011)
a. Perumusan strategi : Meliputi kegiatan untuk mengembangkan visi dan
misi organisasi, mengidentifikasi peluang dan ancaman eksternal
organisasi, menentukan kekuatan dan kelemahan internal organisasi,
menetapkan tujuan jangka panjang organisasi, membuat sejumlah strategi
alternatif untuk organisasi, serta memilih strategi tertentu untuk digunakan
b. Pelaksanaan strategi : Mengharuskan perusahaan untuk menetapkan
sasaran tahunan, membuat kebijakan, memotivasi karyawan, dan
mengalokasikan sumber daya sehingga perumusan strategis dapat
dilaksanakan.
c. Pelaksanaan strategis mencakup pengembangan budaya yang mendukung
strategi, penciptaan struktur organisasi yang efektif, pengarahan kembali
usaha–usaha pemasaran, penyiapan anggaran, pengembangan dan
pemanfaatan sistem informasi, serta menghubungkan kompensasi untuk
karyawan dengan kinerja organisasi
d. Evaluasi strategi : Tahap ini merupakan tahap akhir dari manajamen
strategik tiga kegiatan pokok dalam evaluasi strategi adalah : Mengkaji
ulang faktor-faktor eksternal dan internal yang menjadi landasan
perumusan strategi yang diterapkan sekarang ini. Kemudian mengukur
kinerja, melakukan tindakan-tindakan korektif. Evaluasi strategi perlu
dilakukan karena keberhasilan saat ini bukan merupakan jaminan untuk
keberhasilan di hari esok.

2. Visi dan Misi, Tujuan dan Objektif Organisasi

a. Visi
Sebuah pernyataan visi seharusnya menjawab pertanyaan
mendasar, "Apa yang kita inginkan?(What do we want to become?)"
Visi yang jelas memberi dasar untuk mengembangkan sebuah
pernyataan misi yang komprehensif. Pernyataan visi harus singkat,
lebih baik satu kalimat (David, 2011). Mengembangkan Strategic
Vision, merefleksikan aspirasi manajemen mengenai arah masa depan
organisasinya; dan juga memberikan gambaran secara rinci mengenai

5
 “ke mana kami akan pergi”. Visi ini menerangkan tujuan perusahaan
jangka panjang dan membentuk identitas organisasi.
Menurut Ayuningtyas (2013), agar suatu visi pada organisasi
sukses maka diperlukan suatu visi yang baik, yaitu:
1. Jelas
2. Koheren; sesuai dengan misi dan nilai-nilai
3. Konsisten; apabila visi tersebut mencerminkan perilaku dalam
pengambilan keputusan
4. Komunikatif
5. Fleksibel
Ada 4 proses perumusan visi yaitu (Taufiqqurahman, 2016) :
1. Tentukan rentang waktu dan lingkup analisis secara tepat
2. Identifikasi trend sosial, ekonomi, politik, dan teknologi yang akan
mempengaruhi masa depan
3. Identifikasi kondisi persaingan
4. Evaluasi sumber daya dan kapabilitas internal
b. Misi
Misi menjawab pertanyaan “What is our business?” (David,
2011). Misi adalah suatu tujuan unik yang membedakannya dari
perusahaan perusahaan lain yang sejenis dan mengidentifikasi cakupan
operasinva. Di dalam suatu pernyataan misi biasanva menguraikan hal-
hal seperti karakteristik produk, pasar yang dimasuki, dan teknologi
yang digunakan. Misi suatu perusahaan pada dasarnya mencerminkan
alasan mengapa perusahaan itu ada. Dengan adanya suatu misi, maka
perusahaan akan dapat memanfaatkan seluruh potensi yang ada untuk
mencapai tujuan akhir secara efektif dan efisien.Pernyataan misi yang
jelas sangat penting untuk menetapkan tujuan secara efektif serta
efisien dan merumuskan strategi.

6
 Menurut King dan Cleland (dalam David, 2011), alasan
perlunya misi itu adalah sebagai berikut:
1. Memastikan kesamaan tujuan (purpose) dalam organisasi. Pihak
manajemen puncak, manajemen lini, dan anggota organisasi
memiliki tujuan-tujuan yang berbeda. Dengan adanya misi
perbedaan tujuan itu dapat disatukan.
2. Menjadi landasan untuk memotivasi pemanfaatan sumber daya
organisasi. Keberagaman sumber dava yang dimiliki oleh
organisasi menuntut manajemen untuk dapat mengelola secara
optimal dan efisien terhadap penggunaannya.
3. Mengembangkan landasan atau standar untuk pengalokasian
sumber daya organisasi.
4. Menetapkan warna umum iklim organisasi, misalnya
mengisvaratkan operasi yang bersifat bisnis (business like
operation)
5. Berfungsi sebagai titik fokus bagi mereka yang sepakat dengan
tujuan umum (purpose) dan arah organisasi dan menghalangi
mereka yang tidak sepakat dengan itu agar tidak lagi melibatkan
diri dengan kegiatan-kegiatan organisasi.
6. Berfungsi untuk memudahkan penerjemahan sasaran dan tujuan ke
dalam suatu struktur kerja yang mencakup penetapan tugas kepada
elemen-elemen yang bertanggung jawab dalam organisasi.
7. Menegaskan tujuan umum (purpose) organisasi dan perwujudan
tujuan-tujuan umum ini menjadi tujuan yang lebih spesifik
sedemikian hingga parameter biaya, waktu, dan kinerja dapat
ditetapkan dan dikendalikan. operasi yang bersifat bisnis
(businesslike operation).
Karakteristik pernyataan misi:
 Kurang dari 250 kata panjangnya
 Inspiring
 Identifikasi kegunaan produk perusahaan

7
  Mengungkapkan bahwa perusahaan bertanggung jawab secara
sosial
 Mengungkapkan bahwa perusahaan bertanggung jawab terhadap
lingkungan
 Sertakan sembilan komponen pelanggan yaitu produk atau layanan,
pasar, teknologi, kepedulian terhadap kelangsungan hidup /
pertumbuhan /keuntungan, filosofi, konsep diri, perhatian terhadap
citra publik, kepedulian terhadap karyawan
 Rekonsiliasi
 Enduring (tahan lama)
Adapun komponen pernyataan misi (David, 2011):
 Pelanggan: Siapakah pelanggan perusahaan
 Pasar: Di manakah perusahaan bersaing secara geografis
 Perhatian atas kelangsungan hidup, pertumbuhan, dan
profitabilitas: apakah perusahaan berkomitmen pada stabilitas
pertumbuhan dan keuangan?
 Filosofi: Apakah dasar kepercayaan, nilai, dan prioritas etis
perusahaan?
 Perhatian pada citra public: Bagaimana responsivitas perusahaan
terhadap kekhawatiran sosial dan lingkungan?
 Produk atau layanan: Apakah produk atau jasa utama perusahaan?
 Teknologi: Apakah perusahaan mengikuti teknologi saat ini?
 Konsep-mandiri: Apa keunggulan kompetitif dan kompetensi inti
yang utama perusahaan
 Perhatian bagi karyawan: Apakah karyawan merupakan asset yang
bernilai bagi perusahaan?
c. Tujuan (goals)
Maksud dari menetapkan tujuan (goals) adalah untuk
mengkonversi pernyataan visi dan misi managerial menjadi target
kinerja spesifik – hasil dan keluaran yang ingin dicapai organisasi.
Adapun fungsi sekaligus manfaat yang besar bagi organisasi secara
keseluruhan yaitu tujuan dapat berfungsi sebagai landasan operasional

8
bagi kegiatan organisasi serta berfungsi sebagai tolok ukur atau
pedoman dalam menilai keberhasilan pelaksanaan organisasi.
Menetapkan tujuan dan kemudian mengukur apakah mereka telah
mencapainya atau belum dapat membantu manajer untuk mengikuti
perkembangan organisasi.
Manfaat-manfaat yang diperoleh dari penetapan tujuan adalah
sebagai berikut:
1. Membantu memperkenalkan atau menonjolkan eksistensi
organisasi di mata pemerintah, konsumen, dan masvarakat secara
keseluruhan.
2. Membantu koordinasi dan pembuatan keputusan
3. Membantu penilaian keberhasilan organisasi.
4. Memisahkan proses perumusan dan implementasi strategi
organisasi.
5. Mendorong parapelaksana untuk berusaha keras agar tujuan itu
tercapai.
Dalam menetapkan suatu tujuan, perlu dipertimbangkan
faktor-faktor internal maupun yang mempengaruhi. Faktor-faktor
tersebut antara lain:
1. Tujuan-tujuan perusahaan sebelumnya. Dalam menentukan tujuan
organisasi pada masa yang akan datang, faktor keberhasilan dari
tujuan-tujuan sebelumnya perlu dipertimbangkan.
2. Sumber-sumber ekonomi yang dimlliki perusahaan. Semakin besar
sumber ekonomi yang dimiliki oleh organisasi, akan semakin
bebas organisasi tersebut untuk menentukan tujuan-tujuannya.
3. Sistem penilalan dari eksekutif puncak. Salah satu dari kesulitan
dalam menentukan arah bagi suatu organisasi adalah memahami
dampak perubahan dalam strategi bisnis terhadap nilai-nilai dasar
manajemen puncak, dan memahami hubungan baru dengan pihak-
pihak yang berkepentingan.

9
 4. Kekuatan dalam lingkungan. Lingkungan yang dimaksud adalah
pemegang saham, peraturan pemerintah, pesaing, pemasok
(supplier), organisasi karyawan, dan sebagainya.
d. Sasaran (objective) adalah hasil spesifik yang dapat diukur. Yang
diharapkan tercapai dalam periode waktu tertentu, serta konsisten
dengan tujuan dan strategiyang dipilih untuk mencapai tujuan. Sasaran
adalah tujuan konkret yang ingin dicapai oleh organisasi. Sasaran
harus dapat dicapai dan dapat diukur sehingga perusahaan dapat
memonitor kemajuan dan membuat koreksi yang diperlukan.

3. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Arah Organisasi

Ada banyak faktor ekstern yang mempengaruhi pilihan arah dan tindakan
suatu perusahaan dan akhirnya struktur organisasi dan proses internalnya.
Faktor–faktor ini yang kita namakan lingkungan ekstern, dapat dibagi
menjadi tiga sub kategori yang saling berkaitan :
1) Lingkungan jauh (Remote Environment)
a. Faktor ekonomi
b. Faktor sosial
c. Faktor politik
d. Faktor teknologi
e. Faktor ekologi
2) Lingkungan industri
a. Kekuatan persaingan
b. Analisis industri dan persaingan
c. Struktur industri
3) Lingkungan operasional
a. Pesaing
b. Pelanggan
c. Tenaga kerja
d. Pemasok

10
 Proses analisis lingkungan eksternal harus dilakukan dengan dasar yang
berkelanjutan. Proses ini meliputi empat kegiatan:
a. Scanning → Mengidentifikasi tanda-tanda awal perubahan
lingkungan dan tren
b. Monitoring → Menemukan arti melalui observasi secara terus
menerus terhadap   perubahan lingkungan & tren
c. Forecasting → Membuat proyeksi perkiraan hasil berdasarkan
perubahan & tren yang dimonitor
d. Assessing → Menentukan waktu dan arti penting perubahan
lingkungan & tren     terhadap strategi dan manajemen perusahaan

4. Kebijakan Prosedur dan Peraturan

Kebijakan merupakan sebuah pedoman dalam sebuah perusahaan.
Kebijakan mengarahkan tindakan dan memecahkan masalah berulang
yang terkait dengan tujuan organisasi. Kebijakan berlaku untuk seluruh
karyawan dalam suatu perusahaan (Huber, 2010).
Prosedur merupakan arahan detail (step by step) suatu aktivitas
dalam situasi tertentu. Prosedur harus dituangkan dalam bentuk tulisan
(tertulis). Prosedur tertentu biasanya berlaku pada satu divisi/unit tertentu.
Prosedur hendaknya mencakup pernyataan tujuan prosedur, identifikasi
orang yang mengerjakan prosedur, langkah-langkah prosedur, daftar dan
alat yang digunakan dalam prosedur. Persamaan antara kebijakan dan
prosedur adalah sama-sama digunakan untuk mencapai tujuan dari suatu
perusahaan (Huber, 2010).
Menurut UU No. 13 Tahun 2003 Tentang Ketenagakerjaan bahwa
peraturan perusahaan adalah peraturan yang dibuat secara tertulis oleh
perusahaan yang di dalamnya memuat syarat-syarat kerja dan tata tertib
perusahaan. Kewajiban membuat peraturan perusahaan berlaku terhadap
perusahaan yang memiliki paling sedikit 10 orang karyawan. Kewajiban
itu tidak berlaku apabila Perusahaan telah memiliki Perjanjian Kerja
Bersama (PKB), yaitu perjanjian antara serikat pekerja dengan perusahaan
yang di dalamnya mengatur syarat-syarat kerja, serta hak dan kewajiban

11
 kedua belah pihakelain mengatur syarat-syarat kerja yang belum diatur
dalam peraturan perundang-undangan, peraturan perusahaan merinci lebih
lanjut ketentuan-ketentuan umum yang terdapat dalam peraturan
perundang-undangan Ketenagakerjaan. Peraturan perusahaan menegaskan
ketentuan peraturan perundang-undangan, maka ketentuan itu kondisinya
harus lebih baik dari peraturan perundang-undangan. Beberapa hal penting
yang termuat dalam suatu peraturan perusahaan, yaitu :
 Hak dan kewajiban perusahaan.
 Hak dan kewajiban karyawan.
 Syarat kerja.
 Tata tertib perusahaan.
 Jangka waktu berlakunya peraturan perusahaan.
Dalam satu perusahaan hanya boleh dibuat satu peraturan
perusahaan yang berlaku bagi seluruh karyawan. Bila perusahaan memiliki
cabang, maka selain peraturan perusahaan induk yang berlaku bagi semua
karyawan, perusahaan juga dapat membuat peraturan perusahaan turunan
yang berlaku khusus bagi karyawan di masing-masing cabang perusahaan.
Bagi perusahaan  yang tergabung dalam satu grup, dan masing-masing
perusahaan merupakan badan hukum yang berdiri masing-masing, maka
peraturan perusahaan harus dibuat oleh masing-masing perusahaan itu
sebagai badan hukum.

B.RENCANA STRATEGIC SDM (MAN), KEUANGAN (MONEY),

PEMASARAN (MARKETING), SIM (METHOD AND MACHINE), DAN
FASILITAS (MATERIAL) PELAYANAN KEPERAWATAN
1. Evaluasi Diri
Bagian terakhir dari proses manajemen strategik adalah evaluasi dan
pengendalian. Evaluasi merupakan suatu tahap di mana manajer mencoba
menjamin bahwa strategi yang telah dipilih itu terlaksana dengan tepat dan
mencapai tujuanyang diharapkan. Jadi, evaluasi strategi adalah proses di mana
manajer membandingkan antara hasil-hasil yang diperoleh dengan tingkat
pencapaian tujuan.

12
 Secara umum evaluasi mencakup empat hal utama, yaitu:
a. Menetapkan sasaran prestasi kerja, standar, batas toleransi untuk tujuan,
strategi, dan rencana pelaksanaan.
b. Mengukur posisi yang sesungguhnva sehubungan dengan sasaran pada
suatu waktu tertentu. Jika hasilnva terletak di luar batas tersebut maka
perlu diambil tindakan perbaikan.
c. Menganalisis penyimpangan dari batas toleransi yang dapat diterima.
d. Melaksanakan modifikasi jika dirasa perlu atau layak.

2. Penyusunan Rencana Program Pengembangan SDM, Keuangan,

Pemasaran, Sim Dan Fasilitas Pelayanan Keperawatan
a. Program Pengembangan SDM
 CPD (Continuiting Proffesional Development)
Manajer keperawatan harus mempunyai kerangka kerangka
kerja dan roadmap dan rencana strategies untuk pengembangan tenaga
keperawatan. Continuing Proffesional Development (CPD) atau sering
disebut pendidikan berkelanjutan merupakan upaya peningkatan
kemampuan perawat baik untuk pengetahuan,keterampilan, sikap dan
perilaku. Pendidikan berkelanjutan ini menjadi dasar pengembangan
staff.
Pendidikan mempunyai hubungan yang sangat erat. Antara
pekerjaan dan pendidikan merupakan faktor yang penting dalam
mempengaruhi kinerja seseorang Pendidikan berkelanjutan ini
bertujuan untuk memutus rantai kebosanan dalam bekerja yang juga
berakibat pada menurunnya motivasi dan meningkatkan angka turn
over perawat. Ridley (2008) menyampaikan ada hubungan antara
pendidikan dengan patient safety. Hasil penelitian tersebut
menunjukkan bahwa ada hubungan antara tingkat pendidikan dengan
perilaku keselamatan pasien, tingkat pendidikan Register Nurse
mempunyai pengaruh lebih besar terhadap keselamatan pasien.
CPD non formal bisa dilaksanakan melalui pelatihan, seminar,
workshop maupun diskusi rutin yang diadakan dalam emmbahas kasus

13
pasien. CPD berupa pelatihan bisa dilaksanakan secara on job training
dan off job training. On job training ini harus direncanakan dalam satu
tahun, di mana manajer perawat melaksanakan identifikasi kebutuhan
belajar dari staf dan bekerjasama dengan diklat umah sakit dalam
mengembangakan jenis pelatihan, Satuan Ajaran Pendidikan (SAP),
dan jadwal pelatihan. Identifikasi kebutuhan ini sangat penting agar
pelatihan dan pendidikan yang akan dilaksanakan dapat memenuhi
kebutuhan dan megembangkan kemampuan dan keterampilan staff.
Jadwal pelatihan disesuaikan dengan siklus kerja staf, hal ini
dilaksanakan agar staf dapat merencanakan kapan waktu yang sesuai
untuk ikut dalam pelatihan. Jadwal yang tersusun dalam setahun ini
disosialisasikan dan perawat dapat memilih pelatihan yang akan
diikuti. Pemilihan jenis pelatihan dan waktu pelatihan harus diatur
mengingat pemilihan harus sesuai kompetensi dan mapping yang telah
ditetapkan. Jenis pelatihan juga harus disesuaikan dengan kebutuhan
dan tahapan jenjang karier yang telah ditetapkan.
Pemilihan jadwal juga diatur mengingat jadwal perawat tidak
memungkinkan bersamaan dalam satu waktu karena tidak
memungkinkan meninggalkan jam kerja dalam waktu yang bersamaan.
On job training juga bisa dilaksanakan di luar jadwal dinas dan ini
akan lebih memudahkan karena tidak menganggu penjadwalan yang
telah ditetapkan.
Pelatihan yang bersifat off job training dapat direncanakan jika
beberapa aspek yang menjadi tuntutan kompetensi perawat
pelatihannya belum dapat dilaksanakan di rumah sakit. Manajer
keperawatan juga harus melaksanakan mapping dan penjadwalan serta
memilih mitra yang menyelenggarakan pelatihan. Seminar/ workshop
merupakan salah satu CPD yang juga menjadi alternatif dalam
meningkatkan kompetensi perawat. Bentuk lain CPD yang bisa
dikembangkan yaitu case conference yang dilaksanakan di dalam tim
keperawatan dan antar tim kesehatan. Case conference harus
dijadwalkan rutin untuk meningkatkan kulitas pelayanan keperawatan.

14
 Case conference juga memungkinkan belajar berdasarkan
intervensi yang telah dilaksanakan dan juga memungkinkan adanya
evidance base berbasis praktik yang telah dilaksanakan. Case
conference juga dapat berdasarkan evidance based practise dari riset
yang telah ada. Pembahasan jurnal juga sebaiknya dilaksanakan secara
rutin, dengan análisis jurnal hasil riset maka dapat dipilih intervensi
yang akan diterapkan dalam praktek keperawatan. Dari pembahasan
ilmiah ini dapat diambil kesimpulan untuk diuji coba sebagai
intervensi keperawatan.
Saar ini juga berkembang metode e-learning yang dapat
dimanfaatkan sebagai proses pendidikan berkelanjutan. Keuntungan
pendidikan berkelanjtan melalui e –learning adalah lebih fleksibel,
waktu, kemudahan akses, dan fleksibel tempat serta lebih efisien biaya.
Adapun tahapan pengembangan pendidikan berkelanjutan yaitu
menganalisis kebutuhan belajar perawat, menetapkan tujuan
pembelajaran, meyiapkan management learning system yang meliputi
manajemen web base, pengelola, nara sumber, support learner,
pengevaluator, pengembang, pemelihara, mengembangkan sumber
pembelajaran: materi, metode pembelajaran, media pembelajaran, dan
instrumen evaluasi.
Adapun alur CPD yaitu menyampaikan alur CPD yang
dilaksanakan oleh kepala ruangan, di mana kepala ruangan setiap
tahunnya melaksanakan pemetaan kompetensi perawat sesuai jenjang
karier perawat. Kebutuhan CPD juga dapat berasal dari masukan
kebutuhan belajar dari perawat. Berdasarkan MApping tersebut kepala
ruangan membuat usulan CPD bekerjasama dengan diklat. Pasca CPD
dilaksanakan, sosialisasi kepada teman sekerja dan kepala ruangan
melaksanakan evaluasi kompetensi pasca CPD. Apabila
kompetensinya telah meningkat dan sesuai maka kepala ruangan dapat
mengusulkan pada tim kredensialing untuk proses clinical previllage
(kewenangan klinis).

15
 Kompetensi
Perawat
Assesment Ka Ru

Sosialisasi Peer Proses

CPD

Usulan Cliniccal
Previllage

Gambar 3. Alur Program CPD yang dilaksanakan oleh Kepala

Ruangan
 Kredensialing Keperawatan sebagai Upaya Pengembangan Staf
Kredensial keperawatan adalah proses evaluasi terhadap tenaga
keperawatan untuk menentukan kelayakan pemberian kewenangan
klinis (PermenKes RI No. 40 tentang Pengembangan Jenjang Karier
Perawat). Kredensialing merupakan akuntabilitas profesi keperawatan
di mana kredensialing menunjukkan kesiapan seseorang sebagai profesi
untuk memberikan pelayanan profesional kepada masyarakat.
Kredensial yang dilaksanakan di rumah sakit dalam upaya
memberikan kewenangan klinis pada perawat seseuai kompetensinya
sehingga asuhan keperawatan dapat dilaksanakan dengan akuntabel dan
dapat melindungi keselamatan pasien. Kewenangan klinis adalah hak
khusus seorang perawat untuk melakukan sekelompok pelayanan
keperawatan tertentu dalam lingkungan rumah sakit, untuk periode
tertentu, dilaksanakan berdasarkan penugasan klinis (clinical
appointment). Adapun tahapan pelaksanaan kredensialing pada perawat
adalah permohonan memperoleh kewenangan klinis, tahap kajian mitra
bestari, penerbitan surat penugasan klinik.
b. Program Keuangan
Jumlah dan kualitas pelayanan keperawatan tergantung pada
perencanaan penganggaran. Penganggaran adalah kegiatan yang terus

16
 menerus . Manajer keperawatan bertanggung jawab dan bertanggung gugat
untuk pengaturan anggaran keperawatan. Manajer keperawatan membuat
keputusan tentang penyesuaian anggaran keperawatan untuk mengatur
program-program dan biaya-biaya, meliputi program pemberian,
penambahan, dan semua modifikasi dari pendaatan dan pengeluaran unit
keperawatan (Swanburg, 2000).
Adapun tahap pengembangan anggaran tahap perumusan, tahap
peninjauan dan pembuatan, tahap pelaksanaan. Tahap perumusan adalah
pengumpulan data untk perkiraan pengeluaran dan pemasukan. Tahap
pembuatan adalah proses pengembangan anggaran. Bila manajer
keperawatan telang mengajukan ke badan pusat anggaran rumah sakit,
maka pimpinan perawat akan mengkonsulidasikan anggarann
keperawatan. Persetujuan dibuat oleh bagian pimpinan orgaisasi dan
pemerintah. Adapun anggran yang dibuat meliputi anggaran pengeluaran
(anggaran operasional, anggaran personel, anggaran alat dan vahan
pelayanan keperawatan, anggaran modal) dan anggaran pendapatan
(Swanburg, 2000).
c. Program Pemasaran
Marketing adalah manajemen pemasaran suatu produk atau jasa
dalam segala bidang kehidupan. Pemasaran dalam konsep keperawatan
komplementer bukan berarti memasarkan suatu bentuk produk kepada
klien, namun memberikan jasa layanan keperawatan atau kesehatan dan
menerima imbalan atau upah atas dasar kesepakatan kedua belah pihak
atas jasa yang telah diberikan. Dalam pandangan awam fasilitas pelayanan
kesehatan (rumah sakit, praktek dokter, praktek perawat, praktek bidan dll)
dipandang sebagai pelayanan yang bersifat sosial atau kemanusiaan
belaka, namun tidak dapat dipungkiri bahwa biaya operasional fasilitas
penyedia jasa layanan kesehatan juga memerlukan dana yang besar untuk
operasional setiap harinya. Pendekatan sosiologis melihat institusi market
dapat dipandang sebagai institusi sosial dibandingkan ekonomi. Market
adalah tempat bertemunya penyedia layanan kesehatan dan pengguna jasa
layanan kesehatan. Market merupakan sebuah sistem sosial di mana

17
 kebutuhan setiap pihak akan materi (barang atau jasa) tertentu akan
bertemu. Secara singkat marketing keperawatan adalah serangkaian
kegiatan yang bertujuan untuk membuat penawaran produk berupa jasa
layanan keperawatan tertentu kepada klien. Pengertian yang lebih spesifik
dapat diartikan sebagai penawaran yang telah di rencanakan dapat
dikatakan berhasil apabila klien datang dan bersedia memanfaatkan jasa
layanan keperawatan
Keunggulan diri perawat ditunjang dari penampilan baik fisik,
pengetahuan maupun keterampilan. Perawat secara fisik harus bersih baik
atribut perawat maupun badan secara umum. Secara fisik komunikasi
verbal dan non verbal perawat juga harus terapeutik, perawat yang kurang
responsive tidak akan diterima oleh klien. Penampilan yang kurang bersih,
kurang rapi, juga akan menjadi nilai marketing dalam keperawatan.
Senyum adalah alat marketing bagi perawat.
Keunggulan fisik juga harus didukung oleh pengetahuan dan
keterampilan sebagai dasar dalam melaksanakan asuhan keperawatan.
Untuk itu, untukmemarketingkan keperawatan seorang perawat harus
mengasah diri, menampilkan asuhan keperawatan yang professional dan
mempunayai pengetahuan dan keterampilan yang berkualitas.
Dalam strategi pemasaran jasa layanan keperawatan bertujuan
untuk:
 Menyediakan layanan keperawatan secara holistik
 Meningkatkan kualitas kesehatan masyarakat
 Meningkatkan kesejahteraan perawat
 Meningkatkan kualitas layanan keperawatan
 Mempermudah klien untuk mendapatkan pelayanan perawatan holistik
profesional
Banyak strategi untuk meningkatkan daya beli (jasa) masyarakat
terhadap layanan keperawatan komplementer perawat dalam lingkup
praktek perorangan maupun praktek berkelompok. Strategi marketing
yang dapat diterapkan oleh perawat agar usahanya dikenal oleh
masyarakat luas adalah:

18
 1) Co branding
Dalam menjalankan prinsip marketing juga dikenal bebrapa istilah
sepert co branding yaitu kerjasama antara dua penyedia layanan
kesehatan. Kerjasama ini memiliki banyak manfaat yaitu apabila
tempat praktek perawat tersebut tidak mempunyai modal yang banyak
dalam hal publikasi layanan kesehatan kepada masyarakat maka
teknik marketing ini dapat diaplikasikan. Contoh kegiatan yang dapat
dilakukan oleh tempat praktek perawat sebagai usaha mengenalkan
layanan kesehatan/keperawatan kepada masyarakat dapat dilakukan
melalui bebrapa kegiatan misalnya: menyelenggarakan senam secara
masal yang didatangkan dari organisasi senam yang mempunyai
anggota dalam jumlah yang besar, senam tersebut dapat disponsori
oleh produk kesehatan lain misalnya perusahaan alat deteksi gula
darah, sehingga akan meningkatkan minat klien untuk berkunjung
pada acara yang diselenggarakan, sehingga tempat praktek perawat
pun mulai dikenal oleh masyarakat.
2) Customer great exsperience
Salah satu kunci sukses marketing di dalam jasa praktek keperawatan
adalah apabila perawat dapat menciptakan customer great
experience atau pengalaman yang tak terlupakan bagi pasien. Dalam
penerapan manajemen praktek keperawatan, seorang perawat
diharapkan mampu memberikan dan menumbuhkan kesan yang baik
dan selalu di ingat klien. Misalnya: tempat praktek perawat tersebut
mempunyai system antrian terapi yang kondusif, lantai yang bersih,
bau yang harum serta disediakan internet untuk dapat mengakses
informasi terkait kesehatan selama mendapatkan perawatan tersebut.
Website dapat diakses oleh klien dan keluarganya dimanapu dan
kapanpun juga. Hal tersebut akan memberikan kesan dan pengalaman
berbeda terhadap pelayanan yang diberikan oleh perawat pada
layanan keperawatan komplementer.
d. Program SIM
Tujuan pengembangan sistem (system development) adalah
menyusun suatu sistem yang baru untuk menggantikan sistem yang lama
19
secara keseluruhan atau memperbaiki sistem yang telah ada. Faktor-faktor
yang mendorong pengembangan sistem yaitu adanya problems,
opportunities dan directives (masalah, peluang dan arahan). Manfaat
sistem informasi dalam keperawatan (Malliarou & zyga, 2009):
1) Lebih banyak waktu dengan pasien dan lebih sedikit waktu di nurse
station
2) Mengurangi penggunaan kertas
3) Dokumentasi keperawatan secara automatis
4) Standar yang sama dalam perawatan (proses keperawatan)
5) Mengurangi biaya
6) Kualitas pelayanan keperawatan dapat di ukur
Adapun program-program yang dirancang dalam sistem informasi
manajemen keperawatan menurut Jasun (2006):
1) Standar asuhan keperawatan
Standar asuhan keperawatan menggunakan standar internasional
dengan mengacu pada diagnosa keperawatan yang dikeluarkan oleh
North American Nursing Diagnosis Association, standar outcome
keperawatan mengacu pada Nursing Outcome Classification dan
standar intervensi keperawatan mengacu pada Nursing Intervention
Calassification yang dikeluarkan oleh LOA Outcomes Project.
Standar asuhan keperawatan ini juga telah dilengkapi dengan standar
pengkajan perawatan dengan mengacu pada 13 divisi diagnosa
keperawatan yang disusun oleh Doenges dan Moorhouse dan standar
evaluasi keperawatan dengan mengacu pada criteria yang ada dalam
NOC dengan menggunakan model skoring.
2) Standar Operating Prosedure
Standar Operating Procedure adalah uraian standar tindakan
keperawatan yang terdapat dalam standar asuhan keperawatan. SOP
merupakan aktivitas detail dari NIC.
3) Discharge planning
Discharge planning adalah uraian tentang perencanaan dan nasihat
perawat setelah pasien dirawat dari rumah sakit. Dalam sistem

20
 discharge planning sudah tersedia uraian yang dimaksud. Perawat
tinggal print out yang selanjutnya hasil print out tersebut dibawakan
pasien pulang.
4) Jadwal dinas perawat
Jadwal dinas perawat dibuat secaraa otomatis oleh program komputer
sehingga penanggung jawab ruang tinggal melakukan print.
5) Penghitungan angka kredit perawat
Masalah yang banyak dikeluhkan oleh perawat adalah pembuatan
angka kredit dikarenakan persepsi yang berbeda antara urusan
kepegawaian dengan tenaga perawat. Di samping itu, kesempatan
perawat untuk menghitung angka kredit sangat sedikit sehingga
penghitungan angka kredit banyak yang tertunda dan tidak valid.
Sistem yang dibuat oleh SIM keperawatan angka kredit merupakan
rekapan dari aktivitas perawat sehari-hari yang secara otomatis akan
dapat diakses harian, mingguan atau bulanan.
6) Daftar diagnosa keperawatan terbanyak
Daftar diagnosa keperawatan direkapitulasi oleh sistem berdasarkan
input perawat sehari-hari. Penghitungan diagnosa keperawatan
bermanfaat untuk pembuatan standar asuhan keperawatan
7) Daftar NIC terbanyak
Daftar NIC terbanyak adalah rekap tindakan keperawatan terbanyak
berdasarkan pada masing-masing diagnose keperawatan yang ada.
8) Laporan implementasi
Laporan implementasi adalah rekap tindakn-tindakan perawatpada
satu periode yang dapat difilter berdasar ruang pelaksana dan pasien.
Laporan ini dapat menjadi alat monitoring yang efektif tentang
kebutuhan pembelajaran bagi perawat. Laporan implementasi juga
dapat dijadikan alat bantu operan shift
9) Laporan statistik
Laporan statistic yang dimunculkan dalam sistem informasi
manajemen keperawatan adalah laporan berupa BOR, LOS dan TOT
atau BTO di ruang tersebut.

21
10) Resume perawatan
Dalam masa akhir perawatan masa akhir pasien rawat inap, resume
keperawatan harus dicantumkan dalam rekam medic. Resume
perawatan bermanfaat untuk melihat secara global pengelolaan pasien
saat dirawat sebelumnya. Jika pasien pernah di rawat di rumah sakit,
dalam sistem resume perawatan dicetak saat pasien akan keluar dari
perawatan. Komputer telah merekap data-data yang dibutuhkan untuk
pembuatan resume perawatan.
11) Daftar SAK
Standar asuhan keperawatan yang ideal adalah berdasarkan Evidence
Based Nursing (EBN) yang merupakan hasil penelitian dari
penerapan standar asuhan keperawatan yang ada. Namun karena
dokumen yang tidak lengkap, SAK banyak diadopsi hanya dari
literature yang tersedia. Dlam sistem informasi manajemen
keperawatan, SAK berdasarkan rekap dari sistem yang telah dibuat.
12) Presentasi kasus online
Sistem dengan jaringan inti memungkinkan data pasien data dapat
diakses dalam ruang conference. Maka presentasi kasus kelolaan di
ruang rawat dapat dilakukan online ketika pasien masih di rawat.
13) Mengetahui jasa perawat
Dengan sistem integrasi SIMRS, memungkinkan perawat mengetahui
jasa tindakan yang dilakukannya.
14) Monitoring tindakan perawat dan monitoring aktivitas perawat
Manajemen perawat dapat mengakses langsung tindakan-tindakan
yang dilakukan oleh perawat dan mengetahui pula masing-masing
perawat telah melakukan aktivitas keperawatan apa.
15) Laporan SIM
Laporan SIM merupakan rekapan dari aktivitas yang telah dilakukan
dan yang akan dilakukan oleh perawat tergantung item mana yang
akan dilaporkan pada masing-masing pasien.
16) Monitoring pasien oleh PN atau kepla ruangan saat sedang rapat

22
 Monitoring pasien oleh PN atau kepala ruang dapat dilakukan ketika
PN sedang rapat di ruang conference. Akan diketahui apakah seorang
pasien telah dilakukan pengkajian dagnosa perencanaan,
implementasi dan evaluasi atau belum.
e. Program Fasililitas Pelayanan Keperawatan
Ada beberapa program fasilitas pelayanan. Program tersebut
meliputi mulai dari pengadaan fasilitas, penyaluran, inventarisasi alat,
penyimpanan dan pemeliharaan alat, serta pemusnahan alat. Pada
pengadaan alat hal yang perlu diperhatikan adalah hal-hal yang perlu
diperhatikan : ketersediaan suku cadang, biaya operasional (listrik, bahan
habis pakai), kebutuhan pra instalasi (pekerjaan sipil, listrik khusus,
perpipaan dan komponen pengaman/keselamatan), kebutuhan sarana
(bangunan/ruangan), kebutuhan prasarana (listrik, air, gas).
Inventori peralatan medis merupakan data detil peralatan medis
yang berkaian dengan aspek tenis maupun administrasi setiap tipe/model
peralatan medis. Inventori harus selalu dikelola/update sehingga data yang
terdapat dalam inventori merupakan kondisi terkini. Inventarisasi diadakan
paling sedikit sekali dalam 5 tahun. Inventori dapat memberikan informasi
sebagai berikut: Technical assessment, merek dan tipe peralatan beserta
jumlah dan status kondisi peralatan, memberikan informasi dasar untuk
pengelolaan aset, termasuk membantu, penjadwalan pemeliharaan
preventif, penelusuran pemeliharaan, perbaikan, dan penarikan
kembali/recall, memberikan infomasi keuangan guna mendukungan
penilaian budget dan ekonomi. Setiap fasilitas pelayanan kesehatan
mungkin memiliki kebutuhan inventori yang berbeda-beda. Diperlukan
form inventori yang menjelaskan minimum data yang perlu dimasukan
dalam menginventarisasi peralatan medis. Inventori dapat terdiri dari
beberapa form yaitu berupa: (1) Daftar data peralatan medis, (2) Daftar
pabrikan, suplieror atau penyedia (3) Daftar bahan habis pakai dan suku
cadang.

23
 Adapun penyusunan program pemeliharaan, yaitu:
1. Penyiapan Fasilitas Kerja.
Fasilitas kerja penunjang pelayanan teknis, meliputi alat kerja, tool
set, alat kerja mekanik, alat ukur, protap pemantauan fungsi dan
lembar kerja, SPO pemeliharaan dan lembar kerja, SPO perbaikan
dan lembar kerja, operation manual, service manual, schematic/wiring
manual, formulir laporan.
2. Pelaksanaan pemeliharaan
Pelaksanaan pelayanan teknis terdiri dari :
 Pemantauan fungsi.
 Pemeliharaan berkala (pemeliharaan secara internal, pemeliharaan
secara out4sourching, pemeliharaan secara KSO).
 Perbaikan alat yang mengikuti protap yang telah disusun.
3. Pelaporan
Setiap kegiatan pelayanan teknis harus dilengkapi dengan
pelaporan yang dapat dimengerti, baik oleh pemberi tugas,
manajemen rumah sakit/puskesmas maupun unit pelayanan terkait.
Jenis laporan antara lain :
 Kartu pemeliharaan alat.
 Catatan pemeliharaan alat.
 Laporan kerja pemeliharaan preventif.
 Laporan kerja pemeliharaan korektif.
 Laporan hasil pemantauan fungsi.
 Laporan penggunaan bahan pemeliharaan/suku cadang.
4. Pembinaan teknis kepada operator, meliputi :
a. Pemeliharaan harian
Salah satu jenis pemeliharaan berkala adalah pemeliharaan harian.
Tugas ini diserahkan kepada pengguna berupa melakukan
pembersihan alat bagian luar dan dilaksanakan setiap hari
sebelum alat digunakan untuk pelayanan.
b. Aspek keselamatan
Dalam mengoperasikan alat, operator harus memperhatikan
24
 keselamatan bagi pasien, petugas dan lingkungan terhadap
segala kemungkinan yang dapat terjadi,seperti bahaya listrik,
radiasi, mekanik, bahaya akan bahan kimia.
Sedangkan untuk penghapusan peralatan medis dari daftar barang
pengguna dan/atau daftar barang kuasa pengguna barang dilakukan sesuai
persyaratan administrasi dan peraturan yang berlaku. Menurut PP No 27
Tahun 2014 Pemusnahan dilakukan dengan cara dibakar, dihancurkan,
ditimbun, ditenggelamkan atau cara lain sesuai dengan ketentuan
Peraturan Perundang-undangan.

25
 BAB III
PROJECT BASED LEARNING

3.1 Gambaran Umum RSUD R

Rumah sakit R tergolong ke dalam Rumah Sakit Kelas C. Adapun
Motto RS ini yaitu “kesembuhan anda adalah kebahagiaan kami”
Visi RS sebagai berikut :
“Terwujudnya pelayanan RS yang bermutu dan berorientasi pada
kepuasan pasien serta menjadikan RS tipe B Tahun 2020”
Misi RS sebagai berikut:
1. Menyelenggarakan pelayanan yang komprehensif dan berkualitas
dengan mengacu kepada SDM dan pelayanan public
2. Menyelenggarakan pelayanan administrasi dan keuangan dengan
penerapan BLUD yang didukung dengan SIMRS
3. Menyelenggarakan asuhan keperawatan yang professional dengan
mengintegrasikan berbagai disiplin ilmu, melengkapi sarana dan
prasarana RS
4. Menyelenggarakan pendidikan dan pelatihan untuk
membangun/pemberdayaan SDM dalam mewujudkan pelayanan yang
bermutu,
5. Menjadikan RSUD R sebagai rumah sakit rujukan dan evakuasi
dengan kerja sama lintas program dan lintas sector.
RSUD R terdiri dari pelayanan rawat inap dan rawat jalan. RSUD
pada pelayanan rawat inap ruangan rawat inap yaitu, ruang penyakit dalam,
ruang bedah, ruang anak, ruang kebidanan, ruang perinatologi, ruang ICU,
dan ruang NICU. Pada rawat jalan terdiri dari poli umum, poli mata, poli
bedah mulut, poli anak, poli bedah anak, poli THT, poli gigi, poli kulit
kelamin, poli kebidanan, poli bedah, poli saraf, poli penyakit dalam, poli
jantung, dan poli paru. RSUD R memiliki Drg. 5 orang, dr. Spesialis 30
orang, dr. umum 15 orang dan perawat 115 orang.

26
 a. Visi, Misi, Moto dan Struktur Organisasi Ruangan Penyakit Dalam
RSUD R

Visi ruangan penyakit dalam adalah tercapainya pelayanan

keperawatan medical yang professional, bermutu dan unggul dikota
padang. Misi ruangan penyakit dalam adalah memberikan pelayanan
asuhan keperawatan sesuai standar operasional prosedur dan standar
asuhan keperawatan, memberikan pelayanan keperawatan dengan 3S
(Senyum, Salam, Sapa), memberikan pelayanan keperawatan secara
informatif, memberikan pelayanan keperawatan yang prima dan
terjangkau, dan memberikan pendidikan, pelatihan dan pengembangkan
penelitian secara terus menerus. Motto ruangan penyakit dalam adalah
bekerja dengan hati nurani, dan struktur Organisasi Ruang rawat penyakit
dalam sebagai berikut :

KA SMF

KA. RUANGAN

KATIM A KATIM B

PERAWAT PERAWAT
PELAKSANA PELAKSANA

Bagan 3.1 Struktur Organisis Ruangan Penyakit Dalam RSUD R

3.2 Temuan Masalah

Didapatkan satu masalah indikator mutu pelayanan keperawatan yaitu
kejadian phlebitis di Rumah sakit masih di atas standar pencapaian. Berikut ini
tabel yang menunjukkan angka kejadian phlebitis di RS R.

27
 Tabel 2.1 Kejadian Plebitis di RSUD R bulan Januari 2020

No Ruangan Jumlah Jumlah Kejadian Standar

Pasien Rawat Pasien Phlebitis Indikator
pakai Alat
1 ICU 18 18 (4 orang ) 44.9 1.5
permil permil
2 ANAK 33 22 (6 orang )59.4
permil
3 BEDAH 85 71 0.0 per mil
4 KEBIDANAN 76 54 0.0 permil
5 INTERNE 121 91 (11 orang )
20.2 permil
Kesimpulan dari tabel tersebut adalah ruangan yang tinggi angka
kejadian phlebitis di ruang interna. Hasil wawancara dengan IPCN mengatakan
bahwa penyebab angka kejadian phlebitis tinggi di interna disebabkan oleh
beberapa faktor yaitu :

1. Penerapan SOP tentang pencegahan phlebitis dan pemasangan infus

belum diterapkan secara optimal oleh perawat di ruangan
2. Cairan dengan konsentrasi tinggi
3. Tempat peracikan infus belum ada ruang khusus dan tidak seorang
apoteker yang meracik
4. Ketidakpatuhan perawat mencuci tangan.
5. Instrument untuk pemasangan infus tidak memakai yang khusus
tetapi masih set biasa.

28
 Berikut tabel tentang kepatuhan perawat melakukan cuci tangan:
Tabel 2.2 Kepatuhan cuci Tangan Berdasarkan Profesi dan Moment Cuci
Tangan Bulan Oktober, November Desember 2019

Profesi oktober November Desember Sebelum Sesudah

Tidakan Tindakan
Dokter 45 50 47 40 80
Perawat 72 80 76 40 83
Penunjang 45 50 47 20 50
Untuk proses sosialisi dan edukasi tentang SOP telah dilakukan
oleh tim IPCN dan tim IPCN melakukan audit ke ruangan 1x 2 minggu
dilakukan tiga tahap. Tahap 1 tim IPCN melakukan sosialisasi atau
edukasi, tahap kedua monitoring hasil sosialisasi, tahap ketiga evaluasi
hasil sosialisasi.

3.2.1 Analisis Pengkajian Lanjut

a. Wawancara

Hasil wawancara dengan perawat di ruang interna sebagai berikut :

1. Perawat mengatakan bahwa mengetahui adanya SOP tentang pencegahan

phlebitis dan pemasangan infus namun SOP hanya terletak dilemari
2. Perawat mengatakan belum adanya sosialisasi instrumen penilaian yang
dilakukan tim IPCLN

b. Observasi

Hasil observasi perawat belum melakukan pencegahan phlebitis sesuai SOP

belum dilakukan secara optimal.

29
3.3 Analisa SWOT
Berdasarkan Hasil pengakajian yang didapatkan di RSUD R ruang interna, dilakukan analisis SWOT sebagai berikut :

Kekuatan Kelemahan Peluang Ancaman

Man Memiliki 18 orang 1. Kesadaran perawat

perawat dengan yang masih kurang
pendidikan minimal D3 tentang pencegahan
Keperawatan terjadi plebitis
2. Belum semua jumlah
perawat di ruangan
pernah melakukan
pelatihan tentang
pencegahan phlebitis

Methode 1. Memiliki SOP 1. Pelaksanaan SOP yang Berkembangnya penelitian

pencegahan belum maksimal keperawatan tentang
phelebitis dilakukan pencegahan phlebitis
2. Program audit 2. kurangnya sosialisasi
IPCN sesuai bundles pencegahan
standar phlebitis
3. Metode penugasan
masih menggunakan
metode fungsional.
Material Instrument pemasangan
infus memakai set biasa
Tempat peracikan cairan
tidak menggunakan ruang
30
 khusus
Money Rumah Sakit mendapatkan
dana BLUD dari
pemerintah
Machine

Market 1. Diberlakukan nya 1. Berkembangnya

sistem rujukan BPJS rumah sakit swasta
untuk pelayanan yang memiliki
kesehatan tingkat I, II, teknologi dan
III. pelayanan yang
2. Peningkatan status bermutu
akreditasi 2. Tingginya tuntutan
masyarakat untuk
memperoleh
pelayanan yang
bermutu

31
3.4 Problem Solving berdasarkan TSI
Berdasarkan pengkajian masalah di ruangan interne RSUD R dapat
diselesaikan masalah dengan menggunakan total system intervention
(TSI). TSI dibagi menjadi tiga tahap sebegai berikut :
1. Tahap 1 (Creative)
Fase kreativitas dirancang untuk memungkinkan para manajer dan
stakeholder untuk masuk dalam situasi organisasi agar dapat berpikir
kreatif tentang meningkatkan perusahaan mereka, khususnya dalam
situasi masalah dan bidang lain yang menjadi perhatian.
Beberapa penyelesaian masalah berdasarkan evidence base untuk
menurunkan angka kejadian phlebitis di ruangan Interne RSUD R
sebagai berikut :
a. Memperbaiki bundle pencegahan phlebitis sesuai evidence base
seperti jika infus macet set infus diganti satu paket dan penggunaan
plester transparan untuk menutup lokasi penusukan kanula dengan
syarat harus memperhatikan kemampuan plester dalam menjaga
kelembaban area penusukan area, Tetap menjaga agar plester
kering, dan utuh pada area penusukan dan ganti plester ketika
basah, longgar, atau kotor akibat keringat pasien.
b. Melakukan pelatihan secara kontinue ke semua perawat tentang
manajemen penatalaksanaan terapi intravena
c. Mengusulkan ruangan khusus atau pengadaan laminar flow
peracikan cairan khusus untuk ruang interne
d. Pemasangan infus menggunakan set infus, satu pasien satu set.
Sebelum memilih pemecahan masalah yang tepat, masalah
dijadikan ke sistem metafora seperti otak, mesin, koersif atau
budaya. Masalah phlebitis ini di perumpamakan sebagai budaya
karena dari hasil pengkajian masalah ini dianggap sebagai masalah
yang diselesaikan bersifat kebiasaan yang tidak sesuai peraturan
rumah sakit.

32
 e. Mengaktif kan kinerja dari IPCLN di ruangan interne dengan
menerapkan punishment pada perawat yang tidak melakukan
pencegahan phlebitis sesuai SOP dan reward jika
2. Tahap 2 (Choice)
Fase pilihan menggunakan System of Systems Methodologies
(SOSM), kotak yang dikembangkan berdasarkan sifat situasi masalah,
dan juga asumsi yang mendasari berbagai pemecahan masalah dengan
metode. Penggunaan SOSM didasarkan pada anggapan bahwa semua
metode memiliki kekuatan dan kelemahan yang berbeda dan tidak ada
satu metodologi yang dapat diterapkan dan efektif dalam semua situasi.
SOSM dikembangkan untuk memungkinkan manajer untuk memilih
metode yang tepat yang akan digunakan untuk mengatasi masalah
tertentu situasi masalah. Dari masalah yang didapat di ruang interne
RSUD R dimasukkan kedalam tabel untuk mengetahui situasi masalah.

Tabel 1. Konteks masalah tipe ideal (diadaptasi dari Jackson, 1991, hal.29).
PESERTA
KESATUAN PLURALIS PAKSAAN

Sederhana – Sederhana – Sederhana -

SEDERHANA
Kesatuan Pluralis Paksaan
Phlebitis
Kompleks – Kompleks – Pluralis -
KOMPLEKS
Kesatuan Pluralis Paksaan

Setelah itu metodologi sistem dapat dipetakan ke konteks masalah

untuk memaksimalkan kemungkinan keberhasilan potensial, seperti pada
Tabel 2.
Tabel 2. Sistem metodologi sistem (diadaptasi dari Jackson, 1991, hal.29).
PESERTA
KESATUAN PLURALIS PAKSAAN
M Sederhana- Sederhana-Pluralis Sederhana-Koersif
A Kesatuan Pemikiran Sistem Pemikiran Sistem
SEDERHANA
S Pemikiran Sistem Lembut Emansipitasi
A Keras (mesin) (budaya / mesin) (budaya / koersif)
L KOMPLEKS Kompleks- Kompleks-Pluralis Kompleks-koersif
A Kesatuan Pemikiran Sistem Pemikiran Sistem
H Organisasi Lembut Emansipitasi

33
 Sibernetika
(budaya /
(organisme / (budaya / koersif)
organisme)
otak)

Berdasarkan tabel diatas masalah dapat diselesaikan dengan pemikiran

emansipitasi (budaya atau koersif ). Dari beberapa solusi masalah pada
tahap kreatif yang lebih dapat membantu menyelesaikan masalah yang
bersifat koersif sebagai berikut :
a. Melakukan pelatihan secara kontinue ke semua perawat tentang
manajemen penatalaksanaan terapi intravena
b. Memperbaiki bundle pencegahan phlebitis sesuai evidence base
seperti jika infus macet set infus diganti satu paket dan penggunaan
plester transparan untuk menutup lokasi penusukan kanula dengan
syarat harus memperhatikan kemampuan plester dalam menjaga
kelembaban area penusukan area, Tetap menjaga agar plester
kering, dan utuh pada area penusukan dan ganti plester ketika
basah, longgar, atau kotor akibat keringat pasien.
c. Mengaktif kan kinerja dari IPCLN di ruangan interne untuk
supervisi tindakan perawat dengan menerapkan punishment pada
perawat yang melakukan pencegahan phlebitis sesuai SOP dan
reward pada perawat yang melakukan pencegahan phlebitis sesuai
SOP.

34
 3. Tahap 3 (Implementation) (Plan of Action)
Planning Of Action

No Program Tujuan Kegiatan Sasaran Indikator Pencapaian Waktu PJ

1 Melakukan Untuk Melakukan Perawat Peningkatan 1 hari PPI

pelatihan meningkatk pelatihan Ruangan keterampilan perawat
secara an Interne dalam penatalaksanan
kontinue ke pengetahua
pencegahan phlebitis
semua n dan
perawat keterampila Menurunkan angka
tentang n perawat phlebitis
manajemen
penatalaksana
an terapi
intravena
2 Memperbaiki Sebagai Memperbaiki Perawat Adanya bundle yang 1 Minggu PPI
bundle acuan bundle pelaksana baru sesuai dengan
pencegahan dalam evidence base
phlebitis penatalaksa
sesuai naan
evidence base pencegahan Peningkatan kesadaran
phlebitis perawat untuk 1 x seminggu
mencegah plebitis
3. Mengaktif Untuk Supervisi Kepala IPCN dan IPCLN
kan kinerja meningkatk dilakukan Ruangan
dari IPCLN di an kinerja seminggu sekali

35
ruangan perawat
interne untuk dalam
supervisi melakukan
tindakan tindakan
perawat sesuai SOP
dengan
menerapkan
punishment
pada perawat
yang
melakukan
pencegahan
phlebitis
sesuai SOP
dan reward
pada perawat
yang
melakukan
pencegahan
phlebitis
sesuai SOP.

36
 BAB IV
PENUTUP

4.1 Kesimpulan
Manajemen strategik adalah suatu pendekatan holistic dalam pengambilan
keputusan manajerial yang dapat membantu pengidentifikasian isu pokok
dan masalah kompleks, pemberian alternatif tindakan yang mungkin di ambil,
penyusunan rekomendasi aksi kedepan dalam menjawab keputusan strategi.
Ada bebarapa manfaat yang diperoleh organisasi jika mereka menerapkan
manajemen strategik, memberikan arah jangka panjang yang akan dituju,
membantu organisasi beradaptasi pada perubahan-perubahan yang terjadi,
membuat suatu organisasi menjadi lebih efektif, mengidentifikasikan
keunggulan komparatif suatu organisasi dalam lingkungan yang semakin
beresiko, aktifitas pembuatan strategi akan mempertinggi kemampuan
perusahaan untuk mencegah munculnya masalah di masa datang, keterlibatan
anggota organisasi dalam pembuatan strategi akan lebih memotivasi mereka
pada tahap pelaksanaannya,aktifitas yang tumpang tindih akan dikurang.
Total Systems Intervention (TSI) adalah ilmu manajemen yang
berurusan dengan pemecahan masalah. Sistem ini menggunakan berbagai
metafora sistem (mis. Organisme otak, metafora budaya dll), untuk
mendorong pemikiran kreatif tentang organisasi dan masalah sulit yang harus
dihadapi manajer. Proses intervensi sistem total ada 3 yaitu, creativity, choose,
dan implementation.

4.2 Saran
Diharapkan dengan adanya pemecahan masalah dengan TSI dapat membantu
rumah sakit dalam memecahkan masalah diruang rawat inap terutama interne.

37
 DAFTAR PUSTAKA

David, Fred. 2011. Management Strategic. New Jersey: Pearson Education

Flood, Roberts and Michael. C. Jackson. 1991. Creative Problem Solving; Total
System Intervension. USA: Wiley

Hames, R.D. 1994. The Management Myth. Professional & Business Publishing.
Sydney: NSW.

Huber, Diane, L. 2010. Leadership and Nursing Care Management. USA: Elsivier

Kemenkes RI. 2017. Permenkes no. 40 tahun 2017 tentan Pengembangan Jenjang
Karier Perawat. Jakarta

Jasun. (2006). Aplikasi proses keerawatan dengan pendekatan, Nanda NIC, NOC
dalam sistem informasi manajemen keperawatan. Disampaikan pada seminar
di RSU Banyumas. Baturaden, 11 Desember 2006

Lane, D.C. 1994. With a Little Help From Our Friends: How System Dynamics and
Soft OR CAn Learn From Each Other. System Dynamics Review, 10 (2-3): 101-
134.

Jasun. (2006). Aplikasi proses keerawatan dengan pendekatan, Nanda NIC, NOC
dalam sistem informasi manajemen keperawatan. Disampaikan pada seminar
di RSU Banyumas. Baturaden, 11 Desember 2006

Priyono. 2007. Pengantar Manajemen. Jakarta: Zifatama Publisher

Robbins, Stephen dan Mary Coulter. 2010. Manajemen. Edisi 10. Jakarta: Erlangga

Sri Haryati, Tutik. 2014. Perencanaan, Pengembangan dan Utilisasi Tenaga

Keperawatan. Jakarta: Grafindo

Swanburg, Russel C. 2000. Pengantar Kepemimpinan dan Manajemen Keperawatan

untuk Perawat Klinis. Jakarta: EGC

38