PERENCANAAN STRATEGIK

S t r a t e g i c P l a n n i n g

The institutional life or developmental cycle has four

main stages : Formation, growth, maturity and decline
or Decay.
APAKAH PERENCANAAN STRATEGIK

Proses yang berorientasi pada

hasil yg ingin dicapai selama
kurun waktu 1 s/d 5 tahun secara
sistematis dan berkesinambungan
dengan memperhitungkan analisis
lingkungan yang ada atau yang
mungkin timbul
 Hot Tip

1. Renstra mempertimbangkan kondisi saat ini (where

are we now) ?
2. Memuat secara jelas arah masa depan yang hendak
dituju (where do we want to be) ?
3. Memuat cara-cara mencapai tujuan dan sasaran
(how to get there) ?
4. Memuat ukuran keberhasilan (how do we measure
our progress) ?
 KOMPONEN RENSTRA DAN ISTILAH2

VISI Nilai-nilai

MISI

Tujuan

RENSTRA Indikator
Sasaran
Kinerja

Kebijakan

RENJA
Program

Kegiatan Indikator
Kinerja
SALING HUBUNGAN KOMPONEN RENSTRA

WHAT HOW

VISI

MISI

Tujuan

Program

Sasaran

Kegiatan
Kebijakan
 VISI

1. Cara pandang jauh ke depan kemana Instansi harus

dibawa agar dapat eksis.
2. Visi adalah suatu gambaran yang menantang tetang
keadaan masa depan yang diinginkan oleh Instansi.
3. Visi menjawab . . . . Hendak menjadi apa kita ini di
masa depan.
Karakteristik visi

• Singkat dan mudah diingat

• Inspiratif dan menantang
• Sesuatu yang ideal
• Sesuatu yang ingin dicapai di masa datang
• Menarik bagi organisasi, pelanggan, dan pihak-
pihak lain yang terkait
Contoh visi

• Menjadi Prodi Unggulan di Bidang Pendidikan

Agama Islam tahun 2015 yang berwawasan
Tauhid, Teknologi dan Ilmu Pengetahuan
( Anomin)
• Terwujudnya Polri yang mampu menjadi
pelindung, pengayom dan pelayan yang selalu
dekat dengan masyarakat
Proses Perumusan Visi

VISI
ORGA
NISASI

VISI
KELOM
POK

VISI
INDIVIDU
Misi

Suatu yang harus dilaksanakan oleh organisasi (Instansi

Pemerintah) agar cita-cita organisasi dapat tercapai dan
berhasil dengan baik.
Dengan pernyataan Misi tersebut, diharapkan seluruh
pegawai dan pihak yang berkepentingan dapat mengenal
Instansi Pemerintah dan mengetahui alasan keberadaan
dan perannya lebih
 TUJUAN

Tujuan adalah sesuatu yang akan dicapai atau

dihasilkan dalam jangka waktu 1 (satu) sampai
dengan 5 (lima) tahun

Tujuan tidak harus dinyatakan dalam bentuk

kuantitatif, namun harus dapat menunjukkan suatu
kondisi yang ingin dicapai di masa mendatang

Penetapan tujuan mengacu pada pernyataan visi

dan misi serta didasarkan pada isu-isu dan analisis
strategis
Karakteristik Tujuan

• Bersifat idealis namun realistis

• Jangkauan waktu 1 sampai 5 tahun
• Tidak harus tergambar dalam angka-
angka
SASARAN

• Merupakan penjabaran dari tujuan, yaitu

sesuatu yang akan dicapai dalam jangka
waktu tahunan, semesteran, triwulanan,
atau bulanan
• Sasaran diusahakan dalam bentuk
kuantitatif
Karakteristik Sasaran

1. Spesifik
2. Terukur dan Dapat Dinilai
3. Berorientasi pada Hasil
4. Dapat Dicapai pada Kurun Waktu Tertentu
(1 Bulan, 1 Semester, 1 Tahun, 2 Tahun, Dst).
STRATEGI : Cara Mencapai Tujuan dan Sasaran

Dijabarkan dalam bentuk Kebijakan dan Program

Kebijakan ditetapkan untuk memberikan petunjuk, prinsip-

prinsip dasar, rambu-rambu dan signal-signal penting dalam
menyusun program dan kegiatan.

Program, yaitu kumpulan kegiatan yang sistematis dan

terpadu untuk mencapai sasaran
 RENJA : Rencana Kerja

PERENCANAAN KINERJA ADALAH AKTIVITAS PENGAMBILAN

KEPUTUSAN DI DEPAN TENTANG TINGKAT CAPAIAN KINERJA YANG
DIINGINKAN DAN DIHUBUNGKAN DENGAN TINGKAT PELAKSANAAN
PROGRAM/ KEGIATAN.
PERENCANAAN KINERJA JUGA MEMBERIKAN TARGET
(QUANTITATIVE OBJECTIVES) TENTANG APA YANG HARUS DICAPAI
DALAM PELAKSANAAN PROGRAM/ KEGIATAN.
 TEKNIK ANALISIS DALAM PENYUSUNAN
PERENCANAAN STRATEGIS
 ANALISIS VRIO
(Valuable,
Kerangka VRIO Rare,
adalah suatu alatInimitable,
untuk menganalisa
Organized
sumber daya internal darito Capture
organisasi danValue)
kemampuan
untuk mengetahui apakah organisasi dapat menjadi
sumber keunggulan kompetitif yang berkelanjutan.
Dalam analisa VRIO, perusahaan akan menganalisa
dari empat pertanyaan sebagai berikut (Antonio, &
Cardael, 2012)
 Setiap organisasi pada umumnya selalu berusaha
menciptakan keunggulan kompetitif yang mendorong
mereka ke depan pesaing. Ketika menciptakan
keunggulan kompetitif, adanya pasar yang jenuh dan
kemajuan teknologi menunjukkan bahwa pesaing juga
mampu meniru keunggulan kompetitif. Menciptakan
keunggulan kompetitif yang berkelanjutan merupakan
tujuan yang harus dicapai organisasi
 Salah satu caranya adalah menerapkan
VRIO Framework, yaitu alat untuk membantu organisasi
mengungkap dan melindungi sumber daya dan
kapabilitasnya yang memberi perusahaan keunggulan
kompetitif jangka panjang. VRIO adalah singkatan
dari Value, Rare, Inimitable, dan Organized. 
 Value: apakah Anda menawarkan sumber daya yang
menambah value untuk konsumen? Apakah Anda
mampu memanfaatkan kompetisi dengan kemampuan
internal?
 Rare: apakah Anda mengatur sumber daya atau
kemampuan yang jarang dimiliki? Apakah Anda memiliki
sesuatu yang sulit di industri/pasar?
 Inimitable: Mahalkah menduplikasi sumber daya atau
kemampuan organisasi Anda? Apakah susah untuk
mendapatkan substitusi yang sepadan untuk bersaing
dengan apa yang Anda tawarkan?
 Organization: sudahkah organisasi Anda menyusun
sistem, proses, struktur dan budaya manajemen pada
sumber daya dan kapabilitas organisasi?
 V (VALUABLE)
 Apakah organisasi memiliki sumber daya yang
dapat memberikan penambahan nilai?
 Mampu melakukan diferensiasi?
 Harga lebih murah?
Jika jawabannya tidak maka organisasi memiliki
kelemahan dalam keunggulan kompetetif
 R (RARE)
 Sumber daya yang hanya bisa diperoleh oleh satu
atau sangat sedikit organisasi merupakan sumber
daya yang dianggap langka. Jika sumber daya
dapat dikatakan langka dan berharga maka
peursahaan memiliki keunggulan kompetitif
sementara. Di sisi lain, jika beberapa organisasi
memiliki sumber daya yang sama dan
menggunakan kemampuan tersebut dalam cara
yang sama, maka organisasi dapat dikatakan
memilki keunggulan kompetitif paritas / comptitive
parity. 
 I (INIMITABLE)
Sumber daya yang memiliki biaya tinggi akan sulit
ditiru, dibeli, dan digantikan oleh organisasi pesaing.
Dalam hal imitasi organisasi pesaing memiliki dua cara
yaitu dengan cara langsung meniru / menduplikasi
sumber daya dan menyediakan produk atau jasa
sebanding. Jika organisasi memiliki sumber daya yang
berharga, langka, dan mahal untuk ditiru maka
perusahaan dapat diasumsikan sebagai perusahaan
yang memiliki keunggulan kompetitif yang
berkelanjutan
 Organized to Captured Value
 Sumber daya itu sendiri tidak memberikan
keuntungan apapun bagi organisasi jika tidak
terorganisir untuk menangkap nilai dari mereka.
Sebuah organisasi harus mengatur sistem
manajemen, proses, kebijakan, struktur dan budaya
organisasi untuk dapat sepenuhnya menyadari
potensi yang berharga, langka dan mahal agar
dapat mencapai keunggulan kompetitif yang
berkelanjutan. struktur organisasi harus sesuai
 ANALISIS PEST DAN
 PEST adalah singkatanPESTEL
dari POLITICAL (politik),
ECONOMY (ekonomi),  SOCIAL
(sosial) dan TECHNOLOGICAL (teknologi). Analisis
PEST  alat perencanaan strategis yang digunakan
untuk mengevaluasi dampak dari faktor-faktor Politik,
Analisis PEST Ini sering digunakan bersamaan dengan
alat bisnis analitik lainnya seperti analisis SWOT dan
Lima Kekuatan Porter untuk memberikan pemahaman
yang jelas tentang suatu situasi dan faktor-faktor internal
dan eksternal terkait.
 PESTEL  ENVIRONMENT + L (LAW)
 5 FORCES ANALYSIS
 FIVE DIAMOND ANALYSIS
 MATRIKS BCG
 Matriks BCG adalah sebuah matriks (diagram) yang diciptakan
oleh Bruce D. Henderson untuk membantu perusahaan dalam
menganalisis serta mengelola unit usaha dan lini produknya. BCG
adalah kepanjangan dari Boston Consulting Group, merupakan
perusahaan konsultan manajemen yang didirikan pada tahun
1963 dan memiliki 87 kantor di 45 negara termasuk Indonesia.
 Kegunaan dari matriks BCG pada manajemen perusahaan
 adalah sebagai acuan dalam mengalokasikan dana,
memproduksi dan menjual produknya. Matriks BCG ini berkaitan
erat dengan siklus hidup produk (Products life cycle) sehingga
sering disebut juga dengan Product Portfolio Matrix (Matriks
Portofolio Produk). Beberapa nama lain Matriks BCG diantaranya
adalah BCG Growth-Share Matrix (Matriks Pertumbuhan dan
Pangsa Pasar BCG), Boston Box dan Portfolio Diagram (Diagram
Portofolio).
 Pengembangan
 Pengenalan
 Pertumbuhan
 Kematangan
 Penurunan
 Product life cycle atau siklus hidup produk
memecah berbagai tahapan evolusi produk, dari
debutnya hingga penghentiannya.
 Setiap fase hadir dengan karakteristik, tuntutan, dan
tantangannya masing-masing. Semua produk
berjalan melalui berbagai tahap selama
keberadaannya, dan siklus hidup produk
 memecahnya menjadi beberapa tahap tertentu
dengan karakteristik berbeda. Meskipun ada banyak
versi dan varian, siklus hidup produk umumnya
terdiri dari lime periode berikut
1. Pengembangan
 Tahap pengembangan produk sering disebut sebagai
“lembah kematian”. Pada tahap ini, biaya terakumulasi
tanpa pendapatan yang sesuai. Beberapa produk
membutuhkan waktu bertahun-tahun dan investasi
modal yang besar untuk mengembangkan dan kemudian
menguji efektivitasnya.
 Karena risikonya tinggi, sumber pendanaan dari luar
menjadi terbatas. Sementara perusahaan yang ada
sering mendanai penelitian dan pengembangan dari
pendapatan yang dihasilkan oleh produk saat ini. Dalam
bisnis rintisan, tahap ini biasanya didanai oleh
wirausahawan dari sumber daya pribadi mereka sendiri.
 2. Pengenalan
 Tahap pengenalan adalah tentang mengembangkan
pasar untuk produk dan membangun kesadaran
produk. Biaya pemasaran tinggi pada tahap ini,
karena perlu menjangkau pelanggan potensial.
 Ini juga merupakan tahap di mana perlindungan hak
kekayaan intelektual diperoleh. Penetapan harga
produk mungkin tinggi untuk memulihkan biaya
yang terkait dengan tahap pengembangan siklus
hidup produk, dan pendanaan untuk tahap ini
biasanya melalui investor atau pemberi pinjaman.
 3. Pertumbuhan
 Dalam tahap pertumbuhan, produk telah diterima oleh pelanggan, dan
perusahaan berupaya untuk meningkatkan pangsa pasar. Untuk produk
inovatif, persaingan terbatas pada tahap ini, sehingga harga dapat tetap
berada pada level yang lebih tinggi.

 Permintaan dan keuntungan produk meningkat, dan pemasaran ditujukan

untuk khalayak luas. Pendanaan untuk tahap ini umumnya masih melalui
lender, atau melalui peningkatan pendapatan penjualan.

 Pada tahap pertumbuhan Anda akan melihat perkembangan yang mulai

terjadi ke tingkat berikutnya dengan:

 Menjaga kualitas produk dan menambahkan layanan atau dukungan ekstra

yang menjadi jelas selama perkenalan.
 Menjaga harga pada level yang baik untuk menjaga pertumbuhan
penjualan.
 4. Kematangan
 Pada tahap yang matang, penjualan akan mendatar.
Persaingan meningkat, sehingga fitur produk
mungkin perlu ditingkatkan untuk mempertahankan
pangsa pasar.
 Meskipun penjualan unit berada pada titik tertinggi
pada tahap ini, harga cenderung turun untuk tetap
kompetitif. Biaya produksi juga cenderung menurun
pada tahap ini karena lebih efisien dalam proses
pembuatannya. Perusahaan biasanya tidak
membutuhkan dana tambahan pada tahap ini
 5. Penurunan
 Tahap penurunan siklus hidup produk dikaitkan
dengan penurunan pendapatan karena kejenuhan
pasar, persaingan yang tinggi, dan perubahan
kebutuhan pelanggan.
 Perusahaan pada tahap ini memiliki beberapa opsi:
Mereka dapat memilih untuk menghentikan produk,
menjual hak produksi ke bisnis lain yang dapat lebih
bersaing atau mempertahankan produk dengan
menambahkan fitur baru, menemukan kegunaan
baru untuk produk, atau memasuki pasar baru
melalui ekspor .
BCG MATRIX

Bintang (Star)

peluang jangka panjang terbaik untuk pertumbuhan dan profitabilitas bagi organisasi. Divisi
dengan pangsa pasar relatif yang tinggi dan tingkat pertumbuhan industri yang tinggi
seharusnya menerima investasi yang besar untuk mempertahankan dan memperkuat posisi
dominan mereka. Kategori ini adalah pemimpin pasar namun bukan berarti akan
memberikan arus kas positif bagi perusahaan, karena harus mengeluarkan banyak uang
untuk memenangkan pasar dan mengantisipasi para pesaingnya. Integrasi ke depan, ke
belakang, dan horizontal, penetrasi pasar, pengembangan pasar, pengembangan produk,
dan joint venture merupakan strategi yang sesuai untuk dipertimbangkan divisi ini.

Sapi perah (Cash Cow)

Divisi yang berposisi di kuadran III memiliki pangsa pasar relatif yang tinggi tetapi bersaing
dalam industri yang pertumbuhannya lambat. Disebut sapi perah karena menghasilkan kas
lebih dari yang dibutuhkan, mereka seringkali diperah untuk membiayai untuk membiayai
sektor usaha yang lain. Banyak sapi perah saat ini adalah bintang di masa lalu, divisi sapi
perah harus dikelola unuk mempertahankan posisi kuatnya selama mungkin.
Pengembangan produk atau diversifikasi konsentrik dapat menjadi strategi yang menarik
untuk sapi perah yang kuat. Tetapi, ketika divisi sapi perah menjadi lemah, retrenchment
atau divestasi lebih sesuai untuk diterapkan.
 Tanda tanya (Question Mark)
 Divisi dalam kuadran I memiliki posisi pangsa pasar relatif yang rendah,
tetapi mereka bersaing dalam industri yang bertumbuh pesat. Biasanya
kebutuhan kas perusahaan ini tinggi dan pendapatan kasnya rendah. Bisnis
ini disebut tanda tanya karena organisasi harus memutuskan apakah akan
memperkuat divisi ini dengan menjalankan strategi intensif (penetrasi pasar,
pengembangan pasar, atau pengembangan produk) atau menjualnya.
 Anjing (Dog)

Divisi kuadran IV dari organisasi memiliki pangsa pasar relatif yang rendah
dan bersaing dalam industri yang pertumbuhannya rendah atau tidak
tumbuh. Mereka adalah anjing dalam portofolio perusahaan. Karena posisi
internal dan eksternalnya lemah, bisnis ini seringkali dilikuidasi, divestasi
atau dipangkas dengan retrenchment. Ketika sebuah divisi menjadi anjing,
retrenchment dapat menjadi strategi yang terbaik yang dapat dijalankan
karena banyak anjing yang mencuat kembali, setelah pemangkasan biaya
dan aset besar-besaran, menjadi bisnis yang mampu bertahan dan
menguntungkan.
 ANALISIS SWOT UNTUK
MANAJEMEN STRATEGIK

KEKUATAN (S) KELEMAHAN(W)

SUSUN DAFTAR RANGKING : SUSUN DAFTAR RANGKING :
…………………………….. ……………………………..
…………………………….. ……………………………..

PELUANG(O) S+O=PENDORONG W+O=STATUS QUO

SUSUN DAFTAR RANGKING : MENGGUNAKAN KEKUATAN MENGURANGI KELEMAHAN
…………………………….. UNTUK MEMANFAATKAN DENGAN MEMANFAATKAN
…………………………….. PELUANG PELUANG

ANCAMAN(T) S+T=STATUS QUO W+T=PENDORONG

SUSUN DAFTAR RANGKING : MENGGUNAKAN KEKUATAN MENGURANGI KELEMAHAN
…………………………….. UNTUK MENCEGAH DAN MENGHINDARI
…………………………….. ANCAMAN ANCAMAN
BLUE OCEAN STRATEGY
Blue Ocean Strategy
(Chan Kim dan Renee Mauborgne, 2005)

1. Didasarkan atas hasil penelitian yang dilakukan terhadap lebih

dari 150 strategi yang dilakukan oleh 30 perusahaan dalam
rentang waktu 100 tahun.
2.Para penulis dari blue ocean strategy berpendapat bahwa
perusahaan di masa depan yang berhasil sukses adalah bukan
mereka yang berperang mengalahkan kompetitor, tetapi mereka
yang menciptakan pasar samudera biru yang belum terpetakan.
 Prinsip Blue Ocean

01 02 03
Fokus pada gambaran Menjangkau
Merekontruksi
besar, bukan pada melampaui permintaan
Batasan-Batasan Pasar.
angka. pasar yang ada.

04 05 06
Menjalankan Mengatasi hambatan Mengintegrasikan
Rangkaian Strategis utama di dalam Eksekusi ke dalam
Secara Benar. organisasi. Strategi.
 Konsumen Blue Ocean
1. Tingkat pertama adalah nonkonsumen “calon” yang ada dipinggir
pasar perusahaan, konsumen ini masih ragu-ragu terhadap produk Tingkat Ketiga

yang ditawarkan. Tetapi mereka bersiap dan menunggu untuk

bergabung jika ada alasan yang kuat.
Tingkat Kedua
2. Tingkat kedua: nonkonsumen “yang menolak”, yaitu konsumen
yang secara sadar dan nyata tidak memilih produk yang tersedia
di pasar perusahaan.
3. Tingkat ketiga: nonkonsumen “yang belum tereksplorasi”,
Tingkat
konsumen ini ada di pasar-pasar yang jauh dari pasar perusahaan. Pertama

Belum mengenal perusahaan sama sekali Pasar

Anda
 1. Yamaha
 Sudah sejak awal berdirinya, Yamaha dan Honda sudah menjadi
perusahaan alat transportasi yang bersaing dengan baik. Namun pada
tahun 2000, Honda sempat memenangkan pasar dengan produk motor
manualnya. Sehingga Yamaha mampu mengungguli dengan perusahaan
pertama yang mengeluarkan motor jenis matik dengan produk Yamaha Mio.
Produk ini seketika meledak di pasaran dan bahkan diikuti oleh pesaing.
Meski ada beberapa pesaing yang mengikuti inovasi ini, namun merek
Yamaha tetap melekat di hati pelanggan.

 2. Netflix
 Netflix yang awalnya merupakan perusahaan yang menawarkan jasa
penyewaan film dalam bentuk DVD. Namun pada tahun 2000 ke atas,
Netflix mulai menawarkan kemudahan menonton film dari manapun selama
ada koneksi internet. Hal ini sangat diminati oleh mayoritas pelanggan
sekaligus menghemat biaya operasional Netflix itu sendiri. Hingga kini
persaingan dalam platform media hiburan online yang dihadapi Netflix
termasuk kecil.
 STRATEGI PENGEMBANGAN
PASAR DAN
PENGEMBANGAN PRODUK

 Matriks Ansoff adalah kerangka kerja strategis untuk

membantu perusahaan mengetahui mana dari
empat arah strategis yang harus mereka ambil
untuk berhasil mengembangkan bisnis mereka. Ini
biasanya digunakan selama tahap pengembangan
strategi dari proses perencanaan pemasaran
 Penetrasi pasar
Perusahaan menjual produk yang sudah ada ke
pasar yang sudah ada.
Strategi penetrasi pasar adalah yang paling tidak
berisiko dibandingkan dengan tiga opsi lainnya.
Perusahaan memiliki pengalaman historis untuk
mengetahui risiko, peluang, dan area untuk perbaikan
dari pendekatan sebelumnya.
Di bawah strategi penetrasi, perusahaan berupaya
meningkatkan pangsa pasarnya untuk produk-
produknya saat ini. Mereka dapat mengevaluasi
pendekatan masa lalu untuk merancang strategi dan
taktik pemasaran yang lebih efektif.
 Perusahaan dapat meningkatkan pangsa pasar dengan beberapa cara.
Pertama, mereka dapat merangsang pelanggan yang sudah ada untuk
membeli lebih banyak. Kampanye iklan yang lebih efektif, promosi
penjualan, skema loyalitas, dan pemotongan harga adalah beberapa
pilihan.

 Kedua, perusahaan mendorong pelanggan untuk menjauh dari produk

pesaing. Oleh karena itu, perusahaan harus memastikan produknya lebih
memuaskan daripada pesaing, seperti peningkatan kualitas, penambahan
fitur, dan layanan purna jual yang unggul. Biasanya juga membutuhkan
strategi periklanan dan promosi yang lebih agresif.

 Perusahaan juga dapat mengadopsi strategi agresif untuk menghilangkan

pesaing. Untuk pemimpin pasar, contohnya adalah penetapan harga
pemimpin kerugian atau penetapan harga predator.

.
 Ketiga, perusahaan merangsang calon pelanggan untuk membeli
dan menggunakan produk. Beberapa orang mungkin masih belum
membeli produk perusahaan atau produk pesaing. Biasanya terjadi
pada awal siklus hidup produk, ketika beberapa orang tidak
menyadari atau tertarik untuk mencoba produk tersebut. Dengan
kata lain, pasar masih berkembang.
 Agar berhasil, perusahaan harus mengenali kelemahan sambil
mempertahankan keunggulan produk yang ada. Perusahaan dapat
menambahkan atribut yang membuat produk lebih menarik.
Biasanya penetrasi pasar membutuhkan strategi pemasaran yang
lebih agresif
 Pengembangan pasar
 Perusahaan menjual produk yang sudah ada ke
pasar baru.
Pasar baru mungkin pasar luar negeri. Atau itu adalah wilayah lain dalam suatu
negara. Atau, perusahaan menargetkan segmen yang berbeda untuk produk
mereka.

Untuk menemukan pasar potensial baru, perusahaan harus melakukan riset

pasar yang sistematis. Kemudian, mereka secara individual menargetkan
segmen pasar yang teridentifikasi dengan jelas. Pasar baru mungkin
mengharuskan perusahaan untuk mengembangkan saluran pemasaran dan
distribusi baru untuk setiap pasar.
 Terkadang, pasar baru juga membutuhkan pendekatan atau model
bisnis yang sama sekali baru. Saat memasuki pasar baru,
perusahaan membutuhkan informasi yang lebih detail dari analisis
pasar, antara lain tentang:
 Lingkungan makro: menggunakan pendekatan analitis PESTEL
 Segmen pasar: mengidentifikasi segmen yang paling
menguntungkan dengan menggunakan beberapa teknik segmentasi
pasar
 Profil konsumen: preferensi, daya beli, dan selera.
 Ukuran pasar: ukuran, tren, dan pertumbuhan saat ini vs. potensial
 Profitabilitas pasar: seberapa menguntungkan pasar baru untuk
dieksploitasi?
 Intensitas persaingan: melalui pendekatan Lima Kekuatan Porter,
misalnya.
 Saluran distribusi dan komunikasi: bagaimana perusahaan harus
menjangkau pelanggan potensial secara efektif
 Pengembangan produk
 Perusahaan meluncurkan produk baru ke pasar
yang ada.
Perusahaan dapat mengambil beberapa pilihan untuk produk baru. Pertama,
produk baru mungkin merupakan varian baru dari produk yang sudah ada.
Perusahaan meluncurkannya untuk melengkapi portofolio produknya. Strategi
ini meminimalkan risiko penerimaan oleh konsumen yang ada.
Kedua, produk baru merupakan hasil inovasi baru dengan menggunakan
sumber daya dan kompetensi inti yang ada. Melalui riset pasar yang intensif
dan pengalaman masa lalu, perusahaan mendesainnya agar sesuai dengan
kebutuhan pasar saat ini.
 Strategi kedua lebih berisiko daripada yang pertama. Perusahaan
harus mengalokasikan lebih banyak sumber daya dan waktu untuk
mengembangkan dan memasarkan produk. Di sisi lain, produk baru
seperti itu seringkali menimbulkan resistensi konsumen karena
enggan mengambil risiko untuk mencoba produk.
 Secara umum, keberhasilan pengembangan produk tergantung
pada:
 Kemampuan untuk melakukan penelitian dan memahami kebutuhan
pelanggan dan pasar
 Kemampuan internal untuk mendorong inovasi dan
mengembangkan produk baru
 Diversifikasi
 Perusahaan menjual produk baru ke pasar baru.

 Strategi diversifikasi adalah yang paling agresif dan berisiko dibandingkan

dengan tiga strategi lainnya. Risiko pertama menyangkut ketidakpastian
tentang penerimaan produk baru. Konsumen mungkin enggan mencoba
produk baru, misalnya karena mereka tidak memiliki pengalaman
sebelumnya.

 Risiko kedua adalah tentang pasar baru. Perusahaan mungkin tidak

memiliki pengalaman dengan pasar baru. Oleh karena itu, mereka
membutuhkan penelitian mendalam untuk memberikan wawasan yang lebih
dalam tentang pasar baru. Menganalisis pasar seperti dalam strategi
pengembangan pasar adalah salah satu langkah penting.
 Dalam menjalankan strategi diversifikasi,
perusahaan secara umum dapat mengambil dua
pilihan:
 Diversifikasi konglomerat
 Diversifikasi sinergis
 Di bawah diversifikasi sinergis, perusahaan menggunakan pengetahuan yang ada.
Pasar dan produk baru berada di sekitar produk atau pasar yang sudah ada.
 Diversifikasi sinergis relatif berisiko rendah karena perusahaan memiliki pengetahuan
untuk menerapkan strategi, baik itu tentang produksi, pemasaran, atau
pengembangan saluran distribusi.

 Sementara itu, diversifikasi konglomerat melibatkan wilayah yang sama sekali baru.
Perusahaan mungkin akan mengembangkannya secara internal. Namun, biasanya
mengkonsumsi sumber daya dan cenderung lambat untuk menumbuhkan penjualan.

 Pilihan lainnya adalah mengakuisisi perusahaan lain di pasar baru. Akuisisi

menjanjikan pertumbuhan yang cepat, meskipun tidak selalu mengarah pada
kesuksesan.