Mata Kuliah:

MANAJEMEN STRATEGI
Koord: Dr. Hanny Handiyani, SKp., M.Kep.

Kelas Kepemimpinan dan Manajemen Keperawatan Genap 2019/2020 Magister FIK UI

Rencana Pembelajaran
Minggu 1 (4 Feb 2020)

01 • Orientasi mata kuliah. Koord hadir dalam orientasi mata

kuliah (penjelasan BRP).
• Latihan singkat dgn soal multiple choice untk mengetahui
gambaran umum pengetahuan mahasiswa tentang mastra.
• Narsum Ibu Dumilla A. menjelaskan definisi, istilah kunci
dalam manajemen strategis, model manajemen strategis,
manfaat manstra serta penyusunan visi misi, tujuan,
sasaran.
• Penugasan individu (review Visi Misi, Nilai, Tujuan dari
instansi masing-masing (luaran PPT).
Minggu 2 (11 Feb 2020)
02 • Proses dan manajemen manstra dalam keperawatan
• Tidak ada tatap muka dengan Ibu Dumilah A.
• Diskusi mandiri di kelas.
Minggu 3 (18 Feb 2020)
03 • Presentasi individu review visi misi, diskusi penyusunan
visi-misi, nilai, tujuan dan sasaran.
• Ceramah dan diskusi langkah2 penyusunan manstra.
• Penugasan individu membuat SWOT (luaran PPT)
 Minggu 1 (4 Feb
2020)
• Orientasi mata kuliah. Koord hadir dalam orientasi mata kuliah
(penjelasan BRP).
• Latihan singkat dgn soal multiple choice untk mengetahui
gambaran umum pengetahuan mahasiswa tentang mastra.
• Narsum Ibu Dumilla A. menjelaskan definisi, istilah kunci dalam
manajemen strategis, model manajemen strategis, manfaat
manstra serta penyusunan visi misi, tujuan, sasaran.
• Penugasan individu (review Visi Misi, Nilai, Tujuan dari instansi
masing-masing (luaran PPT).
 Batasan

• Manajemen Strategik dimengerti sebagai seperangkat komitmen, keputusan, dan

tindakan yang dibutuhkan suatu perusahaan untuk mencapai persaingan strategik
dan memperoleh keuntungan di atas rata-rata [Hitt, Ireland, Hoskisson, 1995].
• Alfred Chandler mengatakan bahwa strategi adalah suatu penentuan sasaran dan
tujuan dasar jangka panjang dari suatu organisasi (perusahaan) serta pengadopsian
seperangkat tindakan serta alokasi sumber-sumber yang perlu untuk mencapai
sasaran-sasaran tersebut [Rumelt, Schendel, dan Teece, 1995].
Perencanaan Strategis:

Sekumpulan keputusan dan tindakan yang menghasilkan

formulasi, implementasi, dan evaluasi rencana-rencana
yang dirancang untuk mencapai sasaran-sasaran
organisasi.
Dimensi Manajemen Strategis

 Keputusan Top Manajemen

 Alokasi Sumber Daya yang besar

 Pengaruh Jangka Panjang

 Orientasi Masa Depan

 Multi Fungsi dan Multi Bisnis

 Berwawasan Lingkungan
 Perencanaan Strategis: Sebuah Upaya Mencapai
Visi Organisasi

Apa Kabar pelayanan kesehatan di

RS – Puskesmas saat ini……….??
1. Di Indonesia (secara macro) ……?
2. Di Kepulauan Jawa (secara umum)…….?
3. Di NTT…….?
4. Di Kalimantan……?
5. Di Aceh………..?
6. Di Papua…….?, dll
 Potret yang ada……

 Di Jakarta masih ada 4 Puskesmas yang tidak memiliki Dokter dan 5

Puskesmas yang tidak memiliki perawat (Laporan Risfaskes 2013)
 Pustu umumnya hanya memiliki 1 tenaga kesehatan saja, misal: perawat
saja

Komitmen kita……..
 Memberikan pelayanan kesehatan yang bermutu dan holistic
(biopsikososiospiritual dan kultural).
 Peranan Rencana Strategik

Situasi & STRATEGI: Harapan &

1. Misi & Visi
Kondisi Keinginan
2. Strategi terpilih
Organisasi 3. Tujuan J-Panjang
Organisasi
Sekarang 4. Tujuan Operasional Di Masa Depan
Misi, Visi, dan Nilai-Nilai
Merupakan gambaran/keadaan masa depan
yang mungkin terjadi berpijak pada masa
sekarang

Tugas atau cakupan tindakan yang

dilakukan dan terkait dengan perilaku dan
masa kini
VISI
VISI…….???
1. Harapan masa depan
2. Gambaran dari perwujudan organisasi saat tujuan
terpenuhi

VISI dibangun dari :

1. History of the Organization
(Sejarah Organisasi)
2. Environment (Lingkungan)
3. Internal Capacity (Kemampuan internal
Mempunyai Nilai-Nilai Dan Norma:
 Disiplin yang tinggi
 Kerja keras
 Saling menghargai orang lain
 Bekerja aama secara ikhlas
 Tidak mudah putus asa

Visi bersama dibuat karena: kepedulian bersama (kemitraan) dan untuk

membuat tujuan bersama menjadi lebih kongkrit dipengaruhi juga oleh
faktor lingkungan, organisasi, dan proses pembaharuan dan
penyesuaian visi.
Komponen Visi:

1. Suatu harapan yang jelas tentang masa depan

2. Menantang dan unggul
3. Emosional dan mendatangkan ilham
4. Prioritas pertama karyawan, selanjutnya pelanggan
5. Siap menghadapi masa depan
6. Mengesankan dan membimbing
Kriteria Visi:
 Imaginable
 Desirable
 Berwawasan jangka panjang
 Mengikuti perkembangan jaman antara sekarang dan masa depan
 Makna bagi kehidupan anggota organisasi
 Membuat suatu standar keunggulan

Visi dapat menjadi kenyataan jika:

 Komunikasikan visi dgn jelas dan konsisten
 Penampilan yang positif
 Setiap org tetap berada dalam visi
 Hargai penampilan2 dan hasil2 yang positif

Visi yang baik:

 Dapat menginspirasi orang
 Mendorong orang untuk berbuat
 Nyata
 Melibatkan semua
 Karakteristik VISI yang Efektif :

1. Visi harus membangkitkan semangat, tidak hanya tujuan kuantitatif saja

yang menjadi tujuan akhir.
2. Visi harus jelas, menantang dan unggul.
3. Visi harus dirasakan oleh masyarakat, luwes dan tahan uji.
4. Visi harus mantap, tetapi akan selalu memberikan tantangan dan perubahan
bila diperlukan.
5. Visi adalah rambu dan kendali saat segalanya terlihat siap.
6. Visi merupakan kekuatan kita, untuk melayani pelanggan, pasien atau
orang lain.
7. Selain menghormati masa lalu Visi juga menyiapkan masa depan.
8. Visi harus rinci, tidak hanya secara umum.
 Teknik Penetepan Visi
1. Bahasa yang: Sederhana, Jelas dan Mudah
dipahami

2. Sesuatu yang dikehendaki&dapat dicapai

3. Diciptakan berdasarkan kebutuhan

4. Bersifat realitis dan dapat dipercaya

5. Jangkauan waktu yang cukup lama dan dinamis

 Karakteristik Misi

 Mempunyai sejumlah tujuan dan strategi Alternatif tanpa

menyumbat kreativitas manajemen

 Secara efektif menyatukan berbagai perbedaan kepentingan dan hak

 Memberikan semangat untuk bertindak

 Mencerminkan arah dan strategi pertumbuhan dimasa depan

 Misi adalah gambaran pernyataan yang luas tentang tujuan
 Pernyataan Misi adalah abadi
 Menampilkan keunikan organisasi, sehingga mudah dikenali.
 Identifikasi lingkup usahanya dalam kaitannya dengan jasa layanan
dan pasar.
Misi menjelaskan tujuan organisasi, apa yg akan dilakukan
serta mengapa dilakukan. Misi juga memberikan informasi
kepada anggota organisasi mengenai arah umum yang dituju
organisasi dan dapat memformulais dan menerapkan
strategi organisasi
Komponen MISI :
 Target Pelanggan dan pasar
 Prinsip produk dan jasa pelayanan
 Domain (daerah) geografis
 Teknologi inti
 Berhubungan dengan survival, pertumbuhan dan keuntungan
 Filosofi perusahaan
 Konsep Organisasi itu sendiri
 Imajinasi public yang diharapkan
Komponen Misi
Pelanggan

Perhatian terhadap
karyawan Produk/Jasa

Perhatian terhadap Pasar

citra publik

Teknologi
Konsep Diri

Perhatian thdp :
 kelangsungan hidup,
Filsafat  pertumbuhan
 keuntungan
 PEDOMAN NILAI
 Penyusunan misi dan visi bertumpu pada pedoman nilai yang diacu
oleh rumah sakit.
 Nilai yang dianut dapat beranekaragam misalnya nilai kemanusiaan,
keagamaan, nilai pelayanan yang baik atau nilai keuntungan material
bila rumah sakit tersebut merupakan lembaga for profit.
 Sebagai dasar filosofi
 NILAI - NILAI
Djoko Wijono :
 Keyakinan yang khas dan mendasar dari Organisasi
 Elemen fundamental dari Visi
 Lahir dalam Organisasi, jauh sebelum pernyataan Misi
atau tujuan ditetapkan
 Berkaitan dengan sesuatu hal (sasaran) yang
menggerakkan hati

Reichert :
Nilai-nilai yang menggerakkan perusahaan (drive
companies) akan menciptakan kekuatan, namun kalau
sebaliknya tidak
 Tujuan dan Hasil
Misi perlu diklarifikasi dengan tujuan untuk menetapkan
tujuan organisasi maupun filosofi dan nilai yang menjadi
panduan. Apabila tujuan tidak bermanfaat secara sosial serta
filosofi dan nilai tidak luhur maka organisasi tidak bisa
mempertahankan kelangsungan kegiatannya.
Nilai – Nilai yang Efektif :

Berarti
Bertahan
Dapat lama
Dipercaya(Significant)
(Durable)
(Achieveble)
 Minggu 3 (18 Feb 2020)
• Presentasi individu review visi misi, diskusi
penyusunan visi-misi, nilai, tujuan dan sasaran.
• Ceramah dan diskusi langkah2 penyusunan
manstra.
• Penugasan individu membuat SWOT (luaran
PPT)
Strategi Planning  Three key questions

1. Where are we today?

3 Key 2. Where do we wish to

arrive, and when?
Questions

3. How do we get from here to

there?
 Elements of Change

Rarely
Vision, focus on 3 to 5 years

Sometimes Mission, review annually

Often
Action, review quarterly
PENGERTIAN DAN HIRARKI
-Suatu keadaan di masa datang yang menjadi impian atau
diharapkan akan terjadi, merupakan pandangan jauh ke depan
VISI dengan landasan keyakinan yang harus dianut
-Visi yang kuat mendorong dan mengarahkan tindakan kita

Langkah yang operatif untuk mewujudkan visi (pernyataan tugas)

MISI

Penjabaran misi agar dapat diimplementasikan dalam aktivitas,

STRATEGI sebagai alternatif terpilih untuk mencapai tujuan

Langkah taktis yang harus dilakukan oleh pengambil kebijakan

KEBIJAKAN agar misi berjalan dengan baik dan merupakan dasar dalam
melaksanakan program

Kumpulan rencana besar yang implementatif, yang harus

PROGRAM dilaksanakan dengan landasan kebijakan yang telah ditentukan

Satuan aktivitas sebagai penjabaran program yang bersifat

PROYEK spesifik, terukur, saling melengkapi, realistic, dan ada batas waktu
SWOT:
SW : Internal factor
OT : Eksternal factor
Memastikan mana yang Eksternal dengan:
Bisa dipindahkan
Bisa diintervensi
Bisa dikontrol
Cara membuat S W O T:
1. Pastikan faktor internal dan eksternal secara clear
2. Klasifikasikan SWOT dengan tepat dengan melihat karakter
positif dan negatif
 S : Faktor internal yang memiliki karakter / sifat positif
 W : Faktor internal yang memiliki karakter / sifat negatif
 O : Faktor Eksternal yang mempengaruhi organisasi
secara positif
 T : Faktor Eksternal yang mempengaruhi organisasi
secara negatif.
3. Jangan masukan institusi of change
4. Jangan letakkan sesuatu yang tidak mampu untuk
merubahnya
5. Fokus pada internal bukan pada eksternal
6. Jangan letakkan aspek etika
 Minggu 4 (25 Feb 2020)
• Presentasi individu analisis SWOT.
• Ceramah dan diskusi analisis SWOT, pengisian
Matriks IE.
• Penugasan individu membuat matrix SWOT
(luaran PPT)
4 Key Success Factors
Matriks SWOT memerlukan faktor keberhasilan kunci dari lingkungan
eksternal dan internal dengan pemutusan yang baik.
Ada 4 strategi yg dikembangkan dalam Matriks SWOT yaitu:
1. Strategi SO (Strengths-Opportunities): menggunakan kekuatan internal
perusahaan untuk meraih peluang-peluang yang ada di luar perusahaan
2. Strategi WO (Weaknesses-Opportunities): strategi yg bertujuan untuk
memperkecil kelemahan2 internal perusahaan dgn memanfaatkan
peluang2 eksternal.
3. Strategi ST (Strengths-Threats): strategi perusahaan untuk menghindari
atau mengurangi dampak dari ancaman2 eksternal.
4. Strategi WT (Weaknesses-Threats): strategi untuk bertahan dgn cara
mengurangi kelemahan internal serta menghindari ancaman.
Cont...

 Tujuan dari masing2 4 set kemungkinan strategi adalah untuk

menghasilkan alternatif strategi yg layak, bukan utk memilih strategi mana
yg terbaik. Tidak semua strategi yg dikembangkan dlm matriks SWOT
akan dipilih untuk diimplementasikan.
 Matriks SWOT mempunyai 9 sel, tdd 4 sel untuk key success factors, 4 sel
untuk strategi, dan 1 sel yg selalu kosong (terletak disebelah kiri atas). Ke-
4 sel strategi berlabelkan SO, WO, ST dan WT yg dikembangkan melalui
key success factor pada sel yg bertuliskan S, W, O, T.
Cont...
Tahapan penentuan strategi dengan Matriks SWOT adalah sbb:
1. Buat daftar peluang eksternal perusahaan.
2. Buat ancaman eksternal perusahaan.
3. Buat daftar kekuatan kunci internal perusahaan.
4. Buat daftar kelemahan kunci internal perusahaan.
5. Cocokkan kekuatan2 internal dan peluang2 eksternal, dan catat hasilnya dalam sel strategi
SO
6. Cocokkan kelemahan2 internal dan peluang2 eksternal, dan catat hasilnya dalam sel strategi
WO.
7. Cocokkan kekuatan2 internal dan ancaman2 eksternal, dan catat hasilnya dalam sel strategi
ST.
8. Cocokkan kelemahan2 internal dan ancaman2 eksternal, dan catat hasilnya dalam sel strategi
WT.
 TABEL MATRIKS SWOT
Strengths (S) Weaknesses (W)
Catatlah kekuatan2 internal Catatlah kelemahan2
perusahaan internal perusahaan

Opportunities (O) Strategi SO Strategi WO

Catatlah peluang2 Daftar kekuatan utk meraih Daftar utk memperkecil
eksternal yang ada keuntungan dari peluang kelemahan dengan
yang ada memanfaatkan keuntungan
dan peluang yang ada

Threats (T) Strategi ST Strategi WT

Catatlah ancaman2 Daftar kekuatan utk Daftar utk memperkecil
eksternal yang ada menghindari ancaman kelemahan dan menghindari
ancaman
3 Tahapan Kerangka Kerja Menurut Fred R. David
1. The Input stage
2. The Matching Stage
3. The Decision Stage
 Matriks EFE, IFE dan IE
Tahap 1: The Input Stage
 External Factor Evaluation (EFE) Matrix
 Internal Factor Evaluation (IFE) Matrix

Tahap 2: The Matching Stage

 Internal-External (IE) matrix

Matriks EFE (Evaluasi Faktor Eksternal

Merupakan alat bantu perencanaan strategis dalam meringkas dan
mengevaluasi kekuatan2 faktor eksternal.
 Matriks IFE (Evaluasi Faktor Internal)

Merupakan alat bantu utk mengetahui faktor2 internal organisasi berkaitan dgn
kekuatan dan kelemahan yg dianggap penting. Data dan onformasi digali dari
beberapa fungsional organisasi, misalnya:
 Aspek manajemen
 Keuangan
 SDM
 Pemasaran
 Sistem informasi
 Produk/operasi.
Nilai IFE < 2.5 : Nilai suatu organisasi jelek
Nilai IFE > 2.5 : Nilai suatu organisasi bagus.
 Matriks IE ( Internal - Eksternal

Berfokus pada upaya menghasilkan strategi alternatif yg dpt

dijalankan (feasible) dgn memadukan faktor2 eksternal dan
internal.
 Matriks IE

Matriks IE bermanfaat utk memosisikan suatu SBU (Strategic Bussiness

Unit) perusahaan ke dalam matriks yang tdd 9 sel dgn memerhatikan nilai
total EFE dan IFE. Matriks IE menempatkan berbagai divisi dari organisasi
dlm diagram skematis, sehingga disebut matriks portofolio. Matriks IE dgn
sumbu horizontal X adalah nilai IFE yg dibagi menjadi 3 daerah, yaitu:
1.0 – 1.99 = IFE Lemah
2.0 – 2.99 = IFE Rata-rata
3.0 – 4.0 = IFE Kuat
Cont....Matriks IE

Matriks IE dgn sumbu vertikal Y adl nilai EFE yg dibagi mjd 3 (tiga) daerah,
yaitu:
1.0 – 1.99 = EFE Rendah
2.0 – 2.99 = EFE Sedang
3.0 – 4.0 = EFE Tinggi
IE Matriks menghasilkan 3 implikasi strategi yang berbeda,
yaitu:

1. SBU yg berada pada sel 1, II, atau IV dpt digambarkan sbg Grow dan
Built. Strategi yg cocok bagi SBU ini adl strategi intensif (market
penetration, market development, dan product development) dan strategi
integratif (backward integration, forward integration dan horizontal
integration).
2. SBU yg berada pada sel III, V, VII paling baik dikendalikan dgn strategi2
hold dan maintain. Strategi yg umum dipakai adl strategi market
penetration dan product development.
3. SBU yg berada pada sel VI, VIII, IX dapat menggunakan strategi harvest
atau divestiture.
Minggu 5 (10 Maret 2020)
• Presentasi individu IE Matrix.
• Ceramah dan diskusi IE Matrix
• Penugasan individu membuat matrix TOWS dan
Balance Score (luaran PPT)
 MATRIX TOWS
 Matrix TOWS dapat digunakan untuk mendapatkan strategi alternatif dengan
menggabungkan faktor-faktor internal dan eksternal secara bersama.
 Kekuatan dan kelemahan internal dirangkum dalam aksis horizontal dgn
menggunakan nilai hasil perkalian bobot dengan rating kelompok kekuatan dan
kelemahan dalam matrix IFE.
 Peluang dan ancaman eksternal dirangkum dalam aksis vertikal dengan
menggunakan nilai dari hasil perkalian bobot dengan rating untuk peluang dan
ancaman dalam matrix EFE.
 Mendapatkan strategi alternatif dengan menggabungkan faktor eksternal & internal
secara bersama.
cont...
 Keterangan Gambar Matriks TOWS adalah
 Kuadran 1(survival quadrant), organisasi mengalami kelemahan internal yg signifikan
dan ancaman eksternal dalam posisi yg sulit. Karena itu harus diupayakan utk
meminimalkan kelemahan ataupun ancaman.
 Kuadran 2 (perbaikan internal), manajemen harus meminimalkan kelemahan
internal dan memaksimalkan peluang esternal.
 Kuadran 3 (perbaikan eksternal), organisasi kekuatan yg signifikan tetapi harus
menghadapi ancaman lingkungan eksternal. Karena itu manajer harus berupaya
memaksimalkan kekuatan organisasi dan meminimalkan ancaman eksternal.
 Kuadran 4 (masa depan) adalah situasi yg terbaik bagi organisasi. Organisasi
memaksimalkan kekuatan yg dimiliki dan mengambil keuntungan dari peluang
eksternal.
Tahap Lain dalam Matching Stage
TOWS Matrix
Contoh TOWS Matrix
Cont…
Contoh TOWS Matrix Cont…
Contoh TOWS Matrix Cont…
 Tahapan Penentuan Strategi dengan MATRIX TOWS
 Buat daftar peluang eksternal perusahaan
 Buat ancaman eksternal perusahaan
 Buat daftar kekuatan kunci internal perusahaan
 Buat daftar kelemahan kunci internal perusahaan
 Cocokkan kekuatan-kekuatan internal dan peluang-peluang eksternal, dan catat hasilnya
dalam sel strategis SO
 Cocokkan kelemahan-kelemahan internal dan peluang-peluang eksternal, dan catat
hasilnya dalam sel strategi WO.
 Cocokkan kekuatan-kekuatan internal dan ancaman-ancaman eksternal dan catat
hasilnya dalam sel strategis ST
 Cocokkan kelemahan-kelemahan internal dan ancaman-ancaman ekstenal dan catat
hasilnya dalam sel strategi WT.
Minggu 7 (17 Maret 2020)
• Penugasan individu membuat matrix TOWS
(luaran PPT) dikirim ke email Ibu Hanny dan Ibu
Dumilah Ayuningtyas
Minggu 8 (24 Maret 2020)
• Rencana Perkuliahan By Zoom dengan Ibu
Ayuningtias.
Minggu 9 (31 Maret 2020)
• UTS By Email Koord Ibu Hanny H.
Minggu 10 (7 April 2020)
• Materi dari Ibu Roro tentang Peran Perawat
dalam manajemen Strategis.
• Penugasan Kelompok (dibagi dalam 5 kelompok)
 RENCANA STRATEGIS KEPERAWATAN
 Latar Belakang penyusunan renstra keperawatan adalah:
 Pelayanan keperawatan tdd: generalis, spesialis, subspesialis
Perlu rumusan lingkup pelayanan keperawatan spesialis dan
subspesialis
Tantangan PCC / Patient Center Care
Tantangan Intercolaborasi Profesional
Tantangan PS / Patient Safety
Tantangan MEA, MRA
 Upaya Peningkatan Mutu Pelayanan Keperawatan

 Upaya Peningkatan Mutu Pelayanan Keperawatan:

 Standar nasional Pelayanan Keperawatan
 Akreditasi
 Regulasi penyelenggaraan pelayanan keperawatan di RS
 Pedoman indikator mutu klinik keperawatan
 Manajemen Strategik Keperawatan

Adalah keputusan dan tindakan yang menentukan kinerja

organisasi keperawatan dalam jangka panjang, termasuk
menganalisis lingkungan internal dan eksternal, memformulasi
strategik, mengimplementasikan strategik dan melakukan
evaluasi/pengendalian kegiatan manajemen, kepemimpinan dan
mutu praktek keperawatan di tatanan pelayanan kesehatan.
Alur Penyusunan Renstra
 Langkah - Langkah

Identifikasi Strategik

Formulasi Strategik

Implementasi Strategik

Evaluasi dan Kontrol Strategik

 Identifikasi Strategik

 Identifikasi Faktor Internal Organisasi

POSAC
SDM
 Fasilitas
 Metode / organisasi
 Dana
 Lingkungan Kerja
 Identifikasi Faktor Eksternal Organisasi
 Peluang
 Ancaman
Formulasi Strategik
 VISI
 MISI
 FALSAFAH
 TUJUAN PELAYANAN KEPERAWATAN

Implementasi Strategik
 Tetapkan faktor keberhasilan organisasi
 Penentuan sasaran dan inerja bidang keperawatan serta indikator keberhasilan
 Imlementasi strategi ke dlm kebijakan, program dan kegiatan
 Menyusun rencana kegiatan mencakup penanggung jawab, waktu, biaya, target
kegiatan
Evaluasi dan Kontrol Strategik
 membandingkan antara hasil yang telah dicapai dengan rencana yang telah ditetapkan
sebelumnya
 membuat dan menetapkan instrumen rencana monitoring dan evaluasi
 alat penting untuk membantu pengambilan keputusan dan kebijakan manajemen

ANALISIS SWOT :
 KEKUATAN
 KELEMAHAN
 PELUANG
 TANTANGAN
CONTOH PERENCANAAN STRATEGIS KEPERAWATAN
CONTOH PERENCANAAN STRATEGIS KEPERAWATAN
 PERAN dan FUNGSI MANAJEMEN

PERAN :
 Interpersonal
 Informasional
 Pengambilan Keputusan

FUNGSI :
 POSAC
Penugasan dari Ibu Roro untuk 5 kelompok
 Minggu 11 (14 April 2020)
• Diskusi dengan Ibu Roro By Zoom dgn Topik Rencana Strategis SDM
KeperawatanPresentasi 2 kelompok:
• Kel 1: Rencana Strategis Bidang SDM Keperawatan
• Kel 2: Perencanaan SDM di Era Pandemik
RENCANA STRATEGIS SDM KEPERAWATAN

1. Rumah sakit merupakan salah satu fasilitas

pelayanan kesehatan yang memiliki perana n
yang sangat strategis dalam upaya meningkatkan
derajat kesehatan masyarakat. World Health
Organization (2015)
2. Potter dan Perry (2013) menyatakan perawat
memberikan kontribusi sangat besar ter hadap
keberhasilan pemberian pelayanan kesehatan
paripurna kepada klien karena t enaga
keperawatan merupakan salah satu tenaga
kesehatan yang memberikan pelay anan kepada
pasien selama 24 jam.
 PROSES MANAJEMEN STRATEGIS

Menurut Duncan tahun 1995, proses manajemen strategi k esehatan

meliputi:
1. Analisis situasi, yang terdiri dari identifkasi factor eksternal dan internal
2. Formulasi strategi, yang terdiri dari pembuatan visi misi, nilai, dan
objektifitas organisasi (strategi langsung) Pengelompokan strategi
menurut Duncan adalah strategi adaptif (adaptive strategy), strategi
akses pasar (market entry strategy), dan strategi pemosisian
(potitioning strategy)
3. Strategy implementasi, hal yang dilakukan adalah operational
strategies (fungsional dan organisasional) yang terdiri dari system
informasi, strategi pemasaran, strategi keuangan, dan strategi sumber
daya manusia
4. Strategi control, hal yang dilakuakn adalah strategi yang sudh ada
kemudian diukur dan di evauasi
Menurut David tahun 2001,
Identifikasi strategi adalah
proses manajemen strategi
langkah awal yang dilakukan
Kesehatan meliputi:
dalam melakukan pembuatan
1. Formulasi strategi
renstra. Kegiatan ini meliputi
2. Implementasi strategi
identifikasi factor internal dan
3. Evaluasi strategi
factor eksternal
 • Sumber daya manusia
• Fasilitas
Faktor Internal
• Metode / Organisasi
• Dana
• Lingkungan kerja
• POSAC

Faktor Eksternal
Identifikasi peluang dan ancaman dari
suatu organisasi
KERANGKA KONSEP SDM TENAGA KEPERAWATAN NASIONAL
CONTINUITY OF CARE (COC)
TIPE KEPERAWATAN BERKELANJUTAN (TYPES OF CONTINUITY CARE)

1. Hubungan atau interpersonal yang berkelanjutan (relational or

interpersonal continuity)
2. Manajemen yang berkelanjutan (management continuity)
3. Informasi yang berkelanjutan (informational continuity)

CARNA, 2008
PARADIGMA ASUHANPATIENT CENTER CARE DENGAN
CLINICAL PATHWAY
 FORMULA / RENCANA KEBUTUHAN PERAWAT DI RSU

NO RSU RATIO D3 (355) NERS (45%) SP-S3 (20%) MKEP

1 A 3:2 TT 5:1 RS
2 B 3:2 TT 3:1 RS
3 C 3:4 TT 2: 1 RS
4 D 3:4 TT 1:1 RS

RASIO DISESUAIKAN DENGAN AMANDEMEN PMK 56 TAHUN 2014SUMBER: PMK 33 TAHUN 2015
TENTANG PEDOMAN PENYUSUNAN PERENCANAAN MANAJEMEN SUMBERDAYA KESEHATAN
(MSDK)PERENCANAAN KEBUTUHAN HARUS MSDK BERDASARKAN ANALISIS BEBAN KERJA (ABK),
MERUJUK PADA WORKLOAD INDIKATOR STAF NEED (WISN) & STANDAR MINIMAL KETENAGAAN
(2014).
SUMBER: PMK NO.33 TAHUN 2014 TENTANG PERENCANAAN MELIPUTI SDM JAJARAN MANAJERIAL
DAN SDM YANG MEMBERIKAN PELAYANAN LANGSUNG PERENCANAAN SDM JUGA MENGACU PMK
NO.10 TH 2015 STANDAR YAN KEP KHUSUS: SPESIALISTIK
KOMPETENSI PERAWAT (STANDAR PENDIDIKAN KEPERAWATAN INDONESIA, 2012 )
 KEMAMPUAN KADER KESEHATAN (SUPPORT WORKER )

1. Deteksi dini
2. Menjadi Penggerak kelompok keluarga sehat
3. Menjadi Penggerak kelompok keluarga yg berisiko
4. Menjadi Penggerak pasien
5. Melaksanakan kunjungan rumah
6. Melaksanakan rujukan
7. Melaksanakan pendokumentasian
 Prasyarat Menciptakan Iklim Lingkungan Praktek Professional
yang Positif Mempengaruhi Kinerja Perawat

1. Kebebasan untuk berfungsi secara efektif

2. Dukungan dari sejawat dan pimpinan
3. Kejelasan ekspektasi tentang lingkungan kerja
4. Sumber yang tepat untuk praktek secara efektif
5. Iklim organisasi yang terbuka dengan sistem rektrumen dan retensi
yang baik
6. Undang undang dan regulasi turunan dari UU yang mengatur
keperawatan sebagai profesi
 Minggu 12 (21 April 2020)
• Diskusi dengan Ibu Roro By Zoom dgn Topik Rencana Strategis Keuangan
KeperawatanPresentasi 3 kelompok:
• Kel 3: membuat rencana strategis bidang keuangan keperawatan.
• Kel 4: membuat rencana keuangan bisnis proses di era pandemik untuk asuhan.
• Kel.5: rencana keuangan bisnis proses di era pandemik untuk logistik
 Kel 3: membuat rencana strategis bidang keuangan
Kep.
 LB: Anggaran keperawatan memiliki bagian yang paling besar dari pengeluaran total institusi
pelayanan kesehatan, partisipasi dalam perencanaan keuangan menjadi langkah fundamental dan
sangat penting bagi keperawatan. Dalam melakukan hal tersebut, penting bagi manajer keperawatan
untuk memahami dan membuat rencana strategis sebelumnya.
 Tujuan umum: Manajer dapat membuat rencana strategis Keuangan Keperawatan secara tepat
 Tujuan Khusus:
• Manajer dapat menganalisa situasi dan membuat SWOT terkait bidang keuangan keperawatan
• Manajer dapat membuat matriks IFE dan EFE yang berdasarkan analisa SWOT terkait bidang
keuangan keperawatan
• Manajer dapat membuat matriks TOWS yang berdasarkan analisa SWOT terkait bidang
keuangan keperawatan
 Manfaat
Manajer dapat membuat rencana strategis keuangan keperawatan secara efektif dan efisien serta
menghasilkan keuntungan yang dibutuhkan untuk mencapai produktivitas organisasi.
 Perencanaan Strategis 8
7

Menurut Kast dan Rosenzweig, perencanaan strategis adalah proses memutuskan masa depan,
apa yang akan dilakukan dan bagaimana melakukannya. Duncan (1996) mendefenisikan rencana
strategis sebagai suatu proses yang digunakan untuk menelaah situasi dan mengembangkan tata
cara pengambilan keputusan di dalam suatu organisasi.

Ada 5 ciri pokok perencanaan strategis, yaitu:

a. Perencanaan strategis memberikan jawaban atas pertanyaan-pertanyaan.
b. Perencanaan strategis merupakan kerangka dasar yang dapat dipakai sebagai pedoman untuk
penyusunan rencana yang lebih rinci dan pengambilan keputusan harian.
c. Perencanaan strategis memiliki kurun waktu yang lebih panjang daripada jenis perencanaan lain.
d. Perencanaan strategis membantu organisasi untuk mengarahkan sumber dayanya pada kegiatan
yang mempunyai prioritas tinggi.
e. Perencanaan strategis merupakan kegiatan tingkat atas, artinya pucuk pimpinan harus terlibat
secara aktif.
Ayuningtyas,D.(2015)
 Perencanaan Strategis 8
8

Hani (2003) mengemukakan bahwa ada tiga alasan tentang pentingnya melakukan perencanaan
strategis, yaitu:
a. Perencanaan strategis memberikan kerangka dasar dalam penyusunan perencanaan lainnya.
b. Pemahaman terhadap perencanaan strategis akan mempermudah pemahaman bentuk perencanaan
lainnya
c. Perencanaan strategis sering merupakan titik awal bagi pemahaman dan penilaian kegiatan-kegiatan
manajer dan organisasi.

Pandangan-pandangan para ahli tentang prinsip-prinsip perencanaan strategis tersebut diperkaya

oleh Bryson (2004) yang menggambarkan proses perencanaan strategis terdiri dari delapan langkah
yaitu:
d. Memprakarsai dan menyepakati suatu proses perencanaan strategis.
e. Mengidentifikasi mandate organisasi.
f. Memperjelas misi dan nilai-nilai organisasi.
g. Menilai lingkungan eksternal: peluang dan ancaman
h. Menilai lingkungan internal: kekuatan dan kelemahan
i. Mengidentifikasi isu strategis yang dihadapi organisasi
j. Merumuskan strategi untuk mengelola isu-isu Marquis, B. L., & Huston, C. J. (2015)
k. Menciptakan visi organisasi yang efektif bagi masa depan.
 Perencanaan Keuangan 8
9

Integrasi peran kepemimpinan dan fungsi manajemen dalam perencanaan keuangan (Marquis dan
Huston, 2015). Manajer harus memahami istilah keuangan, menyadari tanggung jawab mereka dalam
penganggaran, dan bertanggung gugat terhadap organisasi dalam mempertahankan unit efektivitas
biaya.

Peran Kepemimpinan
1. Visioner dalam mengidentifikasi atau meramalkan kebutuhan unit jangka pendek dan jangka panjang
sehingga menghasilkan perencanaan keuangan yang proaktif, bukan reaktif.
2. Mengetahui faktor politik, sosial , dan ekonomi yang mempengaruhi perencanaan keuangan dalam
pelayanan kesehatan saat ini
3. Menunjukan fleksibilitas dalam menyusun tujuan fiscal dalam perubahan sistem yang cepat
4. Mengantisipasi, menyadari, dan secara kreatif menyelesaikan masalah keterbatasan anggaran
5. Memengaruhi dan menginspirasi anggota kelompok untuk aktif dalam perencanaan keuangan jangka
pendek dan jangka panjang
6. Menyadari ketika kendala keuangan telah mengakibatkan ketidakmampuan mencapai tujuan
organisasi atau unit dan mengkomunikasikan pandangan ini secara efektif, mengikuti rantai
komando.
7. Meyakinkan bahwa klien tidak dirugikan oleh pembatasan biaya . Marquis, B. L., & Huston, C. J. (2015)
 Perencanaan Keuangan 9
0

Fungsi manajemen

1. Mengidentifikasi pentingnya perencanaan keuangan dan menyusun perencanaan keuangan jangka

pendek dan jangka panjang yang mencerminkan kebutuhan unit
2. Mengkomunikasikan dan mendokumentasikan kebutuhan unit secara efektif ke tingkatan
administrative yang lebih tinggi
3. Mengkaji lingkungan internal dan eksternal organisasi dalam peramalan untuk mengidentifikasi faktor
pendorong dan penghambat perencanaan keuangan.
4. Menunjukan pengetahuan penganggaran dan menggunakan teknik yang tepat.
5. Memberikan kesempatan kepada bawahan untuk berpartisipasi dalam perencanaan keuangan yang
relevan.
6. Mengkoordinasikan perencanaan keuangan ditingkat unit agar mengacu pada tujuan umum dan
khusus organisasi.
7. Secara akurat mengkaji kebutuhan personel dengan menggunakan standar yang telah ditentukan
atau sistem klasifikasi pasien yang telah ditetapkan.
8. Mengkoordinasikan aspek pemantauan dan pengendalian anggaran
9. Meyakinkan bahwa dokumentasi kebutuhan klien terhadap layanan dan pemberian layanan jelas dan
lengkap untuk memudahkan penggantian biaya (reimbursement) organisasi.
Marquis, B. L., & Huston, C. J. (2015)
Formulasi Strategik
SO 9
1

1. Sebagai RS pertama dengan keunggulan di Pelayanan Geriatri, memiliki Visi & Misi dan didukung dengan
fasilitas Ramah Lansia yang lengkap dan memadai dan sudah bekerja sama sbg RS rusjukan BPJS
ketenagakerjaan menjadi daya tarik yang sangat bagus untuk meningkatkan antusiasme masy. agar
berkunjung ke RS BSH (S:2,3;O:1,2)
2. Dengan tingginya kebutuhan pasien dan keluarga akan perawatan Geriatri di Kota Jakarta, support
penunjang RS utk ramah Lansia dengan fasilitas yang lengkap dan dilengkapi dengan SDM yang mumpuni
di Unit2 RS, merupakan dasar yang kuat untuk menarik kepercayaan pelanggan untuk memantapkan hatinya
berkunjung ke RS BSH dan menjadi pelanggan yang loyal (S:3,5;O:1,5,4)
3. Dukungan RS sbg RS Swasta kepemilikan pribadi terhadap keputusan langsung yang berimbas terhadap
dukungan guna peningkatan mutu RS menjadikan support yang baik terhadap manajemen pusat terhadap
anggaran belanja program kerja divisi keperaweatan sehingga mendukung permintaan pelanggan akan
pelayanan yang mumpuni di RS (S:1,4,7;O:4,5)

S
Formulasi Strategik
WO 9
2

1. Sebagai RS Pertama dengan keunggulan focus pelayanan terhadap geriatric dan didukung dengan adanya
kerja sama dengan perusahaan dan asuransi dapat dijadikan daya tarik tersendiri yang dapat menarik
pelanggan sehingga mampu meningkatkan BOR RS dan akan membantu dalam penyumbang keuangan RS
(W:1;O:1,3).
2. Dengan meningkatnya kesadaran masyarakat akan pelayanan kesehatan geriatric dan adanya pelanggan
loyal harus segerah mungkin menjalankan kerja sama dengan pelanggan membentuk unit – unit pelanggan
dan membuat produk layanan menjadi unggul dan kompleks (W: 2,3,4,5; O:1,4,5)

S
Formulasi Strategik
ST dan WT 9
3

ST
1. Dengan adanya Visi misi yang meberikan kekuatan dan ciri khas tipe asuhan pelayanan keperawatan
geriatri yang pertama dan berkualitas dilengkapi dengan fasilitas memadai ramah lansia yang lengkap dan
terstandar dapat menjadi daya saing yang unggul dengan pesaing lainnya. (S:2,3; T:2)
2. Meningkatkan standar pelayanan dengan memahat skil SDM di RS, mutu pelayanan RS yang terjamin, dan
penyediaan fasilitas yang lengkap diharapkan mampu menarik minat pelanggan terkhusus Geriatri di RS
(S:3,6,7;T:1,2,3)
3. Meningkatkan manajemen anggaran rencana belanja program kerja divisi keperawatan dengan membuat
efectiiveness cost khusus pelayanan Geriatri sehingga dapat menekan biaya perawatan yang tidak perlu,
dapat menarik minat pelanggan untuk berkunjung ke RS BSH (S:3,4,5,6,7;T:1,2,3)

WT
1. Meningkatkan fungsi pengarahan dan membuat evaluasi kinerja serta memperkuat SPO tindakan
keperawatan yang jelas . (W:1,2,3,4,5; T:1,2,3)
2. Meningkatkan Standar Pelayanan, Standar Tenaga, Pelayanan Prima (W:1,2,3,4,5; T:1,2,3)  S
Impelemntasi Strategik
N Sasaran
O
1 Sebagai RS pertama dengan keunggulan di Pelayanan
Geriatri, memiliki Visi & Misi dan didukung dengan
fasilitas Ramah Lansia yang lengkap dan memadai dan
sudah bekerja sama sbg RS rusjukan BPJS
ketenagakerjaan menjadi daya tarik yang sangat bagus
untuk meningkatkan antusiasme masy. agar berkunjung
ke RS BSH (S:2,3;O:1,2)
2 Dengan tingginya kebutuhan pasien dan keluarga akan
perawatan Geriatri di Kota Jakarta, support penunjang
RS utk ramah Lansia dengan fasilitas yang lengkap dan
dilengkapi dengan SDM yang mumpuni di Unit2 RS,
merupakan dasar yang kuat untuk menarik kepercayaan
pelanggan untuk memantapkan hatinya berkunjung ke
RS BSH dan menjadi pelanggan yang loyal
(S:3,5;O:1,5,4)
3 Dukungan RS sbg RS Swasta kepemilikan pribadi
terhadap keputusan langsung yang berimbas terhadap
dukungan guna peningkatan mutu RS menjadikan
support yang baik terhadap manajemen pusat terhadap
anggaran belanja program kerja divisi keperaweatan
sehingga mendukung permintaan pelanggan akan
pelayanan yang mumpuni di RS (S:1,4,7;O:4,5)
SO
Kinerja
-Meningkatkan mutu pelayanan asuhan keperawatan
rumah sakit
-Terlaksananya pelayanan asuhan keperawatan geriatri
yang cost efektif dan efisien sesuai prognas geriatri
SNARS 1.1
-Meningkatkan pelayanan yang berkualitas dan
terakreditasi dengan mengutamakan keselamatan
pasien serta kepuasan pelanggan
-Memperbaiki komposisi SDM keperawatan yang
profesional dari pyramid shape menjadi Diamond
shape
-Meningkatkan sarana dan prasarana fasilitas
penunjang asuhan keperawatan rumah sakit
-Meningkatkan presentasi jumlah perolehan pasien
baru (customer acquisitor)
-Meningkatkan presentasi jumlah perolehan pasien
lama (customer loyality)
-Menurunkan presentasi jumlah keluhan pelanggan
- Meningkatnya kualitas tata kelola rumah sakit
- Menyusun rencana anggaran belanja program
tahunan divisi keperawatan meliputi; pengadaaan
SIRS asuhan keperawatan terintegrasi, sarana
prasarana asuhan keperawatan, perncanaan /
renovasi gedung terkait asuhan keperawatan,
pedoman / SPO, pengambangan staf (training formal,
pendidikan berkelanjutan), jenjang karis, remunerasi,
persiapan program pension, dll
9
4
Indikator Keberhasilan
- Persentase indikator SPM (Standar Pelayanan
Minimal) yang mencapai target: 90%
- Efisiensi, efektifitas dan keselamatan : 100%
- Status akreditasi rumah sakit : Paripurna
- Nilai survey kepuasan masyarakat : >80%
-Presentase tercapainya SDM keperawatan
menjadi Diamond shape sesuai dengan
kompetensi, uraian tugas, jenjang karir dan
remunerasi sebesar >83%
-Presentase ketersediaan sarpras sesuai standar:
80%
-Presentasi peroleha pasien baru (customer
acquisitor): 10%
-Presentasi perolehan pasien lama (customer
loyality) : 10%
-Presentasi keluhan pelanggan menurun
S
- Cost recovery rate (CRR) : 70%
- Presentase peningkatan pendapatan : 25%
- Tersusunnya RAB divisi keperawatan
- Program diklat dan pengembangan staf
- Program jenjang karis
- Program remunerasi, reward system dan
persiapan pension.
Impelemntasi Strategik
N Sasaran
O
1 Sebagai RS Pertama dengan keunggulan
focus pelayanan terhadap geriatric dan
didukung dengan adanya kerja sama
dengan perusahaan dan asuransi dapat
dijadikan daya tarik tersendiri yang dapat
menarik pelanggan sehingga mampu
meningkatkan BOR RS dan akan
membantu dalam penyumbang keuangan
RS (W:1;O:1,3).
2 Dengan meningkatnya kesadaran
masyarakat akan pelayanan kesehatan
geriatric dan adanya pelanggan loyal
harus segerah mungkin menjalankan kerja
sama dengan pelanggan membentuk unit –
unit pelanggan dan membuat produk
layanan menjadi unggul dan kompleks (W:
2,3,4,5; O:1,4,5)
WO 9
5
Kinerja Indikator Keberhasilan
• Meningkatkan mutu pelayanan asuhan keperawatan dengan • Adanya penigkatan Income RS (>25%)
memperhatikan cost effective dan efficient. • Meningkatnya BOR (>60%)
• Meingkatkan effectifitas dan efesiensi pelaporan klaim asuransi • Persentase indikator SPM
perusahaan (StandarPelayanan Minimal) yang
• Turut serta dalam penyusunan program paket-paket pelayanan mencapai target: 90%
keperawatan dan clinical pathway berdasarkan cost effective dan • Tersedianya paket pelayanan keperawatan,
efficient CP dengan harga bersaing dengan
• Meningkatkan pelayanan yang berkualitas dan terakreditasi competitor.
dengan mengutamakan keselamatan pasien serta kepuasan • Nilai survey kepuasan masyarakat : >80%
pelanggan • Bertambahnya jalinan kerjasama dengan
berbagai asuransi kesehatan
• Meningkatkan proporsi perawat perawat professional, baik melalui • Adanya penigkatan Income RS (>25%)
program pendidikan dan rekrutmen tenaga agar membuat produk • Meningkatnya BOR (>60%)
layanan menjadi unggul dan kompleks • Presentase tercapainya SDM sesuai
• Turut serta dalam penetrasi market RS seperti program klinik dengan kompetensi: >83%
satelit, MCU onsite corporasi, drive thrue skrining, dll • Tersusunya program pelayanan asuhan
• Membuat sistem informasi RS yang terintegrasi untuk asuhan keperawatan yang mendukung program
keperawatan dan system pelaporan pelayanan setiap unit revenue RS
keperawatan. • Cost recovery rate (CRR) : 70%
S
• Membuat program COC (Continuity of Care) keperawatan, dimana • Adanya sistem informasi RS yang
pasien yang masuk sampai pulang dipastikan mendapatkan terintegrasi baik untuk tenaga dan
pelayanan keperawatan yang komprehensif ; program edukasi pelanggan (pasien) sehingga memudahkan
saat discharge planning, home visit program untuk pasien paska pelayanan di RS
rawat inap, membuat program member club komunitas lansia • Adanya program home visit
dengan program klinik siang yang diisi dengan kegiatan aktifitas • Adanya program klinik siang atau member
lansia, outing, farming, performance grup, dll club untuk komunitas.
Impelemntasi Strategik
NO Sasaran
1 Dengan adanya Visi misi yang meberikan kekuatan dan ciri
khas tipe asuhan pelayanan keperawatan geriatri yang pertama
dan berkualitas dilengkapi dengan fasilitas memadai ramah
lansia yang lengkap dan terstandar dapat menjadi daya saing
yang unggul dengan pesaing lainnya. (S:2,3; T:2)
2 Meningkatkan standar pelayanan dengan memahat skil SDM di
RS, mutu pelayanan RS yang terjamin, dan penyediaan fasilitas
yang lengkap diharapkan mampu menarik minat pelanggan
terkhusus Geriatri di RS (S:3,6,7;T:1,2,3)
3 Meningkatkan manajemen anggaran rencana belanja program
kerja divisi keperawatan dengan membuat efectiiveness cost
khusus pelayanan Geriatri sehingga dapat menekan biaya
perawatan yang tidak perlu, dapat menarik minat pelanggan
untuk berkunjung ke RS BSH (S:3,4,5,6,7;T:1,2,3)
ST 9
6
Kinerja Indikator Keberhasilan
- Meningkatkan mutu pelayanan rumah sakit dengan pelayanan - Persentase indikator SPM
unggulan keperawatan geriatri (StandarPelayanan Minimal) yang
- Terlaksananya pelayanan geriatri yang cost efektif dan efisien mencapai target: 90%
- Meningkatkan pelayanan yang berkualitas dan terakreditasi - Efisiensi, efektifitas dan keselamatan :
dengan mengutamakan keselamatan pasien serta kepuasan 100%
pelanggan - Status akreditasi rumah sakit :
Paripurna
- Nilai survey kepuasan masyarakat :
>80%
- Menyediakan SDM yang profesional , jujur dan amanah - Presentase tercapainya SDM sesuai
- Memastikan SDM Keperawatan mendapatkan training basic dengan kompetensi: >83%
geriatri - Presentase staf yang sudah mengikuti
- Peningkatan sarana dan prasarana rumah sakit training basic geriatri nursing sebesar
- Presentasi jumlah peroleha pasien baru (customer acquisitor) 80%
- Presentasi jumlah perolehan pasien lama (customer loyality) - Presentase ketersediaan sarpras sesuai
- Presentasi jumlah keluhan pelanggan standar: 80%
- Meningkatkan proporsi perawat perawat professional, baik - Presentasi peroleha pasien baru
melalui program pendidikan dan rekrutmen tenaga agar (customer acquisitor): 10%
membuat produk layanan menjadi unggul dan kompleks - Presentasi perolehan pasien lama
- Membuat sistem informasi RS yang terintegrasi untuk asuhan (customer loyality) : 10%
keperawatan dan system pelaporan pelayanan setiap unit - Presentasi keluhan pelanggan
keperawatan.
S
Menyususn RAB divisi keperawatan setiap tahun untuk - Cost recovery rate (CRR) : 70%
meningkatkan asuhan pelayanan keperawatan yang cost efektif - Presentase peningkatan pendapatan :
dan efisien 25%
Membuat SPO tindakan keperawatan secara lengkap dengan - Tersedia Standar Asuhan Keperawatan
memperhatikan efectiveness cost secara lengkap
- Tersedia Panduan Asuhan Keperawatan
secara lengkap
Impelemntasi Strategik
NO Sasaran
1 Meningkatkan fungsi pengarahan dan membuat
evaluasi kinerja serta memperkuat SPO tindakan
keperawatan yang jelas (W:1,2,3,4,5; T:1,2,3)
2 Meningkatkan Standar Pelayanan, Standar Tenaga,
Pelayanan Prima (W:1,2,3,4,5; T:1,2,3)  Membuat Panduan Asuhan Keperawatan
WT 9
7
Kinerja Indikator Keberhasilan
 Membuat program supervisi dilakukan secara berkala Motivasi dan kinerja perawat
Membuat program audit keperawatan dilakukan secara berkala meningkat setelah mendapat
Membuat indikator penilaian kinerja secara profesi pengarahan dan bimbingan
Membuat SPO tindakan keperawatan secara lengkap Mendapatkan gap kompetensi dan
melihat apakah asuhan sudah sesuai
dengan standar yang telah ditetapkan.
Penilaian kinerja berbasis
profesionalisme : knowledge, skill dan
attitude, pengembangan profesi,
clinical judjement perawat
SPO keperawatan secara lengkap
Membuat Standar Asuhan Keperawatan Tersedia Standar Asuhan
Keperawatan secara lengkap
Membuat standar kualifikasi perawat : pendidikan, pengalaman, Tersedia Panduan Asuhan
sertifikasi Keperawatan secara lengkap
Membuat level perawat /jenjang karir perawat Pola ketenagaan dan distribusi
Membuat program pelatihan pelayanan prima, services exellent perawat di setiap unit terakomodir
S
sesuai kebutuhan level PK
Attitude dan pelayanan kepada pasien
meningkat dalam memberikan asuhan
keperawatan kepada pasien.
Evaluasi Strategik
Evaluasi Strategik
Evaluasi Strategik
Kel 4: membuat rencana keuangan bisnis proses
di era pandemik untuk asuhan

Proses bisnis adalah suatu kumpulan aktivitas atau pekerjaan terstruktur

yang saling terkait untuk menyelesaikan suatu masalah tertentu atau yang
menghasilkan produk atau layanan (demi meraih tujuan tertentu).
 BISNIS PROSES  ASUHAN “ PANDEMIC COVID 19”

PROSE
INPUT OUPUT
S

 Alur pelayanan
 Man,Money,Machine, atau Asuhan Produk layanan
Method dan Material pasien covid 19 Pasien sembuh dan
Regulasi: Kebijakan ICP puas dengan asuhan
Pedoman, Panduan, Monitoring dan Mutu & Keselamtan
SPO.Sistem organisasi, evaluasi Pasien.
recuitmen SDM,
teknologi, informasi dll.

Monitoring, Evaluasi dan Review proses

PERENCANAAN KEUANGAN BISNIS PROSES ASUHAN
ANGGARAN KEUANGAN
N KEGIATAN BIAYA
O
1 PELATIHAN /
SOSIALISASI( met
ode asuhan dan
penanganan dll)

2 Penyusunan SPO,
kebijakan,
pedoman/panduan

3 Penyususnan
formulir
 Perencanaan Keuangan Bisnis Estimasi perencanaan Anggaran
No Uraian Jumlah Anggaran keuangan

1 SDM / Ketenagaaan ( ruang perawatan & isolasi ) 17 orang Rp………………..

2 Anggaran pembuatan kebijakan, pedoman/panduan, SPO, formulir, lembar Rp…………………..

edukasi/leaflet dll

3 Program pelatihan, sosialisasi dll 5 kali RP……………….

4 Desain Ruangan isolasi & perawatan sesuai standar PPI Rp…………………….

5 Linen dan buffer stok ( 2:1) Rp………………….

6 APD ( Masker bedah, N95, Gogle/kacamata, face shield, Coverall/Gown, sarung RP……………………….
tangan, sepatu booth) dengan buffer stok

7 Cairan desinfektan, Handzanitiser, handscrub, tisue towel, Rp………

8 Biaya kebersihan ruangan, limbah dll Rp……….

9 Tunjangan risiko SDM & kesejahteraan (nutrisi/extrafooding, suplemen dll) Rp……………

10 Biaya pengobatan dan pemeriksaan kesehatan Rp………………………….

11 Pemeriksaan penunjang dll Rp……………………………

12 Alkes : Thermometer Infrared/ Thermogun, O2 saturasi, O2

 Perencanaan Keuangan Bisnis yang akan dibebankan ke pasien sebagai biaya setelah dihitung HPP dari cost diatas

No Rincian beban biaya perawatan Jumlah Anggaran keuangan

1 Paket perawatan ( Tarif kamar perawatan & Isolasi) 7 hari Rp………………..

2 Personal Care Rp…………………..

3 Paket APD lengkap RP……………….

4 Paket APD biasa Rp…………………….

5 Pemeriksaan penunjang Rp………………….

6 Oksigen,Pemeriksaan O2 saturasi, Suction dll RP……………………….

7 Beban Laundry Rp………

8 Paket makan pasien Rp……….

9 Paket perawatan ( Baju pasien, handul dll) Rp……………

10 Pemeriksaan penunjang : Laboratorium ( darah rutin, CRP, Rapid test, swab /RT Rp………………………….
PCR), Radiologi (Rontgen, CT Scan Thorak), EKG dll

11 Obata-obatan pasien dan alkes /BHP Rp……………………………

12 Visit dokter ( Internis / Paru)

Kel.5: rencana keuangan bisnis proses di era pandemik untuk logistik

Konsep Manajemen Logistik

Manajemen logistik adalah serangkaian kegiatan atau perencanaan, perorganisasian
pengawasan terhadap kegiatan pengadaan, pencatatan, pendistribusian, penyimpanan,
pemeliharaan, dan penggunaan logistik guna mendukung produktifitas dan efisiensi dalam
upaya pencapaian tujuan organisasi
Tujuan Manajemen Logistik

a. Tujuan Operasional : agar tersedia barang atau bahan dalam jumlah yang tepat dan
kualitas yang memadai

b. Tujuan keuangan : agar tujuan operasional dapat terlaksana dengan biaya yang serendah-
rendahnya.

c. Tujuan pengamanan agar persediaan tidak terganggu dari kerusakan, pemborosan,

pencucian dan pengusutan yang tidak wajar.
1. Fungsi Perencanaan
Adalah proses untuk merumuskan sasaran dan menentukan
langkah-langkah yang harus dilaksanakan untuk mencapai tujuan
yang telah ditentukan

2. Fungsi Penganggaran
Penganggaran (budgetting), adalah semua kegiatan dan usaha
untuk merumuskan perincian penentu kebutuhan dalam suatu skala
tertentu/skala standar yaitu skala mata uang dan jumlah biaya

3. Fungsi Pengadaan
Pengadaan adalah semua kegiataan dan usaha untuk menambah
Fungsi Manajemen
dan memenuhi kebutuhan barang dan jasa berdasarkan peraturan Logistik
yang berlaku dengan menciptakan sesuatu yang tadinya belum ada
menjadi ada

4. Fungsi penyimpanan
Fungsi ini mencakup semua kegiatan mengenai pengurusan,
pengelolaan dan penyimpanan barang. Fungsi yang lain adalah:
Kualitas barang dapat dipertahankan, barang terhindar dari kerusakan
 5. Fungsi Penyaluran (Distribusi)
Penyaluran atau distribusi merupakan kegiatan atau usaha
untuk mengelola pemindahan barang dari satu tempat ke
tempat lainnya

6. Fungsi Penghapusan
Penghapusan adalah kegiatan atau usaha pembebasan
Fungsi Manajemen Logistik barang dari pertanggungjawaban sesuai peraturan dan
perundang-undangan yang berlaku.

7. Fungsi Pengendalian
Pengendalian adalah sistem pengawasan dari hasil
laporan, penilaian, pemantauan dan pemeriksaan terhadap
langkah-langkah manajemen logistik yang sedang atau telah
berlangsung
 Jenis APD yang direkomendasikan untuk disediakan dalam
penanganan
COVID-19 adalah:

 Masker bedah (surgical/facemask)

 Masker N95
 Pelindung wajah (face shield)
 Pelindung mata (goggles)
 Gaun (gown) : Gaun sekali pakai , Gaun dipakai berulang (reuseable),
 Celemek (apron)
 Sarung Tangan
 Pelindung Kepala
 Sepatu pelindung
No Jenis APD ALTERNATIF
1 Sarung tangan Sarung tangan rumah tangga yang tebal

2 Masker N95  Masker N95 yang sekali pakai (disposable) dapat dijadikan reuseable dengan menggunakan pelindung wajah sampai
dagu atau melapisi nya masker bedah di luar masker N95. Masker N95 dapat dibuka dan di pasang kembali sebanyak 5
kali selama 8 jam. Reuseable dapat dilakukan kecuali setelah masker N95 ini digunakan untuk tindakan aerosol
 Elastrometric respirator
 Powered Air-Purifying Respirators (PAPR)

3 Kaca mata (Goggles) • Kacamata(goggles) yang sekali pakai (disposable) dapat digunakan kembali (reuseable) setelah proses desinfektan
• Kacamata renang

4 Facemask / masker • Masker wajah diperpanjang lama penggunaannya yang digunakan bersama dengan pelindung wajah (face shield) kedap
wajah airyang menutup hingga ke bawah dagu
• Masker kain apabila sudah tidak ada sama sekali persediaan masker bedah atau masker N 95 yang digunakan bersama
dengan pelindung wajah (face shield) kedap air yang menutup hingga ke bawah dagu.

5 Penutup kepala • Surgical hood

• Topi renang
• Topi hiking

6 Jubah/ Gown • Coverall yang dapat terbuat dari polyester atau katun polyester yang menyediakan perlindungan 360 derajat karena
didesain untuk menutup seluruh tubuh termasuk kepala, belakang dan bawah kaki. Untuk coverall jika menggunakan
resleting didepan maka harus di lapisi dengan kain atau penutup yang dijahit
• Gaun panjang pasien yang dikenakan dengan manset atau jubah laboratorium. Keduanya harus dikombinasikan dengan
Apron Panjang
• Jas hujan sekali pakai (disposable) apabila sudah tidak ada sama sekali persediaan gaun isolasi, gaun bedah, dan coverall

7 Sepatu pelindung • Sepatu kets tertutup dengan pelindung sepatu / shoe covers
 KEBUTUHAN LOGISTIK KEPERAWATAN

Screening : 2
ICU : 9/8/8
IGD :5/5/5
RANAP :
5/5/5
COVID :
8/5/5
RWJ : 11
PICU : 5/5/5
KESIMPULAN

Dalam masa pandemi Covid 19, seorang manajer keperawatan harus

memanajemen logistik dengan baik dan tepat. Sehingga, pemakaian logistik
APD selalu tersedia dan tidak berkurang. Dengan sasaran jumlah dan
penggunaan yang tepat maka akan memberikan pelayanan yang baik dan
benar.
 Minggu 13 (28 April 2020)
Kuliah dgn Bu Roro dgn topik: Manstra SDM & penugasan manstra bidang SIM
 Penugasan MANSTRA SIM
dari Ibu Roro untuk 5 kelompok
Topik tugas:
Membuat Rencana Strategis SIM Keperawatan

Kel.1 : RS Tipe A Vertikal

Kel.2 : RS Tipe A pendidikan
Kel.3 : RS Tipe C (Memilih mau swasta / RSUD / RS Khusus)
Kel.4 : RS Swasta minimal B bisa kalo dpt RS Pendidikan
Kel.5 : RSUD Tipe D
 Minggu 14 (5 May 2020)
Presentasi dengan Bu Roro tentang RENCANA STRATEGIS SIM KEPERAWATAN.
RENCANA STRATEGIS ASUHAN KEPERAWATAN DI ERA 4.0,
TINJAUAN SISTEM INFORMASI MANAJEMEN
KEBIJAKAN DAN IMPLEMENTASI DI INDONESIA
 Tata Kelola Keperawatan

• Kualifikasi, mempunyai uraian tugas, tanggung jawab dan

wewenang: Kepala Ruangan, Perawat Penanggung Jawab Asuhan
dan Perawat Pelaksana
• Sesuai Persyaratan& Tugas Pokok: Kepala Ruang Mengelola
Pelayanan dan Asuhan Keperawatan
• Harus melakukan Pengawasan implementasi regulasi
• Punya Leadership dan Manajemen Risiko
 Perawat
Ahli-Ners
Perawat
Trampil-D3
Kewenangan Pengelola: KARU
PENGELOLAAN ASUHAN KEPERAWATAN BERDASARKAN DIGITAL
PERSEPSI ELEKTRONIK NURSING DOCUMENTATION
PERAN DAN FUNGSI MANAJEMEN KEPERAWATAN DI ERA 4.0
ROAD MAP PENGEMBANGAN TEKNOLOGY DAN SITEM INFORMASI
Thank you