PUSH AND PULL

PRODUCTION CONTROL
SYSTEMS:
MRP AND JIT
Bab 8.1 - 8.4
Oleh :
Nadia Putriwibowo
Siti Habibah Meiranti
Febrizal Havis
 KEY POINTS 2

1. Push and Pull System

• Ada dua filosofi dasar pemindahan material melalui pabrik yaitu Sistem Pull
(Tarik) dan Sistem Push (Dorong). Sistem Push adalah sistem dimana
perencanaan produksi dilakukan semua tingkat di awal. Pada Sistem ini proses
pemindahan item dilakukan tanpa harus menunggu permintaan. Sedangkan,
Sistem Pull adalah sistem dimana item dipindahkan dari satu level ke level
berikutnya hanya pada saat ada permintaan. Pada intinya, Sistem tarik memulai
produksi sebagai reaksi terhadap permintaan saat ini, sementara sistem dorong
INTRODUCTION memulai produksi untuk mengantisipasi permintaan di masa depan.

2. Basic Materials Requirements Planning (MRP)

• MRP adalah suatu sistem yang digunakan untuk menerjemahkan jadwal
produksi induk atau master production schedule (MPS) untuk barang jadi
(produk akhir) menjadi beberapa tahapan kebutuhan sub-assy, komponen, dan
bahan baku. MPS adalah rencana produksi untuk barang akhir atau produk akhir
berdasarkan periode. Ini berasal dari perkiraan permintaan yang disesuaikan
dengan pengembalian, persediaan di tangan, dan sejenisnya
 KEY POINTS 3

3. Basic Just In Time (JIT)

• JIT adalah suatu sistem produksi yang digunakan untuk memenuhi kebutuhan
pelanggan pada waktu yang tepat (In Time) sesuai dengan jumlah yang
dikehendaki oleh pelanggan tersebut. Filosofi JIT tumbuh dari sistem kanban
yang dikembangkan oleh Toyota. Kanban adalah kata Jepang untuk kartu atau
tiket. Kanban mengontrol aliran barang di pabrik dengan menggunakan berbagai
jenis kartu yang berbeda. Setiap kartu melekat pada palet barang. Kanban
tersebut menandai kebutuhan bahan baku serta mengatur pergerakan bahan yang
ada di dalam sistem produksi agar bisa tepat waktu.
INTRODUCTION
3. Perbandingan JIT dan MRP
• MRP dapat dianggap sebagai sistem perencanaan top-down dalam semua
produksi, keputusan kuantitas berasal dari perkiraan permintaan. Keputusan
ukuran lot ditemukan untuk setiap tingkat sistem produksi. Item diproduksi
berdasarkan rencana ini dan didorong ke tingkat berikutnya. Dalam JIT,
permintaan barang berasal dari tingkat yang lebih tinggi dari sistem dan ditarik
melalui berbagai tingkat produksi. Pada intinya MRP menggabungkan perkiraan
permintaan masa depan sementara JIT tidak.
 KEY POINTS 4

3. Perbandingan JIT dan MRP

Beberapa dari keuntungan dari JIT yaitu :
• Mengurangi persediaan barang dalam proses, sehingga dapat menurunkan biaya
persediaan dan pemborosan,
• Mudah mengidentifikasi masalah kualitas dengan cepat sebelum persediaan suku
cadang yang rusak menumpuk,
• Ketika program pembelian dikoordinasikan dengan JIT, kelancaran aliran bahan di
seluruh proses produksi dapat dipastikan dengan baik
INTRODUCTION
Sedangkan keunggulan MRP yaitu :
• Kemampuan untuk bereaksi terhadap perubahan dalam permintaan, karena perkiraan
permintaan merupakan bagian integral dari sistem (sedangkan JIT tidak melakukan
perencanaan ke depan)
• Adanya tunjangan untuk ukuran lot diberbagai tingkat sistem, sehingga memberikan
kesempatan untuk mengurangi pengaturan dan biaya pemasangan
• Perencanaan tingkat produksi di semua tingkat perusahaan dilakukan untuk beberapa
periode ke masa depan, sehingga memberi perusahaan kesempatan untuk melihat ke
depan untuk menjadwalkan shift yang lebih baik dan menyesuaikan tingkat tenaga
kerja dalam menghadapi perubahan permintaan.
MRP (MATERIALS REQUIREMENTS 5

PLANNING)
• Production Planning adalah spesifikasi lengkap dari jumlah setiap produk akhir dan subassembly diproduksi,
waktu yang tepat dari ukuran lot produksi, dan jadwal akhir penyelesaian. Rencana produksi dapat dipecah
menjadi beberapa bagian komponen yaitu:
(1) Master Production Schedule (MPS),
(2) Material Requirements Planning (MRP)
(3) Jadwal Detail Job Shop

• MRP adalah Sistem Push dasar. MRP adalah suatu sistem yang digunakan untuk menerjemahkan jadwal
produksi induk atau master production schedule (MPS) untuk barang jadi (produk akhir) menjadi beberapa
tahapan kebutuhan sub-assy, komponen, dan bahan baku. MPS adalah rencana produksi untuk barang akhir
atau produk akhir berdasarkan periode. Ini berasal dari perkiraan permintaan yang disesuaikan dengan
pengembalian, persediaan di tangan, dan sejenisnya.
MRP (MATERIALS REQUIREMENTS 6

PLANNING)
• Inti dari suatu rencana produksi adalah perkiraan permintaan untuk barang akhir yang diproduksi selama tahap
perencanaan. Komponen adalah item dalam tahap perantara produksi, dan bahan baku adalah sumber daya yang
masuk ke dalam sistem. Sedangkan, Item akhir adalah output dari sistem produktif; yaitu, produk dikirim keluar.
MRP (MATERIALS REQUIREMENTS 7

PLANNING)
• Bagian penting dari keberhasilan MRP adalah integritas
dan ketepatan waktu data. Sistem informasi yang
mendukung MRP menerima input dari produksi,
pemasaran, dan departemen keuangan perusahaan. Aliran
informasi yang lancar di antara ketiga area fungsional ini
merupakan kunci utama untuk perencanaan system
produksi yang sukses.

• Pengendalian sistem produksi terdiri dari tiga fase utama

yaitu : Fase 1 adalah pengumpulan dan koordinasi
informasi yang diperlukan untuk pengembangan jadwal
induk produksi (MPS), Fase 2 adalah penentuan rilis
pesanan yang direncanakan menggunakan MRP, dan Fase
3 adalah pengembangan “Shop Floor Schedule” yang
terperinci dan persyaratan sumber daya dari rilis pesanan
yang direncanakan oleh MRP.
JIT (JUST IN TIME) 8

• JIT adalah suatu sistem produksi yang digunakan untuk memenuhi kebutuhan pelanggan pada waktu yang tepat
(In Time) sesuai dengan jumlah yang dikehendaki oleh pelanggan tersebut.

• Pendekatan just-in-time berakar pada sistem kanban yang dirintis oleh Toyota. Gagasan tentang JIT telah tumbuh
secara signifikan dari akarnya sebagai teknologi aliran material.

• Gagasan mendasar di balik JIT adalah :

1. Work In Process (WIP) dikurangi seminimal mungkin - Jumlah Inventaris WIP yang diizinkan adalah ukuran
seberapa ketat sistem JIT disetel. Itu semakin sedikit WIP yang dirancang dalam sistem, semakin seimbang
berbagai langkah dalam proses,
2. JIT adalah Sistem Pull (tarik) - Produksi pada setiap tahap dimulai hanya jika diminta.
3. JIT melampaui batas pabrik (Plant Boundaries) - Hubungan khusus dengan pemasok harus berada di tempat untuk
memastikan bahwa pengiriman dilakukan sesuai kebutuhan. Pemasok dan produsen harus berada dekat jika
desain JIT adalah untuk memasukkan pemasok.
JIT (JUST IN TIME) 9

4. Manfaat JIT melampaui penghematan biaya terkait persediaan (Inventory) - Plant bisa berjalan efisien tanpa
kekacauan persediaan bahan baku dan sebagian barang jadi menyumbat sistem. Masalah kualitas dapat
diidentifikasi sebelum dibangun hingga proporsi yang tidak dapat diatur. Pengerjaan ulang dan inspeksi barang
jadi adalah diminimalkan.

5. Pendekatan JIT membutuhkan komitmen serius dari manajemen dan pekerja - Pekerja perlu mempertahankan
kesadaran akan sistem dan produk mereka, dan perlu diberdayakan untuk menghentikan aliran produksi jika
mereka melihat sesuatu yang salah. Manajemen harus mengizinkan para pekerja ini memiliki fleksibilitas itu
BAB 8.1 – EXPLOSION CALCULUS 10

• Kalkulus ledakan (juga dikenal sebagai bill-of-material-explosion) mengikuti serangkaian aturan yang
menerjemahkan rilis pesanan yang direncanakan untuk item akhir dan komponen ke dalam jadwal produksi untuk
komponen tingkat rendah. Metode ini melibatkan persyaratan pentahapan dengan benar dalam waktu dan
memperhitungkan jumlah komponen yang diperlukan pada anak tingkat untuk menghasilkan item induk tunggal.

• Dalam Explosion Calculus ini diperlukan Struktur Produk. Stuktur Produk mengacu pada hubungan antar
komponen pada tingkat yang berdekatan dari sistem. Diagram struktur produk merinci hubungan komponen dan
item akhir pada setiap level, jumlah periode yang diperlukan untuk produksi setiap komponen, dan jumlah
komponen yang dibutuhkan untuk menghasilkan satu unit atau produk akhir
BAB 8.1 – EXPLOSION CALCULUS 11

• Struktur produk tipikal muncul pada Gambar 8–3. Untuk memproduksi satu unit item akhir, diperlukan dua unit A
dan satu unit B. Unit A membutuhkan satu minggu, dan perakitan B membutuhkan dua minggu. A dan B. Untuk
menghasilkan A, diperlukan satu unit C dan dua unit D. Untuk menghasilkan B, diperlukan dua unit C dan tiga unit
E.
EXAMPLE BAB 8.1 12

• Harmon Music Company memproduksi berbagai alat musik tiup di pabriknya di Joliet, Illinois. Karena perusahaan
relatif kecil, maka ingin meminimalkan jumlah uang dalam persediaan. Oleh karena itu, tingkat produksi ditetapkan
agar sesuai dengan permintaan yang diprediksi sedekat mungkin. Untuk mencapai tujuan ini, perusahaan telah
mengadopsi sistem MRP untuk menentukan jumlah produksi. Salah satu instrumen yang dihasilkan adalah terompet
model 85C. Terompet dijual seharga $800 dan telah menjadi barang yang cukup menguntungkan. Berdasarkan
pesanan dari toko musik di seluruh negeri, manajer produksi menerima prediksi permintaan untuk sekitar empat
bulan ke depan.
EXAMPLE BAB 8.1
13

• Dibutuhkan tujuh minggu untuk menghasilkan terompet. Oleh karena itu, perusahaan harus mulai berproduksi
sekarang pada terompet untuk dikirim dalam tujuh minggu. Jika Harmon Company memberi label minggu ini
sebagai minggu 1, maka Harmon membutuhkan peramalan penjualan terompet untuk minggu ke 8 sampai 17.
Misalkan permintaan yang diprediksi untuk minggu tersebut adalah :

• Harmon company secara berkala menerima pengembalian dari berbagai pemasoknya. Terompet yang rusak
disebabkan karena alasan tertentu atau rusak dalam pengiriman. Berdasarkan pengembalian saat ini dan yang
diantisipasi, perusahaan mengharapkan jadwal penerimaan (Scheduled Receipts) ke persediaan sebagai
berikut :
EXAMPLE BAB 8.1
14

• Harmon Company berharap memiliki 23 terompet dalam persediaan pada akhir minggu ke-7. Untuk
memperolehnya Harmon Company menentukan Net Predicted Demand sebesar :

ITEM = TEROMPET 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17

Gross Requirement 77 42 38 21 26 112 45 14 76 38

Schedule Receipt 12   6 9            

Projected On Hand Inventory = 23 -42 0 -32 0 -26 0 0 0 0 0

Net Predicted Demand 42 42 32 12 26 112 45 14 76 38

• Maka diperoleh :
EXAMPLE BAB 8.1
15

• Setelah menentukan MPS untuk produk akhir, Harmon Company harus menerjemahkannya menjadi sebuah
jadwal produksi komponen pada tingkat berikutnya dari struktur produk. Tahap pertama adalah Bell Assembly
(LT 2 Weeks). Harmon Company memperoleh perhitungan MRP sebagai berikut :

• Selanjutnya adalah perhitungan pada Casing Valve (LT 4 Weeks) :

EXAMPLE BAB 8.1
16

• Sekarang perhitungan MRP untuk Valve (LT 2 Weeks). Diasumsikan bahwa perusahaan mengharapkan on
hand inventory sebesar 186 valve pada akhir minggu ke-3 dan scheduled receipts dari pemasok luar yaitu 96
valve pada awal minggu ke-5. Ada 3 katup yang dibutuhkan untuk setiap terompet. Oleh karena itu kebutuhan
kotor untuk valve dilakukan dengan mengalikan jadwal produksi dengan 3. Net Requirements diperoleh
dengan mengurangkan on-hand-inventory dan scheduled receipt . Perhitungan MRP untuk Valve adalah :
EXAMPLE BAB 8.1
17

• Kebutuhan bersih (Net Requirements) diperoleh dengan mengurangkan on-hand-inventory dan Schedule
Receipts dari kebutuhan kotor (Gross Requirements). Karena on-hand-inventory adalah 186 pada periode 3
melebihi bruto kebutuhan periode 4, Net Requirements periode 4 adalah 0. Sisanya 60 unit (186-126) dibawa
ke periode 5. Pada periode 5 penerimaan yang dijadwalkan sebesar 96 ditambahkan ke persediaan awal 60
menjadi (96 + 60) = 156 unit. Persyaratan bruto untuk periode 5 adalah 126, jadi kebutuhan bersih untuk
periode 5 adalah 0, dan tambahan 30 unit (156-126) dibawa ke periode 6. Oleh karena itu, kebutuhan bersih
yang dihasilkan untuk periode 6 adalah (96-30) = 66. Persyaratan neto diundurkan tiga periode untuk
mendapatkan net bertahap waktu persyaratan dan jadwal produksi.
 18

BAB 8.2 – EOQ LOT SIZING

• Untuk menerapkan rumus EOQ, kita memerlukan tiga input yaitu : tingkat permintaan rata-rata (the average
demand rate), λ ; tingkat biaya penyimpanan (the holding cost rate), h; dan biaya penyetelan (the set up
cost), K

• Contoh Soal : Pertimbangkan valve casing assembly dalam contoh 8.1.

 Misalkan operasi penyetelan untuk mesin yang digunakan dalam operasi perakitan ini berlangsung oleh 2
pekerja sekitar 3 jam. Dengan workers average $22 per jam. Maka Setup Costnya adalah (2)(3) (22) =
$132.
 Perusahaan menggunakan biaya penyimpanan berdasarkan tingkat bunga tahunan 22 persen. Setiap valve
casing assembling membebani perusahaan sebesar $141,82 dalam material dan nilai tambah tenaga kerja.
Oleh karena itu, jumlah Holding Cost menjadi (141,82)(0,22)/52 = $0,60 per valve casing assembling per
minggu.
 Pertimbangkan total biaya penyimpanan dan penyiapan yang dikeluarkan dari minggu ke 6 hingga 15 saat
menggunakan kebijakan ini. Jika kita mengadopsi konvensi bahwa biaya penyimpanan dibebankan
terhadap persediaan setiap minggu, maka total biaya penyimpanan selama jangka waktu 10 minggu adalah
nol. Karena ada satu penyiapan yang dikeluarkan setiap minggu, maka Total Setup Cost nya adalah (132)
(10)= $1.320.
 19

BAB 8.2 – EOQ LOT SIZING

• Contoh Soal : Pertimbangkan valve casing assembly dalam contoh 8.1.
 Total kebutuhan bersih bertahap waktu selama minggu 8 sampai 17 adalah 42 + 42 + 32 + 12+…+38 =
439, maka rata-rata 43,9 per minggu. Dengan λ = 43.9, h = 0.60, and K = 132 maka :

• tingkat permintaan rata-rata (the average demand rate) = λ = 43.9

• tingkat biaya penyimpanan (the holding cost rate)= h = 0.60
• biaya penyetelan (the set up cost) = K =132

 Jika menjadwalkan produksi dalam ukuran lot 139 maka, perhitungan MRP yang dihasilkan untuk rakitan casing valve
adalah :
 20

BAB 8.2 – EOQ LOT SIZING

• Contoh Soal : Pertimbangkan valve casing assembly dalam contoh 8.1.
 Dimana :

 Selama periode 8 sampai 17 ada total empat penyetelan, menghasilkan total biaya penyetelan sebesar
(132)(4) = $528.
 Kemudian menghitung biaya penyimpanan (holding cost) dengan mengakumulasikan persediaan akhir
selama 10 periode dan mengalikannya dengan h. Persediaan akhir kumulatifadalah 97 + 55 + 23 + ... +
117 = 653. Maka diperoleh (0.6)(653) = $391.80.
 Total biaya penyimpanan dan penyiapan saat ukuran lot dihitung dari rumus EOQ adalah $528+$391.80 =
$919.80
 21

BAB 8.2 – THE SILVER-MEAL HEURISTIC

 The Silver–Meal Heuristic adalah metode untuk mencari biaya rata-rata minimum pada tiap periode
untuk sejumlah periode yang telah direncanakan. Perhitungan akan dihentikan saat fungsi pertama kali
meningkat.
 Asumsikan C(T) sebagai rata-rata biaya penyimpanan (holding cost) dan penyetelan (setup cost) per periode
jika pesanan saat ini mencakup periode T berikutnya. Misalkan (r 1, . . , rn) menjadi permintaan (requirements)
di periode-n. Jika kita memproduksi cukup pada periode 1 untuk memenuhi permintaan pada periode 1, maka
kita hanya menanggung biaya pesanan K. Oleh karena itu,
C(1) = K
 Jika kita memesan pada periode 1 untuk memenuhi permintaan pada periode 1 dan 2, dan seterusnya, maka:
C(2) = (K + hr2)/2
C(3) = (K + hr2 + 2hr3)/3
C(j) = (K + hr2 + 2hr3 + . . . + ( j - 1)hrj)/j
 Ketika C(j) > C(j-1), kita berhenti dan buat persamaan y1 = r1 + r2 + … + rj-1, lalu mulai kembali pada
periode j.
EXAMPLE SILVER–MEAL
22

• Toko mesin menggunakan metode Silver–Meal Heuristic untuk menjadwalkan ukuran lot produksi casing
komputer. Selama lima minggu berikutnya permintaan casing adalah r = (18, 30, 42, 5, 20). Biaya
penyimpanan (holding cost) adalah $2 per casing per minggu, dan biaya penyiapan (setup cost) produksi
adalah $80. Temukan ukuran lot yang direkomendasikan.

Solution:
 23

BAB 8.2 – LEAST UNIT COST

• Least Unit Cost merupakan metode dengan pendekatan try and error dengan pertimbangan biaya periode unit
terendah.
• Jika Silver-Meal membagi biaya selama periode j dengan jumlah periode j, Least Unit Cost membaginya
dengan jumlah total unit yang diminta selama periode j.
• Tentukan C(T) sebagai rata-rata holding dan setup cost per unit untuk pesanan periode-T, maka:
C(1) = K/r1
C(2) = (K + hr2)/(r1 + r2)
.

C(j) = [K + hr2 + 2hr3 + . . . + ( j - 1)hrj]/(r1 + r2 + … + rj)

• Ketika C(j) > C(j-1), kita berhenti dan buat persamaan y 1 = r1 + r2 + … + rj-1, lalu mulai kembali pada periode j
hingga akhir perencanaan tercapai.
EXAMPLE LEAST–UNIT COST
24

• Asumsikan permintaan yang dijadwalkan dan biaya sama seperti contoh pada metode Silver–Meal Heuristic.

Solution:
 25

BAB 8.2 – PART PERIOD BALANCING

• Part Period Balancing adalah metode dengan cara menetapkan horizon pesanan sama dengan jumlah periode
yang paling mendekati total holding dan setup cost selama periode tersebut.

Example :
r = (18, 30, 42, 5, 20). Holding cost = $2/casing/minggu. Setup cost = $80.

Solution :

Lama Penyimpanan
Order Horizon Kebutuhan Holding Cost
(Week)
1 18 0 0
2 18+30=48 1 (30x2)=60
3 18+30+42=90 2 (30x2)+(42x2x2)=22
8
Perhitungan dihentikan ketika holding cost > setup cost (228>80). Karena 80 lebih dekat ke 60 daripada 228,
horizon urutan pertama adalah dua periode. Artinya, y 1= r1 + r2 = 18 + 30 = 48.
EXAMPLE PART PERIOD BALANCING (CONT.) 26

• Perhitungan dilanjutkan dari periode ketiga.

Lama Penyimpanan
Order Horizon Kebutuhan Holding Cost
(Week)
1 42 0 0
2 42+5=47 1 (5x2)=10
3 42+5+20=67 2 (5x2)+(20x2x2)=90

• Holding cost > setup cost (90>80). Karena 90 lebih dekat ke 80 daripada 10, horizon pesanan adalah tiga
periode. Oleh karena itu y3 = 67.
• Jadi, solusi PPB adalah y = (48, 0, 67, 0, 0). Solusi ini optimal, karena juga memiliki total biaya sebesar
(2x80)+(60+90) = $310.
 27

BAB 8.3 – INCORPORATING LOT-SIZING

ALGORITHMS INTO THE EXPLOSION CALCULUS
Example :
 28

BAB 8.3 – INCORPORATING LOT-SIZING

ALGORITHMS INTO THE EXPLOSION CALCULUS
Example :

• Jadi, y8 = 26+112+45+14 = 197

• Produksi berikutnya terjadi pada minggu ke-12, y12 = 76+38 = 114
 29

BAB 8.3 – INCORPORATING LOT-SIZING

ALGORITHMS INTO THE EXPLOSION CALCULUS
Example :
Ringkasan perhitungan MRP menggunakan Silver–Meal Heuristic untuk menentukan ukuran lot rakitan valve
casing adalah sebagai berikut:

Total Cost = Holding cost + Setup cost

= [(86+44+12+171+59+14+38)x0.6 + [3x132] = $650.4

Jadi, Silver–Meal Heuristic menghasilkan total biaya lebih rendah dibandingkan metode lot for lot ($1,320) dan
solusi EOQ ($919.8).
 30

BAB 8.3 – INCORPORATING LOT-SIZING

ALGORITHMS INTO THE EXPLOSION CALCULUS
Example :
Planned order release untuk rakitan valve casing akan memengaruhi penjadwalan komponen tingkat rendah. Jika
kita mempertimbangkan perhitungan MRP untuk valve dan mengasumsikan bahwa ukuran lot untuk valve
ditentukan oleh Silver–Meal Heuristic juga, diperoleh:

Schedule receipts pada periode 5 harus ditahan hingga periode 8 sebelum dapat digunakan untuk mengimbangi
permintaan karena tidak ada gross requirements dalam periode 5 sampai 7.
8.4 LOT SIZING WITH CAPACITY
31

CONSTRAINTS
• Kami mempertimbangkan varian dari masalah yang dibahas di Bagian 8.3. Asumsikan bahwa selain
kebutuhan yang diketahui (r1, . , rn) pada setiap periode, terdapat juga kapasitas produksi (c1, ... , cn). Oleh
karena itu, sekarang kita ingin mencari jumlah produksi optimal (y1, ... , yn) dengan Batasan

• Pengenalan kendala kapasitas jelas membuat masalah jauh lebih realistis. Karena algoritme ukuran lot dapat
dimasukkan ke dalam sistem perencanaan MRP, kapasitas produksi akan menjadi bagian penting dari setiap
solusi yang dapat direalisasikan.
8.4 LOT SIZING WITH CAPACITY
32

CONSTRAINTS
• Perhatikan contoh empat periode sederhana kita dengan vektor r = ( 52, 87, 23, 56), tetapi sekarang misalkan
kapasitas produksi pada setiap periode adalah c = ( 60, 60, 60, 60). Pertama kita harus menentukan apakah
masalahnya layak; yaitu, apakah setidaknya ada satu solusi. Di permukaan masalah terlihat dapat dipecahkan,
karena total kebutuhan selama empat periode adalah 218 dan kapasitas total 240. Tapi masalah ini tidak
mungkin dilakukan; paling banyak yang dapat diproduksi dalam dua periode pertama adalah 120, tetapi
persyaratan untuk periode tersebut berjumlah 139.
CONTOH 8.7
33

Uji kelayakan terpenuhi, jadi kita tahu setidaknya ada solusi yang layak. Namun, jauh dari
jelas bagaimana kita harus mencarinya. Penjadwalan berdasarkan lot-for-lot tidak akan
berfungsi karena kendala kapasitas pada periode 3, 5, dan 6.
CONTOH 8.7
34

• Dalam contoh, periode pertama di mana permintaan melebihi kapasitas adalah periode 3. Kita mengganti r3
dengan c3. Perbedaan 40 unit sekarang harus didistribusikan kembali ke periode 1 dan 2. Kami
mempertimbangkan periode sebelumnya yang pertama, yaitu periode 2. Ada 20 unit kelebihan kapasitas pada
periode 2, yang kami serap. Kami masih memiliki 20 unit permintaan dari periode 3 yang belum
diperhitungkan; ini ditambahkan ke persyaratan untuk periode 1. Merangkum hasil sampai saat ini, kita punya
:
8.7 CONTOH
35

• Periode berikutnya di mana permintaan melebihi kapasitas adalah periode 5. Kelebihan permintaan sebesar 20
unit dapat digeser kembali ke periode 4. Terakhir, kelebihan permintaan sebesar 15 unit pada periode 6 dapat
digeser kembali ke periode 4 (5 unit) dan 1 (10 unit). Kondisi kelayakan menjamin bahwa proses ini
mengarah pada solusi yang layak.

• Oleh karena itu, jadwal persyaratan yang dimodifikasi diperoleh r' = (50, 60, 60, 60, 60, 60, 25).
 
• Pengaturan y = r' memberikan solusi layak untuk masalah asli.
8.4 LOT SIZING WITH CAPACITY
36

CONSTRAINTS
Langkah Perbaikan
• Kami memiliki lot demi lot untuk jadwal persyaratan yang dimodifikasi r' adalah layak untuk masalah asli.
Selanjutnya kami ingin melihat apakah kami dapat menemukan peningkatan; yaitu, kebijakan layak lainnya
yang memiliki biaya lebih rendah. Ada berbagai aturan peningkatan yang masuk akal yang dapat digunakan.
Kami akan mempekerjakan yang berikut ini.

• Untuk setiap lot yang dijadwalkan, mulai dari yang terakhir dan mundur ke awal, tentukan apakah lebih murah
memproduksi unit-unit yang menyusun lot tersebut dengan mengalihkan produksi ke periode kelebihan
kapasitas sebelumnya. Dengan menghilangkan banyak, seseorang mengurangi biaya penyiapan pada periode
itu menjadi nol, tetapi mengalihkan produksi ke periode sebelumnya meningkatkan biaya penyimpanan.
Pergeseran dilakukan hanya jika biaya penyimpanan tambahan lebih kecil dari biaya penyetelan. Kami
mengilustrasikan proses dengan sebuah contoh.
8.4 LOT SIZING WITH CAPACITY
37

CONSTRAINTS
• Menghitung jumlah kumulatif kebutuhan dan kapasitas untuk setiap periode memudahkan untuk melihat
masalah sebagai layak. Namun, karena persyaratan melebihi kapasitas dalam beberapa periode, lot per lot
tidak layak. Kami menggeser kelebihan permintaan ke periode sebelumnya untuk mendapatkan jadwal
kebutuhan yang dimodifikasi r' = (100, 109, 200, 105, 28, 50, 120, 50, 30).
8.4 LOT SIZING WITH CAPACITY
38

CONSTRAINTS
• Lot demi lot untuk jadwal persyaratan yang dimodifikasi r' layak untuk masalah aslinya. Solusi layak awal
membutuhkan sembilan penyetelan dengan total biaya penyetelan 9 × 450 = $4.050. Biaya penyimpanan polis
awal adalah 2(0 + 30 + 0 + 0 + 25 + 65 + 86 + 10) = $432.
8.4 LOT SIZING WITH CAPACITY
39

CONSTRAINTS
• Mulai dari periode terakhir, pertimbangkan lot terakhir sebanyak 30 unit. Ada kelebihan kapasitas yang cukup
pada periode sebelumnya untuk mempertimbangkan pemindahan lot ini. Periode terakhir yang dapat
dijadwalkan untuk lot ini adalah periode 5. Biaya penyimpanan tambahan yang dikeluarkan dengan
melakukan pergeseran adalah 2 × 30 × 4 = $240.

• Karena ini lebih murah daripada biaya penyiapan sebesar $450, kami melakukan perubahan dan
meningkatkan y5 dari 28 menjadi 58 dan mengurangi kelebihan kapasitas pada periode 5 dari 272 menjadi
242.

• Sekarang perhatikan lot 50 unit yang dijadwalkan pada periode 8. Lot ini juga dapat dialihkan ke periode 5
dengan biaya penyimpanan tambahan sebesar 2 × 50 × 3 = $300. Sekali lagi ini lebih murah daripada biaya
penyiapan, jadi kami melakukan perubahan. Pada titik ini kita memiliki y5 = 108, dan kelebihan kapasitas
pada periode 5 dikurangi menjadi 192.
8.4 LOT SIZING WITH CAPACITY
40

CONSTRAINTS
• Tabel Perhitungan Ringkas :
8.4 LOT SIZING WITH CAPACITY
41

CONSTRAINTS
• Selanjutnya pertimbangkan lot 120 unit yang dijadwalkan pada periode 7. Pada titik ini, kita masih memiliki
kelebihan kapasitas 192 unit pada periode 5. Biaya penyimpanan tambahan untuk mengalihkan lot 120 dari
periode 7 ke periode 5 adalah 2 × 120 × 2 = $480. Ini melebihi biaya penyiapan sebesar $450, jadi kami tidak
melakukan perubahan.

• Jelas menguntungkan untuk menggeser lot 50 unit pada periode 6 ke periode 5, sehingga mengurangi
kelebihan kapasitas pada periode 5 menjadi 142 dan meningkatkan ukuran lot pada periode 5 dari 108
menjadi 158.
8.4 LOT SIZING WITH CAPACITY
42

CONSTRAINTS
• Pada titik ini tampaknya kita sudah selesai. Namun, ada kapasitas yang cukup pada periode 4 untuk
menggeser seluruh lot 158 unit dari periode 5 ke periode 4. Biaya penyimpanan tambahan dari pergeseran ini
adalah 2 × 158 = $316. Karena ini lebih murah daripada biaya pemasangan, kami melakukan perubahan.
8.4 LOT SIZING WITH CAPACITY
43

CONSTRAINTS
• Pada titik ini, tidak ada pemindahan lot tambahan yang mungkin dilakukan. Solusi yang kami dapatkan adalah
y = (100, 109, 200, 263, 0, 0, 120, 0, 0) untuk jadwal persyaratan asli r = (100, 79, 230, 105, 3, 10, 99, 126,
40).

• Kami akan menghitung biaya solusi ini dan membandingkannya dengan solusi layak awal kami. Ada lima
penyetelan dengan total biaya penyetelan 5 × 450 = $2.250. Biaya penyimpanan adalah 2(0 + 30 + 0 + 158 +
155 + 145 + 166 + 40 + 0) = 2 × 694 = $1.388. Total biaya polis ini adalah $3.638, dibandingkan dengan
$4.482 untuk kebijakan layak awal kami. Untuk contoh ini, langkah perbaikan menghasilkan pengurangan
biaya mendekati 20 persen.
8.4 LOT SIZING WITH CAPACITY
44

CONSTRAINTS
• Mulai dari periode terakhir, pertimbangkan lot terakhir sebanyak 30 unit. Ada kelebihan kapasitas yang cukup
pada periode sebelumnya untuk mempertimbangkan pemindahan lot ini. Periode terakhir yang dapat
dijadwalkan untuk lot ini adalah periode 5. Biaya penyimpanan tambahan yang dikeluarkan dengan
melakukan pergeseran adalah 2 × 30 × 4 = $240.

• Karena ini lebih murah daripada biaya penyiapan sebesar $450, kami melakukan perubahan dan
meningkatkan y5 dari 28 menjadi 58 dan mengurangi kelebihan kapasitas pada periode 5 dari 272 menjadi
242.

• Sekarang perhatikan lot 50 unit yang dijadwalkan pada periode 8. Lot ini juga dapat dialihkan ke periode 5
dengan biaya penyimpanan tambahan sebesar 2 × 50 × 3 = $300. Sekali lagi ini lebih murah daripada biaya
penyiapan, jadi kami melakukan perubahan. Pada titik ini kita memiliki y5 = 108, dan kelebihan kapasitas
pada periode 5 dikurangi menjadi 192.
THANK YOU