Customer Service :

Keeping the Customer Satisfied

Supply Chain Management

Industrial Engineering
Hasanuddin University

by: Ahmad Alfani S.T

 The Lessons from Amazon Supply Chain Failure
Jadi apa yang membuat Desember 2013 menjadi Natal yang tidak menyenangkan bagi Ama zon? Pada
dasarnya, pengecer gagal memenuhi janjinya untuk memenuhi janjinya—tanggal yang “dijamin sampai”
kebanyakan UPS, dan pada tingkat lebih rendah FedEx—terbebani oleh banyaknya volume barang yang
dipesan masyarakat menjelang Natal, dan jumlah pesawat kargo yang tersedia tidak cukup untuk
menampung semua paket tersebut. Seperti yang dijelaskan oleh The Wall Street Journal, pada pagi hari
Natal tahun itu, ketika para karyawan di hub udara UPS Worldport di Louisville, Kentucky, sibuk memilah
dan menyiapkan paket untuk dimuat ke dalam pesawat, puluhan pekerja lainnya hanya tinggal menunggu
waktu. “berdiam diri karena melimpahnya paket yang tak terduga dari pembeli di menit-menit terakhir
telah membanjiri armada udara perusahaan.”
Meskipun UPS sangat efisien dan operasinya di Worldport hampir melegenda dalam kemampuannya
memilah dan mengirimkan paket setiap hari, sistemnya kewalahan dengan banyaknya volume paket yang
tiba dengan tanggal pengiriman yang dijanjikan sebelum bulan Desember. 25. Bagaimanapun juga, para
pengecer sendirilah yang berusaha mempermainkan sistem ini untuk keuntungan mereka dengan memikat
pembeli online dengan produk dengan potongan harga besar yang “dijamin” akan tiba sebelum Natal, dan
kemudian menggantungkan semua harapan pemenuhan mereka pada kemampuan logistik UPS, FedEx,
USPS, dan spesialis pengiriman lainnya
 The Lessons from Amazon Supply Chain Failure
Dan sebagai penentu arah bagi semua pengecer online—dan tentu saja, untuk semua jenis pengecer—
Amazon bertekad untuk menerapkan pelajaran yang didapat dari kegagalan Natal 2013 untuk
memastikan kegagalan layanan pelanggan seperti itu tidak akan terjadi lagi. Faktanya, CEO Jeff Bezos
telah melakukan pencegahan terhadap kegagalan pengiriman ketika dia mengungkapkan (selama
wawancara 60 menit) bahwa Amazon sedang mengembangkan armada drone pengiriman otonom yang
dapat mengangkut benda dan paket dengan berat hingga lima pon dalam waktu 30 menit. pesanan
dilakukan, dalam radius 10 mil dari pusat pemenuhan Amazon.
Dan dorongan untuk menjaga kepuasan pelanggan itulah yang terus mendorong Amazon merancang
teknologi dan proses baru. “Kami tahu pelanggan kami menginginkan segalanya lebih cepat.” jelas David
Bozeman, wakil presiden Amazon Transportation Services, yang menggambarkan fokus timnya pada
layanan pelanggan lebih seperti obsesi pelanggan. Baik itu lebih dari 200.000 robot gudang yang telah
dikerahkan perusahaan di berbagai operasi pada tahun 2020, perangkat Echo dan Alexa yang didukung
kecerdasan buatan yang antara lain memungkinkan pelanggan memesan produk dari Amazon melalui
suara, atau bahkan proyek-proyek yang lebih fantastis.
Tantangannya, ungkap Bozeman, bukan hanya memuaskan pelanggan, namun juga mampu
mengantisipasi kebutuhan pelanggan di masa depan. Dan rahasia kesuksesan Amazon, ungkapnya, adalah
fokus pada dasar-dasar rantai pasokan. “Rantai pasokan Anda harus gesit dan fleksibel, namun pada saat
yang sama Anda harus solid dalam pekerjaan dasar rantai pasokan dan operasi.”
 The Perfect orders
Seiring dengan meningkatnya laju perdagangan secara dramatis,
kesabaran pelanggan juga menurun. “Lebih baik, lebih cepat, dan lebih
murah” tidak lagi cukup

Perfect orders Yes 1. Increasing Sales

2. Increasing Profit

Shipped on time to minutes Customers No

Needed
Mampukah Perusahaan menjawab
1. Invoice deduction
tantangan Supply Chain?? 2. Lost Sales
Cost Barely leaves any
2. Lost Customers
margin - or error
 The Perfect orders
Edward Marien, direktur program manajemen rantai pasokan di University of Wisconsin
(sekarang sudah pensiun), menjelaskan dengan tepat seperti apa seharusnya tatanan yang
sempurna ketika ia mengacu pada “undang-undang hak pelanggan.” Menurut Marien,
pelanggan berhak mengharapkan:
The Right product Right Condition

The Right Quantity Right Time

The Right Source Right Documentation

Right Destination Right Cost

 The Perfect orders
Kegagalan untuk memenuhi salah satu dari hak-hak ini dapat menimbulkan kerugian, dan
dampak buruk dari kegagalan dalam memenuhi salah satu hak saja dapat sangat
menghancurkan, terutama dalam situasi yang sensitif terhadap waktu (dan saat ini, segala
sesuatunya bersifat sensitif terhadap waktu). Karena gagal mengirimkan produk ke semua
pelanggannya tepat waktu selama liburan, Amazon tidak berhasil memenuhi pesanan dengan
sempurna. Tidak menjadi masalah apakah mereka memiliki jumlah yang tepat, biaya yang
tepat, atau dokumentasi yang tepat—dengan pengiriman pada tanggal 24 Desember sebagai
ujian akhir yang lulus/gagal, Amazon dan mitra logistiknya gagal dalam ujian tersebut.
Benar, total biaya logistik Amazon telah meroket selama bertahun-tahun, meningkat lebih dari dua
puluh kali lipat dari tahun 2009 hingga 2019, menurut firma analis Statista. Meskipun pengeluaran
pengiriman dan pemenuhan perusahaan mencapai 15,6% dari penjualan bersih pada tahun 2009,
biaya tersebut meningkat hampir dua kali lipat menjadi 27,9% pada tahun 2019. Namun, bukan
suatu kebetulan, pada tahun 2020 Amazon juga menguasai hampir 39% pangsa pasar dari seluruh
penjualan e-niaga di Amerika. Amerika Serikat. Jadi, berapa pun biayanya, pertumbuhan Amazon
sejalan dengan kemampuannya dalam memberikan layanan kepada pelanggannya dengan cepat,
konsisten, dan benar.
 High Cost of Imperfection
Perusahaan saat ini mengukur kinerja rantai pasokan mereka dengan menganalisis seberapa
sering mereka dapat mengirimkan pesanan yang sempurna, serta berapa biaya untuk
mencapai pesanan yang sempurna. Raksasa barang kemasan konsumen Procter & Gamble,
misalnya, mendefinisikan pesanan sempurna sebagai

Product yang tiba tepat Product yang lengkap Product ditagih dengan
waktu sesuai pesanan benar

mereka menemukan bahwa setiap pesanan yang tidak sempurna berharga $200.
Area Ketidaksempuranaan terhadap pemenuhan permintaan meliputi:

1. Biaya pengiriman kembali ketika pesanan terlambat

2. Biaya penggantian apabila kiriman rusak

3. Biaya pemrosesan untuk penyesuaian kuantitas

4. Serta pengurangan harga dan tunjangan

 Every Day Is a Holiday
Seperti yang diamati oleh Greg Hewitt, CEO spesialis pengiriman paket DHL Express AS, e-commerce telah
membantu memperluas liburan jauh melampaui asal regional dan lokalnya. “Tahun Baru Imlek dan Duwali
telah bergabung dengan Natal dan Hari Valentine sebagai hari libur global yang penting yang menyebabkan
lonjakan signifikan dalam belanja online—dan kebutuhan pengiriman yang terkait,” jelasnya. “Konsumen
beralih ke luar negeri dan mencari peluang untuk membeli di masa liburan musiman yang dulunya terbatas;
pertimbangkan bahwa Hari Lajang Alibaba untuk pembeli Tiongkok kini menjangkau Filipina, Thailand,
Malaysia, Singapura, dan Vietnam. Hari Perdana Amazon juga telah diperluas ke wilayah global baru

Customers:
1. Filipina
Alibaba’s Single day Product E-Commerce
2. Thailand
3. Malaysia
Across regional product
 One Good Return Deserves Another
Budaya konsumen kita sudah berubah-ubah, khususnya di era ritel e-commerce ini, bahkan ketika
pesanan telah terkirim dengan sempurna—produk yang tepat, kondisi yang tepat, waktu yang tepat, dll.
—pelanggan mungkin masih belum puas

Cost of Return Cost of Return (2030)

$400 M $1 T

Product Return E-commerce

Product Return
5-10% 15-40%

Manufacture Profit Reduce Retail Profit Reduce

3.8 % 4.3%
 One Good Return Deserves Another
Menurut perusahaan konsultan rantai pasokan Tompkins International, berikut adalah enam alasan utama
pelanggan mengembalikan produk:
1. Pelanggan salah memesan produk atau ukuran.
2. Pelanggan memutuskan produk tidak dibutuhkan atau diinginkan.
3. Pelanggan mengembalikan produk tanpa memberikan alasan.
4. Produk tidak sesuai deskripsi di website atau katalog.
5. Produk tidak sesuai ekspektasi pelanggan.
6. Perusahaan mengirimkan produk atau ukuran yang salah.

In the US alone, 21% of product returns were clothing

items, followed by:

1. Shoes (12%)
2. Consumer electronics (8%)
3. Bags and accessories (6%)
4. Books, music, movies and games (5%)
5. Cosmetics and body care (5%)
 One Good Return Deserves Another
Keenam alasan ini menyumbang hampir 75% dari seluruh alasan pengembalian, namun hanya alasan
keempat dan keenam yang disebabkan oleh kesalahan perusahaan. “Dari sudut pandang pelanggan, tidak
menjadi masalah siapa yang menyebabkan pengembalian produk,” kata konsultan Bruce Tompkins.
“Pelanggan ingin mengembalikan produk dengan kesulitan sesedikit mungkin, dan perusahaan ingin
mempertahankan pelanggannya dan menekan biaya. Pengembalian barang tidak bisa dihindari, jadi
mengapa tidak menggunakan metrik untuk memantau dan meningkatkan aktivitas logistik terbalik?”

Sinkronisasi tersebut melibatkan proses yang disebut disposisi progresif, yang tujuannya, seperti dijelaskan
Williams, “adalah untuk terus mengidentifikasi dan membuang kelebihan sedini mungkin dalam siklus.”
Disposisi meliputi perbaikan, pemugaran, likuidasi, dan daur ulang/pembuangan. Proses pengembaliannya
termasuk melelang kelebihan persediaan melalui situs online. “Anda perlu menjaga agar inventaris Anda
tetap bergerak,” katanya, “jadi tempatkan inventaris Anda yang berlebih dan usang di mana pun ia berada,
baik di pabrik, pusat distribusi, atau saluran.
Metode reverse logistic ini menggunakan indeks persediaan berlebih yang menghitung biaya jika tidak
melakukan apa pun (yaitu, berapa banyak uang yang akan dirugikan perusahaan karena tidak membuang
produk yang dikembalikan/kelebihannya dengan benar):
 One Good Return Deserves Another
Biaya periode mencakup pergudangan, biaya revisi standar, pemeliharaan cadangan berlebih dan usang,
dan biaya modal. Faktor erosi harga bergantung pada perusahaan dan produknya, tetapi sebagai contoh,
asumsikan sebesar 1%. Jika sebuah perusahaan memiliki kelebihan inventaris saat ini sebesar $40 juta dan
memiliki kelebihan inventaris sebesar $30 juta di salurannya, jika Anda menjumlahkannya, Anda akan
mendapatkan $70 juta; jika Anda mengalikan jumlah tersebut dengan 1%, hasilnya adalah $700.000. Lalu
tambahkan total biaya periode—misalkan sebesar $1,3 juta per bulan. Bagi perusahaan hipotetis tersebut,
kerugian jika tidak mengambil tindakan selama satu bulan adalah $2 juta
 Reverse Logistic
program logistik terbalik juga dapat membantu perusahaan meningkatkan produk mereka.
“Informasi kegagalan dan pengembalian produk dapat diberikan kembali ke departemen
penjualan atau penelitian untuk mengidentifikasi akar permasalahan seperti kesalahan
pengemasan atau desain produk,” kata konsultan Jonathan Wright dan Michael Joyce dari praktik
Manajemen Rantai Pasokan Accenture. Berfokus pada logistik terbalik juga dapat membantu
perusahaan mengurangi atau menghilangkan cacat produk yang menyebabkan pengembalian
barang.

Menurut Accenture, hanya 5% produk elektronik dan teknologi tinggi yang dikembalikan
karena cacat produk. “Penyesalan pembeli” bertanggung jawab atas 27% pengembalian,
namun sebagian besar produk teknologi tinggi dikembalikan tanpa masalah sama
sekali. Seperti yang dikatakan Tony Sciarotta, direktur eksekutif Reverse Logistics
Association dan mantan direktur pemulihan aset dan manajemen pengembalian di
produsen peralatan berteknologi tinggi Philips Consumer Lifestyle, “tidak ditemukan
kesalahan” menjadi kutukan bagi keberadaannya
 Reverse Logistic
Setelah berkonsultasi dengan rekan-rekannya di perusahaan teknologi tinggi
lainnya, Sciarotta mulai bertanya, “Bagaimana kita membuat produk ini lebih
mudah digunakan sehingga kita tidak mendapatkan keuntungan, dan mengapa
begitu banyak keuntungan yang terjadi?” Jawabannya adalah mengatasi
potensi masalah pada tahap desain produk dengan berfokus pada
kemudahan penggunaan dan interoperabilitas. Jika produk mudah dibeli dan
digunakan, maka produk tersebut tidak akan sering dikembalikan, jelasnya
Imbalan dari pengelolaan imbal hasil yang lebih baik
bisa sangat signifikan. Accenture memperkirakan
bahwa dengan mengurangi jumlah pengembalian $20 Million /
produk “tidak ditemukan kesalahan” sebesar 1%, Reduce 1%
produsen besar berteknologi tinggi seperti Philips product return Year
dapat menghemat lebih dari $20 juta per tahun
untuk biaya pengembalian dan perbaikan.
 A better Way to Sell MouthWash
Pada tahun 1995, raksasa ritel Walmart meluncurkan inisiatif dengan tujuan sederhana yaitu
membangun hubungan yang lebih dekat dengan vendornya. Pemasok farmasi Warner-Lambert
(sekarang bagian dari Pfizer) mengalami kesulitan dalam menyediakan produk obat kumur
Listerine yang populer di rak-rak Walmart. Ini adalah dilema ritel klasik—tingkat kehabisan stok
terlalu tinggi, yang memaksa Warner-Lambert mempertahankan stok pengaman dalam jumlah
besar untuk memenuhi permintaan dari pelanggan ritelnya.

Seperti yang diingat oleh Ronald Ireland, manajer teknologi informasi di Walmart pada saat itu
(sekarang menjadi konsultan di Oliver Wight), Nearnberg berkonsultasi dengan pengecer tersebut
mengenai sistem pengisian ulang otomatisnya, Retail Link, dan mengetahui bahwa Warner-
Lambert, seperti pemasok lainnya, dapat menggunakan sistem untuk mengakses riwayat tempat
penjualan serta perkiraan 65 minggu. Hingga saat itu, Warner-Lambert tidak menggunakan Retail
Link Walmart untuk mengembangkan perkiraannya sendiri; dalam hal ini, begitu pula sebagian
besar pemasok Walmart lainnya
 A better Way to Sell MouthWash
Pada akhirnya, kedua perusahaan meluncurkan program percontohan yang disebut
perkiraan kolaboratif dan pengisian ulang (Collaborative
Forecasting & Replenishment). Proyek ini memungkinkan kedua perusahaan
berbagi dan membandingkan perkiraan penjualan dan pesanan, dengan salah satu
keuntungannya adalah Warner-Lambert kini mengetahui kapan Walmart menjadwalkan acara
promosi. Di masa lalu, karena tidak mengetahui secara pasti kapan promosi tersebut akan
dilakukan, strategi perusahaan obat tersebut adalah menyediakan persediaan yang cukup untuk
mencegah kehabisan stok

Dengan menghubungkan permintaan pelanggan dengan kebutuhan pengisian ulang,

persentase stok Listerine meningkat dari 85% menjadi 98%. Hal yang sama mengesankannya
adalah peningkatan penjualan sebesar $8,5 juta selama uji coba, yang tidak hanya meyakinkan
Walmart dan Warner-Lambert bahwa berbagi informasi dengan mitra rantai pasokan adalah ide
yang bagus, namun pada tahun 1996 juga menyebabkan peluncuran skala penuh dari produk-
produk tersebut. berganti nama menjadi upaya perencanaan kolaboratif, peramalan, dan
pengisian ulang (CPFR), di bawah sponsor asosiasi Voluntary Interindustry Com merce
Standards (VICS)
 CPFR (Collaborative Planning, Forecasting & Replenishment)
Model proses dasar CPFR yang dikembangkan oleh VICS berfokus pada hal inisembilan langkah:
1. Kembangkan perjanjian front-end. Pengecer/distributor dan produsen menetapkan pedoman dan aturan untuk hubungan
tersebut.
2. Membuat rencana bisnis bersama. Produsen dan pengecer membuat strategi kemitraan dan kemudian menentukan peran
kategori, tujuan, dan taktik.
3. Membuat perkiraan penjualan, berdasarkan data "titik penjualan pengecer" (POS) dan informasi lainnya. Perkiraan penjualan
kemudian digunakan untuk membuat perkiraan pesanan.
4. Identifikasi pengecualian untuk perkiraan penjualan. Mitra mengidentifikasi item yang berada di luar batasan perkiraan
penjualan yang ditetapkan bersama oleh produsen dan pengecer/distributor. Mereka kemudian mengembangkan daftar item
pengecualian.
5. Menyelesaikan/berkolaborasi pada item pengecualian. Mitra kemudian menyampaikan perkiraan yang disesuaikan.
6. Buat perkiraan pesanan. Mitra menggabungkan data POS, informasi sebab akibat, dan strategi inventaris untuk
menghasilkan perkiraan pesanan spesifik yang mendukung perkiraan penjualan bersama dan rencana bisnis bersama. Hal ini
memungkinkan produsen untuk mengalokasikan kapasitas produksi terhadap permintaan sambil meminimalkan persediaan
pengaman. Hal ini juga meningkatkan keyakinan pengecer bahwa pesanan akan dikirimkan.
7. Identifikasi pengecualian untuk perkiraan pesanan, berdasarkan kriteria yang telah ditentukan sebelumnya yang ditetapkan
dalam perjanjian front-end.
8. Menyelesaikan/berkolaborasi pada item pengecualian. Seperti pada langkah 5, partner kemudian mengirimkan perkiraan lain
yang disesuaikan.
9. Hasilkan pesanan. Perkiraan pesanan menjadi pesanan yang berkomitmen
 Don’t Expect Collaboration to be Easy
Upaya kolaboratif secara umum, seperti yang telah kami sebutkan sebelumnya, sulit dilakukan dan
bahkan lebih sulit lagi untuk mencapai nilai yang konsisten dan bertahan lama. Myerson memperkirakan
bahwa sebanyak 8 dari 10 upaya kolaborasi berakhir dengan kegagalan, karena sejumlah alasan
• ■ Terlalu mengandalkan teknologi atau satu jenis teknologi saja
• ■ Gagal memahami kapan saat yang tepat untuk berkolaborasi
• ■ Unsur ketidakpercayaan yang mengganggu di antara mitra rantai pasok
• ■ Kurangnya komitmen terhadap proses dari manajemen senior
• ■ Menyebarkan sumber daya yang terbatas terlalu sedikit dibandingkan dengan terlalu banyak
inisiatif yang bersaing

Jadi dengan tingkat kegagalan yang tinggi, mengapa repot-repot mencoba berkolaborasi?
Sederhananya, Myerson berkata: “Kolaborasi sangat bermanfaat karena dapat menghasilkan
pengurangan inventaris dan biaya, serta peningkatan kecepatan, tingkat layanan, dan kepuasan
pelanggan.” Jadi, semuanya kembali ke titik awal: pelanggan.
 How to Get the Most Out of a Relationship
Jadi, bagaimana Anda membuat kolaborasi berhasil? John Matchette
dan Andy Seikel, mitra eksekutif dalam praktik Manajemen Rantai
Pasokan Accenture, menawarkan pedoman berikut untuk mendapatkan
hasil maksimal dari suatu hubungan

• Sesuaikan hubungan dengan strategi Anda

• Identifikasi mitra terbaik
• Optimalkan portofolio hubungan Anda
• Maksimalkan kinerja sehari-hari
• Kelola hubungan
• Manfaatkan aset kolaborasi Anda
TERIMA KASIH