Risk Management for Leaders

Certified Corporate Risk Manager

Agenda
Pembahasan 1 Kepemimpinan dalam
Manajemen Risiko

2 Manajemen Risiko Strategis

Kepemimpinan dalam
Manajemen Risiko
Certified Corporate Risk Manager
Kepemimpinan dalam
Manajemen Risiko
Pemimpin dan Perusahaan dalam
Perspektif Manajemen Risiko

Risk Leadership
Teori Kepemimpinan
dalam Manajemen Risiko

Risk Leader

Hubungan Peran Pemimpin

terhadap Manajemen Risiko
Kepemimpinan dalam
Manajemen Risiko • Memastikan risiko telah dipertimbangkan dalam penyusunan
tujuan organsiasi;
Peran Bersama • Memahami risiko dipertimbangkan secara memadai dalam
Direksi dan Board penetapan tujuan perusahaan;
• Memastikan sistem pengelolaan risiko diterapkan dan beroperasi
secara efektif;
• Memastikan bahwa risiko sesuai dalam konteks tujuan
perusahaan; dan
• Memastikan infromasi terkait risiko beserta dengan
pengelolaannya telah dikomunikasikan dengan baik.
Kepemimpinan dalam
Manajemen Risiko
Pada praktiknya ACCA (2018) menjelaskan terdapat dua pendekatan yang
dapat dipilih oleh Board. Kedua pendekatan ini memiliki sudut pandang
memahami risiko, budaya risko, dan bagaimana Board berkomunikasi atas
risiko yang berbeda. Kedua pendekatan tersebut adalah principled approach
Peran Board dan prescriptive approach. Pendekatan yang satu bukan berarti lebih baik
dalam Manajemendari lainnya, masing-masing pendekatan memiliki kelebihan dan
Risiko kekurangannya masing-masing. Board dalam industry jasa keuangan
cenderung memilih prescriptive approach dikarenakan tingginya regulasi
yang mengikat. Sebaliknya, usaha kecil menengah lebih cenderung pada
principled approach.
Kepemimpinan dalam Membangun Budaya Risiko
Manajemen Risiko Definisi
McKinsey (2010) mendefinisikan budaya risiko sebagai berikut:
“The norms of behavior for individuals and groups within an organization that
determine the collective ability to identify and understand, openly discuss and act on
the organization’s current and future risk”.

Dalam kelompok transparency terdapat tiga (3) indikator penyebab

kegagalan implementasi budaya risiko sebagai berikut:
• Lemahnya komunikasi
• Batas Toleransi yang Tidak Jelas
• Kurangnya Pemahaman Risiko

Dalam kelompok acknowledgment terdapat 3 (tiga) indikator

penyebab kegagalan implementasi budaya risiko sebagai berikut:
• Terlalu Percaya Diri
• Tidak adanya tantangan
• Ketakutan Terhadap Berita Buruk

Sumber: McKinsey (2010)

Kepemimpinan dalam
Manajemen Risiko Evaluasi Risk Culture
Sepuluh (10) indikator yang dapat digunakan untuk evaluasi
tersebut, diantaranya:
• Kepemimpinan terhadap risiko
• Proses tata kelola terkait risiko
• Transparansi mengenai strategi risiko, selera, dan
eksposur.
• Sumber daya yang teralokasi untuk manajemen risiko
• Keterampilan risiko teknis
• Proses pengambilan keputusan, ketepatan waktu, dan
keberhasilan
• Hubungan bisnis/manajemen risiko
• Frekuensi dan kejelasan komunikasi
• Mekanisme insentif terkait pengambilan risiko
• Respon terkait risiko baru
Manajemen Risiko
Strategis
Certified Corporate Risk Manager
Manajemen Risiko
Strategis
Frigo dan Anderson (2011)
1 2
Manajemen risiko strategis didefinisikan
Frigo dan Anderson (2011) sebagai
“… a process for identifying, assessing,
and managing risks and uncertainties,
affected by internal and external events
or scenarios, that could inhibit an
organization’s ability to achieve its
strategy and strategic objectives with the
ultimate goal of creating and protecting
shareholder and stakeholder value. It is
a primary component and necessary
foundation of Enterprise Risk
Management.”
Definisi Manajemen Risiko Strategis
Committee of European Banking Slywotzky dan Drzik (2005)
Supervisor (2004)
3
Definisi lain atas risiko strategis dapat
Definisi lainnya berdasarkan Slywotzky
merujuk pada definisi Committee of
dan Drzik (2005) dengan definisi
European Banking Supervisor (2004)
dengan definisi “the array of external events and trends
“the current or perspective risk to that can devastate a company’s growth
earnings and capital arising from trajectory and shareholder value.”
changes in the business environment
and form adverse business decisions,
improper implementation of decisions
or lack of responsiveness to changes in
the business environment.”
Nature dari Risiko Strategis
Beberapa risiko merupakan risiko yang berasal dari luar perusahaan sehingga tidak
dapat dikontrol ataupun dipengaruhi oleh perusahaan.

Kompleksnya manajemen risiko strategis ini sering kali disebabkan oleh kurangnya
data statistik yang dapat diandalkan.

Risiko-risiko baru yang muncul secara terus-menerus akan berubah sehingga proses
identifikasi risiko, menentukan prioritas, dan penilaian risiko harus menjadi aktivitas
yang berulang untuk mendorong kemampuan adaptasi perusahaan terhadap perubahan
kondisi pasar (Rambault dan Barr, 2012).
 Karakteristik Risiko Strategis

Dampak Negatif
Berasal Dari Eksternal Kurangnya Data
terhadap Tujuan
Reliabel
Perusahaan
Manajer operasional harus dilibatkan dalam Menyelenggarakan Kegiatan
manajemen risiko formal dan proses perencanaan
strategis untuk mendukung identifikasi faktor-faktor Manajemen Risiko
risiko penting saat ini dan yang baru muncul yang
memerlukan perhatian dan di mana pengamatan risiko
dari lapangan dimasukkan ke dalam pertimbangan
perencanaan strategis.

Terdapat tiga lapis peran manajerial yang

disederhanakan dalam proses manajemen risiko
strategis yang berkembang di sekitar tiga tingkat
manajemen hierarki yang mengawasi berbagai
bagian perusahaan.
• Lapisan manajemen luar
• Lapisan Tengah, dan
• Lapisan dalam spesialis fungsional,
Proses Manajemen Risiko Strategis
yang Terintegrasi
Manajemen risiko dan manajemen strategis
bertepatan dalam cara kedua proses mengacu pada
rangkaian aktivitas analitis berurutan yang terdiri dari
identifikasi kondisi lingkungan, penilaian potensi
konsekuensi dari kondisi tersebut, perumusan
tindakan korporasi untuk mencapai tujuan strategis
dalam batas risiko yang wajar, dan kegiatan tindak
lanjut untuk memantau dan mengevaluasi kinerja
perusahaan dan perkembangan lingkungan.

Tampak jelas bahwa analisis dan penilaian risiko awal dalam proses manajemen risiko akan melengkapi analisis lingkungan yang dilakukan
dalam proses manajemen strategis dan bahwa proses pelengkap ini memberikan dasar untuk pedoman kebijakan yang diterapkan pada tingkat
taktis dan operasional.
Proses Manajemen Risiko Strategis
yang Terintegrasi
Permasalahan tingkat strategis biasanya bersifat jangka panjang, dimana
tujuan manajemen risiko lebih terfokus pada penciptaan wawasan yang
lebih baik dan pengembangan pemahaman tentang perkembangan besar
dalam lingkungan kompetitif.

Permasalahan tingkat taktis biasanya memiliki fokus jangka menengah

yang didukung oleh analisis spesifik untuk mendukung rencana aksi,
pengembangan rencana bisnis konkrit, tindak lanjut kinerja, dan aktivitas
pengendalian manajemen.

Permasalahan tingkat operasional biasanya merupakan permasalahan
jangka pendek atau sehari-hari yang berkaitan dengan permasalahan
operasional yang sedang berlangsung, pelaksanaan inisiatif strategis, dan
keterlibatan dalam inisiatif respons yang lebih cepat.
Waktu inisiatif manajemen risiko dan respon strategis pada tingkat
organisasi yang berbeda akan mengikuti cakrawala waktu yang berbeda.
Pada tingkat strategis, pertimbangannya biasanya mencakup rentang waktu satu
hingga lima tahun.
Pada tingkat taktis, kegiatan biasanya direncanakan untuk periode waktu yang
lebih pendek, katakanlah dalam jangka waktu dua belas bulan, dan kemungkinan
bertepatan dengan siklus penganggaran tahunan yang umum.
Pada tingkat operasional, aktivitas diorganisasikan untuk mendapatkan efek
jangka pendek, mungkin sebagai respons terhadap peristiwa terkini yang
memerlukan respons lebih cepat.
Proses Manajemen Risiko Strategis
yang Terintegrasi
Dengan saluran komunikasi yang tepat dalam manajemen risiko formal dan
proses manajemen strategis, dikombinasikan dengan jaringan komunikasi
internal informal, fungsi integratif sentral dan inisiatif terdesentralisasi di
entitas operasional harus memberikan umpan balik informasi yang bermanfaat
dari waktu ke waktu

Pedoman arahan dan pernyataan misi menyeluruh yang dipengaruhi oleh

diskusi strategis di tingkat manajemen puncak memberikan masukan bagi
organisasi yang penting. keputusan di antara manajer menengah dan
fungsional pada tingkat taktis dan operasional perusahaan ketika aktivitas
strategis dilaksanakan di seluruh organisasi

Pengalaman yang diperoleh di kalangan manajer fungsional dari tindakan

yang diambil di tingkat operasional dapat memberikan wawasan penting
dan dengan demikian menginspirasi diskusi dalam pertimbangan
perencanaan selanjutnya di tingkat strategis
Proses Manajemen Risiko Strategis
yang Terintegrasi
Manajemen risiko dan proses manajemen strategis sebagai
Analisis risiko formal dapat memperoleh manfaat dari cakupan risiko yang lebih
aktivitas gabungan yang berinteraksi dengan pertimbangan
luas yang terkait dengan analisis lingkungan dan skenario dalam proses
penganggaran internal dan alokasi sumber daya
manajemen strategis.

Meskipun siklus perencanaan formal berkaitan dengan kegiatan yang direncanakan, penanganan kejadian risiko yang muncul dikaitkan dengan prosedur ad
hoc yang terkait dengan revisi rencana aksi jangka pendek dan pelaksanaan tindak lanjut anggaran secara berkala.
Risk based decision making (risk based planning/risk based budgeting)
Manajemen risiko dapat didefinisikan sebagai budaya, proses, dan
struktur yang diarahkan pada pengelolaan potensi peluang dan
dampak buruk yang efektif.

Proses manajemen risiko pertama-tama melibatkan penetapan

konteks risiko, yang mencakup tingkat risiko yang dapat diterima.
Kemudian risiko diidentifikasi, dinilai (dianalisis dan dievaluasi
berdasarkan tingkat risiko yang dapat diterima), dan bila perlu
ditangani untuk mengurangi kemungkinan dan/atau
konsekuensinya

Komponen proses manajemen risiko tersebut, yang terintegrasi

dengan proses komunikasi/konsultasi dan pemantauan/peninjauan,
yang merupakan bagian dari Enterprise Risk Management (ERM)
ditunjukkan secara skemat.
Risk based decision making (risk based planning/risk based budgeting)
Desain dan implementasi ERM seharusnya mendukung proses
pengambilan keputusan organisasi. Prinsip Pareto, juga dikenal sebagai
aturan 80/20, menyatakan bahwa 80 persen akibat berasal dari 20 persen
sebab. Kita melihat hal ini baik dalam kehidupan sehari-hari maupun
dalam bisnis. Misalnya, 80 persen waktu luang Anda dihabiskan
bersama 20 persen teman Anda, atau 80 persen penjualan berasal dari 20
persen pelanggan. Maka aturan 80/20 juga bisa diterapkan pada
manajemen risiko.

Fungsi manajemen risiko dapat menghabiskan 80 persen upayanya

dalam mengumpulkan data, mengembangkan model analisis risiko, dan
membuat laporan dewan dan manajemen. Namun, pekerjaan ini
mungkin hanya menghasilkan 20 persen dari nilai informasi yang lebih
baik. Di sisi lain, pengambilan keputusan berbasis risiko, mungkin
hanya memerlukan 20 persen upaya, namun menghasilkan 80 persen
nilai sehubungan dengan keputusan bisnis yang lebih tepat.

Secara umum, manajer risiko menerapkan pendekatan bottom-up dalam menerapkan sistem risiko. Mereka mungkin memulai dengan pemodelan risiko dan persyaratan data
dengan menentukan kemampuan analitis, fungsionalitas sistem, dan sumber data.
Peran Board, Manajemen, dan Unit Bisnis
 Hubungan ERM dan Manajemen Risiko Strategis

Hubungan strategi dan ERM, atau manajemen risiko strategis, saat ini dipertimbangkan oleh banyak orang sebagai garda terdepan dalam
manajemen risiko.
Hal ini ditunjukkan dengan meningkatnya ERM sebagai isu manajemen dewan dan eksekutif, meningkatnya ekspektasi peraturan dan
pemangku kepentingan, serta berbagai studi empiris yang menunjukkan ketika perusahaan mengalami penurunan nilai pasar yang signifikan,
sebagian besar perusahaan pada saat itu disebabkan oleh risiko strategis, dan bukan risiko keuangan atau operasional.
Thank you