EPPA 2023

TINGKAH LAKU ORGANISASI TAJUK :

MOTIVASI
PENSYARAH :

ABDULLAH SANUSI OTHMAN

TAHUN 2 SESI 2012/2013 (SEMESTER 4)

NAMA WAN SHAMSUL KHAIRI WAN ANNUAR MOHD RIJAL BIN JAMALUDDIN MUHAMAD RIZUWAN BIN MOKHTAR MUHASIBI BIN ABDUL WAHAB ZULHAN JURAIMI

MATRIK NO GA01339

ISI KANDUNGAN

1.1 PENGENALAN Kita sering kali mendengar orang memperkatakan tentang motivasi diri. Apakah sebenarnya motivasi itu? Berbagai tafsiran diberikan mengenai motivasi. Semua orang tahu bahawa setiap insan memerlukan motivasi bagi menjayakan sesuatu pekerjaan. Jadi apa yang kita tahu ialah motivasi itu adalah akibat atau keputusan interaksi di antaraa situasi dan individu itu sendiri. Mungkin seseorang itu tidak bermotivasi dalam melakukan sesuatu pekerjaan tetapi sebaliknya bermotivasi tinggi dalam alam pekerjaan lain yang memberikan mereka aspirasi atau minat terhadap kerja tersebut. Misalnya, perbezaan pembacaan buku teks yang tidak menarik berbanding dengan membaca buku cerita yang begitu mengasyikkan sehingga menarik minat kita untuk meneruskan pembacaan sehingga akhir cerita. Kesimpulannya, bolehlah kita katakana bahawa motivasi itu adalah berbeza antaraa individu dan dalam lingkungan individu itu pada masa yang berbeza.
1.1 APAKAH MOTIVASI?

Terdapat berbagai definisi motivasi. Di antaraa definisi motivasi yang diberikan oleh beberapa pengarang buku gelagat organisasi ialah : The set of processes that arouse, direct, and maintain human behaviour toward attaining some goal. (Greenberg & Baron, 1997) The set of forces that lead people to behave in particular ways . (Moorhead & Griffin, 1992) Kesanggupan berusaha ke arah peringkat yang lebih tinggi dalam mencapai matlamat organisasi dengan syarat kebolehan berusaha itu akan memuaskan sebahagian keperluan individu. (Robbin, 1998)

Berdasarkan definisi ringkas yang diberikan oleh Robbins di atas, tiga unsur utama motivasi ialah usaha, matlamat organisasi dan keperluan. Baiklah, cuba kita berikan sedikit tafsiran mengenai setiap satu unsur di atas tadi. (i) Usaha - mengukur intensity yang bermaksud mengukur sejauh mana seseorang itu telah berusaha ke arah sesuatu perkara yang dihajatinya. Sesetengah pihak menyatakan bahawa usaha itu bermaksud tahap kualiti usaha itu sendiri. (ii) Matlamat Organisasi - membawa maksud objektif/tujuan yang hendak dicapai setelah melakukan usaha sekuat mungkin. Jadi, di sini kita dapati bahawa kita berusaha ke arah pencapaian matlamat kita, iaitu matlamat organisasi tempat kita bekerja. (iii) Keperluan - keadaan dalaman seseorang (internal state) yang membuatkan sesuatu keluaran/keputusan (outcomes) itu menjadi lebih menarik (attractive). Keperluan yang tidak memuaskan akan mencetuskan ketegangan ( tension) yang membawa kepada penggerak (stimulates drives) dalam diri individu itu sendiri. Penggerak ini akan mencetuskan perasaan ingin mencari sesuatu tindakan ke arah pencapaian sesuatu matlamat. Sekiranya tindakan itu berjaya memuaskan keperluannya, maka sedikit sebanyak dapat mengurangkan ketegangan yang dihadapi oleh individu berkenaan.

Setiap individu mempunyai keperluan yang tidak dapat memuaskan hatinya. Akibat daripada timbulnya ketidakpuasan keperluan tadi menyebabkan individu tadi rasa tertekan (tension). Ketegangan itu memerlukan kita bergerak ( drives) ke arah memenuhi keperluan yang tidak memuaskan kita tadi. Penggerak itu mengakibatkan kita mencari atau membuat sesuatu tindakan untuk mendapat kepuasan atau memenuhi keperluan kita. Kita andaikan bahawa tingkah laku atau tindakan kita tadi sedikit sebanyak dapat memuaskan keperluan kita. Apabila keperluan kita dapat

dipenuhi, maka sekurang-kurangnya ketegangan yang kita hadapi dapat dikurangkan. Setelah kita faham dengan konsep motivasi tadi, sekarang mari kita bincang pula bahagian yang seterusnya iaitu teori-teori yang berkaitan dengan motivasi yang telah diperkenalkan.
Sumber : Greenberg, J., & Baron, R. (1997). Behavior in organisations (6th ed.). New Jersey: Prentice Hall.

2.1

TEORI-TEORI MOTIVASI

Secara umum anda telah memahami definisi motivasi, bagaimana motivasi bermula dan tujuan motivasi itu bagi seseorang individu. Bahagian ini cuba menerangkan beberapa teori yang berkaitan dengan motivasi. Sebenarnya teori berkenaan memang dipraktikkan dalam kehidupan kita sehari-hari tetapi antaraa sedar atau tidak. Teori motivasi ialah Teori Hierarki Keperluan Maslow, Teori X dan Y, Teori KesihatanMotivasi, Teori ERG, Teori Keperluan McClelland, Teori Penilaian Kognitif, Teori Pembentukan/Penetapan Matlamat, Teori Pengukuhan, Teori Ekuiti, dan Teori Jangkaan. Mari kita sama-sama membincangkan setiap teori motivasi yang dinyatakan tadi dan mengaplikasikan dalam alam pekerjaan atau semasa anda hendak memotivasikan rakan di dalam organisasi anda. 2.1.1 Teori Hierarki Keperluan Maslow (Abraham Maslows Hierarchy of Needs) Di awal perbincangan tadi ada dinyatakan bahawa terdapat tiga unsure dalam motivasi iaitu usaha, matlamat organisasi, dan keperluan. Cuba kita bayangkan apakah keperluan kita? Berapa banyak keperluan yang kita perlukan? Bila dan bagai manakah cara untuk mendapatkannya? Adakah keperluan kita sama dengan keperluan rakan, kawan, keluarga, dan adik kita?

Dalam hal ini Maslow membahagikan kesemua keperluan kita kepada lima keperluan sahaja iaitu (i) (ii) (iii) (iv) (v) Fisiologi (physiological) - lapar dahaga, seks, tempat tinggal, dan lain-lain keperluan badan. Keselamatan (safety) - keselamatan dan halangan daripada kemudaratan fizikal dan emosi. Sosial (social) - persahabatan, penerimaan, dimiliki, dan affection. Penghormatan (esteem) - dihormati, autonomi, pencapaian (dalaman), status, pengiktirafan, perhatian (luaran). Pencapaian hasrat diri (self-actualization) - penggerak ke arah yang dikehendaki seperti pertumbuhan, kemungkinan pencapaian seseorang dan pemenuhan hasrat diri (self-fulfillment).

Maslow menyatakan bahawa setiap insan itu memerlukan semua keperluan yang disenaraikan di atas akan tetapi setiap insan akan cuba mendapatkan keperluan fisiologi terlebih dahulu sebelum cuba mendapatkan keperluan yang seterusnya. Betul atau tidak? Bagaimana pandangan anda? Di samping itu, teori ini juga menyatakan bahawa keperluan fisiologi diperlukan oleh semua orang tetapi semakin tinggi keperluan itu, maka semakin berkuranglah insan yang memerlukannya. Sebab itulah didapati keperluan itu semakin kecil ke atas. Didapati bahawa keperluan kita sememangnya tidak sama. Oleh yang demikian, untuk memotivasikan seseorang kita hendaklah terlebih dahulu memahami peringkat keperluannya sekarang dan fokus untuk memuaskan keperluan tersebut.

2.2.2 Teori X dan Teori Y Teori ini diperkenalkan oleh Douglas McGregor yang membezakan manusia kepada dua ciri iaitu secara umum manusia bersifat negative (Teori X) dan secara asasnya manusia bersifat positif (Teori Y). Teori ini adalah berdasarkan kepada pemerhatian beliau terhadap bagaimana cara pengurus melayani pekerja mereka. Douglas McGregor merumuskan bahawa sifat semula jadi manusia itu adalah berlandaskan kepada se kumpulan andaian mengenai bagaimana tingkah laku pengurus semasa melayani keranah pekerja mereka. Berikut ialah andaian yang dipegang oleh pengurus di bawah Teori X: (i) Pekerja tidak suka pada kerjanya dan di mana perlu mereka cuba mengelak daripada melakukan kerja tersebut. (ii) Oleh kerana mereka tidak suka pada kerja, maka pekerja tersebut mestilah dipaksa, dikawal dan diherdik dengan pelbagai dendaan demi untuk mencapai matlamat organisasi. (iii) Pekerja akan mengelak daripada diberi tanggungjawab serta jika boleh mendapatkan arahan secara rasmi jika difikirkan perlu. (iv) Kebanyakan pekerja menganggap bahawa keselamatan adalah faktor yang paling mustahak jika dibandingkan dengan faktor lain yang berkaitan dengannya serta pekerja menunjukkan reaksi kurang minat terhadap kerja. Bolehkah anda faham keempat-empat andaian tersebut di atas? Jika tidak faham sila tanya ataupun cuba anda baca sekali lagi akan andaian tersebut. Sekarang dirasakan bahawa anda semua sudah faham akan andaian tersebut. Kesimpulannya dapatlah kita katakan bahawa pekerja yang mempunyai tingkah laku sebagaimana andaian di atas adalah bersifat malas dan perlu sentiasa disuruh melakukan sesuatu kerja. Sekarang

mari kita lihat andaian yang dipegang oleh pengurus di bawah Teori Y yang dianggap bersifat positif terhadap pekerjanya. (i) Pekerja berpandangan bahawa kerja itu adalah sesuatu yang semula jadi seperti juga dengan bermain ataupun berehat. (ii) Pekerja akan melakukan pengarahan diri ( self-direction) dan kawalan kendiri (self-control) sekiranya mereka mempunyai iltizam terhadap objektif yang telah ditetapkan. (iii) Manusia secara sederhana boleh belajar untuk menerima, ataupun sampai ke suatu peringkat di mana mereka sanggup menerima tanggungjawab. (iv) Berkebolehan membuat keputusan yang berinovatif dan tidak semestinya hanya dipertanggungjawabkan kepada pihak pengurusan semata-mata. Bolehkah anda faham andaian mengenai sifat positif seseorang pengurus terhadap pekerja mereka? Dirasakan sifat positif ini lebih senang untuk difahami jika dibandingkan dengan sifat negatif tadi. Kesimpulannya bolehlah dikatakan bahawa manusia yang bersifat positif lebih mudah menerima tanggungjawab kerja dan tidak perlu diberi banyak arahan untuk melaksanakan tugas yang diamanahkan. Douglas McGregor percaya bahawa sifat positif lebih diyakini jika dibandingkan dengan sifat negatif. Oleh yang demikian beliau mengesyorkan beberapa pendekatan bagaimana hendak memaksimumkan motivasi kerja pekerja seperti melibatkan pekerja dalam membuat keputusan, memberikan kerja yang mencabar dan bertanggungjawab, dan mempunyai perhubungan yang baik di dalam kumpulan kerja. Walau bagaimanapun kesesuaian teori ini adalah bergantung kepada situasi dan masa tertentu.

Sebagai panduan, sebelum kita bertindak memotivasikan seseorang pekerja, apa yang perlu kita lakukan ialah dengan melihat sifat-sifat individu terlebih dahulu sama ada mereka lebih cenderung kepada sifat Teori X atau Teori Y. Setelah mengetahui sifatnya, anda perlulah memikirkan pendekatan terbaik bagi memotivasikan pekerja tersebut. 2.2.3 Teori Kesihatan-Motivasi (Motivation-Hygiene Theory) Teori ini memperkatakan bahawa faktor intrinsik ada perkaitan dengan kepuasan kerja sementara faktor luaran dikaitkan dengan ketidakpuasan. Teori ini dikemukakan oleh ahli saikologi Jerman, Frederick Herzberg. Beliau menimbulkan persoalan apakah yang dikehendaki oleh pekerja daripada pekerjaannya. Pekerja diminta menyenarai dan menyatakan secara terperinci perasaan mereka terhadap kerja tersebut sama ada baik/bagus atau buruk/tidak bagus. Jadi berdasarkan kepada keduadua kategori tadi, maka Herzberg membuat rumusan bahawa sesuatu pekerjaan itu memberi sama ada kepuasan (baik) dan ketidakpuasan (tidak baik) sahaja. Sebahagian ciri-ciri berkaitan kerja memberikan kepuasan kepada pekerja seperti pencapaian, pengiktirafan, kerja itu sendiri, tanggungjawab, pertumbuhan dan kemajuan dalam sesuatu pekerjaan itu. Ini juga dikenali sebagai faktor-faktor intrinsik. Sementara itu, faktor-faktor ekstrinsik pula memberikan pekerja itu perasaan tidak puas hati seperti pentadbiran dan polisi syarikat, penyeliaan, keadaan tempat kerja dan hubungan antaraa individu. Sekarang mari kita lihat aspek kepuasan, dan ketidakpuasan dengan lebih mendalam. Sebagaimana kita sedia maklum, bahawa apabila kita melakukan sesuatu kerja, sudah semestinya ada sebahagian daripada kerja itu memberi kepuasan kepada kita sementara sebahagian lagi tidak memberikan kepuasan kepada kita. Jadi secara rasionalnya, bolehlah dinyatakan bahawa sesuatu pekerjaan itu ada memberi kepuasan dan pada masa yang sama juga tidak memberi kepuasan kepada kita. Perlu diingatkan

bahawa tidak semestinya dengan meninggalkan rasa tidak puas hati itu akan menyebabkan kita mempunyai semua perasaan puas hati. Namun begitu, Herzberg seterusnya menyatakan bahawa kepuasan lawannya ketidakpuasan. Sementara itu ketidakpuasan lawannya tiada ketidakpuasan. Sesuatu tingkah laku yang memberikan kepuasan dikenali sebagai faktor penggalak (motivators) sementara tingkah laku yang memberikan ketidakpuasan dinamakan sebagai faktor kesihatan ( hygiene). Berikut diterangkan sedikit hubungan antaraa ketidakpuasan dan tiada ketidakpuasan. Cuba kita perhatikan bahawa sesuatu tingkah laku kita itu memberikan kepuasan dan pada masa yang sama juga ada yang tidak memberikan kepuasan kepada kita. Ini bermaksud bahawa dalam keadaan berpuas hati tadi, ada juga perasaan tidak puas hati. Tetapi sebaliknya, dalam keadaan ketidakpuasan pun kita dapati ada juga perasaan tidak ada perasaan ketidakpuasan hati. Jadi apabila tidak ada perasaan ketidakpuasan hati, maka secara tidak langsung menyebabkan kita berpuas hati kerana pada masa itu tidak ada lagi perasaan ketidakpuasan hati. 2.2.4 Teori ERG Teori ERG diperkenalkan oleh Clayton Alderfer dari Yale University. Beliau telah menyambung kajian yang dibuat oleh Abraham Maslow dengan lebih mendalam di samping menjalankan penyelidikan yang lebih empirikal. Hasil kajiannya dikenali sebagai ERG yang membawa maksud existence, relatedness dan growth. Sekarang mari kita lihat erti perkataan tersebut. Pertama, kewujudan ( existence) membawa maksud memberikan keperluan asas kepada setiap manusia yakni keperluan fisiologikal dan keselamatan (Teori Keperluan Maslow). Sementara perhubungan ( relatedness) member pengertian sebagai kehendak kita untuk mengekalkan kepentingan perhubungan antaraa perorangan (interpersonal relationships). Hubungan sosial dan status ini memerlukan

interaksi yang aktif dengan orang lain sekiranya mereka hendak memuaskan hati mereka. Konsep ini selari dengan konsep sosial dan penghormatan ( esteem) yang diklasifikasikan oleh Maslow. Akhirnya, pertumbuhan ( growth) pula menekankan kepada keperluan kehendak intrinsik/dalaman untuk pembangunan dalaman individu berkenaan. Pembangunan dalaman ini termasuk kategori penghormatan dan pencapaian hasrat diri seperti yang dikemukakan oleh Maslow dalam teori hierarkinya. Teori ERG menekankan kepada dua perkara utama iaitu:(i) Lebih daripada satu keperluan mungkin beroperasi pada masa yang sama seperti keperluan kewujudan dan perhubungan yang diperlukan seiring atau serentak. (ii) Sekiranya keperluan di peringkat lebih tinggi tidak boleh dicapai atau tergugat, maka kehendak kepada keperluan di peringkat rendah akan meningkat. Jadi, sebagai rumusan boleh dikatakan bahawa memenuhi kepuasan keperluan di peringkat rendah akan membawa kepada kehendak keperluan di peringkat yang lebih tinggi tetapi keperluan tersebut boleh bertindak sebagai faktor penggalak. Dalam masa yang sama factor penggalak akan bertindak sebagai faktor kepada kekecewaan dalam usaha untuk mencapai kepuasan di peringkat yang lebih tinggi. Teori ERG juga lebih konsisten dengan pengetahuan bahawa setiap individu adalah berbeza seperti perbezaan pendidikan, latar belakang keluarga, persekitaran budaya dan faktor-faktor lain. 2.2.5 Teori Keperluan McClelland (Nach, Npow & Naff ) Teori Keperluan McClelland ini dibangunkan oleh David McClelland dan rakanrakannya. Teori ini memberi tumpuan kepada tiga keperluan iaitu pencapaian, kuasa dan penggabungan. Beliau memberi definisi seperti berikut: (i) Kepeluan untuk pencapaian (Nach) - berusaha untukmencapai sesuatu yang ada hubungannyadengan piawaian yang telah ditetapkan.

(ii) (iii)

Keperluan untuk kuasa (Npow) - keperluan untuk membuat orang lain bertingkah laku sebagaimana yang dikehendaki (bukan sebaliknya). Keperluan untuk penggabungan (Naff) memerlukan rakan, sahabat handai dan perhubungan antaraa perorangan yang rapat.

Setiap individu mempunyai usaha untuk mencapai kejayaan. Ada sesetengah berusaha untuk mencapai kejayaan peribadi daripada menerima pencapaian dalam bentuk ganjaran wang ringgit. Ada sebahagian lagi mempunyai keperluan dalam melakukan sesuatu yang lebih baik atau cekap daripada apa yang telah dilakukan sebelum ini. Ini dikenali sebagai keperluan untuk pencapaian ( Nach). Keperluan untuk pencapaian ini berbeza antaraa seseorang dengan seseorang yang lain. Ini boleh di lihat apabila seseorang melakukan sesuatu kerja dengan lebih baik untuk mencapai keperluannya. Cuba anda fikirkan kenyataan di bawah. (i) Mereka suka mencari situasi yang membolehkan mereka mendapat

tanggungjawab yang lebih bersifat peribadi dalam mencari penyelesaian kepada permasalahan yang berlaku. Di samping itu mereka juga menghendaki maklum balas dengan cepat terhadap pekerjaannya agar mereka dapat tahu sama ada prestasi mereka meningkat atau sebaliknya. Jika prestasi di bawah jangkaan, maka mereka boleh menetapkan matlamat yang lebih moderat. (ii) Mereka lebih suka kepada kerja yang bercabaran, mempunyai masalah dan sanggup menerima pertanggungjawaban secara peribadi. Mereka sanggup dipertanggungjawabkan sama ada tugasan itu berjaya atau gagal daripada membiarkan kerja itu begitu sahaja tanpa kesudahannya. Yang pentingnya, mereka cuba mengelak daripada melakukan tugas yang senang atau terlampau susah. (iii) Mereka berusaha mengatasi halangan tetapi pada masa yang sama mereka hendak merasakan bahawa kejayaan atau kegagalan itu adalah akibat tindakan perbuatan mereka sendiri. Ini bermaksud mereka memerlukan sesuatu tugas yang sederhana susah.

Keperluan kuasa (Npow) ialah kehendak yang mempunyai impak, yang boleh mempengaruhi dan mengawal orang lain. Individu yang mempunyai keperluan kuasa yang tinggi suka sekiranya di tugas mengawal ( in charge); berusaha untuk mempengaruhi orang lain; lebih suka diletakkan dalam situasi kerja yang bersaing dan berorientasikan status; lebih memberi perhatian terhadap kedudukan dan dapat mempengaruhi orang. Keperluan penggabungan ( Naff) ini kurang diberi perhatian oleh para penyelidik. Penggabungan mungkin bermaksud kehendak untuk di sukai dan diterima oleh orang lain. Individu yang mempunyai motif penggabungan yang tinggi berusaha untuk mendapatkan kawan rakan (persahabatan); lebih suka situasi kerjasama daripada situasi bersaing antaraa satu sama lain; dan kehendak perhubungan yang melibatkan tahap pemahaman yang tinggi. 2.2.6 Teori Penilaian Kognitif (Cognitive Evaluation Theory) Di akhir tahun 1960-an, seorang penyelidik telah mengesyorkan supaya diperkenalkan ganjaran ekstrinsik seperti bayaran upah untuk kerja yang telah dilakukan. Sebelum ini sesuatu kerja itu diberikan ganjaran intrinsic yang akhirnya mengurangkan keseluruhan peringkat motivasi. Kenyataan di atas dikenali sebagai Teori Penilaian Kognitif. Pakar motivasi secara umum telah mengandaikan bahawa motivasi intrinsik seperti pencapaian, tanggungjawab dan kecekapan adalah sama dengan motivasi ekstrinsik bebas seperti bayaran gaji yang tinggi, kenaikan pangkat, perhubungan yang baik dengan penyelia dan keadaan tempat kerja yang selesa. Apabila ganjaran ekstrinsik diberikan kepada seseorang yang telah melaksanakan sesuatu tugas yang baik dan menarik, maka kepentingan ganjaran secara intrinsik telah menurun. Kenapa perkara sebegini boleh berlaku? Individu mengalami kehilangan kawalan terhadap gelagat sendiri dan motivasi intrinsik yang sebelumnya tiada.

Namun begitu, ganjaran intrinsik dan ekstrinsik adalah saling bergantungan antaraa satu sama lain dalam fenomena yang sebenarnya. Kesan kepada motivasi pekerja di tempat kerja adalah berkurangan. Pertama, kajian yang dilakukan kebanyakannya adalah terhadap pelajar bukannya terhadap pekerja yang sebenarnya. Kedua, peringkat motivasi intrinsik yang tinggi juga menghadapi tentangan yang kuat terhadap ganjaran ekstrinsik. Jadi, teori penilaian kognitif mungkin lebih bersesuaian kepada satu set kerja di organisasi yang mana kerja itu tidak begitu menarik dan juga tidak begitu membosankan. 2.2.7 Teori Pembentukan Matlamat (Goal-Setting Theory) Teori Pembentukan Matlamat bermaksud bahawa penentuan matlamat yang khusus dan susah akan membawa kepada pencapaian prestasi yang lebih tinggi. Sekitar tahun 1960an, Edwin Locke mendapati bahawa bekerja ke arah pencapaian matlamat merupakan sumber inspirasi motivasi yang utama dalam melaksanakan sesuatu tugas. Matlamat ini akan memaklumkan kepada pekerja apa yang perlu dilakukan dan berapa banyak usaha yang diperlukan untuk melaksanakan tugas tersebut. Oleh yang demikian matlamat yang khusus, sukar, bercabaran dan bermaklum balas apabila diterima juga menyebabkan prestasi kerja meningkat. Matlamat khusus akan bertindak sebagai penggerak dalaman ketika melaksanakan tugas. Sementara matlamat yang sukar dan bercabaran pula mendapati bahawa apabila seseorang pekerja itu menerima kerja tersebut, maka beliau akan meningkatkan peringkat upahnya sehingga tercapai kerja itu atau berkurangan atau ditinggalkan. Seseorang pekerja akan membuat kerja dengan lebih baik sekiranya mereka diberi maklum balas terhadap apa yang mereka telah kerjakan. Maklum balas ini memberitahu mereka perkara-perkara yang telah dilakukan dan apa yang seharusnya dilakukan serta bertindak sebagai panduan kepada tingkah laku atau gelagat kita. Ada sesetengah pekerja tidak memerlukan maklum balas tetapi boleh mengawal dan bertindak bersendirian terhadap kekangan yang berlaku. Sekiranya pekerja diberi peluang melibatkan diri dalam pembentukan matlamat sendiri, adakah mereka akan berusaha dengan lebih kuat ke arah pencapaian matlamat itu?. Dalam sesetengah kes, didapati bahawapenglibatan pekerja dalam pembentukan

matlamat akan menyebabkan mereka lebih kuat bekerja sementara yang lain pula lebih kuat bekerja sekiranya matlamat itu diberikan ketua mereka. Kelebihan penglibatan pekerja ialah dari segi kesenangan menerima matlamat itu secara bersama daripada mengukur prestasi kerja mereka. Penentangan daripada pekerja lebih kuat sekiranya sesuatu matlamat itu terlalu sukar dan pada anggapan pekerja bahawa matlamat itu mustahil boleh dicapai. Sekarang mari kita lihat faktor-faktor yang mempengaruhi perhubungan antaraa prestasi-matlamat dalam motivasi ini. (i) Budaya kebangsaan (national culture) banyak bergantung kepada budaya kerja sesebuah Negara berkenaan. Misalnya, di Amerika Syarikat, kebanyakan pekerjanya adalah bebas dan tidak terikat dengan budaya negara lain. Subordinat lebih bebas, sementara pengurus dan subordinat akan mencari matlamat yang bercabaran dan prestasi dianggap penting bagi kedua-dua pihak. (ii) Iltizam (goal commitment) - dianggapkan bahawa setiap individu mempunyai iltizam terhadap setiap matlamat yang telah ditetapkan tanpa mengira sama ada matlamat itu harus ditinggalkan ataupun rendah peringkatnya. Perkara ini berlaku apabila matlamat itu diumumkan kepada pihak awam, individu itu mempunyai internal locus of control dan matlamat itu ditentukan sendiri bukannya diberikan. (iii) Kebolehan sendiri (self-efficacy) - merujuk kepada kepercayaan bahawa individu itu sendiri berkebolehan melaksanakan tugas yang diberikan. Lebih tinggi kebolehan sendiri, maka lebih yakinlah individu tersebut terhadap pencapaian matlamat tersebut. Jadi dalam situasi yang sukar, kita dapati bahawa pekerja yang rendah kebolehan sendiri, usahanya juga kurang atau mudah berputus asa. Individu yang tahap kebolehan sendiri yang tinggi akan bertindak balas kepada maklum balas negative dengan usaha dan motivasi yang lebih.

2.2.8 Teori Ekuiti (Equity Theory) Teori Ekuiti menyatakan bahawa sering kali individu akan membuat perbandingan mengenai input kerja dan keluarannya dengan orang lain yang sama jawatan/tugasnya serta bertindak balas untuk mengurangkan sebarang ketidaksamarataan ( inequities). Kita cuba membuat tanggapan apa yang kita dapat daripada sesuatu situasi kerja (keluaran) berhubung kait dengan apa yang kita input/masukkan. Kemudian kita akan membuat perbandingan/nisbah keluaran-input kita dengan nisbah keluaran-input pekerja lain. Sekiranya nisbah keluaran-input kerja kita sama dengan nisbah keluaraninput pekerja lain, maka kita katakana bahawa wujud ekuiti (keseimbangan) di antaraa kedua-dua pekerja tadi. Jadi kita katakan bahawa situasi tadi adalah adil/seimbang. Apa akan terjadi sekiranya nisbah keluaran-input tidak sama? Dua kemungkinan ketidakseimbangan akan berlaku iaitu overrewarded, dan underrewarded. Overrewarded ialah ketidakseimbangan yang berlaku apabila seseorang menerima lebih daripada yang sepatutnya diterima, dan underrewarded pula ialah seseorang itu menerima kurang daripada sepatutnya dia terima. Teori ini memberikan empat rujukan kepada pekerja untuk membuat perbandingan nisbah. (i) (ii) Self-inside - seseorang pekerja itu mempunyai pengalaman kerja yang berlainan atau kedudukan yang berbeza dalam organisasi yang sama. Self-outside - seseorang pekerja itu mempunyai pengalaman kerja dalam situasi atau kedudukan yang sama/berbeza di luar organisasi di tempat dia bekerja sekarang. (iii) (iv) Other-inside - individu lain atau se kumpulan individu dalam organisasi pekerja itu sendiri. Other-outside - individu lain atau se kumpulan individu di luar organisasi pekerja itu sendiri.

Pekerja mungkin membandingkan dirinya dengan kawan rakan, jiran, rakan sekerja, rakan se pejabat dan lain-lain individu yang mungkin mempunyai persamaan kerja atau pengalaman yang dilalui di organisasi lain. Perujukan yang digunakan oleh pekerja adalah dipengaruhi maklumat yang ada dan sejauh mana menariknya perujukan tersebut. Maklumat perujukan yang dipengaruhi termasuklah empat pembolehubah sederhana (moderating variables) iaitu jantina, lama bekerja, peringkat dalam organisasi dan jumlah pendidikan atau profesionalisme seseorang itu. Penyelidikan menunjukkan lelaki dan perempuan lebih suka kepada perbandingan yang sama jantina (lelaki sama lelaki). Wanita dibayar gaji lebih rendah daripada lelaki jika dibandingkan bagi sesetengah kerja dan jangkaan output yang rendah daripada lelaki. Pekerja yang tempoh kerjanya singkat dalam sesebuah organisasi berkemungkinan mempunyai maklumat yang sedikit mengenai organisasi other outside, maka mereka bergantung kepada pengalaman sendiri sahaja. Sebaliknya bagi mereka yang telah lama bekerja atau mempunyai banyak pengalaman, maka mereka bergantung kepada rakan sekerja untuk membuat perbandingan. Sementara itu, mereka yang bekerja di peringkat atasan, profesional dan berpendidikan tinggi akan lebih cosmopolitan dan mempunyai banyak maklumat mengenai orang lain di organisasi lain. Pekerja jenis ini akan lebih banyak membuat perbandingan otheroutside. Sekarang cuba kita lihat apa yang boleh dilakukan apabila berlaku ketidakseimbangan (inequity). Terdapat enam pilihan untuk mengimbangi ketidakseimbangan tersebut. (i) (ii) Mengubah input (change their inputs) - input yang digunakan mungkin boleh diubah dengan menggunakan input yang lain supaya menjadi lebih seimbang. Mengubah keluaran (change their outcomes) - keluaran boleh diubah untuk mencapai keseimbangan seperti individu dibayar upah berasaskan kadar ikut butir yang dikeluarkan (piece-rate). Kaedah upah mengikut butir boleh meningkatkan bayaran apabila lebih banyak unit/butir berkualiti rendah dikeluarkan.

(iii)

Gangguan persepsi diri (distort perceptions of self) - keseimbangan boleh didapati dengan mengubah faktorfaktor yang mengganggu persepsi diri kita. Contoh pengubahan persepsi seseorang pekerja seperti berkata: Saya merasakan bahawa dahulu saya bekerja dalam kadar sederhana sahaja tapi sekarang telah sedar bahawa saya telah bekerja dengan lebih kuat jika dibandingkan dengan orang lain dalam organisasi ini.

(iv)

Gangguan persepsi orang lain (distort perceptions of others) - boleh diseimbangkan dengan mengubah persepsi orang lain terhadap kita yang secara tidak langsung boleh mengganggu persepsi kita seperti kata seorang pekerja: Kerja yang dilakukan oleh si anu itu seperti mana yang telah saya jangkakan sebelum ini.

(v)

Memilih rujukan lain (choose a different referent) sekiranya rujukan yang kita guna terdahulu tidak member keseimbangan, maka kita perlulah mencari rujukan lain untuk di rujuk. Kemungkinan pertukaran rujukan seperti: Saya mungkin tidak membuat kerja sebanyak yang dilakukan oleh abang ipar saya tetapi mungkin lebih baik jika dibandingkan dengan apa yang dibuat oleh bapa saya pada masa dia sama umur dengan saya.

(vi)

Meninggalkan bidang kerja tersebut ( leave the field) - pilihan yang terakhir ialah dengan berhenti kerja, bertukar kerja, atau meninggalkan bidang kerjaya berkenaan dan memasuki bidang kerjaya yang lain.

Jadi teori ekuiti mengiktiraf bahawa individu lebih memberi perhatian terhadap jumlah se benar ganjaran yang diterima berdasarkan usaha yang telah mereka lakukan dan juga hubungan jumlah yang diterima jika dibandingkan dengan orang lain. Mereka membuat pertimbangan di antaraa input-keluarannya dengan input-keluaran orang lain. Berasaskan sesuatu input seperti usaha, pengalaman, pendidikan dan dibandingkan dengan keluaran seperti peringkat gaji/upah, kenaikan pangkat, pengiktirafan dan faktor-faktor lain. Apabila manusia membuat tanggapan bahawa berlakunya ketidaksamarataan di antaraa nisbah inputkeluaran jika dibandingkan dengan orang lain, maka akan tercetus ketegangan ( tension). Ketegangan ini memberi asas kepada

motivasi di mana manusia akan berusaha mencari apa yang mereka katakan sebagai ekuiti dan adil (fairness). Akhirnya, penyelidikan terkini mengembangkan lagi pengertian ekuiti atau keadilan (fairness). Dua keadilan telah diperkenalkan iaitu beragihan ( distributive) dan tatacara (procedural). Keadilan beragihan beranggapan bahawa kesamarataan di lihat dari sudut jumlah dan pengagihan ganjaran di kalangan individu. Sementara keadilan tatacara pula mentafsirkan kesamarataan berdasarkan proses yang digunakan untuk menentukanpengedaran sesuatu ganjaran. Keadilan beragihan lebih banyak mempengaruhi kepuasan pekerja daripada keadilan tatacara. Sementara itu, keadilan tatacara memberi kesan terhadap iltizam pekerja kepada organisasinya, sifat amanah/jujur kepada ketuanya, dan mempunyai niat untuk berhenti kerja. 2.2.9 Teori Jangkaan (Expectancy Theory) Teori ini diperkenalkan oleh Victor Vroom. Teori ini menyatakan bahawa kemungkinan seseorang itu untuk bertindak dengan cara tertentu adalah bergantung kepada sejauh mana kekuatan jangkaannya bahawa tindakan itu akan disusuli oleh keluaran tertentu dan sejauh mana keluaran itu menjadi daya penarik kepada individu berkenaan. Dalam erti kata lain, teori ini menyatakan bahawa pekerja akan dimotivasikan dengan daya usaha yang tinggi apabila beliau mempercayai bahawa usaha tersebut akan membawa kepada penilaian prestasi yang lebih baik. Prestasi yang baik ini akan membawa kepada ganjaran organisasi kepada beliau dalam bentuk bonus tahunan, kenaikan gaji atau pangkat dan ganjaran tersebut akan memuaskan matlamat peribadi pekerja tersebut. Jadi Teori Jangkaan memfokuskan kepada tiga perhubungan yang nyata iaitu :(i) Perhubungan usaha-prestasi - tanggapan bahawa dengan sejumlah usaha tersebut akan membawa kepada prestasi yang setimpal dengan usaha yang akan dilakukan.

(ii)

Perhubungan prestasi-ganjaran individu mempercayai bahawa perlaksanaan pada peringkat tertentu akan membawa kepada pencapaian keluaran yang dikehendaki.

(iii)

Perhubungan ganjaran-matlamat peribadi ganjaran yang diberikan oleh organisasi dapat memuaskan matlamat peribadi individu atau keperluan individu dan sejauh mana ganjaran itu menjadi daya tarikan kepada individu berkenaan.

Teori Jangkaan ini memberi penjelasan kepada kita kenapa kebanyakan pekerja tidak dimotivasikan dengan kerja mereka tetapi hanya melakukan kerja-kerja yang perlu sahaja atau sekadar melepas tangan sahaja. Perhubungan di atas tadi menjadi persoalan kepada pekerja sekiranya motivasi mereka hendak dimaksimumkan. Berikut adalah beberapa persoalan yang mungkin wujud di fikiran para pekerja. (i) (ii) (iii) Sekiranya saya memberikan usaha yang paling maksimum, adakah ianya diberikan pengiktirafan dalam penilaian prestasi saya nanti? Sekiranya saya mendapat penilaian prestasi yang baik, adakah ianya membawa kepada pemberian ganjaran oleh organisasi? Sekiranya saya diberi ganjaran oleh organisasi, adakah ganjaran tersebut menjadi daya penarik kepada saya secara peribadinya? Rumusannya, bolehlah kita katakan bahawa Teori Jangkaan memerlukan kita memahami matlamat individu dan hubungannya antaraa usaha dan prestasi, antaraa prestasi dan ganjaran, dan antaraa ganjaran dan kepuasan matlamat individu. Teori ini juga mengiktiraf bahawa tiada satu teori atau prinsip yang dapat menjelaskan motivasi setiap orang. Kita hendaklah memahami apa keperluan kepuasan yang dicari oleh individu dan tidak semestinya prestasi yang tinggi dianggap penting sebagai factor pemuasan kepadanya. Sekiranya organisasi memberi ganjaran kepada individu berdasarkan prestasi tanpa mengikut kriteria seperti kekananan, usaha, peringkat kemahiran dan kesusahan melaksanakan kerja, maka kesahihan kepada teori ini adalah tinggi. Sumber : Buku Gelagat Organisasi , Pernerbit UUM

3.1

PERKEMBANGAN MODEL MOTIVASI

Sejalan dengan perkembangan zaman, teori manajemen telah berubah untuk disesuaikan dengan perubahan sifat pekerjaan pengurus. Sebagai contoh, dahulu pengurus menghadapi bawahan yang melakukan tugas yang relatif tidak rumit, sedangkan banyak, jika tidak sebagian besar, pengurus dewasa ini berurusan dengan individu yang melakukan pekerjaan yang rumit. Juga kita memperhatikan bahawa pemahaman mengenai pendekatan pengurusial yang efektif dan tidak efektif dan pentingnya kekuatan sosial di tempat kerja terus meningkat. Faktor-faktor ini juga mempengaruhi perkembangan aliran pemikiran manajemen. Pada tahap-tahap berbeda dalam evolusi aliran pemikiran. para pengurus berpegang pada model atau teori yang berbeda mengenai motivasi. Tiga dari antaraanya yang akan kita bahas: model tradisional, model hubungan antara manusia, dan model sumberdaya manusia. Sebagaimana akan kita lihat, keyakinan tentang motivasi yang dimiliki pengurus merupakan faktor penentu yang penting dalam upayanya mengelola orang.

1.

Model Motivasi Tradisional Model Motivasi tradisional dikaitkan dengan Frederick Taylor dan aliran manajemen ilmiah. Aliran ini berpendapat bahawa salah satu aspek penting pekerjaan pengurus adalah memastikan bahawa para pekerja melakukan tugasnya yang membosankan dan berulang-ulang dengan cara yang paling efisien. Pengurus menentukan bagaimana pekerjaan itu dilakukan dan menggunakan suatu sistem perangsang upah untuk memotivasi para pekerja makin banyak yang mereka hasilkan, makin besar upah yang mereka peroleh. Pandangan ini berasumsi bahawa pekerja pada dasarnya malas dan bahawa pengurus memahami pekerjaan pekerja lebih baik daripada pekerja itu sendiri. Pekerja hanya dapat dimotivasi dengan imbalan uang dan di luar pekerjaannya, sedikit sekali yang dapat disumbangkan pekerja untuk organisasinya.

Dalam banyak situasi pendekatan ini efektif. Kerana efisiensi meningkat, lebih

sedikit pekerja yang dibutuhkan untuk menangani suatu tugas tertentu. Sejalan dengan perkembangan waktu, pengurus mengurangi besarnya rangsangan upah. Pemutusan hu bungan kerja menjadi lazim, dan pekerja lebih mencari keamanan kerja daripada hanya peningkatan upah yang kecil dan sementara.

2.

Model Hubungan Antaraa Manusia Akhirnya menjadi nyata bahawa pendekatan tradisional terhadap motivasi sudah tidak memadai lagi. Elton Mayo dan peneliti hubungan antara manusia lainnya menemukan bahawa kontak sosial yang dialami pekerja waktu bekerja juga penting dan bahawa kebosanan dan berulang-ulangnya tugas itu sendiri merupakan faktor yang mengurangi motivasi. Mayo dan peneliti lainnya juga berpendapat bahawa pengurus dapat memotivasi pekerja dengan mengakui keperluan sosialnya dan membuat mereka merasa berguna dan penting. Akibatnya, pekerja diberi suatu kebebasan untuk mengambil keputusannya sendiri mengenai pekerjaannya. Perhatian lebih besar diberikan kepada kelompok kerja informal organisasi. Lebih banyak informasi yang diberikan kepada pekerja mengenai maksud pengurus dan tentang operasi organisasi. Dalam model tradisional, pekerja diharapkan menerima wewenang manajemen agar memungkinkan pemberian upah yang tinggi. berdasarkan sistem yang efisien yang didisain manajemen dan dilaksanakan oleh pekerja. Dalam model hubungan antara manusia, pekerja diharapkan menerima sewenang-wenangnya pengurusan kerana supervisor memperlakukan mereka dengan penuh tenggang rasa dan penuh perhatian akan keperluan mereka. Akan tetapi, maksud pengurus tetap sama - ingin agar pekerja menerima situasi kerja seperti yang ditetapkan oleh pengurus.

3.

Model Sumber Daya Manusia Para ahli teori yang kemudian seperti McGregor dan Maslow, dan para peneliti seperti Argyris dan Likert, mengkritik model hubungan antaraa manusia sebagai suatu pendekatan yang lebih canggih untuk memanipulasi pekerja. Para ahli teori ini berpendapat bahawa pekerja dimotivasi oleh banyak faktor - bukan hanya uang, atau keinginan akan kepuasan, tetapi juga keperluan akan prestasi dan kerja yang bermakna. Menurut mereka, kebanyakan orang telah dimotivasi untuk melakukan suatu pekerjaan yang baik dan mereka tidak secara otomatis melihat pekerjaan sebagai sesuatu yang tidak diinginkan. Mereka mengatakan bahawa pekerja ada kemungkinan memperoleh kepuasan dari prestasi yang baik (bukannya melaksanakan dengan baik kerana mereka dipuaskan, seperti dalam model hubungan antara manusia). Dengan demikian, pekerja dapat diberi tanggungjawab yang jauh lebih besar untuk mengambil keputusan dan melaksanakan tugasnya. Maka, dari sudut pandangan model sumberdaya manusia, pengurus tidak boleh membujuk pekerja memenuhi saran pengurusial dengan menyuap mereka berupa upah yang tinggi, seperti dalam model tradisional, atau memanipulasi mereka dengan perlakuan yang penuh rasa tanggungjawab dan penuh perhatian, seperti dalam model hubungan antara manusia. Sebaliknya, pengurus harus membagi tanggungjawab untuk mencapai sasaran organisasi dan individu, dengan setiap orang yang memberikan sumbangan atas dasar minat dan kemampuannya. Sebuah penelitian berkesimpulan bahawa para pengurus kontemporari

cenderung untuk meyakini dua model motivasi secara serentak. Menghadapi bawahannya, pengurus cenderung beroperasi sesuai dengan model hubungan antara manusia: mereka berusaha mengurangi penolakan bawahan dan meningkatkan semangat kerja dan kepuasan. Akan tetapi, dalam diri mereka sendiri, para pengurus lebih menyukai model sumberdaya manusia: Mereka

merasa bakatnya sendiri belum dimanfaatkan sepenuhnya, dan mereka berupaya mendapat tanggungjawab yang lebih besar dari atasannya.
Sumber dari MANAGEMENT Edisi ketiga By. James A.E Stoner/Charles Wankel

4.1

PENGARUH KONFLIK TERHADAP MOTIVASI

Dalam setiap kehidupan manusia termasuk di dalamnya kehidupan sebuah organisasi apapun akan mengalami konflik, dan konflik itu sendiri akan muncul serta sulit untuk dihindari. Lebih-lebih dalam sebuah organisasi yang melibatkan banyak orang dimana mereka akan saling berinteraksi, berkomunikasi dan tidak jarang dalam berinteraksi dan berkomunikasi itu akan timbul perbedaan pendapat, perbedaan kepentingan, dan perbedaan-perbedaan yang lain. Sementara itu perbedaan-perbedaan itu menjadi salah satu penyebab munculnya konflik. Pekerja sebagai ujung tombak pelaksana kegiatan untuk mencapai tujuan organisasi tidak dapat menghindarkan diri dari keadaan-keadaan di lingkungan kerjanya. Berinteraksi, berkomunikasi dan kemungkinan berkonflik dengan sejawat merupakan dinamika dalam pelaksanaan pekerjaan, tinggal bagaimana pekerja menyikapi keadaan tersebut. Dalam penelitian Jones (1984) ditemukan tiga perempat $32 miliar/tahun kerugian kerja terjadi di AS disebabkan ketidakmampuan pekerja mengatasi kesukaran emosional atau stress, (Business Week, 1985 dalam Robin, 2001). Brimm mengatakan bahawa daya tahan terhadap stress kerja dipengaruhi oleh cara pandang seseorang terhadap pekerjaannya. Artinya apabila seseorang memiliki pandangan yang bersifat positif terhadap pekerjaannya, maka hal ini akan memperkuat daya tahan terhadap stress kerja dari orang tersebut. Sebaliknya apabila yang bersangkutan memandang bahawa pekerjaanya negatif, maka hal ini dapat menyebabkan lemahnya ketahanan orang tersebut terhadap stress kerja. Apapun penyebab dan bentuk dari konflik itu harus segera diatasi/ditangani, kerana akan tercipta suasana kerja yang kurang kondusif. Meskipun typical orang itu berbeda-beda tetapi ketika ada konflik dalam pekerjaannya/lembaga kerjanya tentunya akan mempengaruhi motivasi kerja mereka.

Dari hasil-hasil penelitian dan teori di atas telah disebutkan faktor-faktor yang mempengaruhi motivasi, selain faktor ekstern seperti: lingkungan kerja (sangat berpengaruh), rasa kebersamaan, kepemimpinan juga sangat ditentukan faktor-faktor intern yang melekat pada setiap orang atau bawahan, seperti pembawaan, tingkat pendidikan, pengalaman masa lampau, dan keinginan atau harapan masa depan. Dalam mensikapi konflik ada yang bersikap biarkan saja, kerana ini proses pendinamisan organisasi jadi dengan sendirinya akan berakhir. Ada yang justru menghindari, kerana takut lebih bermasalah, tetapi ada juga yang terlampau dirasakan sehingga dia menjadi cemas, dan gelisah merasa tidak nyaman berada ditengah-tengah pekerjaannya. Maka harus dicari penyebab konflik/masalah tersebut apakah kerana perbedaan kepentingan dalam pekerjaan, perbedaan agama, perbedaan ras atau yang lain, sifatnya individu atau kelompok segera dicari alternatif pemecahannya disesuaikan dengan penyebabnya. Ada yang justru menjatuhkan pihak lawan, jadi dia harus menang dengan segala cara. Sebaliknya ada pula yang mencari jalan tengah untuk berdamai. Harapannya dengan tidak adanya konflik orang akan lebih termotivasi dalam bekerja. Tetapi ada pekerja yang dengan adanya konflik tersebut justru terpacu / lebih termotivasi untuk bekerja dengan sebaik-baiknya. Melengkapi pembahasan tentang motivasi, Herzberg mengemukakan pandanganya yaitu teori dua kontinum (dua factor) merupakan teori yang sangat erat hubungannya dengan masalah kepuasan dan ketidakpuasan kerja seseorang. Kecuali keterkaitannya yang erat dengan masalah kepuasan kerja, teori ini juga dipandang sudah lengkap memuat factorfaktor yang membuat perasaan puas maupun perasaan tidak puas seseorang. Dengan kata lain kajian mengenai kepuasan kerja dilakukan melalui kajian dua kontinum dengan arah garis yang berbeda. Kontinum yang memuat faktor-faktor yang secara langsung dapat menimbulkan perasaan puas disebut faktor motivator atau disebut juga dengan istilah satisfiers, sedangkan factor-faktor yang berguna untuk memelihara atau menyehatkan atau mempertahankan perasaan puas yang telah ada, disebut faktor hygienic atau disebut juga dengan istilah dissatisfiers (Herzberg, 1959)

Dari paparan di atas dapat disimpulkan bahawa terdapat banyak faktor yang mempengaruhi motivasi pekerja dalam bekerja, baik dari pribadinya maupun dari lingkungan kerjanya. Iklim organisasi secara psikologis juga sangat berpengaruh terhadap kinerja pekerja. Konflik yang terjadi tidak serta merta menjadi hambatan/kendala dalam memajukan organisasi, tetapi sebaliknya dapat menjadi pemacu/motivasi dalam mencapai tujuan organisasi. Pekerja dapat berbeda dalam menyikapi konflik, hal itu kerana perbedaan latar belakang budaya, pendidikan dan keyakinan. Untuk itu konflik yang terjadi harus segera diatasi atau segera dicarikan jalan keluar agar pekerja tidak terganggu dengan konflik tersebut. Dari hasil penelitian juga ditemukan bahawa iklim organisasi, kepemimpinan mempengaruhi motivasi kerja. Harapannya tanpa adanya konflik, pekerja dapat bekerja mencapai tujuan dengan menyenangkan. Sumber : Jurnal Pengaruh Konflik Organisasi Terhadap Kerja

METODOLOGI Reka Bentuk Kajian Kajian ini merupakan satu kajian lapangan yang menggunakan kaedah tinjau selidik soal selidik. Dalam kajian ini prestasi kerja bertindak sebagai pembolehubah terikat. Sementara, pembolehubah personality, motivasi dan faktor demografik responden bertindak sebagai pembolehubah bebas. Responden dan Tempat Kajian Responden kajian ini terdiri daripada 1,412 orang belia daripada pelbagai profesion yang berkerja di pelbagai institusi dan organisasi yang terletak di sekitar Kota Kinabalu, Sabah. Alat Kajian Alat kajian yang digunakan dalam kajian ini adalah satu set soal selidik yang terdiri daripada empat bahagian. Iaitu, bahagian demografi, alat kajian NEO Five Factor Inventory (NEO-FFI), Work Preference Inventory (WPI) dan Stapless Measure. The NEO Five Factor Inventory (NEO-FFI) adalah soal selidik laporan kendiri yang digunakan untuk mengukur lima domain utama personaliti. Alat kajian ini dibina oleh Costa dan McCrae (1992) dan ia adalah versi ringkas daripada NEO Personality Inventory Inferential Structure of the NEO-FFI 27 (Costa & McCrae, 1985). NEO-FFI mengandungi 60 item yang mengukur lima skala iaitu, Neuroticism, Extraversion, Openness to Experience, Agreeableness, dan Conscientiousness. Setiap lima faktor berkenaan mengandungi 12 item. Work Preference Inventory (WPI) merupakan alat kajian yang digunakan untuk mengukur tahap motivasi pekerja. Alat kajian ini dibina oleh Amabile, Hill, Hennessey, dan Tighe (1994). WPI mempunyai 30 item yang digunakan untuk mengukur dua dimensi motivasi iaitu motivasi intrinsik dan ekstrinsik. Staples Measure dibina oleh Staples dan rakannya (1999) dan ia digunakan untuk

mengukur prestasi kerja seseorang individu. Alat kajian ini merupakan ukuran laporan kendiri yang mengandungi empat. Analisis Data Data mentah kajian ini dianalisis dengan menggunakan pakej komputer SPSS for Windows 17.00. Ujian t dan ANOVA sehala digunakan untuk menguji perbezaan prestasi kerja, personaliti dan motivasi mengikut jantina, umur, pengalaman kerja dan status perkahwinan responden. Analisis regresi pelbagai digunakan untuk menguji pengaruh jenis personaliti dan motivasi terhadap prestasi kerja responden kajian. KEPUTUSAN Perbezaan Prestasi Kerja Mengikut Faktor Demografi Belia (Jantina, Umur, Status Perkahwinan, Dan Pengalaman Kerja) Ujian t dan ANOVA sehala digunakan untuk mengkaji perbezaan prestasi kerja berdasarkan faktor demografi subjek (jantina, umur, status perkahwinan, dan pengalaman kerja). Dapatan kajian menunjukkan faktor jantina tidak mempengaruhi prestasi kerja belia. Tetapi dari segi umur dan pengalaman kerja, didapati responden yang berumur lebih tua dan mempunyai lebih pengalaman kerja dilaporkan mempunyai prestasi kerja yang lebih baik. Begitu juga, belia yang masih bujang didapati mempunyai prestasi kerja yang lebih. Perbezaan Personaliti Mengikut Faktor Demografi Belia (Jantina, Umur, Status Perkahwinan, dan Pengalaman Kerja) Hasil analisis menunjukkan responden perempuan dalam kajian ini adalah lebih dominan dalam jenis personaliti Conscienciousness (mempunyai sifat bertanggungjawab dan berhemat) dan agreeableness (boleh dipercayai, mesra, dan bekerjasama) berbanding responden lelaki. Didapati responden yang masih bujang lebih dominan dalam personaliti neoroticism, sementara, responden yang telah berkahwin dominan dalam personaliti

conscienciousness. Responden kurang pengalaman kerja didapati dominan dalam personaliti agreeableness, responden yang lebih berpengalaman kerja dominan dalam jenis personaliti extraversion (aktif dan suka bergaul dengan orang). Dapatan kajian menunjukkan faktor umur tidak berbeza dari segi jenis personaliti. Perbezaan Motivasi Mengikut Faktor Demografi Belia (Jantina, Umur, Status Perkahwinan, dan Pengalaman Kerja) Responden lelaki dan perempuan tidak berbeza dalam motivasi ekstrinsik. Tetapi, dalam aspek motivasi intrinsik responden perempuan dilaporkan lebih bermotivasi intrinsik berbanding responden lelaki. Didapati responden berumur lebih tua lebih bermotivasi ekstrinsik tetapi dalam aspek motivasi intrinsik pengaruh faktor umur adalah tidak signifikan. Selain itu, dapatan menunjukkan tidak terdapat perbezaan yang signifikan bagi motivasi ekstrinsik dan motivasi intrinsik mengikut pengalaman kerja dan status perkahwinan responden. Pengaruh Personaliti (Neuroticism, Agreeableness, Extraversion dan Conscienciousness) Terhadap Prestasi Kerja Belia Dapatan kajian menunjukkan daripada lima dimensi personaliti yang dikaji (menyumbang sebanyak 19.3% daripada varians dalam prestasi kerja belia), tiga daripadanya iaitu, neuroticism (pengaruh secara negatif), agreeableness (pengaruh secara negatif) dan conscienciousness (pengaruh secara positif) merupakan peramal signifikan kepada prestasi kerja Responden. Dapatan kajian menunjukkan belia yang dominan dalam personaliti conscienciousness prestasi kerja mereka adalah lebih baik. Sebaliknya, belia ini dominan dalam personaliti neuroticism ataupun agreeableness prestasi kerja mereka adalah lebih rendah. Pengaruh Jenis Motivasi (Ekstrinsik dan Intrinsik) Terhadap Prestasi Kerja Belia Dapatan kajian menunjukkan bahawa motivasi ekstrinsik dan intrinsik menyumbang sebanyak 16.3% daripada varians dalam prestasi kerja belia. Namun, hanya motivasi

intrinsik yang merupakan peramal signifikan kepada prestasi kerja belia. Dapatan kajian menunjukkan bahawa responden yang didorong oleh motivasi intrinsik mempunyai prestasi kerja yang tinggi tetapi prestasi kerja belia tidak didorong oleh motivasi ekstrinsik. PENUTUP Secara keseluruhannya, dapatan kajian telah menunjukkan terdapat pengaruh dimensi personaliti dan motivasi tertentu yang signifikan terhadap prestasi kerja belia di Negeri Sabah. Perbezaan personaliti, motivasi dan prestasi kerja juga diperhatikan mengikut faktor demografik tertentu. Dapatan kajian ini menyokong dapatan sesetengah kajian lepas dan terdapat juga dapatan yang tidak selaras dengan dapatan kajian lain. Ini menunjukkan bahawa bidang ini harus diterokai lagi agar satu model perhubungan personaliti dan motivasi dengan prestasi kerja yang lebih mamtap boleh dihasilkan dan seterusnya boleh diapplikasikan dalam konteks organisasi tempatan. Implikasi kajian ini turut dibincangkan supaya menjadi peringatan dan kesedaran kepada pihak pengurusan organisasi dalam menitikberatkan ciri dalaman (personaliti dan motivasi) seseorang individu ketika membantu pekerja meningkatkan prestasi kerja mereka.