‘MOTIVATION CONCEPTS’

Perilaku Organisasi E

DISUSUN OLEH KELOMPOK 7 :

1. 2. 3.

NAMA KELOMPOK :

1. YUNADYAH LIS SALAMAH (A021181301)

2. LA ODE MUHAMMAD MASUDSAR (A021181355)
3. TSABIITAH MUSTAHFIZDAH (A021181504)

UNIVERSITAS HASANUDDIN
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
2020
 KATA PENGANTAR

Segala puji bagi Allah Tuhan semesta Alam yang maha pengasih lagi maha penyayang. Salawat
serta salam semoga selalu tercurah kepada junjungan kita, nabi besar Muhammad SAW. Kepada
keluarga ,sahabat, kerabat serta pengikut beliau hingga akhir zaman . Alhamdulillahi rabbil
‘alamin makalah ini berhasil kami buat walaupun dengan penuh kesadaran bahwa dalam
makalah ini masih terdapat banyakkekurangan .Namun, saya berharap kepada dosen
pembimbing untuk bersedia menerima & mengoreksi makalah ini agar kira nya akan lebih baik
lagikedepanya dalam pembuatan makalah ini. Akhirnya, semoga makalah ini memberikan
manfaat kepada siapa saja yang membacanya dan menambah wawasan ilmu pengetahuan .

Makassar, 12 Februari 2020

 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR …………………........………………………………………

DAFTAR ISI ……………………………………………....………………

BAB I PENDAHULUAN

Latar Belakang ……………………………………………………………....

BAB II PEMBAHASAN

Pengertian Motivasi …………………………………………………………........

Teori Awal Motivasi ………………………………………………........................

Teori Hierarki Kebutuhan ……………………………………………………………....

Teori X dan Y ……………………………....................……………………

Teori Dua Faktor ………………………………………………....……………

Teori Kebutuhan McClelland ………………………………………………………………

Teori-Teori Motivasi Kontemporer ………………………………………………………………

Teori Penentuan Nasib Sendiri ………………………………………………………………

Keterlibatan Pekerjaan ………………………………………………………………

Teori Penentuan Sasaran ………………………………………………………………

Teori Self-Efficacy ………………………………………………………………

Teori Penguatan ………………………………………………………………

Teori Pembelajaran Sosial ………………………………………………………………

Teori Keadilan ………………………………………………………………

Studi Kasus Motivasi ................................................................................................

BAB III PENUTUP

Kesimpulan …………................................................................................

Saran ................................................................................................

DAFTAR PUSTAKA
 BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang

Motivasi adalah salah satu topik yang paling sering diteliti di OB. ' Sebuah jajak
pendapat Gallup baru-baru ini mengungkap satu alasan — mayoritas karyawan AS (54 persen)
tidak aktif terlibat dalam pekerjaan mereka, dan sebagian lain (17 persen) secara aktif
dilepaskan. Dalam penelitian lain, para pekerja melaporkan pemborosan sekitar 2 jam per hari,
tidak termasuk makan siang dan istirahat yang dijadwalkan (biasanya berselancar di internet dan
berbicara dengan rekan kerja) .³ Jelas, motivasi adalah masalah. Berita baiknya adalah bahwa
semua penelitian ini memberikan wawasan yang bermanfaat tentang cara memperbaikinya.
Dalam bab ini, kami akan meninjau dasar-dasar motivasi, menilai teori motivasi, dan
memberikan model integratif yang sesuai dengan yang terbaik dari teori-teori ini bersama-sama.
Beberapa individu tampaknya terdorong untuk berhasil. Tetapi siswa yang sama yang kesulitan
membaca buku teks selama lebih dari 20 menit dapat melahap buku Harry Potter dalam sehari.
Perbedaannya adalah situasinya. Jadi ketika kita menganalisis konsep motivasi, perlu diingat
bahwa tingkat motivasi bervariasi antara individu dan individu dalam waktu yang berbeda. Kami
mendefinisikan motivasi sebagai proses yang memperhitungkan intensitas, arah, dan kegigihan
individu dalam upaya mencapai tujuan. Sementara motivasi umum berkaitan dengan upaya
menuju tujuan apa pun, kami akan mempersempit fokus ke tujuan organisasi untuk
mencerminkan tujuan kami. minat tunggal dalam perilaku yang berhubungan dengan pekerjaan.
 BAB II

PEMBAHASAN

A. Pengertian Motivasi

Motivasi adalah salah satu topik yang paling sering diteliti di OB. Sebuah jajak pendapat
Gallup baru-baru ini mengungkap satu alasan — mayoritas karyawan AS (54 persen) tidak aktif
terlibat dalam pekerjaan mereka, dan sebagian lain (17 persen) secara aktif dilepaskan. Dalam
penelitian lain, para pekerja melaporkan pemborosan sekitar 2 jam per hari, tidak termasuk
makan siang dan istirahat yang dijadwalkan (biasanya berselancar di internet dan berbicara
dengan rekan kerja). Jelas, motivasi adalah masalah. Berita baiknya adalah bahwa semua
penelitian ini memberikan wawasan yang bermanfaat tentang cara memperbaikinya.

Dalam bab ini, kami akan meninjau dasar-dasar motivasi, menilai teori motivasi, dan
memberikan model integratif yang sesuai dengan yang terbaik dari teori-teori ini bersama-sama.
Beberapa individu tampaknya terdorong untuk berhasil. Tetapi siswa yang sama yang kesulitan
membaca buku teks selama lebih dari 20 menit dapat melahap buku Harry Potter dalam sehari.
Perbedaannya adalah situasinya. Jadi ketika kita menganalisis konsep motivasi, perlu diingat
bahwa tingkat motivasi bervariasi antara individu dan individu dalam waktu yang berbeda. Kami
mendefinisikan motivasi sebagai proses yang memperhitungkan intensitas, arah, dan kegigihan
individu dalam upaya mencapai tujuan. Sementara motivasi umum berkaitan dengan upaya
menuju tujuan apa pun, kami akan mempersempit fokus ke tujuan organisasi untuk
mencerminkan tujuan kami. minat tunggal dalam perilaku yang berhubungan dengan pekerjaan.

Tiga elemen kunci dalam definisi kami adalah intensitas, arah, dan kegigihan. Intensitas
menggambarkan seberapa keras seseorang berusaha. Ini adalah elemen yang sebagian besar dari
kita fokuskan ketika kita berbicara tentang motivasi. Namun, intensitas tinggi tidak mungkin
mengarah pada hasil kinerja pekerjaan yang baik kecuali jika upaya disalurkan ke arah yang
menguntungkan organisasi. Oleh karena itu, kami mempertimbangkan kualitas upaya serta
intensitasnya. Upaya diarahkan, dan konsisten dengan, tujuan organisasi adalah jenis upaya
yang harus kita cari. Akhirnya, motivasi memiliki dimensi kegigihan. Ini mengukur berapa
lama seseorang dapat mempertahankan usaha. Individu termotivasi tetap dengan tugas yang
cukup lama untuk mencapai tujuan mereka.

B. Teori Awal Motivasi

Empat teori motivasi karyawan dirumuskan selama 1950-an, meskipun sekarang

validitasnya dipertanyakan, mungkin masih yang paling dikenal. Kami membahas penjelasan
yang lebih valid nanti, tetapi keempatnya mewakili fondasi yang telah mereka kembangkan, dan
para manajer yang berlatih masih menggunakannya dan terminologinya.

C. Teori Hierarki Kebutuhan

Teori motivasi yang paling terkenal adalah hierarki kebutuhan Abraham Maslow.
Maslow berhipotesis bahwa di dalam setiap manusia, ada hierarki lima kebutuhan:

 Fisiologis. Termasuk kelaparan, haus, tempat tinggal, seks, dan kebutuhan tubuh lainnya.
 Keamanan. Keamanan dan perlindungan dari kerusakan fisik dan emosional.
 Sosial. Kasih sayang, rasa memiliki, penerimaan, dan persahabatan.
 Hargai. Faktor internal seperti harga diri, otonomi, dan prestasi, dan faktor eksternal
seperti status, pengakuan, dan perhatian.
 Aktualisasi diri. Dorongan untuk menjadi apa yang kita mampu menjadi; termasuk
pertumbuhan, mencapai potensi kita, dan pemenuhan diri.

Meskipun tidak ada kebutuhan yang pernah dipenuhi sepenuhnya, kebutuhan yang secara
substansial terpenuhi tidak ada motivasi. Jadi karena masing-masing menjadi puas secara
substansial, yang berikutnya menjadi dominan. Jadi, jika Anda ingin memotivasi seseorang,
menurut Maslow, Anda perlu memahami tingkat hierarki apa yang saat ini dimiliki orang dan
fokus pada pemenuhan kebutuhan di atau di atas tingkat itu.

Maslow memisahkan lima kebutuhan menjadi pesanan yang lebih tinggi dan lebih
rendah. Kebutuhan fisiologis dan keselamatan, di mana teori mengatakan orang mulai, adalah
kebutuhan tingkat rendah, dan sosial, harga diri, dan aktualisasi diri adalah kebutuhan tingkat
tinggi. Kebutuhan tingkat tinggi dipenuhi secara internal (dalam diri orang tersebut), sedangkan
kebutuhan tingkat rendah sebagian besar dipenuhi secara eksternal (oleh hal-hal seperti gaji,
kontrak serikat pekerja, dan masa kerja).

Hirarki, jika berlaku sama sekali, sejajar dengan budaya A.S. Di Jepang, Yunani, dan
Meksiko, di mana karakteristik ketidakpastian-penghindaran kuat, kebutuhan keamanan akan
berada di atas hierarki. Negara-negara yang mendapat skor tinggi pada karakteristik pengasuhan
- Denmark, Swedia, Norwegia, Belanda, dan Finlandia - akan memiliki kebutuhan sosial di atas.
Kerja kelompok akan memotivasi karyawan lebih banyak ketika budaya negara itu mendapat
skor tinggi pada kriteria pengasuhan.

Teori Maslow telah menerima pengakuan luas, khususnya di kalangan manajer yang
berlatih. Secara intuitif logis dan mudah dimengerti. Ketika diperkenalkan, itu memberikan
alternatif yang menarik untuk teori behavioris yang menganggap hanya kebutuhan fisiologis dan
keselamatan sebagai hal yang penting. Sayangnya, bagaimanapun, penelitian tidak memvalidasi
itu. Maslow tidak memberikan pembuktian empiris, dan beberapa penelitian yang berusaha
memvalidasinya tidak menemukan dukungan untuknya.7 Ada sedikit bukti bahwa struktur
kebutuhan diorganisasikan seperti yang diusulkan Maslow, bahwa kebutuhan yang tidak
terpuaskan memotivasi, atau bahwa kebutuhan yang puas mengaktifkan gerakan ke kebutuhan
baru tingkat. Tetapi teori-teori lama, terutama yang secara logis logis, tampaknya mati suri.

Beberapa peneliti telah berusaha untuk menghidupkan kembali komponen konsep

hierarki kebutuhan, dengan menggunakan prinsip-prinsip dari psikologi evolusioner. "Mereka
mengusulkan bahwa kebutuhan tingkat yang lebih rendah adalah perhatian utama hewan yang
belum dewasa atau mereka yang memiliki sistem saraf primitif, sedangkan kebutuhan yang lebih
tinggi lebih sering diamati pada hewan dewasa dengan sistem saraf yang lebih maju. Mereka
juga mencatat sistem biologis yang mendasari berbeda untuk berbagai jenis kebutuhan. Waktu
akan memberi tahu apakah revisi terhadap hierarki Maslow ini akan berguna untuk melatih para
manajer.

D. Teori X dan Teori Y

Douglas McGregor mengusulkan dua pandangan berbeda tentang manusia: satu pada
dasarnya negatif, berlabel Teori X, dan lainnya pada dasarnya positif, berlabel Teori Y. Setelah
mempelajari hubungan manajer dengan karyawan, McGregor menyimpulkan bahwa pandangan
mereka tentang sifat dari manusia didasarkan pada asumsi tertentu yang membentuk perilaku
mereka.

Di bawah Teori X, manajer percaya bahwa karyawan pada dasarnya tidak menyukai
pekerjaan dan karenanya harus diarahkan atau bahkan dipaksa untuk melakukannya. Di bawah
Teori Y, sebaliknya, manajer menganggap karyawan dapat memandang pekerjaan sebagai alami
seperti istirahat atau bermain, dan oleh karena itu rata-rata orang dapat belajar untuk menerima,
dan bahkan mencari, tanggung jawab.

Untuk memahami lebih lengkap, pikirkan tentang hierarki Maslow. Teori Y

mengasumsikan kebutuhan tingkat tinggi mendominasi individu. McGregor sendiri percaya
asumsi Teori Y lebih valid daripada Teori X. Oleh karena itu, ia mengusulkan ide-ide seperti
pengambilan keputusan partisipatif, pekerjaan yang bertanggung jawab dan menantang, dan
hubungan kelompok yang baik untuk memaksimalkan motivasi kerja karyawan.

Sayangnya, tidak ada bukti atau bahwa bertindak berdasarkan asumsi Teori Y akan
menyebabkan pekerja lebih termotivasi. Teori OB membutuhkan dukungan empiris sebelum
kita dapat menerimanya. Teori X dan Teori Y tidak memiliki dukungan sebanyak hierarki
kebutuhan. ms bahwa sekumpulan asumsi tersebut valid.

E. Teori Dua Faktor

Memercayai hubungan individu dengan pekerjaan adalah dasar, dan bahwa sikap
terhadap pekerjaan dapat menentukan keberhasilan atau kegagalan, psikolog Frederick Herzberg
berpendapat, "Apa yang diinginkan orang dari pekerjaan mereka?" Dia meminta orang untuk
menggambarkan, secara rinci, situasi di mana mereka merasa sangat baik atau buruk tentang
pekerjaan mereka. Responsnya berbeda secara signifikan dan mengarahkan Hertzberg ke teori
dua faktornya - juga disebut teori motivasi-kebersihan.

Merasa baik tentang pekerjaan mereka cenderung mengaitkan faktor-faktor ini dengan
diri mereka sendiri, sementara responden yang tidak puas cenderung mengutip faktor-faktor
ekstrinsik, seperti pengawasan, upah, kebijakan perusahaan, dan kondisi kerja.
 Bagi Hertzberg, data menunjukkan bahwa kebalikan dari kepuasan tidak ketidakpuasan,
seperti yang secara tradisional diyakini. Menghapus karakteristik yang tidak memuaskan dari
pekerjaan tidak selalu membuat pekerjaan memuaskan. Seperti diilustrasikan dalam Tampilan 7-
3, Herzberg mengusulkan kontinum ganda: Kebalikan dari "kepuasan" adalah "tidak ada
kepuasan," dan kebalikan dari "ketidakpuasan" adalah "tidak ada ketidakpuasan."

Menurut Herzberg, faktor-faktor yang menyebabkan kepuasan kerja berbeda dan berbeda
dari Itu menyebabkan ketidakpuasan kerja. Oleh karena itu, manajer yang berupaya
menghilangkan faktor-faktor yang dapat menciptakan ketidakpuasan kerja dapat membawa
kedamaian, tetapi belum tentu motivasi. Mereka akan lebih tenang daripada memotivasi pekerja
mereka. Akibatnya, Herzberg mencirikan kondisi seperti kualitas pengawasan, pembayaran,
kebijakan perusahaan, kondisi kerja fisik, hubungan dengan orang lain, dan keamanan kerja
sebagai faktor kebersihan.

Memadai, orang tidak akan merasa tidak puas; mereka juga tidak akan puas. Jika kita
ingin memotivasi orang pada pekerjaan mereka, Herzberg menyarankan untuk menekankan
faktor-faktor yang terkait dengan pekerjaan itu sendiri atau dengan hasil yang diperoleh langsung
darinya, seperti peluang promosi, peluang pertumbuhan pribadi, pengakuan, tanggung jawab,
dan prestasi. Ini adalah karakteristik yang secara intrinsik bermanfaat bagi orang.

Teori dua faktor belum didukung dengan baik dalam literatur, dan memiliki banyak
pencela. Kritik meliputi yang berikut:

 Metodologi Herzberg terbatas karena bergantung pada laporan diri. Ketika semuanya
berjalan dengan baik, orang cenderung mengambil kredit. Sebaliknya, mereka
menyalahkan kegagalan pada lingkungan ekstrinsik.
 Keandalan metodologi Herzberg dipertanyakan. Penilai harus membuat interpretasi,
sehingga mereka dapat mencemari temuan dengan menafsirkan satu respons dalam satu
cara sambil memperlakukan respons serupa secara berbeda.
 Tidak ada ukuran kepuasan keseluruhan yang digunakan. Seseorang mungkin tidak
menyukai bagian dari suatu pekerjaan tetapi masih berpikir pekerjaan itu dapat diterima
secara keseluruhan.
  Herzberg mengasumsikan hubungan antara kepuasan dan produktivitas, tetapi dia hanya
melihat kepuasan. Agar penelitiannya relevan, kita harus mengasumsikan hubungan
yang kuat antara kepuasan dan produktivitas.

Terlepas dari kritik, teori Herzberg telah banyak dibaca, dan beberapa manajer tidak
terbiasa dengan rekomendasinya.

F. Teori Kebutuhan McClelland

Anda memiliki satu beanbag dan lima target yang ditetapkan di depan Anda, masing-
masing lebih jauh dari yang terakhir. Target A berada hampir dalam jangkauan lengan. Jika
Anda menekannya, Anda mendapatkan $ 2. Target B sedikit lebih jauh, tetapi sekitar 80 persen
orang yang mencoba dapat berhasil. Membayar $ 4. Target C membayar $ 8, dan sekitar
setengah dari orang yang mencoba dapat memperolehnya. Sangat sedikit orang yang dapat
mencapai Target D, tetapi imbalannya adalah $ 16 untuk mereka yang melakukannya. Akhirnya,
Target E membayar $ 32, tetapi hampir mustahil untuk dicapai. Apa yang akan Anda coba? Jika
Anda memilih C, Anda cenderung berprestasi tinggi. Mengapa? Baca terus.

Teori kebutuhan McClelland dikembangkan oleh David McClelland dan rekan-

rekannya.13 Ia melihat tiga kebutuhan:

 Kebutuhan akan prestasi (nAch) adalah dorongan untuk unggul, untuk mencapai dalam
kaitannya dengan serangkaian standar.
 Need for power (nPow) adalah kebutuhan untuk membuat orang lain berperilaku dengan
cara yang tidak mereka inginkan.
 Kebutuhan akan afiliasi (nAff) adalah keinginan untuk hubungan interpersonal yang
ramah dan dekat.

McClelland dan para peneliti selanjutnya memusatkan sebagian besar perhatian mereka
pada nAch. Orang-orang yang berprestasi berkinerja terbaik ketika mereka melihat probabilitas
keberhasilan mereka sebagai 0,5 – yaitu, peluang 50-50. Mereka tidak suka judi dengan tinggi
kemungkinan karena mereka tidak mendapatkan kepuasan prestasi dari kesuksesan yang datang
secara kebetulan murni. Demikian pula, mereka tidak suka peluang rendah (probabilitas
keberhasilan yang tinggi) karena dengan demikian tidak ada tantangan untuk keterampilan
mereka. Mereka suka menetapkan tujuan yang membutuhkan sedikit peregangan diri.
Mengandalkan sejumlah besar penelitian, kita dapat memprediksi beberapa hubungan antara
kebutuhan pencapaian dan kinerja. Pertama, ketika pekerjaan memiliki tingkat tanggung jawab
dan umpan balik pribadi yang tinggi dan tingkat risiko menengah, mereka yang berprestasi tinggi
sangat termotivasi. Mereka berhasil masuk kegiatan kewirausahaan seperti menjalankan bisnis
mereka sendiri, misalnya, dan mengelola unit mandiri dalam organisasi besar. "Kedua,
kebutuhan tinggi untuk mencapai tidak selalu membuat seseorang menjadi manajer yang baik,
terutama dalam organisasi besar. Orang dengan kebutuhan prestasi tinggi tertarik pada seberapa
baik yang mereka lakukan secara pribadi, dan tidak dalam mempengaruhi orang lain untuk
melakukannya dengan baik. Tenaga penjualan yang tinggi tidak selalu membuat manajer
penjualan yang baik, dan manajer umum yang baik dalam organisasi besar biasanya tidak
memiliki kebutuhan yang tinggi untuk dicapai. Ketiga, kebutuhan untuk afiliasi dan kekuasaan
cenderung berkaitan erat dengan keberhasilan manajerial.

Manajer terbaik tinggi dalam kebutuhan mereka akan kekuasaan dan rendahnya
kebutuhan mereka untuk afiliasi. Sebenarnya, motif daya tinggi mungkin merupakan persyaratan
untuk efektivitas manajerial. Pandangan bahwa prestasi yang tinggi perlu bertindak sebagai
motivator internal mengandaikan dua karakteristik budaya AS-kemauan untuk menerima tingkat
risiko yang moderat (yang tidak termasuk negara). dengan karakteristik ketidakpastian-
penghindaran yang kuat) dan perhatian dengan kinerja (yang berlaku untuk negara-negara
dengan karakteristik prestasi yang kuat). Kombinasi ini ditemukan di negara-negara Anglo-
Amerika seperti Amerika Serikat, Kanada, dan Britania Raya dan lebih sedikit di Chili dan
Portugal.

Di antara teori motivasi awal, McClelland's memiliki dukungan penelitian terbaik.

Sayangnya, ini memiliki efek yang kurang praktis daripada yang lain. Karena McClelland
berpendapat bahwa ketiga kebutuhan itu adalah alam bawah sadar - kita mungkin berperingkat
tinggi pada mereka tetapi tidak mengetahuinya - mengukurnya tidaklah mudah. Dalam
pendekatan yang paling umum, seorang ahli yang terlatih menyajikan gambar kepada individu,
meminta mereka untuk menceritakan sebuah kisah tentang masing-masing, dan kemudian
menilai tanggapan mereka dalam tiga kebutuhan. Namun, prosesnya memakan waktu dan
mahal, dan beberapa organisasi bersedia berinvestasi untuk mengukur konsep McClelland.

G. Teori-Teori Motivasi Kontemporer

Teori-teori awal tentang motivasi tidak bertahan di bawah pemeriksaan cermat atau tidak
disukai. Sebaliknya, teori-teori kontemporer memiliki satu kesamaan: masing-masing memiliki
derajat dokumentasi pendukung yang masuk akal. Ini tidak berarti mereka benar. Kami
menyebutnya "teori kontemporer" karena mereka mewakili keadaan pemikiran saat ini dalam
menjelaskan motivasi karyawan.

H. Teori Penentuan Nasib Sendiri

"Ini aneh," kata Marcia. "Saya mulai bekerja di Humane Society sebagai sukarelawan.
Saya menggunakan 15 jam seminggu untuk membantu orang mengadopsi hewan peliharaan.
Dan saya senang datang bekerja. Kemudian, 3 bulan yang lalu, mereka mempekerjakan saya
penuh waktu dengan $ 11 per jam. Saya melakukan pekerjaan yang sama seperti sebelumnya.
Tetapi saya tidak menganggapnya sebagai hal yang menyenangkan.

"Apakah reaksi Marcia nampak berlawanan dengan intuisi? Ada penjelasan untuk itu. Ini
disebut teori penentuan nasib sendiri, yang menyatakan bahwa orang lebih suka merasa mereka
memiliki kendali atas tindakan mereka, jadi apa pun yang membuat tugas yang sebelumnya
dinikmati terasa lebih seperti kewajiban daripada kegiatan yang dipilih secara bebas akan
merusak motivasi. " Banyak penelitian tentang teori penentuan nasib sendiri dalam OB berfokus
pada teori evaluasi kognitif, yang berhipotesis bahwa imbalan ekstrinsik akan mengurangi minat
intrinsik dalam suatu tugas. Ketika orang dibayar untuk bekerja, rasanya kurang seperti sesuatu
yang ingin mereka lakukan dan lebih seperti sesuatu yang harus mereka lakukan. Teori
penentuan nasib sendiri juga mengusulkan bahwa selain didorong oleh kebutuhan akan otonomi,
orang mencari cara untuk mencapai kompetensi dan koneksi positif dengan orang lain. Sejumlah
besar studi mendukung teori penentuan nasib sendiri.20 Seperti yang akan kami tunjukkan,
implikasi utamanya terkait dengan penghargaan kerja.
 Ketika organisasi menggunakan imbalan ekstrinsik sebagai imbalan untuk kinerja yang
unggul, karyawan merasa mereka melakukan pekerjaan yang baik lebih sedikit karena keinginan
intrinsik mereka sendiri untuk unggul daripada karena itulah yang diinginkan organisasi.
Menghilangkan ganjaran ekstrinsik juga dapat menggeser persepsi seseorang tentang mengapa
dia mengerjakan tugas dari eksternal ke penjelasan internal. Jika Anda membaca novel
seminggu karena instruktur sastra bahasa Inggris mengharuskan Anda, Anda dapat
menghubungkan perilaku membaca Anda dengan sumber eksternal. Namun, jika Anda
mendapati diri Anda terus membaca novel seminggu setelah kursus berakhir, kecenderungan
alami Anda adalah mengatakan, "Saya harus menikmati membaca novel karena saya masih
membaca satu minggu."

Studi yang meneliti bagaimana penghargaan ekstrinsik meningkatkan motivasi untuk

beberapa tugas kreatif menunjukkan bahwa kita mungkin perlu menempatkan prediksi teori
evaluasi kognitif dalam konteks yang lebih luas. "Penentuan tujuan lebih efektif dalam
meningkatkan motivasi, misalnya, ketika kita memberikan hadiah untuk mencapai tujuan.
Penulis asli dari teori penentuan nasib sendiri mengakui bahwa penghargaan ekstrinsik seperti
pujian verbal dan umpan balik tentang kompetensi dapat meningkatkan motivasi intrinsik bahkan
dalam keadaan tertentu. Tenggat waktu dan standar kerja tertentu juga berlaku jika orang percaya
bahwa mereka mengendalikan perilaku mereka. Ini konsisten dengan tema sentral dari teori
penentuan nasib sendiri: penghargaan dan tenggat waktu mengurangi motivasi jika orang melihat
mereka sebagai paksaan.

Apa yang disarankan teori penentuan nasib sendiri untuk memberikan hadiah? Jika
seorang perwakilan penjualan senior benar-benar menikmati penjualan dan melakukan transaksi,
sebuah komisi mengindikasikan bahwa dia telah melakukan pekerjaan dengan baik dan
meningkatkan rasa kompetensinya dengan memberikan umpan balik yang dapat meningkatkan
motivasi intrinsik. Di sisi lain, jika seorang programmer komputer menilai penulisan kode karena
dia suka menyelesaikan masalah, hadiah untuk bekerja dengan standar yang dipaksakan secara
eksternal yang tidak dia terima, seperti menulis sejumlah baris kode setiap hari, bisa terasa
memaksa, dan motivasi intrinsiknya akan menderita. Dia akan kurang tertarik pada tugas dan
mungkin mengurangi usahanya. Hasil terbaru dari teori penentuan nasib sendiri adalah
konkordansi diri, yang mempertimbangkan seberapa kuat alasan orang untuk mengejar tujuan
secara konsisten dengan minat dan nilai-nilai inti mereka. Jika individu mengejar tujuan karena
minat intrinsik, mereka lebih mungkin untuk mencapai tujuan mereka dan bahagia bahkan jika
mereka tidak. Mengapa? Karena proses berjuang ke arah mereka menyenangkan. Sebaliknya,
orang yang mengejar tujuan karena alasan ekstrinsik (uang, status, atau manfaat lain) cenderung
untuk mencapai tujuan mereka dan kurang bahagia bahkan ketika mereka melakukannya.
Mengapa? Karena tujuannya kurang berarti bagi mereka. 23 Penelitian OB menunjukkan bahwa
orang yang mengejar tujuan kerja karena alasan intrinsik lebih puas dengan pekerjaan mereka,
merasa mereka cocok dengan organisasi mereka lebih baik, dan mungkin berkinerja lebih baik.
Apa artinya semua ini? Untuk individu, itu berarti memilih pekerjaan Anda karena alasan selain
penghargaan ekstrinsik. Untuk organisasi, itu berarti manajer harus memberikan insentif intrinsik
dan ekstrinsik. Mereka perlu melakukan pekerjaan. Banyak penelitian yang kami sajikan
mengenai kebutuhan akan otonomi dan penentuan nasib sendiri telah dilakukan di Amerika dan
Kanada, dua negara yang menempatkan nilai tinggi pada kebebasan pribadi dan kebebasan
memilih. Tetapi beberapa peneliti mempertanyakan apakah kebutuhan akan otonomi bersifat
universal atau apakah beberapa budaya menumbuhkan kebutuhan yang lebih besar untuk
keterkaitan. Beberapa penelitian memang menyarankan kebutuhan universal untuk otonomi,
sementara penelitian lain menemukan bahwa budaya yang berbeda melihat otonomi secara
berbeda. Dalam sebuah survei terhadap 40 negara, negara-negara kolektivistik lebih menghargai
tatanan sosial, kepatuhan, dan rasa hormat terhadap tradisi, dan di dalam budaya, individu yang
menghargai otonomi cenderung kurang menghargai hubungan sosial dan sebaliknya.

Dalam sebuah penelitian dengan peserta Kanada Kanada dan Eropa Kanada, mereka yang
berasal dari budaya Cina menyatakan tingkat otonomi yang lebih rendah, tetapi otonomi terkait
dengan kesejahteraan bagi responden Cina dan Eropa. Meskipun budaya yang berbeda
memandang otonomi mereka secara berbeda, tampaknya orang-orang lintas budaya lebih tinggi.
kesejahteraan ketika mereka merasa mereka miliki kebebasan memilih.

I. Keterlibatan Pekerjaan

Ketika perawat Melissa Jones datang untuk bekerja, tampaknya semua hal lain dalam
hidupnya hilang, dan dia benar-benar asyik dengan apa yang dia lakukan. Emosi, pikiran, dan
perilakunya diarahkan pada perawatan pasien. Bahkan, dia bisa begitu terjebak dalam
pekerjaannya sehingga dia bahkan tidak menyadari berapa lama dia berada di sana. Sebagai hasil
dari komitmen total ini, dia lebih efektif dalam memberikan perawatan pasien dan merasa
terangkat oleh waktunya di tempat kerja. Melissa memiliki tingkat keterlibatan kerja yang tinggi,
investasi karyawan, energi fisik, kognitif, dan emosional ke dalam kinerja pekerjaan. Para
manajer dan cendekiawan yang berpraktik akhir-akhir ini menjadi tertarik untuk memfasilitasi
pelibatan pekerjaan, meyakini sesuatu yang lebih dalam daripada menyukai pekerjaan atau
menganggapnya menarik mendorong kinerja.

J. Teori Penentuan Sasaran

Gene Broadwater, pelatih tim lintas negara Hamilton High School, memberikan
pasukannya kata-kata terakhir sebelum mereka mendekati garis start untuk perlombaan kejuaraan
liga: “Masing-masing dari Anda sudah siap secara fisik. Sekarang, keluarlah dan lakukan yang
terbaik. Tidak ada yang bisa meminta lebih dari Anda selain itu. "Anda sendiri pernah
mendengar sentimen itu:" Lakukan yang terbaik. Hanya itu yang bisa ditanyakan semua orang.
"Tapi apa artinya" melakukan yang terbaik "? Apakah kita pernah tahu apakah kita telah
mencapai tujuan yang tidak jelas itu? Apakah pelari lintas negara akan mencatat waktu lebih
cepat jika Pelatih Broadwater memberikan masing-masing tujuan tertentu? Penelitian tentang
teori penetapan tujuan pada kenyataannya mengungkapkan efek mengesankan dari spesifisitas
tujuan, tantangan, dan umpan balik pada kinerja. Pada akhir 1960-an, Edwin Locke mengusulkan
bahwa niat untuk bekerja menuju tujuan adalah sumber utama motivasi kerja. Yaitu, tujuan
memberi tahu karyawan apa yang perlu dilakukan dan berapa banyak usaha yang diperlukan.
Bukti sangat menunjukkan bahwa tujuan spesifik meningkatkan kinerja; bahwa tujuan yang sulit,
ketika diterima, menghasilkan kinerja yang lebih tinggi daripada tujuan yang mudah; dan umpan
balik mengarah pada kinerja yang lebih tinggi daripada yang tidak umpan balik. Tujuan spesifik
menghasilkan tingkat output yang lebih tinggi daripada tujuan umum "Lakukan yang terbaik."
Mengapa? Spesifisitas itu sendiri tampaknya bertindak sebagai stimulus internal. Ketika seorang
sopir truk berkomitmen untuk melakukan 12 perjalanan pulang pergi antara Toronto dan Buffalo,
New York, setiap minggu, niat ini memberinya tujuan spesifik untuk dicapai. Semua hal
dianggap sama, ia akan mengungguli lawannya tanpa tujuan atau tujuan umum "melakukan yang
terbaik."
 K. Teori Self-Efficacy

Self-efficacy (juga dikenal sebagai teori kognitif sosial atau teori pembelajaran sosial)
mengacu pada keyakinan seseorang bahwa ia mampu melakukan tugas. Semakin tinggi self-
efficacy Anda, semakin percaya diri Anda akan kemampuan Anda untuk sukses. Jadi, dalam
situasi yang sulit, orang dengan self-efficacy yang rendah lebih cenderung mengurangi upaya
mereka atau menyerah sama sekali, sementara mereka dengan self-efficacy yang tinggi akan
berusaha lebih keras untuk menguasai tantangan. Self-efficacy dapat menciptakan spiral positif
di mana mereka dengan kemanjuran tinggi menjadi lebih terlibat dalam tugas mereka dan
kemudian, pada gilirannya, meningkatkan kinerja, yang meningkatkan kemanjuran lebih lanjut.
Perubahan inselfefficacy dari waktu ke waktu terkait dengan perubahan kinerja kreatif juga.
Individu yang memiliki self-efficacy yang tinggi juga nampaknya merespons umpan balik
negatif dengan upaya dan motivasi yang meningkat, sementara mereka yang memiliki sedikit
efesiensi cenderung mengurangi upaya mereka setelah umpan balik negatif. Bagaimana manajer
dapat membantu karyawan mereka mencapai tingkat self-efficacy yang tinggi? Dengan
menyatukan teori penetapan tujuan dan teori self-efficacy. Peneliti yang mengembangkan teori
self-efficacy, Albert Bandura, mengusulkan empat cara self-efficacy dapat ditingkatkan:

 Penguasaan yang aktif.

 Pemodelan yang berbeda-beda.
 Bujukan verbal.
 Gairah.

Menurut Bandura, sumber terpenting dari peningkatan self-efficacy adalah penguasaan

enaktif — yaitu, mendapatkan pengalaman yang relevan dengan tugas atau pekerjaan. Jika Anda
dapat melakukan pekerjaan dengan sukses di masa lalu, Anda lebih yakin Anda akan dapat
melakukannya di masa depan.

L. Teori Penguatan
 Penentuan tujuan adalah pendekatan kognitif, yang menyatakan bahwa tujuan individu
mengarahkan tindakannya. Teori penguatan, sebaliknya, mengambil pandangan behaviorisistik,
dengan alasan bahwa penguatan mengkondisikan perilaku. Kedua teori ini jelas bertentangan
secara filosofis. Teori penguat melihat perilaku sebagai akibat lingkungan. Anda tidak perlu
khawatir, mereka berpendapat, dengan peristiwa kognitif internal; apa yang mengendalikan
perilaku adalah penguat — segala konsekuensi yang, ketika segera mengikuti respons,
meningkatkan kemungkinan bahwa perilaku itu akan diulang. Teori Penguatan mengabaikan
keadaan batin individu dan berkonsentrasi hanya pada apa yang terjadi ketika dia mengambil
tindakan. Karena ia tidak memusatkan perhatian pada apa yang mengawali perilaku, ia
sebenarnya bukan teori motivasi. Tapi itu memberikan cara yang kuat untuk menganalisis apa
yang mengendalikan perilaku, dan inilah sebabnya kami biasanya mempertimbangkannya dalam
diskusi motivasi.

M. Teori Pembelajaran Sosial

Penguatan tidak diragukan lagi merupakan pengaruh penting pada perilaku. Perilaku
yang Anda lakukan di tempat kerja dan jumlah usaha yang Anda alokasikan untuk setiap tugas
dipengaruhi oleh konsekuensi yang mengikuti. Jika Anda secara konsisten ditegur karena kalah
produksi kolega Anda, kemungkinan Anda akan mengurangi produktivitas Anda. Tetapi kami
mungkin juga menjelaskan produktivitas Anda yang lebih rendah dalam hal sasaran,
ketidakadilan, atau harapan. Individu dapat belajar dengan diberi tahu atau dengan mengamati
apa yang terjadi pada orang lain orang, serta melalui pengalaman langsung. Banyak dari apa
yang telah kita pelajari datang dari menonton model-orang tua, guru, teman sebaya, pemain film
dan televisi, bos, dan sebagainya. Pandangan inilah yang bisa kita pelajari melalui kedua
observasi dan pengalaman langsung disebut teori pembelajaran soSial.

Model adalah pusat dari teori pandang pembelajaran sosial. Empat proses menentukan
pengaruh mereka pada seorang individu

 Proses Atensi. Orang-orang belajar dari model hanya ketika mereka mengenali dan
memperhatikan tingkah lakunya. Kita cenderung paling terpengaruh oleh model yang
 menarik, tersedia berulang kali, penting bagi kami, atau serupa kepada kami dalam
estimasi kami.
 Proses Retensi. Pengaruh model tergantung pada seberapa baik individu tersebut
mengingat tindakan model setelah model tidak lagi siap tersedia.
 Proses Reproduksi Motorik. Setelah mengamati dan mengingat perilaku dari model,
individu mencoba meniru tindakan yang dilakukan oleh model. Proses ini menunjukkan
bahwa individu dapat melakukan kegiatan yang dimodelkan.
 Proses Penguatan. Pada proses ini individu cenderung mengikuti dan memamerkan
tindakan yang dilakukan oleh model. Tindakan yang positif cenderung akan sering
diulang dan dipelajari lebih baik.

N. Teori Keadilan

Teori Keadilan beranggapan bahwa kepuasan seseorang tergantung apakah ia merasakan

ada keadila atau tidak adil atas suatu situasi yang dialaminya. Teori ini merupakan variasi dari
teori perbandingan sosial.

Terdapat empat perbandingan referen :

 Diri di dalam. Pengalaman karyawan dalam posisi berbeda di dalam organisasi karyawan
saat ini.
 Luar diri. Pengalaman karyawan dalam situasi atau posisi di luar organisasi karyawan
saat ini.
 Lainnya – di dalam. Individu atau kelompok individu lain di dalam organisasi karyawan.
 Lainnya – di luar. Individu atau kelompok individu lain di luar organisasi karyawan.

Keadilan organisasi mengacu pada penilaian individu atau kolektif atas keadilan atau
kepatutan etis. Investigasi keadilan organisasi cenderung mengambil pendekatan deskriptif.
Dengan demikian, suatu peristiwa diperlakukan sebagai adil atau tidak adil sejauh seseorang
percaya hal itu terjadi. Dengan kata lain, penelitian keadilan berkenaan dengan mengidentifikasi
anteseden yang memengaruhi penilaian keadilan, serta konsekuensi setelah evaluasi tersebut
dilakukan. Perhatikan bahwa pendekatan deskriptif ini tidak memberi tahu organisasi apa yang
benar-benar adil, hanya apa yang orang yakini adil. Perspektif empiris ini melengkapi kerangka
normatif yang secara menguntungkan dipekerjakan oleh para filsuf yang pendekatan preskriptif
biasanya berusaha untuk memastikan apa yang secara objektif benar atau salah dengan
menggunakan analisis yang beralasan.

Empat model dari Keadilan Organisasi :

 Keadilan distributif berkaitan dengan alokasi sumber daya yang adil di antara beragam
anggota masyarakat. Alokasi yang adil biasanya memperhitungkan jumlah total barang
yang akan didistribusikan, prosedur distribusi, dan pola distribusi yang dihasilkan.
 Keadilan prosedural adalah keadilan yang dirasakan dari proses dan prosedur yang
digunakan untuk mengalokasikan keputusan.
 Keadilan interaksional dipupuk ketika pengambil keputusan memperlakukan orang
dengan hormat dan sensitivitas serta menjelaskan alasan pengambilan keputusan secara
menyeluruh.

O. Teori Ekspektasi

Teori harapan berpendapat bahwa kecenderungan kita untuk bertindak ,tergantung pada
kekuatan harapan kita akan hasil yang diberikan dan hasilnya daya tarik. Dalam istilah yang
lebih praktis, karyawan akan termotivasi untuk melakukan upaya tingkat tinggi ketika mereka
yakin itu akan menghasilkan kinerja yang baik penilaian; bahwa penilaian yang baik akan
menghasilkan imbalan organisasi seperti bonus, kenaikan gaji, atau promosi; dan bahwa
hadiahnya akan memuaskan tujuan pribadi karyawan. Teori ekspektasi berfokus pada tiga
hubungan yaitu :

 Hubungan usaha-kinerja. Probabilitas yang dirasakan oleh individu bahwa mengerahkan

upaya dalam jumlah tertentu akan menghasilkan kinerja.
 Hubungan kinerja-hadiah. Sejauh mana individu percaya bahwa kinerja pada tingkat
tertentu akan mengarah pada pencapaian pada hasil yang diinginkan.
 Hubungan hadiah-tujuan pribadi. Sejauh mana organisasi hadiah memuaskan tujuan atau
kebutuhan pribadi individu dan daya tarik dari hadiah potensial untuk individu.
 Teori harapan membantu menjelaskan mengapa banyak pekerja tidak termotivasi
pekerjaan mereka dan hanya melakukan minimum yang diperlukan untuk bertahan hidup.

Studi Kasus Tentang Motivasi Kerja

Perusahaan Listrik Negara (PLN) Cabang Kabupaten Mendung Kelabu dihadapkan pada
persoalan tingkat ketidakhadiran pegawai yang cukup tinggi. Pada hari setiap Senin dan Jumat
kurang lebih 26% pegawai tidak masuk kerja. Berdasarkan hasil rapat yang diikuti oleh para
pimpinan PAM tersebut, hal ini sudah membudaya dan sulit diperbaiki sebab banyak karyawan
yang mempunyai pekerjaan tambahan di luar kantor .

Basuki sebagai Kabag Kepegawaian, baru saja mengikuti pelatihan mengenai

pengembangan sumberdaya manusia pada salah satu perguruan tinggi ternama. Setelah
mengikuti pelatihan, Basuki terinspirasi untuk mengadakan perubahan dalam manajemen
kepegawaian. Karena setelah dianlisis secara ekonomi, tingkat ketidakhadiran pegawai ini dapat
merugikan perusahaan 1 juta Rupiah per minggu. Basuki yakin, dengan perubahan ini akan dapat
mengurangi kerugian.

Basuki mengajukan rencana untuk menyelesaikan masalah ini kepada atasannya, Kepala
Cabang PLN, yang bernama Badjuri. Rencana Basuki adalah sebagai berikut:

Setiap hari Jumat pukul 15.00 diadakan undian yang akan ditarik setiap minggu. Kartu
absen semua pegawai yang bekerja penuh mentaati jam kerja pada minggu itu akan dimasukkan
ke dalam kotak undian. Setiap minggu 2 orang pemenang akan mendapatkan hadiah berupa
Voucher Rp 500.000,- Pada setiap akhir bulan juga akan diadakan undian bulanan dimana
pegawai yang tidak pernah absen saja yang akan diikutkan dalam undian. Undian bulanan
menyediakan hadiah bagi satu pemenang berupa Voucer seharga 1 juta Rupiah.
 Setelah menyimak rencana Basuki dan mengadakan kalkulasi keuangan dengan Kabag
keuangan, Badjuri sebagai Kepala Cabang menyetujui rencana ini, dan langsung
diimplementasikan pada bulan berikutnya.

Setalah berjalan selama empat bulan, diadakan evaluasi terhadap tingkat ketidakhadiran
pegawai. Hasilnya berkat kebijakan tersebut tingkat ketidakhadiran per minggu hanya sekitar 2
persen.

BAB III

PENUTUP

A. Kesimpulan

Motivasi adalah salah satu topik yang paling sering diteliti di OB. ' Sebuah jajak
pendapat Gallup baru-baru ini mengungkap satu alasan — mayoritas karyawan AS (54 persen)
tidak aktif terlibat dalam pekerjaan mereka, dan sebagian lain (17 persen) secara aktif
dilepaskan. Dalam penelitian lain, para pekerja melaporkan pemborosan sekitar 2 jam per hari,
tidak termasuk makan siang dan istirahat yang dijadwalkan (biasanya berselancar di internet dan
berbicara dengan rekan kerja) .³ Jelas, motivasi adalah masalah. Berita baiknya adalah bahwa
semua penelitian ini memberikan wawasan yang bermanfaat tentang cara memperbaikinya.
Dalam bab ini, kami akan meninjau dasar-dasar motivasi, menilai teori motivasi, dan
memberikan model integratif yang sesuai dengan yang terbaik dari teori-teori ini bersama-sama.
Beberapa individu tampaknya terdorong untuk berhasil.

B. Saran

Demikian Penyusunan Makalah ini, agar kiranya dapat bermanfaat bagi para pembaca khususnya
bagi diri penulis sendiri. Saran dan kritikdari pembaca akan selalu penulis terima untuk penulisan
makalahselanjutnya yang lebih baik.
 DAFTAR PUSTAKA

Stephen P Robbins dan Timothy A Judge, “Organizational Behavior 15th” hlm, 201-228.

http://renisunjastrilestari.blogspot.com/2014/11/contoh-kasus-motivasi-kerja.html?m=1