KONSEP MOTIVASI

Dosen Pengampu : Cecilia Liyandri Tarigan

Disusun Oleh :

1. M. Rizal Fahlefi (18810048)

2. Dwi Cahyaningtias (18810050)
3. Agung Prasetyo (18810054)
4. Gilang Maulana (18810061)
5. Launada Hasnadia S.G. (18810069)
6. Nur Fatika Sari (18810088)

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS PGRI SEMARANG
2020
 KATA PENGANTAR

Dengan mengucapkan puji dan syukur atas kehadirat Tuhan Yang Maha Esa,karena
dengan berkah, rahmat, karunia serta hidayah– Nyalah kami dapat menyelesaikan makalah
mata kuliah Perilaku Organisasi.

Makalah ini disusun dengan tujuan untuk memenuhi salah satu tugas mata kuliah
Perilaku Organisasi. Untuk itu kami selaku penyusun sangat berterimakasih kepada semua
pihak yang telah membantu dalam penyusunan makalah ini. Terutama kepada dosen mata
kuliah Perilaku Organisasi yang telah memberikan bimbingannya sehingga makalah ini dapat
kami selesaikan tepat pada waktunya. Kami selaku penyusun sangat mengetahui bahwa
makalah ini jauh darikesempurnaan.

Oleh karena itu, kami mohon kritik dan saran yang membangun agar kamidapat
menyusunnya kembali lebih baik dari sebelumnya.Semoga makalah ini dapat bermanfaat
bagi semua pihak, terutama bagi kami selaku penyusun.
 BAB I

PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang

Istilah motivasi merujuk pada sebuah keadaan internal yang mengaktifkan dan
memberikan petunjuk kepada pikiran kita. Seseorang mulai lapar apabila melihat iklan
makanan di televisi mengingatkannya bahwa dia memiliki makanan di kulkas dan menuju ke
dapur. Jika motiv rasa lapar tidak diaktifkan,mungkin motifnya untuk berhasil di sekolah
dapat memberikan arahan yang berbeda kepadanya-mungkin membaca buku psikologi. Jika
semua motifnya tidak diaktifkan,dia tidak akan melakukan apa apa. Motif adalah pusat
kehidupan kita yang membangkitkan dan mengarahkan apa yang kita pikirkan,rasakan,dan
kita lakukan.

Beberapa motif seperti rasa lapar berasal dari keadaan psikologis internal.karena kita akan
melihat,beberapa factor internal,seperti tingkat gula dalam darah,penting dalam meregulasi
rasa lapar. Tetapi motif lain,seperti motif motif untuk sukses,tidak berdasarkan pada eadaan
psikologis internal yang sederhana.untuk semua motif,isyarat eksternal berperan penting.

1.2. RUMUSAN MASALAH

Adapun beberapa rumusan masalah yang dibahas dalam makalah ini, adalah sebagai berikut :

1. Definisi motivasi?

2. Teori – Teori Awal Mengenai Motivasi?

3. Teori – Teori Kontemporer Mengenai Motivasi?

4. Mengintegrasikan Teori-Teori Motivasi Kontemporer?

5. Keterlibatan Pekerjaan?

6. Menggunakan Imbalan Untuk Memotivasi Para Pekerja

1.3. TUJUAN

Adapun tujuan dari pembuatan makalah ini adalah untuk memenuhi tugas dosen yang
bersangkutan dan mengetahui berbagai hal yang berkaitan dengan konsep motivasi dalam
keperawatan.
 BAB II

PEMBAHASAN

2.1. MENDEFINISIKAN MOTIVASI

Beberapa individu nampaknya terdorong untuk berhasil, seorang siswa yang berjuang
keras untuk membaca buku teks pelajaran selama lebih dari 20 menit, ternyata mampu
membaca habis buku harry potter selama sehari. Perbedaannya adalah pada situasi. Seperti
yang kita analisis mengenai konsep motivasi, perlu diingat bahwa level motivasi bervariasi,
baik antara perorangan maupun di dalam individu pada waktu yang berbeda.

Kita mendefinisikan Motivasi sebagai proses yang menjelaskan mengenai kekuatan,

arah, dan ketekunan seseorang dalam upaya untuk mencapai tujuan. Oleh karena motivasi
secara umum adalah berkaitan dengan upaya menuju aetiap tujuan, kita akan mempersempit
fokus menjadi tujuan organisasi terkait pekerjaan.

Kekuatan (intensity) menggambarkan seberapa kerasnya seseorang berusah. Ini

adalah elemen yang menjadi pusat perhatian ketika kita berbicara mengenai motivasi, namun,
kekuatan yang besar tidak mungkin memberikan hasil kerja yang memuaskan kecuali upaya
tersebut disalurkan dalam suatu arahan (direction) yang memberikan keuntungan bagi
organisasi. Oleh karena itu, kita harus mempertimbangkan mutu upaya agar sejalan dengan
kekuatannya. Upaya yang diarahkan menuju dan konsisten pada tujuan organisasi adalah
jenis upaya yang harus kita temukan. Terakhir, motivasi memiliki dimensi kekuatan
(persistence). Kekuatan mengukur berapa lama seseorang dapat mempertahankan upayanya.
Para individu yang termotivasi akan bertahan cukup lama dengan tugasnya untuk mencapai
tujuan mereka.

2.2. TEORI – TEORI AWAL MENGENAI MOTIVASI

Empat teori mengenai motivasi pekerjaan dirumuskan selama tahun 1950-an mungkin
masih merupakan yang paling banyak diketahui. Meskipun saat ini diragukan keabsahannya.
Penjelasan yang lebih valid akan dibahas. Akan tetapi empat teori ini mempresentasikan
suatu fondasi. Dan banyak manajer di lapangan masih menggunakan teknologi ini
 a. Teori Hierarki kebutuhan

Teori motivasi terbaik yang diketahui adalah teori Hierarki kebutuhan dari Abraham
Maslow. Maslow membuat hipotesis bahwa di dalam setiap manusia terdapat Hierarki lima
kebutuhan

1. Fisiologis meliputi kelaparan, kehausan, tempat perlindungan, seks, dan kebutuhan

fisik lainnya.
2. Rasa aman keamanan dan perlindungan dari bahaya fisik dan emosional
3. Sosial kasih sayang, rasa memiliki, penerimaan, dan persahabatan
4. Penghargaan Faktor-faktor internal misalnya rasa harga diri, kemandirian, dan
pencapaian, serta faktor-faktor eksternal misalnya status, pengakuan, dan perhatian
5. Aktualisasi diri dorongan yang mampu membentuk seseorang untuk menjadi apa,.
Meliputi pertumbuhan, mencapai potensi kita dan pemenuhan diri.

Meskipun tidak ada kebutuhan yang terpuaskan sepenuhnya, kebutuhan yang pada
dasarnya tidak terpenuhi tidak lagi memotivasi. Dengan begitu, sebagaimana setiap
kebutuhan pada dasarnya telah terpenuhi. Maka kebutuhan berikutnya menjadi dominan
dengan demikian apabila ingin memotivasi seseorang menurut Maslow. Anda perlu
memahami pada level Hierarki kebutuhan yang mana seseorang tersebut saat ini dan
pusatkan perhatian pada pemenuhan kebutuhan di level tersebut maupun di atasnya.

b. Teori X dan Teori Y

Douglas McGroger mengusulkan dua sudut pandang yang berbeda mengenai

manusia. Satu sisi secara mendasar negatif diberi label teori X dan yang satunya lagi secara
mendasar positif diberi label teori Y. Setelah mempelajari manajer yang berurusan dengan
para pekerjanya. McGroger menyimpukan bahwa sudut pandang sifat manusia para manajer
tersebut didasarkan pada asumsi tertentu yang membentuk perilaku para manajer kepada
pekerjanya.

Dibawa teori X para manajer meyakini bahwa para pekerja pada dasarnya tidak
menyukai bekerja sehingga harus diarahkan atau bahkan dipaksa untuk melakukan
pekerjaannya. Sebaliknya, dibawah teori Y para manajer beranggapan bahwa para pekerja
memandang pekerjaannya sebagai suatu hal yang alamiah seperti beristirahat atau bermain
dan maka dari itu rata-rata orang dapat belajar untuk menerima, dan bahkan mencari
tanggung jawab.
 Untuk lebih memahami sepenuhnya berpikiranlah seperti pada teori Hierarki Maslow
teori Y menyatakan bahwa urutan kebutuhan yang lebih tinggi akan mendominasi para
individu. McGroger sendiri meyakini bahwa teori Y lebih valid daripada teori X. Maka dari
itu, dia mengusulkan gagasan tersebut sebagai pengambilan keputusan yang partisipatif,
bertanggung jawab dan pekerjaan yang lebih menantang, serta keterkaitan kelompok yang
baik dengan memaksimalkan motivasi seorang pekerja.

Celakanya, tidak ada bukti yang menyatakan bahwa keduanya, serangkaian asumsi
yang valid atau berlaku pada asumsi teori Y akan meningkatkan jumlah pekerja yang
termotivasi. Teori-teori perilaku organisasi memerlukan dukungan empiris sebelum kita dapat
menerimanya. Teori X dan Teori Y kekurangan dukungan tersebut seperti halnya teori
Hierarki kebutuhan.

c. Teori Dua Faktor

Meyakini pada hubungan individu untuk bekerja adalah dasar, dan bahwa sikap terhadap
pekerjaan dapat menentukan keberhasilan atau kegagalan. Seorang ahli psikolog bernama
Frederick Herdzberg penasaran “ apa yang orang-orang inginkan dari pekerjaan mereka? “.
Dia meminta kepala orang-orang untuk menggambarkan secara terperinci situasi dimana
mereka merasakan sangat baik atau buruk tentang pekerjaan mereka. Tanggapan-
tanggapannya berbeda secara signifikan dan mengarahkan kesimpulan Hertzberg pada teori
dua fakto (two – factor theory). Juga dinamakan teori motivasi murni (motivation hygiene
theory).

Bagi Hertzberg data menunjukan bahwa lawan dari kepuasan adalah bekas ketidakpuasan
sebagaimana yang diyakini sejak dahulu. Menghapuskan karakteristik ketidapuasaan dari
pekerjaan tidak lantas membuat pekerjaan menjadi memuaskan sebagaimana yang
diilustrasikan. Hertzberg mengusulkan sebuah kesinambungan ganda lawan dari “kepuasan”
adalah tidak ada kepuasan dan lawan dari “ketidakpuasan” adalah “tidak ada ketidapuasaan”

Menurut Hertzberg Faktor-faktor yang mengarahkan pada kepuasan pekerjaan adalah

terpisah dan berbeda dari faktor-faktor yang mengarahkan pada ketidakpuasan pekerjaan.
Oleh karena itu, para manajer yang berupaya menghilangkan faktor-faktor yang dapat
menciptakan ketidakpuasan pekerjaan akan membawa kedamaian tetapi tidak memotivasi
para pekerjanya. Sebagai hasilnya Hertzberg mengkategorikan kondisi seperti mutu
pengawasan gaji, kebijakan perusahaan, kondisi fisik kerja, hubungan dengan orang lain dan
keamanan pekerjaan sebagai faktor murni (hygiene factor). Ketika Faktor-faktor itu memadai
orang tidak akan tidak puas tetapi juga mereka tidak akan dipuaskan jika kita ingin
memotivasi orang atas pekerjaan mereka, Hertzberg menyarankan penekanan Faktor-faktor
yang berhubungan dengan pekerjaan itu sendiri atau dengan hasil yang secara langsung dapat
diperoleh dari pekerjaannya seperti kesempatan, kenaikan pangkat, peluang pertumbuhan
pribadi, pengakuan, tanggung jawab dan pencapaian hal ini adalah karakteristik orang-orang
yang menemukan pemberian imbalan secara interistik.

Teori dua fakto belum didukung dengan baik dalam literatur, dan memiliki banyak kritik,
kritik-kritik yang disampaikan meliputi berikut ini

1. Metodologi Hertzberg terbatas karena bergantung pada laporan pribadi. Ketika

segalanya berjalan dengan baik, orang akan cenderung untuk menyampaikan pujian
jika segalanya tidak berlangsung dengan baik, mereka akan menyalahkan kegagalan
pada lingkungan ekstrinsik.
2. Keandalan metodologi Hertzberg dipertanyakan.para penilai harus membuat
interpretasi, sehingga mereka mencari temuan-temuan dengan mengintrepretasikan
salah satu respon dengan satu cara, sementara memperlakukan respon lain yang mirip
dengan cara berbeda.
3. Tidak keseluruhan ukuran kepuasan dimanfaatkan. Seseorang tidak akan menyukai
bagian dari pekerjaan tetapi masih berpendapat bahwa pekerjaan secara keseluruhan
dapat diterima.
4. Hertzberg pendapat bahwa terdapat hubungan antara kepuasan dan produktivitas
tetapi dia hanya melihat pada kepuasan. Untuk membuat risetnya menjadi relevan,
maka kita harus mengasumsikan adanya hubungan yang kuat diantara kepuasan
dengan produktivitas.

Tanpa memperhatikan kritikan – kritikan yang telah dikemukakan, teori Hertzberg lebih
dibaca secara luas, dan hanya sedikit manajer yang tidak terbiasa dengan rekomendasi-
rekomendasinya.

d. Teori kebutuhan McClelland

Anda memiliki satu kantong biji-bijianbiji-bijian dan lima sasaran yang ditetapkan di
depan anda masing-masing ditempatkan semakin jauh. Target A hampir dalam jangkauan
lengan. Jika anda mengenainya. Anda akan memperoleh $2,target B sedikit lebih jauh
dibayar $4 tetapi sekitar 80% orang yang berhasil mengenainya. Target C dibayar $8, dan
sekitar 50% orang yang berhasil mengenainya. Sangat sedikit orang yang dapat mengenai
target D tetapi imbalanya $16 bagi seseorang yang dapat melakukannya, terakhir, target E
dibayar $32, tetapi hampir tidak mungkin mencapainya. Akankah anda mengupayakan nya?
Jika anda memilih C, anda mungkin akan berprestasi tinggi. Mengapa? Bacalah penjelasan
berikut ini!

Teori kebutuhan McClelland dikembangkan oleh David McClelland dan rekan-rekannya.

Dia melihat pada tiga kebutuhan :

 Kebutuhan akan pencapaian (nAch) adalah dorongan untuk berprestasi untuk

pencapaian yang berhubungan dengan serangkaian standar
 Kebutuhan akan kekuasaan (nPow) adalah kebutuhan untuk membuat orang lain
berperilaku dengan cara tidak akan dilakukan tanpa dirinya
 Kebutuhan akan afiliasi (nAff) adalah keinginan untuk hubungan yang penuh
persahabatan dan interpersonal yang dekat

McClelland dan para peneliti berikutnya memuatkan banyak perhatiannya pada (nAch).
Orang yang berprestasi tinggi bekerja dengan sebaik-baiknya ketika mereka mempresepsikan
probabilitas keberhasilan mereka sebesar 0.5-yaitu peluang 50-50 mereka tidak menyukai
pertaruhan dengan peluang kegagalan yang tinggi karena mereka tidak mencapai kepuasan
dari keberhasilan yang datang melalui kesempatan murni. Demikian halnya, mereka tidak
menyukai kegagalan yang rendah (probabilitas kesuksesan yang tinggi) karena disana tidak
terdapat tantangan bagi keahlian mereka. Mereka ingin menetapkan tujuan yang dapat sedikit
melonggarkan mereka sendiri.

Dengan mengandalkan pada jumlah riset yang ekstensif, kita dapat memprediksi
beberapa hubungan diantara kebutuhan pencapaian dengan kinerja. Pertama, ketika pekerja
memiliki derajat tanggung jawab pribadi yang tinggi dan umpan balik serta derajat resiko
yang menengah, orang dengan prestasi yang tinggi akan sangat termotivasi. Misalnya,
mereka berhasil dalam kegiatan kewirausahaan seperti menjalankan bisnis-bisnis mereka
sendiri dan mengelola unit mandiri di dalam organisasi yang besar. Kedua, kebutuhan yang
tinggi untuk mencapainya tidak lantas membuat seseorang menjadi manajer yabg yang baik,
terutama dalam organisasi yang besar. Orang dengan kebutuhan pencapaian yang tinggi
tertarik dengan seberapa baiknya yang mereka kerjakan secara pribadi,dan bukan dalam hal
mempengaruhi orang lain untuk melakukan dengan baik. Tenaga penjualan yang memiliki
kebutuhan akan pencapaian yang tinggi tidak serta merta menjadi manajer penjualan yang
baik dan manajer yang baik dalam suatu organisasi yang besar biasanya tidak memiliki
kebutuhan untuk pencapaian yang tinggi. Ketiga kebutuhan akan afiliasi dan kekuasaan akan
cenderung erat terkait dengan keberhasilan manajerial. Para manajer terbaik memiliki
kebutuhan tinggi akan kekuasaan dan rendah dalam kebutuhan afiliasi. Pada kenyataannya,
motif kekuasaan yang tinggi menjadi persyaratan bagi efektivitas manajerial.

2.3. TEORI-TEORI KONTEMPORER MENGENAI MOTIVASI

Teori-teori awal mengenai motivasi bahkan tidak bertahan dibawah pemeriksaan dekat atau
turun menjadi tidak disukai. Sebaliknya, Teori-teori Kontemporer memiliki satu persamaan
masing-masing memiliki tingkat yang wajar atas dokumentasi pendukung yang valid. Hal ini
bukan berarti bahwa mereka tidaj dapat disangsikan lagi kebenarannya. Kita menyebutnya
sebagai” teori Kontemporer” karena mereka merupakan pernyataan pemikiran terkini dalam
hal menjelaskan motivasi pekerja.

a. Teori Penentuan Nasib Sendiri

“ini aneh” kata Marcia “saya mulai bekerja pada lembaga kemanusiaan sebagai seseorang
sukarelawan, saya menghabiskan waktu 15 jam dalam seminggu untuk membantu orang-
orang mengadopsi hewan peliharaan. Saya suka sekali bekerja di sana, tiga bulan lalu mereka
merekrut saya menjadi karyawan waktu penuh dengan bayaran $11 per jamnya, saya
melakukan pekerjaan yang sama seperti yang saya lakukan seperti sebelumnya, tetapi saya
tidak menemukan kegembiraan sebanyak dahulu.

Apakah reaksi Marcia berlawanan dengan intulsi? Ada penjelasan mengenai hal ini
dinamakan teori penentu nasi sendiri (shelf-determination-theory) teori ini berpendapat
bahwa lebih suka jika merasakan memiliki kontrol atas tindakan mereka. Sehingga segala hal
yang menjadikan tugas yang sebelumnya dinikmati berubah menjadi sebuah kewajiban
daripada aktivitas yang dipilih dengan bebas akan meruntuhkan motivasi, banyak riset
mengenai penentuan nasib sendiri dalam perilaku kognitif telah memfokuskan pada teori
evaluasi kognitif (cognitif- evaluatif – theory), yang mana mengemukakan hipotesis bahwa
imbalan secara ekstrinsik akan mengurangi keterkaitan secara instrinsik atau tugas. Ketika
orang-orang dibayar untuk bekerja, sedikit dirasakan sesuatu yang mereka ingin lakukan dan
lebih seperti sesuatu yang mereka harus lakukan. Teori Penentuan Nasib Sendiri juga
mengusulkan cara-cara untuk mencapai kompetensi dan hubungan yabg yang positif dengan
orang lain. Sejumlah besar studi yang mendukung teori penentuan nasib sendiri inilah
implikasi utama yang terkait dengan imbalan kerja.
 Ketika organisasi-organisasi menggunakan imbalan secara ekstrinsik sebagai payoff atas
kinerja yang lebih tinggi. Para pekerja merasakan bahwa mereka sedang kurang melakukan
pekerjaan dengan baik karena keinginan secara instrinsik dari mereka sendiri untuk lebih
unggul daripada karena itulah yang diinginkan oleh organisasi. Menghilangkan imbalan
secara ekstrinsik juga dapat mengangkat persepsi perorangan mengenai mengapa dia
mengerjakan tugas dari penjelasan eksternal menjadi internal. Jika anda dapat membaca
sebuah novel dalam waktu satu minggu disebabkan oleh instruktur literatur Inggris yang
mensyaratkan kepada anda untuk melakukannya, anda menganggap bahwa perilaku membaca
anda didorong sumber dari eksternal. Namun, jika anda menemukan diri sendiri terus-
menerus membaca sebuah novel dalam waktu seminggu setelah program kuliah berakhir,
maka kecenderungan alamiah anda yang akan mengatakan “saya menikmati membaca novel-
novel karena saya membacanya dalam seminggu”.

b. Teori Penetapan Tujuan

Gene Broadwater, pelatih tim pelari lintas negara dari HamiltonHigh School,
memberikan kepada pasukannya kata-kata terakhir ini sebelum mereka mendekati garis start
dari lomba kejuaraan liga: "Masing-masing dari kalian telah siap secara fisik, Sekarang,
pergilah ke sana dan lakukan yang terbaik. Tidak ada seorang pun yang dapat meminta
kepada kalian lebih dari itu."

Anda telah mendengar pernyataan diri sendiri berkali-kali: "Hanya lakukan yang
terbaik. Itulah yang diminta oleh semua orang. Tetapi apa maksud dari "lakukan yang
terbaik?" Apakah kita dapat mengetahui kita akan mencapai tujuan yang samar-samar atau
tidak? Akankah para pelari lomba lintas negara akan memperoleh catatan waktu yang lebih
cepat jika pelatih Broadwater memberikan tujuan secara spesifik? Riset terhadap teori
penetapan tujuan (goal-setting theory) pada kenyataannya mengungkapkan efek yang
mencengangkan atas ketegasan tujuan, tantangan, dan umpan balik pada kinerja.

c. Teori Efikasi Diri

Teori efikasi diri (self-efficacytheory) juga dikenal sebagai teori kognitif sosial, atau
teori pembelajaran sosial, mengacu pada keyakinan individu bahwa dia mampu untuk
melaksanakan tugas." Semakin tinggi efikasi diri, semakin Anda percaya diri pada
kemampuan untuk berhasil. Dengan demikian, dalam situusi yang sulit, orang dengan efikasi
diri yang rendah lebih cenderung untuk mengurangi upaya mereka atau menyerahkan
sekaligus, sementara itu orang dengan efikasi diri yang tinggi akan berusaha dengan lebih
keras untuk menguasai tantangan." Efikasi diri dapat menciptakan spiral yang positif, yaitu
orang dengan efikasi diri yang tinggi akan menjadi lebih terlibat dalam tugas mereka dan
kemudian, pada gilirannya, akan meningkatkan kinerja, yang mana lebih jauh lagi akan
meningkatkan efikasi “. Perubahan dalam efikasi diri dari waktu ke waktu terkait dengan
perubahan dalam kinerja kreatif pula." Para individu yang memiliki efikasi diri tinggi juga
tampak menanggapi umpan balik negatif dengan upaya dan motivasi yang semakin
meningkat, sementara orang dengan efikasi diri yang rendah cenderung untuk mengurangi
upaya mereka setelah memperoleh umpan balik negatif”. Bagaimana para manajer dapat
membantu para pekerja mereka untuk mencapai level efikasi diri yang tinggi? Dengan
menerapkan teori penetapan tujuan dan teori efikasi diri secara bersama-sama.

Teori penetapan tujuan dan teori efikasi diri tidak bersaing, mereka saling melengkapi
satu sama lain. Para pekerja yang memiliki manajer yang menetapkan tujuan yang sulit bagi
mereka akan memiliki level efikasi diri yang lebih tinggi dan menetapkan tujuan yang lebih
tinggi atas kinerja mereka sendiri. Mengapa? Penetapan tujuan yang sulit bagi orang akan
mengartikan kepercayaan anda pada mereka. Bayangkan, saat ini bos anda menetapkan
tujuan yang lebih tinggi bagi Anda daripada rekan sekerja Anda. Bagaimana diangkat, Anda
akan berpikir, "Baiklah, saya menduga bos saya berpendapat bahwa saya mampu
melaksanakannya dengan lebih baik daripada orang lain”. Pemikiran ini ditetapkan dalam
suatu proses gerakan psikologi yang mana anda lebih percaya diri dengan diri anda sendiri
(efikasi diri yang tinggi) dan anda menetapkan tujuan pribadi yang lebih tinggi mengerjakan
dengan lebih baik dimanapun diluar tempat kerja.

Para peneliti yang mengembangkan teori efikasi diri, Albert Bandura, mengusulkan
empat cara efikasi diri yang dapat ditingkatkan."

1. Kemahiran dalam melaksanakan

2. Pemodelan yang dilakukan
3. Bujukan secara lisan
4. Stimulasi

Menurut Bandura, sumber yang paling penting untuk meningkatkan efikasi diri adalah
kemahiran dalam melaksanakan-yaitu, memperoleh pengalaman yang relevan dengan tugas
atau pekerjaan. Jika Anda mampu melaksanakan pekerjaan dengan berhasil pada masa yang
lalu, maka Anda menjadi lebih percaya diri bahwa Anda juga dapat melakukannya pada masa
yang akan datang.
 Sumber yang kedua adalah pemodelan yang dilakukan menajdi lebih percaya diri karena
Anda melihat seorang yang lain mengerjakan tugasnya. Jika teman Anda menjadi lebih kurus,
maka akan meningkatkan kepercayaan diri Anda bahwa Anda juga dapat menurunkan berat
badan. Pemodelan yang dilakukan akan sangat efektif ketika Anda melihat diri Anda sendiri
sama dengan orang yang Anda sedang amati. Menonton pertandingan Tiger Woods yang
memainkan lemparan bola golf yang sulit tidak akan meningkatkan kepercayaan diri Anda
untuk melempar bola golf Anda sendiri, tetapi jika Anda menonton para pegolf amatir seperti
Anda, sangat persuasif.

Sumber yang ketiga adalah bujukan secara lisan: menjadi semakin percaya diri karena
seseorang meyakinkan Anda bahwa Anda memiliki keahlian yang diperlukan untuk mencapai
kesuksesan. Para pembicara motivasi menggunakan taktik ini.

Terakhir, Bandura menyatakan bahwa stimulasi dapat meningkatkan efikasi diri.

Stimulasi mengarahkan pada suatu keadaan yang bersemangat, sehingga "membangkitkan”
semingat seseorang untuk mengerjakan dengan lebih baik. Tetapi jika tugas menuntut
kestabilan, maka kunci sudut pandang yang lebih rendah (katakanlah, berhati-hati dalam
mengedit sebuah naskah), maka stimulasi pada kenyataannya akan merusak kinerja.

d. Teori Penguatan

Penetapan tujuan merupakan pendekatan kognitif yang mengusulkan bahwa tujuan

dari individu akan mengarahkan tindakannya. Teori penguatan (reinforcementtheory)
mengambil sudut pandang berlawanan dengan behavioristic, menyatakan kondisi penguatan
perilaku. Dua teori yang jelas ganjil secara filosofisnya. Para pemikir teori penguatan melihat
perilaku sebagai yang disebabkan oleh lingkungan. Anda tidak perlu khawatir, mereka akan
berpendapat, dengan peristiwa kognitif secara internal; apakah pengendalian atas perilaku
ditegakkan-beberapa konsekuensi bahwa dengan adanya tanggapan sesudahnya, akan
meningkatkan probabilitas perilaku tersebut akan diulangi kembali.

Teori penguatan mengabaikan keadaan dari dalam individu dan hanya memusatkan
perhatian semata pada apa yang terjadi ketika dia melakukan beberapa tindakan. Oleh karena
tidak memusatkan perhatian dengan apa yang memcetuskan sebuah perilaku, bukan itu, tetapi
ini sesungguhnya suatu teori motivasi. Teori ini memberikan sarana yang ampuh untuk
menganalisis apa yang mengendalikan perilaku, dan inilah mengapa kita umumnya akan
mempertimbangkannya dalam pembahasan mengenai motivasi.
 Teori pengondisian perilaku, mungkin merupakan komponen yang paling relevan dari
teori penguatan bagi manajemen, menyatakan bahwa orang-orang akan belajar untuk
berperilaku untuk mendapatkan sesuatu yang mereka inginkan atau menghindari sesuatu yang
tidak mereka inginkan. Tidak seperti perilaku yang refleksif atau tidak dipelajari, perilaku
operasional dipengaruhi oleh penguatan atau kurangnya penguatan yang disebabkan oleh
konsekuensinya. Maka dari itu, penguatan akan memperkuat perilaku dan meningkatkan
kemungkinan akan diulangi kembali."

B. F. Skinner, salah satu pendukung pengondisian perilaku yang paling menonjol,

menyatakan bahwa menciptakan konsekuensi yang menyenangkan untuk mengikuti bentuk
perilaku tertentu akan meningkatkan frekuensi perilaku tersebut. Dia mendemonstrasikan
bahwa orang-orang yang memiliki kecenderungan yang besar untuk terlibat dalam perilaku
yang dinginkan jika mereka ditegakkan secara positif untuk melakukan demikiun; bahwa
perilaku tersebut tidak akan diberikan imbalan atau dihukum, sedikit kecenderungan untuk
diulangi kembali. Misalnya, seorang protesor yang memberikan nilai kepada mahasiswa
setiap kali mahasiswa tersebut membuat kontribusi pada saat pembahasan di kelas. Praktik ini
merupakan motivasi karena mengondisikan mahasiswa untuk mengharapkan imbalan
(memperoleh nilai tambah di kelas) setiap saat dia mendemonstrasikan perilaku tertentu
(berbicara di depan kelas). Konsep pengondisian perilaku merupakan bagian dari konsep
Skinner yang lebih luas mengenai behaviorisme, yang mana menyatakan bahwa perilaku
akan mengikuti stimulus dalam hal yang secara relatif tidak terpikirkan. Bentuk behaviorisme
yang radikal menurut Skinner akan menolak perasaan, pemikiran, dan pernyataan pikiran
lainnya yang menyebabkan perilaku. Singkatnya, orang akan belajar untuk menghubungkan
stimulus dengan tanggapan, tetapi kewaspadaan mereka atas hubungan ini menjadi tidak
relevan."

Model-model merupakan pusat bagi sudut pandang pembelajaran sosal Empat proses
yang menentukan pengaruh mereka pada individu:

1. Proses atensi. Orang-orang belajar dari model hanya ketika meveka mengakui
dan mencurahkan perhatian pada fitur pentingnya. Kita cenderung usntuk menjadi
sagat dipengaruhi oleh model-model yang menarik, tersedia berulang kali, penting
bagi kita, atau mirip dengan kita dalam estimasi kita
2. Proses retensi. Pengaruh dari model bergantung pada seberapa baikaya individu
mengingat tindakan model setelah model tidak lagi siap tersedia.
 3. Proses reproduksi penggerak. Setelah seseorang melihat suatu perilaku baru
dengan mengobservasi model, mengamati kemudian dikonvcrsi menjadi
melakukan. Proses ini mendemonstrasikan bahwa individu dapat mengerjakan
aktivitas yang dicontohkan.
4. Proses penguatan. Para individu termotivasi untuk memperlihatkan perilaku
yang dicontohkan jika insentif yang positif atau imbalan yang diberikan. Perilaku
yang dikuatkan secara positif diberikan perhatian yang lebih, dipelajari dengan
lebih baik, dan lebih sering dilakukan.
e. Teori Keadilan/Keadilan Organisasi

Ainsley adalah seorang mahasiswa di State University yang ingin bekerja dengan
berbekal gelar sarjana jurusan keuangan. Dengan tujuan untuk memperoleh beberapa
pengalarman kerja dan meningkatkan daya saingnya, dia menerima magang musim panas di
departemen keuangan pada sebuah perusahaan farmasi Dia cukup senang dengan gaji
sebesar: $15 per jam lebih banyak daripada para mahasiswa lainnya dalam kelompoknya
yang menerima magang musim panas mereka. Di tempat kerja dia bertemu dengan Josh,
searang lulusan baru di State University yang bekerja sebagai manajer menengah pada
departemen keuangan yang sama. Josh memperolch 530 per jam.

Pada pekerjaan, Ainsley digambarkan sebagai seorang yang rajin dan giat. Dia
terlibat, merasa puas, dan selalu terlihat bersedia untuk membantu yang lainnya. Josh sedikit
berkebalikan. Dia sering lerlihat kurang tertarik dengan pekerjaannya dan bahkan memiliki
pemikiran untuk keluar dari tempat kerja. Ketika suatu hari didesuk mengenai mengapa dia
tidak bahagia. Josh menyebut bahwa gajinya sebagal alasan utama. Secara spesifik, dia
memberitahukan kepada Ainsley bahwa, dibandingkan dengan para manajer pada perusahaan
farmasi lainnya, dia memperoleh sangat sedikit. "Ini tidak adi’l, keluhnya, ‘Saya bekerja
sekeras mereka, tetapi saya tidak memperoleh sebanyak mereka. Mungkin saya harus
mencari persaingan"

Bagaimana seseorang yang telah memperoleh $30 per jam kurang terpuaskan dengan
gajinya daripada sescorang yang memperolch $15 per jam dan kurang termotivasi sebagai
hasilnya? Jawabannya terletak pada teori keadilan dan, lebih luas lagi, dalam prinsip keadilan
organisasional. Menurut teori keadilan, para pekerja membandingkan apa yang mereka
peroleh dari pekerjaan mereka ("hasil" mereka, misalnya gaji, promosi, pengakuan. stau
mendapat tempat di sudut kantor) pada apa yang mereka masukkan ke dalanrn ya Cinpur"
mereka, misalnya usaha, pengalaman, dan pendidikan), Mereka mengambil rasio hasil
mereka terhadap input mereka dan membandingkannya dengan rasio orang lain, biasanya
seseorang yang sama seperti misalnya rekan sekerja atau seseorang yang melakukan
pekerjaan yang sama. Hal ini diperlihatkan pada Tampilan 7-3. Jika kita meyakini bahwa
rasio kita sama dengan siapa kita membandingkan diri kita sendiri. suatu keadaan keadilan
terjadi dan kita memandang situasi tersebut sama adilnya. J. Stacy Adams mengusulkan
bahwa keadaan tegang yang negatif ini memberikan motivasi untuk melakukan sesuatu untuk
memperbaikinya.

Didasarkan pada teori keadilan, para pekerja yang menganggap sebagai ketidakadilan

1. Mengubah input (mengerahkan sedikit upaya jika bergaji rendah atau upaya iebih
jika bergaji tinggi)
2. Mengubah hasil (para individu dibayar dengan menggunakan dasar hasil kerja
dapat meningkatkan gaji mereka dengan memproduksi kuantitas unit lebih banyak
dengan mutu yang lebih rendah) meningkatkan gaji mereka dengan memproduksi
kuantitas unit yang lebih banyak dengan mutu yang lebih rendah
3. Mengubah persepsi sendiri ("Saya terbiasa berpikir bahwa saya telah bekerja
dengan kecepatan yang sedang, tetapi sekarang saya menyadari bahwa saya telah
bekerja lebih keras daripada orang lain.")
4. Mengubah persepsi orang lain ("Pekerjaan Mike tidak seperti yang saya pikirkan")
5. Pilihlah pembicara yang berbeda ("Saya tidak memperoleh sebanyak kakak ipar
saya tetapi saya melakukan dengan jauh lebih baik daripada yang Ayah saya
lakukan ketika dia seumur saya)
6. Meninggalkan bidang (keluar dari pekerjaan)
f. Teori Ekspektansi

Salah satu penjelasan motivasi yang paling banyak diterima secara luas adalah teori
ekspektansi (expectancy theory) yang dicetuskan oleh Victor Vroom. Meskipun memperoleh
banyak kritikan, banyak bukti yang mendukung teori ini.

Teori ekspektansi menyatakan bahwa kekuatan kecenderungan kita untuk bertindak

dengan cara tertentu bergantung pada kekuatan ekspektansi kita mengenai hasil yang
diberikan dan ketertarikannya. Dalam hal yang lebih praktis, para pekerja akan mengarahkan
pada penilaian kinerja yang baik; yang mana penilaian yang baik Akan mengarahkan pada
imbalan organisasi, ,isalnys peningkatan gaji dan atau imbalan secara intrinsic dan bahwa
imbalan akan memuaskan tujuan pribadi para pekerja. Teori ini, oleh karenanya, memuaskan
perhatian pada tiga hubungan

1. Habangan upaya-kinerja. Probabilitas dirasakan oleh individu yang mengerahkan

sejumlah upaya yang diberikan akan mengarahkan pada kinerja.
2. Hubungan kinerja-imbalan. Keadaan yang mana individu meyakini untuk
melaksanakan pada suatu tingkat tertentu akan mengarahkan pada pencapaian hasil
yang diinginkan.
3. Hubungan imbalan-tujuan pribadi. Keadaan yang mana imbalan organisasional
akan memuaskan tujuan pribadi individu atau kebutuhan dan ketertarikan atas balan
yang potensial tersebut bagi individu.

Keterlibatan pekerja merupakan suatu proses partisipatif yang menggunakan input pekerja
untuk meningkatkan komitmen mereka kepada kesuksesan organisasi. Logikanya adalah
bahwa apabila kita melibatkan para pekerja dalam keputusan yang mempengaruhi mereka
dan meningkatkan kemandirian serta mengendalikan kehidupan kerja mereka, mereka akan
menjadi lebih termotivasi, lebih berkomitmen pada organisasi, lebih produktif, dan lebih
terpuaskan dengan pekerjaan mereka. Manfaat-manfaat ini tidak hanya berlaku bagi individu
saja ketika tim tim kerja diberikan kendali lebih atas kerja mereka, maka moral dan kinerja
akan meningkat.

Program keterlibatan pekerja berbeda antar negara" sebuah studi di atas empat negara,
termasuk Amerika Serikat dan India ,menyatakan pentingnya memodifikasi praktik
pelaksanaan untuk mencerminkan budaya nasional." Sementara itu para pekerja di Amerika
Serikat telah siap menerima program keterlibatan pekerja, para manajer di India yang
berusaha untuk memberdayakan para pekerja mereka diberikan peringkat terendah oleh para
pekerja tersebut. Reaksi-reaksi ini konsisten dengan budaya rentang kekuasaan yang tinggi di
India, yang mana menerima dan mengharapkan perbedaan dalam otoritas. Sama halnya, para
pekerja di Cina yang sangat Memegang teguh nilai tradisional budaya Cina hanya merasakan
sedikit manfaat dan pengambilan keputusan partisipatif, tetapi para pekerja yang lebih
longgar sifat tradisionalnya lebih terpuaskan dan memiliki peringkat kinerja yang lebih tinggi
dengan adanya manajemen partisipatif." Namun,studi lain yang dilaksanakan di Cina
menunjukkan bahwa keterlibatan dapat meningkatkan pemikiran dan perasaan mengenai
keamanan pekerjaan dari para pekerja dan meningkatkan kesejahteraan mereka.
2.4. MEMOTIVASI DENGAN DESAIN PEKERJAAN: MODEL
KARAKTERISTIK PEKERJAAN
1. Menggambarkan model karakteristik pekerjaan dan cara untuk memotivasi
dengan mengubah ligkngan kerja.
Menarik, riset mengenai motivasi memfokuskan pada pendekatan yang mengaitkan
konsep-konsep motivasi dengan perubahan dalam cara suatu pekerjaan tersebut disusun.
Desain pekerjaan (job design) merupakan suatu cara dimana elemen-elemen dalam suatu
pekerjan di organisasi.Riset dalam desain pekerjaan (job design) menyatakan bahwa cara
yang mana elemen-elemen dalam suatu pekerjaan di organisasi dapat meningkatkan atau
menurunkan upaya dan juga menjelaskan apa saja elemen-elemen tersebut. Kita pertama
akan meninjau kembali model karakteristik pekerjaan dan kemudian membahas beberapa
cara pekerjaan dapat didesain ulang. Terakhir, kita akan mengupas pengaturan alternatif
pekerjaan.
a. Model Karakteristik Pekerjaan
Model karakteristik pekerjaan (job characteristic model) merupakan suatu model yang
mengusulkan bahwa suatu pekerjaan dapat digambarkan dalam bentuk lima dimensi
utama pekerjaan: keahlian yang bervariasi,identitas tugas, signifikansi tugas,
kemandirian, dan umpan balik. Dikembangkan oleh J. Richard Hackman dan Greg
Oldham, model karakteristik pekerjaan mengatakan bahwa kita dapat menggambarkan
suatu pekerjaan dalam bentuk lima dimensi utama pekerjan.
1. Keahlian yang bervariasi adalah kondisi yang mana suatu pekerjaan memerlukan
aktivitas berbeda yang bervariasi sehingga pekerja dapat menggunakan keahlian dan
bakat yang terspesialisasi.
2. Identitas tugas adalah keadaan di mana suatu pekerjaan memerlukan penyelesaian
secara keseluruhan dan dapat mengidentifikasikan hasil kerja.
3. Signifiansi tugas adalah keadaan di mana suatu pekerjaan memengaruhi kehidupan
atau pekerjaan orang lain.
4. Kemandirian adalah keadaan di mana suatu pekerjaan memberikan kebebasan,
independensi, dan keleluasaan dalam menjadwalkan pekerjaan dan menentukan
prosedur untuk melaksanakannya.
5. Umpan balik adalah keadaan dimana pelaksanaan aktivitas kerja menghasilkan
informasi secara langsung dan jelas tentang kinerja Anda sendiri. Suatu pekerjaan
dengan umpan balik yang tinggi adalah merakit iPad dan mengujinya untuk melihat
apakah mereka bekerja dengan tepat. Seorang pekerja pabrik yang merakit iPad tetapi
 kemudian mengirimkan mereka kepada seorang pengawas pengendalian mutu untuk
menguji dan membuat penyesuaian akan memperoleh umpan balik yang rendah dari
aktivitasnya.
2. Membandingkan cara-cara utama agar pekerjaan dapat didesain ulang
Bagaimana Pekerjaan dapat Didesain Ulang?
Tugas-tugas yang berulang seperti petugas penjaga mesin pabrik hanya memberikan
sedikit variasi, kemandirian, atau motivasi dalam pekerjaan. Sebalikya, pekerjaannya di
pemasaran menantang dan menstimulasi. Mari kita lihat beberapa cara untuk
menempatkan JCM ke dalam praktik untuk membuat pekerjaan menjadi lebih
memotivasi.
a. Rotasi pekerjan
Rotasi pekerjaan (job rotation) merupakan pergeseran pekerjaan secara berkala dari
satu tugas ke tugas lainnya. Jika para pekerja menderita akibat rutinisasi pekerjaan
mereka yang berlebihan, salah satu alternatif adalah rotasi pekerjaan dengan persyaratan
keahlian yang sama pada level organisasi yang sama. Di Singapore Airlines, seorang
agen tiket dapat mengambil tugas menangani bagasi. Rotasi pekerjaan yang ekstensif
merupakan salah satu alasan Singapore Airlines diperingkatkan sebagai salah satu
maskapai penerbangan terbaik di dunia. Banyak perusahaan manufaktur telah
mengadopsi rotasi pekerjaan sebagai suatu sarana untuk meningkatkan fleksibilitas dan
menghindari pemecatan. Para manajer pada perusahaan-perusahaan ini melatih para
pekerja dengan semua peralatan mereka sehingga mereka dapat berpindah-pindah
sebagaimana diperlukan dalam menanggapi order-order yang masuk. Meskipun rotasi
pekerjaan seringkali dikonseptualisasikan sebagai aktivitas bagi para pekerja lini
perakitan dan manufaktur, banyak organisasi menerapkan rotasi pekerjaan bagi para
manajer baru untuk membantu mereka mendapatkan gambaran keseluruhan bisnis pula.
Kelebihan dari rotasi pekerjaan adalah bahwa hal ini mengurangi kebosanan,
meningkatkan motivasi, dan membantu para pekerja memahami dengan lebih baik
bagaimana pekerjaan mereka memberikan kontribusi bagi organisasi. Bukti internasional
dari Italia, Inggris dan Turki memperlihatkan bahwa rotasi pekerjaan dihubungkan
dengan level kinerja organisasi yang lebih tinggi dalam pengaturan manufaktur. Namun,
rotasi pekerjaan memiliki kelemahan-kelemahan. Biaya pelatihan meningkat, dan
memindahkan seorang pekerja ke dalam posisi baru akan menurunkan produktivitas
hanya ketika efisiensi pada pekerjaan sebelumnya menciptakan nilai ekonomi organisasi.
Pekerjaan tersebut dilakukan secara berulang-ulang akan menjadi kebiasaan yang mana
membuat pengambilan keputusan menjadi lebih otomatis dan efisien. Rotasi pekerjaan
dapat menciptakan gangguan ketika para anggota kelompok kerja harus menyesuaikan
dengan para pekerja baru. Para supervisor harus menghabiskan lebih banyak waktu untuk
menjawab pertanyaan-pertanyaan dan memonitor pekerjaan dari para pekerja yang baru
dirotasi.
b. Pengayaan Pekerjaan Pengayaan pekerjaan

Job enrichment memperluas pekerjaan dengan meningkatkan keadaan dimana pekerja

mengendalikan perencanaan, pelaksanaan, dan evaluasi kerja. Pekerjaan yang diperkaya
memungkinkan pekerja untuk melakukan aktivitas lengkap, meningkatkan kebebasan
dan independensi pekerja meningkatkan tanggung jawab, dan memberikan umpan balik
sehingga para individu dapat menilai serta memperbaiki kinerja mereka sendiri.

Bagaimana manajemen memperkaya pekerjan? Menggabungkan tugas-tugas

menyatukan kembali tugas-tugas yang terpisah untuk membentuk modul kerja yang baru
dan lebih luas .Membentuk unit kerja yang alamiah membuat tugas-tugas dari pekerja
menjadi dapat terindikasi dan bermanfaat secara keseluruhan.Membangun hubungan
dengan klien meningkatkan hubungan langsung antaara para pekerja dan klien (para
klien dapat berupa internal dan juga eksternal organisasi).Memperluas pekerjaan secara
vertikal memberikan para pekerja tanggung jawab dan kendal yang sebelumnya dimiliki
oleh manajemen.Membuka sarana umpan balik membiarkan para pekerja mengetahui
seberapa baik yang mereka kerjakan dan apakah kinerja mereka mengalami peningkatan,
semakin memburuk, atau tetap bertahan konstan.
Metode lainnya untuk meningkatkan kebermaknaan pekerjaan adalah dengan
memberikan para pekerj program pedoman mutu. Para pekerja yang dapat membantu
satu sama lain secara langsung melalui pekerjaan mereka dapat melihat mereka sendiri,
dan organisasi tempat mereka bekerja, dalam cakupan yang lebih positif serta
propososial. Hal ini, padaa gilirannya, dapat meningkatkan komitmen pekerja yang
efektif.
c. Desain Pekerja Relasional
Sementara merancang ulang pekerjaan atas dasar teori karakteristik pekerjaan
cenderung membuat pekerjaan menjadi lebih memotivsi orang orang secara intrinsik,
lebih banyak riset kontemporer yang menitikberatkan pada bagaimana membuat
pekerjaan menjadi lebih prososial dalam memotivasi orang. Dengan kata lain, bagaimana
paaraa maanajer dapat merancang kerj sehingga para pekerja menjadi termotivasi untuk
mendorong orang-orang menjadi penerima manfaat dari organisasi? Penerima manfaat
dari organisasi meliputi para konsumen, klien, pasien, dan pengguna produk atau jasa.
Sudut pandang desain pekerjaan menggeser fokus objek, yang semula aalah para pekerja
sendiri sekarang menjadi mereka yang kehidupannya dipengaruhi oleh pekerjaan yang
dilakukan oleh pekerja.
Salah satu cara untuk membuat pekerjaan menjadi lebih prososial dalam memotivasi
adalah menghubungkan dengan lebih baik para pekerja dengan para penerima manfaat
dari pekerjaan mereka, sebagai contoh, dengan mengaitkan cerita dari para konsumen
yang menemukan bahwaa produk atau jas dari perusahaan dapat berguna. Sebuah
produsen peralatan medis Medtronic telah mengalami kemajuan, atau bahkan
menyelamatkan, hidup mereka dan membagi cerita-cerita tersebut dengan para pekerja
dalam rapat pertemuan tahunan, memberikan pengingat yang amuh mengenai dampak
dari kerja mereka. Salah satu kajian menunjukkan par ahli radiologi ynag mengamati
foto scan para pasienyang sedang mereka teliti untuk mendapatkan hasil diagnosis yang
lebih akurat atas permaalahan medis mereka. Mengapa? Mengamati foto-foto
membuatnya menjadi lebih bersifat pribadi, yang mana menimbulkan perasaan empati
dalam diri para ahli radiologi.
d. Alternatif Pengaturan Kerja
Pendekatan lainnya mengenai motivasi adalah untuk mengubah pengaturan kerja dengan
jam kerja yang fleksibel, pembagian pekerjaan, atau bekerja jarak jauh. Hal-hal ini
cinderung dirasakan sangat penting bagi tenaga kerja yang beragam yang terdiri tas para
pasangan karier, orang tua tunggal, dan para pekerja yang merawat kerabat yang sakit
atau menua.
 Flextime susan adalah seseorang yang biasa bangun pagi. Dia bangun tepat pada
pukul 06.00 setiap harinya, selalu penuh dengan energi. Namun, dia
menambahkan, “saya biaanya telah siap tidur tepat setelah berita jam 7 malam”.
Jadwal kerja susan sebaga seorang pemroses klaim pada The Hartford Financial
Services Group bersifat fleksibel. Kantornya buka pada pukul 06.00 dan tutup
pada pukul 19.00. Terserah padanya bagaimana dia mengatur jadwalnya 8 jam
sehari di dalam waktu 13 jam ini. Oleh karena susan terbiasa bangun pagi dan dia
juga memiliki seorang anak laki-laki yang berumur 7 tahun yang pulang dari
sekolah pukul 15.00. Setiap harinya dia memilih untuk bekerja dari pukul 06.00
hingga pukul 15.00. “Jam kerja saya sangat sempurna. Saya berada ditempat
 kerja ketika saya secara mental sangat waspada, dan saya dapat pulang kerumah
untuk merawat anak laki-laki saya setelah dia pulang dari sekolah.”
Jadwal Susan adalah contoh dari flextime, yaitu “jam kerja yang fleksibel. ”Para
pekerja harus bekerja pada sejumlah jaam tertentu per minggu tetapi bebas untuk
melakukan varasi atas jam kerja mereka didalam sutu batasan tertentu.
Sebagaimana daalam tampilan 8-1, setiap hari terdiri atas inti umum, biasanya 6
jam, dengan fleksibilitas. Intinya dapat berupa pukul 09.00 hingga pukul 15.00,
dengan kantor yang buka pada pukul 06.00 dan tutup pada pukul 18.00. Semua
pekerja diminta untuk berada di tempat kerja selama waktu inti bersama, tetapi
mereka dapat mengakumulasikan 2 jm sebelumnya, setelah, atau sebelum dan
setelahnya. Beberapa program jam kerja yang fleksibel memungkinkan kepada
para pekerja untuk mengakumulasi ekstra jam dan mengalihkan mereka ke dalam
satu har libur kerja setiap bulannya.
 Pembagian kerja
Pembagian kerja job shering memungkinkan dua individu atau lebih untuk
membagi pekerjaan yang memiliki jam kerja tradisional 40 jam dalam satu
minggu.
Salah seorang yang melaksanakan pekerjaan dari pukul 08.00 hingga tengah
hari dan yang lainnya dari pukul 13.00 hingga 17.00, atau dua orang tersebut
dapat bekerja penuh tetapi selang 1 hari. Sebagai contoh para insinyur puncak
ford julie levine dan julie Rocca terlibat dalam program pembagian pekerjaan
yang memungkinkan bagi kedua untuk menghabiskan waktu dengan keluarga
mereka dan juga bekerja dengan waktu yang intensif merancang ulang Crossover
Explorer.Umumnya, salah satu pasangan akan bekerja hingga larut siang dan
malam sementara yang lainnya bekerja pada pagi hari. Mereka keduanya
menyetujui bahwa program berjalan dengan baik, meskipun dalam membuat
hubungan pekerjaan tersebut diperlukan sejumlah besar waktu dan persiapan."
Hanya 12% dari organisasi besar sekarang yang menawarkan pembagian
pekerjaan,mengalami penurunan dari 18% pada tahun 2008.Alasan dari tidak lagi
diadopsi secara luas kemungkinan adalah karena kesulitan menemukan rekan
sekerja yang sepadan untuk berbagi pekerjaan dan adanya persepsi negatif sejak
dahulu bahwa individu tidak sama sekali berkomitmen dengan pekerjaan dan para
atasan mereka.
Pembagian pekerjaan memungkinkan suatu organisasi untuk menarik talenta-
talenta lebih dari satu individu untuk pekerjaan tertentu.Ini juga membagi
kesempatan untuk memperoleh para pekerja yang terampil-sebagai contoh wanita
yang memiliki anak-anak usia remaja dan pensiun-tidak dapat bekerja dengan
basis waktu penuh. Dari sudut pandang pekerja, pembagian pekerjaan
meningkatkan fleksibilitas dan dapat meningkatkan motivasi serta kepuasan
ketika pekerja yang memiliki 40 jam kerja dalam 1 minggu dirasakan tidak
praktis. Tetapi kelemahan utama dari pendekatan ini adalah menemukan
pasangan pekerja yang sepadan yang berhasil mengkoordinasikan kerumitan
salah satu pekerjaan.
Apa jenis pekerjaan yang memungkinkan dirinya sendiri untuk bekerja jarak
jauh ?terdapat tiga kategori: tebas penanganan informasi secara rutin, aktivitas
yang gesit ,dan para profesional serta tugas-tugas yang terkait dengan
pengetahuan lainnya. Para penulis pengacara analis dan para pekerja yang
menghabiskan sebagian besar waktunya dengan menggunakan komputer atau
telepon-meliputi telemarketer, perwakilan layanan konsumen ,agen reservasi ,dan
para spesialis produk- pendukung adalah pekerjaan termasuk kriteria. Sebagai
pekerja jarak jauh ,mereka dapat mengakses informasi dari komputer mereka di
rumah dengan mudah sama seperti dari komputer kantor.
Terdapat beberapa manfaat potensial dari bekerja jarak jauh. Manfaat itu
meliputi jumlah tenaga kerja yang besar yang akan dipilih, produktivitas yang
lebih tinggi ,berkurangnya tingkat perputaran pekerja, meningkatkan moral ,dan
menurunkan biaya penyewaan ruang kantor. Suatu hubungan yang positif terjadi
antara pekerja jarak jauh dengan peringkat kinerja supervisor ,tetapi dalam
hubungan antar pekerja jarak jauh dengan intensi tingkat perputaran pekerja yang
lebih rendah secara potensial tidak dibuktikan dalam riset sampai saat ini. Selain
manfaat bagi organisasi dan para pekerjanya, pekerja jarak jauh juga memiliki
manfaat potensial bagi masyarakat. Salah satu kajian memperkirakan bahwa, di
Amerika Serikat, Jika orang-orang bekerja jarak jauh setengah dari jam kerjanya,
maka emisi karbon berkurang menjadi kira-kira 51 Metrik ton per tahun.
Penyelamatan lingkungan juga berasal dari pemakaian energi kantor yang lebih
rendah ,lebih sedikit kemacetan lalu lintas yang menghasilkan efek gas rumah
kaca ,dan lebih sedikit jalan yang harus diperbaiki.
 Pembagian kerja pembagian kerja job shering memungkinkan dua individu
atau lebih untuk membagi pekerjaan yang memiliki jam kerja tradisional 40 jam
dalam satu minggu.
Salah seorang yang melaksanakan pekerjaan dari pukul 08.00 hingga tengah
hari dan yang lainnya dari pukul 13.00 hingga 17.00, atau dua orang tersebut
dapat bekerja penuh tetapi selang 1 hari. Sebagai contoh para insinyur puncak
ford julie levine dan julie Rocca terlibat dalam program pembagian pekerjaan
yang memungkinkan bagi kedua untuk menghabiskan waktu dengan keluarga
mereka dan juga bekerja dengan waktu yang intensif merancang ulang Crossover
Explorer.Umumnya, salah satu pasangan akan bekerja hingga larut siang dan
malam sementara yang lainnya bekerja pada pagi hari. Mereka keduanya
menyetujui bahwa program berjalan dengan baik, meskipun dalam membuat
hubungan pekerjaan tersebut diperlukan sejumlah besar waktu dan persiapan."
 Bekerja jarak jauh mungkin mendekati pekerjaan ideal bagi banyak orang.
Tidak perlu pulang-pergi kerja,jam yang fleksibel,kebebasan untuk berpakaian
Sesuka anda, dan sedikit atau tidak ada gangguan dari para rekan kerja. Ini
dinamakan bekerja jarak jauh telecom (telecommuting)latihan mengacu pada
pekerja di rumah untuk sedikitnya 2 hari dalam seminggu dengan menggunakan
komputer yang terhubung dengan kantor perusahaan. (Istilah yang paling dekat-
kantor virtual-menggambarkan bekerja dari rumah dalam basis yang relatif tetap).
Sebagaimana dinyatakan dalam gambaran pembuka, pekerja jarak jauh lebih
menjadi topik terkenal belakangan ini sebagai hasil dari perusahaan seperti
Yahoo! (dan best buy) yang menghapuskan bentuk kerja yang fleksibel ini.
Departement of the century di Amerika Serikat memperkirakan bahwa terdapat
25% peningkatan atas para pekerja yang memiliki usaha sendiri di rumah dari
tahun 1999 hingga 2005 dan 20% peningkatan atas para pekerja yang bekerja
secara eksklusif dari rumah.
Satu survei terbaru dengan hampir 500 organisasi menemukan bahwa 57%
organisasi yang menawarkan bekerja jarak jauh sebagai 36% yang
memungkinkan para pekerja untuk bekerja jarak jauh pada sedikit bagian dari
waktu dan 20% yang memungkinkan para pekerja untuk bekerja jarak
jauh,dengan waktu penuh dan persentase-persentase ini telah bertahan relatif
stabil sejak tahun 2008. Organisasi terkenal yang secara aktif mendoro untuk
 bekerja jarak jauh meliputi At&T,IBM Amerika Express, Sun microsystems, dan
sejumlah agensi pemerintahan Amerika Serikat.
2.5. KONTEKS SOSIAL DAN
FISIK DARI KERJA.

Robin dan chris keduanya lulus dari perguruan tinggi beberapa tahun yang lalu dengan
memperoleh gelar dalam bidang pendidikan dasar dan menjadi guru kelas 1 di distrik sekolah
yang berbeda. Robin langsung mengalami konfrontasi dengan sejumlah hambatan"beberapa
pekerja lama berseteru dengan perekrutannya, terjadi ketegangan antara bagian administrasi
dengan para guru, dan para murid memiliki sedikit ketertarikan dalam pembelajaran. Rekan
kerja chris menunjukkan bahwa mereka senang bekerja dengan seorang lulusan baru, para
murid yang antusias dengan pembelajaran ,dan seorang kepala sekolah yang sangat
mendukung. Tidak mengejutkan, pada akhir tahun pertama ,Chris telah menjadi seorang guru
yang sangat jauh lebih efektif dari pada Robin.

Model karakteristik pekerjaan memperlihatkan bahwa sebagian besar bekerja akan

menjadi lebih termotivasi dan terpuaskan ketika tugas kerja intrinsiknya melibatkan
dirinya.Namun, memiliki karakteristik tempat kerja yang sangat menarik di dunia tidak selalu
mengarah pada kepuasan jika anda merasa terisolasi dari para rekan kerja anda,

Dan memiliki hubungan sosial yang baik bahkan dapat membuat tugas yang sangat
membosankan dan berat Lebih memuaskan. Riset menunjukkan bahwa aspek sosial dan
konteks kerja sama pentingnya dengan fitur desain pekerjaan lainnya. Kebijakan-kebijakan
seperti rotasi pekerjaan ,memberdayakan pekerjaan dan peran serta pekerja memiliki efek
positif terhadap produktivitas, setidaknya ,sebagian karena mereka mendorong lebih banyak
komunikasi dan lingkungan sosial yang positif.

Beberapa karakteristik sosial yang meningkatkan kinerja pekerjaan meliputi saling

ketergantungan, dukungan sosial, dan interaksi dengan orang lain di luar pekerjaan. Interaksi-
interaksi sosial sangat kuat terkait dengan suasana hati (mood)yang positif dan memberikan
kepada para pekerja kesempatan untuk menjelaskan peranan kerja mereka dan seberapa baik
nya mereka dalam bekerja. Dukungan sosial memberikan para pekerja kesempatan yang lebih
besar untuk memperoleh panduan mengenai kerja mereka. Hubungan sosial yang konstruktif
dapat menghasilkan umpan balik yang positif sebagaimana para pekerja saling membantu
satu dengan yang lainnya dalam suatu "lingkungan yang baik".
2.6. CONTOH CONTOH PROGRAM KETERLIBATAN PEKERJA
Mari kita lihat apda bentuk-bentuk utama dari keterlibatan pekerja manajemen partisipasif
dan partisipasi representif yang akan dijelaskan terperinci lebih banyak.
1. Manajemen Pastisipasif
Umumnya pada seluruh program manajemen partisipatif adalah pengambilan
keputusan bersama, yang mana para bawahan berbagi derajat kekuasaan pengambilan
keputusan yang signifikan dengan para atasan mereka langsung. Manajemen pastisipasi
kadang diperkenalkan sebagai sebuah solusi atas moral yang buruk dan produktivitas
yang rendah. Agar manajemen partisipatif menjadi efektif, para bawahan harus memiliki
keyakinan dan kepercayaan pada para pemimpin mereka. Para pemimpin harus menahan
diri dari tindakan pemaksaan dan bukannya menekan konsekuensi organisasional atas
pengambilan keputusan kepada para bawahan mereka.
Studi mengenai hubungan pasrtisipasi-kinerja telah menghasilkan bauran temuan.
Organisasi-organisasi yang melembagakan manajemen partisipatif memiliki tingkat
pengembalian keuntungan atas saham yang lebih tinggi, tingkat perputaran pekerja yang
lebih rendah, dan estimasi produktivitas tenaga kerja yang lebih tinggi, walaupun
pengaruh-pengaruhnya biasanya tidak besar. Suatu tinjauan riset yang dilakukan dengan
teliti pada tingkat individu memperlihatkan bahwa partisipasi biasanya hanya memiliki
pengaruh yang moderat terhadap produktivitas pekerja,motivasi, dan kepuasan pekerja.
Tentu saja, hal ini tidak berarti bahwa manajemen partisipatif tidak menguntungkan di
bawah kondisi yang tepat. Namun, ini bukanlah sarana pasti untuk meningkatkan kinerja.
2. Partisipasi Reprensentatif
Hampir setiap negara di Eropa barat mensyaratkan kepada perusahaan-perusahaan
untuk melaksanakan pastisipasi representatif tujuannya adalah untuk mendistribusikan
kembali kekuasaan di dalam organisasi, menempatkan tenaga kerja dalam suatu pijakan
yang sama dengan kepentingan manajemen dan para pemegang saham dengan
memungkinkan para pekerja diwakilkan oleh sekelompok kecil pekerja yang berperan
serta secara nyata.
Dua bentuk paling umum adalah serikat kerja (work council) dan dewan representatif
(board representative). Serikat kerja (work council) adalah sekelompok pekerja yang
menominasikan atau dipilih yang harus berkonsultasi ketika manajemen mengambil
keputusan mengenai para pekerja. Dewan representatif (board representative) adalah para
pekerja yang duduk dalam dewan direksi perusahaan dan mempresentasikan kepentingan
para pekerja.
 Pengaruh partisipasi reprensentatif pada para pekerja yang bekerja terlihat kurang saat
ini. Serikat kerja didominasi oleh manajememn dan memiliki sedikit manfaat terhadap
para pekerja atau organisasi. Sementara pasrtisipasi akan meningkatkan motivasi dan
kepuasan reprensentatif pekerja, terdapat sedikit bukti dirasakan para pekerja bahwa
mereka telah terwakili.
2.7. MENGHUBUNGKAN PROGRAM KETERLIBATAN PEKERJA DENGAN
TEORI MOTIVASI
Keterlibatan pekerja terdapat di sejumlah teori motivasi yang telah dibahas pada Bab
7. Teori Y konsisten dengan manajemen partisipatif dan teori X dengan tipe otokratis yang
lebih tradisional dalam mengelola sumber daya manusia. Dalam hal teori dua faktor, program
keterlibatan pekerja memberikan motivasi secara intrinsik dengan meningkatkan peluang
untuk pertumbuhan, tanggung jawab, dan keterlibatan dalam pekerjaan itu sendiri. Peluang
untuk mengambil dan mengimplementasikan keputusan dan kemudian melihat mereka
dijalankan dapat membantu memenuhi kebutuhan pekerja akan tanggung jawab, pencapaian,
pengakuan, pertumbuhan, dan meningkatkan penghargaan diri. Program keterlibatan pekerja
secara ekstentif dan nyata berpotensial untuk meningkatkanmotivasi pekerja secara intrinsik
dalam tugas kerja. Memberikan kepada para pekerja kendali atas keputusan pokok, seiring
dengan memastikan bahwa kepentingan mereka akan direprentasikan dapat meningkatkan
rasa keadilan prosedural.
2.8. MENGGUNAKAN IMBALAN UNTUK MEMOTIVASI PARA PEKERJA
Sebagaimana yang kita amati dalam Bab 3, gaji bukanlah faktor utama yang
mendorong kepuasan pekerjaan. Namun, faktor tersebut memang memotivasi orang dan
perusahaan seringkali meremehkan manfaat pentingnya dalam mempertahankan talenta yang
unggul sebuah kajian yang dilakukan pada tahun 2006 menemukan bahwa sementara 45%
para pekerja yang berpendapat bahwa gaji merupakan faktor utama dalam kehilangan talenta
yang unggul, sedangkan 71% para pekerja yang berprestasi menyebutkan sebagai alasan
teratas.
Bahwa gaji memang sangat penting, akankah organisasi mengarahkan,
menyelaraskan, atau memperlambat pangsa pasar atas gaji? Bagaimana kontribusi
individual akan diakui? Dalam bab ini, kita akan mempertimbangkan (1) apa yang digunakan
untuk menggaji para pekerja (diputuskan dengan menciptakan suatu struktur gaji), (2)
bagaimana menggaji masing-masing pekerja (diputuskan melalui rencana gaji yang
bervariabel dan rencana gaji yang didasarkan pada keahlian, (3) apa saja manfaat
kesejahteraan dan pilihan yang ditawarkan ( misalnya, manfaat fleksibel ), dan (4) bagaimana
mengontruksi program pengakuan pekerja
a. Apa yang digunakan untuk Menggaji : Menciptakan Suatu Struktur Gaji
Terdapat banyak cara menggaji para pekerja, pada awal proses adalah dengan
menetapkan level gaji yang mensyaratkan keseimbangan keadilan internal, nilai dari
pekerjaan terhadap organisasi (biasanya ditentukan melalui proses teknis yang dinamakan
evaluasi pekerjaan) dan keadilan eksternal tingkat kompetitif secara eksternal atas sistem
pembayaran gaji organisasi terkait dengan sistem pembayaran gaji di tempat manapun di
dalam industri yang sama (biasanya ditetapkan melalui survei gaji). Tentu saja, sistem
pembayaran gaji terbaik mencerminkan berapakah nilai pembayaran atas suatu pekerjana
( keadilan secara internal) sementara itu juga membayar secara kompetitif terkait dengan
pasar tenaga kerja.
Beberapa organisasi lebih memilih untuk membayar gaji di atas pasaran, sementara
beberapa lainnya akan ketinggalan pasar karena mereka tidak dapat mengusahakan untuk
membayar gaji sesuai dengan tingkat pasar,, atau mereka bersedia untuk menanggung biaya
pembayaran gaji dibawah pasar (yaitu, tingkat perputaran pekerja yang lebih tinggi
sebagaimana orang terpancing untuk mencari pekerjaan yang membayar gaji dengan lebih
baik). Beberapa perusahaan yang telah menyadari keuntungan yang mengesankan atas
pendapatan dan marjin laba telah melakukan sebagian dengan menekan upah pekerja,
misalnya Comcast, Walt Disney, Mcdonald’s, dan AT & T.
Membayar gaji lebih besar, dan anda akan mendapatkan pekerja yang memiliki
kualifikasi lebih baik, yang sangat termotivasi yang akan bertahan lebih lama dengan
organisasi. Suatu kajian yang mencakup 126 organisasi besar menemukan bahwa para
pekerja yang menyakini bahwa mewreka menerima level gaji yang kompetitif memiliki
moral yang tinggi dan lebih produktif, dan para konsumen akan lebih terpuaskan pula. Tetapi
gaji sering kali merupakan biaya operasional tunggal yang terbesar dalam suatu produk atau
jasa organisasi menjadi terlalu mahal. ini merupakan keputusan strategis yang harus diambil
oleh organisasi dengan trade-off yang jelas.
Dalam kasus walmart, terlihat bahwa keputusan strategisnya untuk tidak terlambat
dalam bekerja. Sementara pertumbuhan tahunan gerai-gerai di amerika serikat telah
melambat menjadi sekitar 1%, salah satu dari para pesaing besar walmart, costco, telah
bertumbuh hingga sekitar 8% . rata-rata pekerja di costco membuat kira-kira S45,000 pada
tahun 2011, dibandingkan dengan kira-kira S17.500 untuk rata-rata pekerja di walmart yang
dimiliki oleh sam’s club. Strategi Costco adalah bahwa mereka akan mendapatkan lebih jika
mereka bersedia membayar gaji yang lebih pula. Tingkat upah yang lebih tinggi
menghasilkan produktifas pekerja yang meningkat dan menurunkan perputaran pekerja.
b. Bagaimana menggajinya : memberikan imbalan kepada para pekerja melalui
program pembayaran gaji yang bervariabel.
Sejumlah organisasi kini telah beralih dari sistem pembayaran gaji yang hanya
berdasarkan jenjang pendidikan / ijazah atau masa kerja. Pembayaran gaji berdasar hasil
kerja, pembayaran gaji berdasarakan pada prestasi, bonus, pembagian laba, pembagian
keuntungan, dan rencana kepemilikan saham kepada pekerja adalah bentuk-bentuk dari
program pembayaran gaji yang bervariabel (variable-pay program), yang mana mendasarkan
apda suatu porsi pembayaran gaji pekerja pada beberapa individu dan / atau ukuran kinerja
organisasi. Oleh karena itu, pendapatan dapat berflukreasi ke atas dan ke bawah.
1) Pembayaran Gaji Berdasarkan Hasil Kerja.
Rencana pembayaran gaji berdasarkan pada hasil kerja ( piece rate pay plan ) telah
lama terkenal sebagai suatu sarana untuk memberikan kompensasi kepada para pekerja
produksi dengan jumlah yang tetap atas setiap unit produksi yang diselesaikan. Rencana hasil
kerja yang murni tidak ada gaji pokok dan membayarkan gaji kepada para pekerja hanya atas
apa yang mereka produksi. Para pekerja di ballpark yang menjual kacang dan soda dibayar
dengan sistem ini. Jika mereka menjual 40 kantong akcang dengan S1 per buah sebagai
pendapatan mereka, sehingga mereka memperoleh S40. Semakin keras kerja mereka dan
semakin banyak kacang yang dapat mereka jual, maka semakin besar uang yang mereka
peroleh. Keterbatasan dari rencana ini adalah bahwa mereka tidak dapat diterapkan pada
banyak pekerjaan. Para ahli bedah memperoleh gaji yang signifikan tanpa memperhatikan
hasil dari para pasien mereka. Apakah lebih baik untuk membayar hanya jika para pasien
mereka telah sembuh sepenuhnya ? nampaknya tidak mungkin bahwa sebagian besar orang
akan menerima kesepakatan tersebut, dan akan menyebabkan konsekuensi yang tidak
diantisipasi pila ( misalnya para ahli bedah menghindari para pasien yang memiliki kondisi
yang rumit atau kondisi terminal ). Dengan demikian, meskipun insentif dapat memotivasi
dan relevan bagi beberapa pekerjaan, tetapi tidak realistis jika berpendapat bahwa mereka
hanya merupakan satu-satunya faktor yang menentukank gaji bagi beberapa pekerja.
2) Pembayaran Gaji Berdasarkan Prestasi
Pembayaran gaji berdasarkan pada prestasi (meril-based pay plan) membayar gaji
bagi kinerja individu yang didasarkan pada peringkat penilaian kinerja. Keuntungan utama
adalah bahwa orang-orang berpendapat untuk menjadi seorang pekerja yang berkinerja tinggi
agar dapat memperoleh kenaikan yang lebih besar. Jika dirancang dengan tepat, maka
rencana yang didasarkan pada prestasi akan membiarkan para individu menggangap bahwa
hubungan yang kuat antara kinerja mereka dengan imbalan mereka.
Sebagian besar organisasi besar memiliki rencana pembayaran gaji berdasarkan
prestasi, terutama bagi para pekerja yang digaji. Gaji berdasarkan pada prestasi secara lambat
bertahan di dalam sektor publik. Sebagian besar pekerja pemerintahan memiliki serikat
buruh, dan serikat buruh tersebut yang mewakili mereka biasanya menuntut kenaikan gaji
yang didasarkan hanya pada senioritas semata. Namun, mengklaim suatu era baru
akuntabilitas Gubernur New Jersey Chris Christie saat ini mengimplementasikan pembayaran
gaji berdasarkan prestasi bagi para pengajar. Serikat para pengajar di newark telah
menyetujui rencana ini yang mana meliputi pendanaan dari CEO Facebook Mark Zuckerberg.
Dalam gerakan yang tidak lazim lainnya, sistem rumah sakit publik New York City, daripada
memberikan kenaikan tahunan secara otomatis, membayar gaji para dokter berdasarkan pada
seberapa baiknya mereka menuruhnkan biaya, meningkatkan kepuasan pasien, dan
meningkatkan kualitas perawatan.
Di sisi lain, menjauhi sistem pembayaran yang berdasarkan pada prestasi, muncul dari
beberapa organisasi yang tidak berpendapat untuk memisahkan pekerja yang berprestasi
tinggi dan rendah dengan memadai.
Meskipun anda akan berpendapat bahwa level kinerja rata-rata seseorang merupakan
faktor pokok dalam keputusan pembayaran gaji berdasarkan pada prestasi, riset baru-baru ini
mengindikasikan bahwa level kinerja masa mendatang yang diproyeksikan juga memegang
peranan. Salah satu kajian menemukan bahwa para pemain National Basketball Asscociation
yang memiliki kinerja dengan kecenderungan naik akan dibayar lebih besar daripada mereka
yang telah diprediksikan memiliki kinerja rata-rata. Kesimpulannya? Para manajer secara
tidak sadar mendasarkan keputusan pembayaran gaji berdasarkan prestasi pada bagaimana
perkiraan mereka terhadap kinerja yang akan ditampilkan, yang menghasilkan keputusan
pembayaran gaji yang terlalu optimistis ( atau pesimistis ).
3) Pembayaran Gaji Berdasarkan Keahlian
Gaji berdasarkan keahlian (skill-based pay) ( juga dinamakan dengan pembayaran
gaji berdasarkan kompetensi atau berdasarkan apda penegtahuan ) merupakan alternatif bagi
pembayaran gaji yang didasarkan pada pekerjaan yang mendasarkan level gaji pada berapa
banyak keahlian yang para pekerja miliki atau berapa banyak pekerjaan yang dapat mereka
kerjakan. Bagi para pekerja, daya tarik dari rencana pembayaran gaji yang didasarkan pada
keahlian adalah meningkatkan fleksibilitas tenaga kerja. Penempatan pegawai pegawai akan
lebih mudah ketika keahlian-keahlian pekerja dapat dipertukarkan. Pembayaran gaji yang
didasarkan pada keahlian juga memfasilitasi komunikasi diseluruh organisasi karena orang-
orang memperoleh pemahaman pekerjaan satu sama lain dengan lebih baik. Salah satu kajian
menemukan bahwa di 214 organisasi berbeda, pembayaran gaji yang didasarkan pada
keahlian terkait dengan tingkat fleksibilitas tenaga kerja yang lebih tinggi, tingkah laku yang
positif, perilaku keanggotaan, dan produktivitas. Kajian lainnya menemukan abhwa selama
lima tahun, rencana pembayaran gaji yang didasarkan pada keahlian dikaitkan dengan tingkat
perubahan keahlian individu dan pemrliharaan keterampilan yang lebih tinggi. Hasil ini
menyarankan bahwa rencana pembayaran gaji yang didasarkan pada keahlian efektif dalam
mencapai komitmen mereka.
Bagaimana dengan kelemahannya? Orang-orang dapat pengembangan berlebihan
yaitu, mereka dapat mempelajari seluruh keahlian dari setiap program yang mereka ikuti. Hal
ini dapat membuat frustasi para pekerja setelah mereka ditantang oleh lingkungan untuk
mempelajarai, bertumbuh, dan kenaikan gaji secara terus-menerus. Ditambah, rencana yang
didasarkan pada keahlian tiak memasukkan level kinerja tetapi hanya apakah seseorang dapat
memperlihatkan keahlian. Barang kali dengan mencerminkan kelemahan-kelemahan ini,
dilakukan salah satu studi atas 97 perusahaan di amerika serikat yang menggunakan
pembayaran gaji berdasarkan keahlian, studi itu menemukan bahwa 39% telah beralih ke
pembayaran gaji yang didasarkan pada pasar yang lebih tradisional 7 tahun berikutnya.
4) Rencana Pembagian Laba
Suatu rencana pembagian laba (profit-sharing plan) mendistribusikan kompensasi
yang didasarkan pada beberapa penetapan formula yang dirancang di seputar profitabilitas
perusahaan. Kompensasi dapat berupa pembayaran uang tunai langsung atau,terutama bagi
para manajer puncak, alokasi opsi saham. Ketika anda membaca mengenai para eksekutif
misalnya Larry Ellison dari Orade, CEO dengan pendapatan tertinggi di amerika serikat,
memperoleh S96,2 juta, sebagian besar angka ini (S90,7 juta) berasal dari opsi saham yang
sebelumnya diberikan berdasarkan pada kinerja laba perusahaan. Atau, ambil contoh
Facebook, Mark Zuckerberg, yang memperoleh gaji sebesar S1, melonjak menjadi S2,3
miliar pada tahun 2012 setelah menguangkan 60.000 opsi saham. Tentu saja, sebagian besar
rencana pembagian laba tidaklah besar dalam ukuran skala. Jacob luke, umur 13 tahun,
memulai bisnis pemotongan rumput miliknya sendiri setelah memperoleh sebuah mesin
pemotong dari pamannya. Jacob mempekerjakan saudara laki-lakinya, isaiah, dan temannya,
Marcel Monroe, dan rencana pembagian laba pada level organisasi nampaknya memiliki
dampak positif terhadap tingkah laku pekerja, para pekerja menyatakan kepemilikan
perasaan yang lebih bahagia dipandang dari sudut psiklogis.
 5) Pembagian Keuntungan
Pembagian keuntungan (gainsharing) adalah suatu rencana sekumpulan insentif yang
didasarkan pada formula yang menggunakan peningkatan dalam produktivitas kelompok dari
satu periode ke periode lainnya untuk menentukan total jumlah uang yang dialokasikan.
Metode ini paling terkenal di antara perusahan-perusahaan manufaktur yang besar, meskipun
beberapa organisasi pemeliharaan kesehatan telah bereksperimen dengan metode ini sebagai
mekanisme penghematan biaya. Pembagian keuntungan berbeda dari pembagian laba dalam
hal mengikat imbalan pada keuntungan dari produktivitas dan bukannya laba, sehingga para
pekerja dapat menerima imbalan insentif meskipun organisasi sedang tidak menguntungkan.
Oleh karena manfaat bertambah bagi sekelompok pekerja, maka yang berprestasi tinggi akan
menekan yang lebih rendah untuk bekerja lebih keras, meningkatkan kinerja sekelompok
secara keseluruhan.
6) Rencana Kepemilikan Saham Pekerja
Suatu rencana kepemilikan saham pekerja (employee stock ownerdhip plan (ESOP)
adalah suatu rencana manfaat yang ditetapkan oleh perusahaan yang mana para pekerja
memperoleh saham, seringkali di bawah harga pasar, sebagai bagian dari manfaat mereka,
perusahaan yang beragam seperti publix supermarkets dan W.L Gore & Associates sekarang
lebih dari 50% dimiliki oleh pekerja. Tetapi sebagian besar dari 10.000 atau ESOP di amerika
serikat jumlahnya sedikit perusahaan dimiliki sektor privat.
Riset mengenai ESOP mengindahkan bahwa mereka dapat meningkatkan kepuasan
pekerja dan inovasi. Tetapi dampak mereka terhadap kinerja kurang jelas. ESOP berpotensial
untuk meningkatkan kepuasan pekerja tehadap pekerjaan dan motivasi kerja, tetapi para
pekerja ingin secara psikologis memperoleh kepemilikan. Yaitu, selain pada kepemilikan
finansial mereka dalam perusahaan, mereka ingin secara teratur tetap diinformasikan
mengenai status bisnis dan memiliki kesempatan untuk mempengaruhinya dengan tujuan
untuk meningkatkan kinerja organisasi secara signifikan.
7) Evaluasi Variabel Gaji
Apakah program pembayaran gaji yang variabel meningkatkan motivasi dan
produktivitas? Studi yang telah dilakukan pada umumnya mendukung gagasan bahwa
organisasi yang melaksanakan rencana pembagian laba memiliki level profitabilitas yang
lebih tinggi daripada mereka yang tidak melaksanakan rencana tersebut. Rencana pembagian
laba juga berkaitan dengan level komitmen afektif pekerja yang lebih tinggi, terutama dalam
organisasi-organisasi kecil. Salah satu kajian menemukan bahwa meskipun rencana tingkat
hasil kerja dan pembayaran gaji yang didasarkan pada kinerja akan menstimulasi level
produktivitas yang lebih tinggi, pengaruh yang positif ini tidak diamati oleh para pekerja
yang menghindari risiko.
Anda mungkin berpendapat bahwa sistem pembayaran gaji individu seperti
berdasarkan prestasi atau berdasarkan kinerja berjalan dengan lebih baik dalam budaya yang
individualistis seperti amerika serikat,, atau imbalan yang didasarkan pada kelompok tersebut
misalnya pembagian keuntungan atau pembagian laba akan berjalan dengan lebih baik dalam
budaya yang kolektivistik, sayangnya, tidak terdapat banyak riset atas hal tersebut. Salah satu
studi terbaru yang menyarankan bahwa keyakinan pekerja mengenai keadilan rencana
insentif untuk suatu kelompok lebih memprediksikan kepuasan gaji di amerika serikat
daripada di hongkong. Salah satu interprestasi adalah bahwa para pekerja di amerika serikat
lebih kritis dalam menilai rencana gaji untuk suatu kelompok,dan oleh karenanya, menjadi
sangat penting bahwa rencana harus dikomunikasikan dengan jelas dan dikelola secara adil.
 BAB III
PENUTUP

3.1. Kesimpulan
Menurut, pembahasan materi dalam makalah kami, dapat disimpulkan bahwa motivasi
adalah suatu dorongan keinginan pada diri seseorang untuk menjadi individu yang lebih baik.
Lebih lanjut dikatakan bahwa motivasi yang ada pada diri seseorang akan mewujudkan
sesuatu perilaku yang di arahkan pada tujuan untuk mencapai sasaran kepuasan.
Motivasi berfungsi untuk sebagai pendorong untuk berbuat sesuatu disetiap aktifitas yang
dilakukan, penentu arah perbuatan yakni kearah tujuan yang ingin dicapai, menyeleksi
perbuatan, pendorong usaha untuk mencapai prestasi. Motivasi dibagi menjadi dua jenis yaitu
motivasi positif, artinya melalui pemberian hadiah bagi yang berprestasi, diharapkan mereka
akan dapat lebih berprestasi dan motivasi negatif yaitu dengan memberi hukuman bagi yang
bersalah, tentunya agar mereka tidak mengulangi kesalahan.
Pemberian hukuman, memang efektif untuk mencegah kesalahan. Namun, sikap
untuk tidak berbuat salah, tidak otomatis meningkatkan gairah bekerja atau dapat
meningkatkan motivasi untuk menjadi lebih baik. Karena itu, umumnya kedua jenis motivasi
ini digunakan dalam porsi dan waktu yang tepat. Tujuannya adalah meningkatkan
pemahaman diri. Referensi yang kami ketahui berdasarkan pendapat Rogers mendasarkan
teori dinamika kepribadian pada konsep aktualisasi diri. Aktualisasi diri adalah daya yang
mendorong pengembangan diri dan potensi individu, sifatnya bawaan dan sudah menjadi ciri
seluruh manusia. Selain pendapat Rogers, kami juga memperoleh referensi dari Maslow yang
menjelaskan bahwa kebutuhan manusia bertingkat, mulai dari kebutuhan mendasar yang
harus dipenuhi pada bagian bawah piramid dan kebutuhan manusia meningkat terus ke atas
apabila jenis kebutuhan yang dasar sudah terpenuhi.
Mulai dari kebutuhan yang paling dasar adalah kebutuhan fisiologis, kemudian
berlanjut ke kebutuhan akan keamanan dan kebutuhan puncak, yaitu aktualisasi diri (self-
actualization). Teori ”drive” bisa diuraikan sebagai teori-teori dorongan tentang motivasi,
perilaku didorong ke arah tujuan oleh keadaan-keadaan yang mendorong dalam diri
seseorang. Teori insentif menjelaskan motivasi dalam kaitannya dengan stimuli atau
penghargaan eksternal. Berbeda dengan dorongan atau teori pengurangan penggerak, para
psikolog telah mengajukan teori insentif karena stimulus eksternal dianggap menarik
seseorang untuk beberapa tujuan. (Iram, 2008).
 Teori disonansi kognitif merupakan sebuah teori komunikasi yang membahas
mengenai perasaan ketidaknyamanan seseorang yang diakibatkan oleh sikap, pemikiran, dan
perilaku yang tidak konsisten dan memotivasi seseorang untuk mengambil langkah demi
mengurangi ketidaknyamanan tersebut. Victor H. Vroom, dalam bukunya yang berjudul
“Work And Motivation” mengetengahkan suatu teori yang disebutnya sebagai “ Teori
Harapan”. Menurut teori ini, motivasi merupakan akibat suatu hasil dari yang ingin dicapai
oleh seorang dan perkiraan yang bersangkutan bahwa tindakannya akan mengarah kepada
hasil yang diinginkannya itu. Artinya, apabila seseorang sangat menginginkan sesuatu, dan
jalan tampaknya terbuka untuk memperolehnya, yang bersangkutan akan berupaya
mendapatkannya.
Motivasi berprestasi pertama kali diperkenalkan oleh Murray (dalam Martaniah,
1998) yang diistilahkan dengan need for achievement dan dipopulerkan oleh Mc Clelland
(1961) dengan sebutan “n-ach”, yang beranggapan bahwa motif berprestasi merupakan virus
mental sebab merupakan pikiran yang berhubungan dengan cara melakukan kegiatan dengan
lebih baik daripada cara yang pernah dilakukan sebelumnya.
Teori motivasi kompetensi menyatakan bahwa setiap manusia mempunyai keinginan
untuk menunjukkan kompetensi dengan menaklukkan lingkungannya. Keterampilan tersebut
antara lain keterampilan untuk mengevaliasi diri sehubungan dengan pelaksanaan tugas
tersebut, nilai tugas siswa, harapan untuk tugas dalam tugas, patokan keberhasilan tugas,
locus of control dan penguatan diri. Menurut Pupuh Fathurrohman dan M. Sorby Sutikno
(2010) bahwa motivasi dapat dibagi dua. Pertama motivasi intrinsik, yaitu motivasi yang
timbul dari dalam diri peserta didik tanpa ada paksaan dari dorongan orang lain.

3.2. Saran
a. Dalam pembelajaran, diperlukan adanya motivasi.
b. Diharapkan pembaca dapat termotivasi dengan meningaktkan proses pembelajaran.
c. Untuk meraih hasil belajar yang maksimal, siwa harus mempunyai motivasi untuk
belajar, baik motivasi yang berasal dari dalam diri siswa itu sendiri maupun yang dari
luar, seperti lingkungan.
d. Pendidik harus mampu membangkitkan motivasi belajar peserta didik.
e. Diperlukannya usaha-usaha yang dapat membangkitkan motivasi belajar khususnya
dari pihak orang tua, pendidik maupun dari pihak sekolah untuk meningkatkan hasil
belajar anak.
f. Disarankan supaya guru meningkatkan motivasi belajar menggunakan metode
demonstrasi.
g. Disarankan agar guru mampu mengembangkan atau melatih siswa agar lebih terampil.
h. Diharapkan hasil makalah ini dapat berperan dalam proses belajar-mengajar dimasa
mendatang sehingga suasana belajar menjadi lebih menyenangkan dan dapat
memotivasi siswa untuk terus belajar.
i. Disarankan dapat lebih fokus dalam memotivasi belajar anak sehingga hasil belajar
dapat melibatkan aspek moral dan aspek emosional.
j. Sebaiknya pendidik ataupun sebagai konselor memahami peran motivasi dalam
belajar, supaya dapat memberikan motivasi terhadap peserta didik sehingga peserta
didik dapat melakukan kegiatan belajar dengan hasil yang optimal.