Analisis Strategi Bersaing
Analisis Strategi Bersaing
1, (2014)
yaitu 5,5%.
Fenomena pertumbuhan ekonomi di seluruh daerah yang
mengalami peningkatan yang sangat signifikan jelas membuat
persaingan usaha di setiap daerah semakin dinamis dan tentu
saja persaingan usaha yang terjadi semakin ketat
(Financedetik, 2013). Persaingan usaha pada masa-masa
sebelumnya memicu minat terhadap Sustainable Competitive
Advantage ( keunggulan kompetitif yang berkelanjutan).
Manajemen strategis terdiri dari analisis, keputusan, dan
tindakan organisasi dalam rangka menciptakan dan
mempertahankan keunggulan kompetitif (Dess, 2005). Dalam
keadaan saat ini, manajemen strategis harus mengikuti
pergeseran kompetisi yang semakin dinamis, untuk itu perlu
adanya pencapaian keunggulan kompetitif berkelanjutan.
Dalam mencapai keunggulan kompetitif berkelanjutan
(Sustainable Competitive Advantage) terdapat empat
perspektif yang dapat digunakan (Ma, 2003) yaitu struktural
berdasarkan organisasi industri (IO) ekonomi (porter, 1980,
1985), Resource Base view (RBV) dari perusahaan (Barney,
1991, 2001): teori permainan (Gua, 1984)(Ghemawat, 1991),
dan Schumpeter ekonomi (Schumpeter, 1934, 1950; Foster
dan Kaplan, 2001) dan dua tambahan terbaru adalah Dynamic
Capability View dan Blue Ocean Strategy. (Vinayan et al.,
2012).
Menurut Teece et al., 1997; Wang dan Ahmed, 2007; Helfat
et al., 2007; Barreto, 2010 dalam Dynamis Capability View
(DCV), kemampuan dinamis (DC) memainkan peran penting
dalam pembaruan organisasi terutama di lingkungan yang
sangat dinamis saat ini. Dynamic Capability (kapabilitas
dinamik) didefinisikan sebagai kemampuan tingkat yang lebih
tinggi yang memungkinkan untuk mengatasi "sumber daya
gap" antara sumber daya saat ini dan sumber daya baru yang
diinginkan. Dynamic Capability memfasilitasi penciptaan
kemampuan baru dan pembelajaran (dalam MaijanenKylheiko et al., 2012). Oleh karena itu Dynamic Capability
menjadi pendekatan yang paling sesuai dengan lingkungan
persaingan yang semakin dinamis sekarang ini.
Dari sisi kajian industri, perkembangan industri kemasan
juga menunjukkan perkembangan positif. Industri kemasan
menjadi industri yang memiliki potensi besar di Indonesia.
Industri kemasan di Indonesia mencatat tingkat pertumbuhan
tahunan gabungan sebesar 4,4% selama periode tahun 20072011. Dan plastic packaging memiliki potensi yang terbesar
dimana plastik akan terus menggantikan kaca dan logam dan
kemasan fleksibel akan terus menggantikan kemasan
berstuktur (Dupont, 2012).
Dalam penelitian ini penulis memilih untuk menganalisis
startegi bersaing dari sebuah perusahaan kemasan plasrik di
Jawa Timur. Sebagai catatan di Jawa Timur terdapat lebih dari
40 perusahaan yang bergerak di industri kemasan plastik.
Gambar 3. Reconfiguration
Sumber: Teece et al (2007)
Profil Perusahaan
Perusahaan kemasan plastik dalam penelitian ini berdiri
sejak tahun 2001. Pada mulanya perusahaan
hanya
memproduksi isolasi (adhesive tape) saja. Namun, seiring
dengan berkembangnya pasar dan permintaan, perusahaan
mulai memproduksi PE foam dan polycell. Saat ini memiliki
karyawan sebanyak 140 karyawan dimana terbagi menjadi 30
karyawan staff kantor perusahaan dan 110 karyawan lapangan
dengan kapasitas produksi mencapai 20.000 roll isolasi
dengan jenis dan ukuran yang berbeda-beda per hari.
Perusahaan telah jauh berkembang dan telah berdiri selama 10
tahun yang telah menghadapi berbagai macam tantangan dan
persaingan dalam industri kemasan plastik yang saat ini
menjadi salah satu industi yang sangat berkembang dan
menjanjikan.
Struktur Organisasi
Deskripsi Narasumber
Dalam penelitian ini, penulis melakukan wawancara kepada
narasumber dengan kriteria bahwa narasumber mengerti dan
mengetahui informasi-informasi yang dibutuhkan oleh penulis
tentang perusahaan. Terdapat tiga orang narasumber yang
mewakili perusahaan yaitu Chief Executive Operation (CEO),
Chief Operation Officer (COO) dan Plan Manager dari
perusahaan.