Bab 2

Balanced Scorecard dan Strategi Peta

PERTANYAAN

2-1 ukuran kinerja keuangan, seperti laba usaha dan laba atas investasi, menunjukkan apakah
strategi perusahaan dan pelaksanaannya yang meningkatkan nilai pemegang saham. Namun,
langkah-langkah keuangan cenderung indikator lagging strategi. Perusahaan memantau langkahlangkah non-keuangan untuk memahami apakah mereka sedang membangun atau
menghancurkan mereka kemampuan-dengan pelanggan, proses, karyawan, dan sistem-untuk
pertumbuhan masa depan dan profitabilitas. Langkah-langkah non keuangan kunci indikator
kinerja keuangan terkemuka, dalam arti bahwa perbaikan dalam indikator ini harus mengarah
pada kinerja keuangan yang lebih baik di masa depan, sementara penurunan indikator non
finansial (seperti kepuasan dan loyalitas pelanggan, kualitas proses, dan motivasi karyawan)
umumnya memprediksi penurunan kinerja keuangan masa depan.

2-2 A Balanced Scorecard adalah pendekatan sistematis untuk pengukuran kinerja yang
menerjemahkan strategi organisasi ke dalam tujuan yang jelas, langkah-langkah, dan target.
Balanced Scorecard mengintegrasikan campuran yang tepat dari ukuran kinerja jangka pendek
dan jangka panjang keuangan dan non-keuangan yang digunakan di seluruh organisasi,
berdasarkan strategi organisasi.

2-3 Keempat perspektif pengukuran dalam Balanced Scorecard adalah (1) keuangan, (2)
pelanggan, (3) proses, dan (4) pembelajaran dan pertumbuhan.

2-4 Semakin, untuk berhasil, organisasi mengandalkan keunggulan kompetitif yang dibuat dari
aset tidak berwujud, seperti pelanggan setia, operasi dan inovasi proses berkualitas tinggi,
keterampilan karyawan dan motivasi, basis data dan sistem informasi, dan budaya organisasi.
Semakin pentingnya aset tidak berwujud melengkapi minat dalam Balanced Scorecard karena
Balanced Scorecard membantu organisasi ukuran, dan karena itu, mengelola kinerja mereka
tidak berwujud, berbasis pengetahuan, aset. Dengan sistem pengukuran Balanced Scorecard,
perusahaan terus melacak hasil keuangan tetapi mereka juga memantau, dengan langkah-langkah
non finansial, apakah mereka sedang membangun atau menghancurkan kemampuan-dengan
mereka pelanggan, proses, karyawan, dan sistem-dan bagaimana perusahaan tersebut mengelola

aset tidak berwujud untuk menciptakan pertumbuhan masa depan dan profitabilitas. Balanced
Scorecard memberikan kerangka untuk menggambarkan bagaimana aset tidak berwujud dan
nyata (seperti properti, pabrik, peralatan, dan persediaan) akan dikombinasikan untuk
menciptakan nilai bagi organisasi.

2-5 Dua komponen penting dari strategi yang baik adalah (1) pernyataan yang jelas dari
keuntungan perusahaan dalam persaingan pasar-apa yang dilakukannya atau berencana untuk
melakukan yang berbeda, lebih baik, atau unik dibandingkan dengan pesaing; dan (2) lingkup
strategi-mana perusahaan bermaksud untuk bersaing paling agresif, seperti segmen yang
ditargetkan pelanggan, teknologi yang digunakan, lokasi geografis disajikan, atau lini produk
yang luas.

2-6 Pertama, menciptakan keunggulan kompetitif dengan posisi perusahaan dalam lingkungan
eksternal di mana sumber daya internal dan kemampuan menyampaikan sesuatu kepada
pelanggan yang lebih baik dari atau berbeda dari para pesaingnya. Kedua, memiliki strategi yang
jelas memberikan panduan yang jelas untuk di mana sumber daya internal harus dialokasikan
dan memungkinkan semua unit organisasi dan karyawan untuk membuat keputusan dan
menerapkan kebijakan yang konsisten dengan mencapai dan mempertahankan keunggulan
kompetitif perusahaan di pasar.

2-7 Sebuah peta strategi mengidentifikasi keterkaitan antara unsur-unsur penting bagi strategi
organisasi. Artinya, peta strategi memberikan representasi visual yang komprehensif dari
hubungan antara tujuan dalam empat perspektif Balanced Scorecard. Misalnya, keterampilan
perbaikan proses karyawan (belajar dan perspektif pertumbuhan) kualitas proses drive dan waktu
siklus proses (perspektif proses), yang pada gilirannya menyebabkan pengiriman tepat waktu dan
loyalitas pelanggan (perspektif pelanggan), akhirnya mengarah ke yang lebih tinggi kembali
pada investasi (perspektif keuangan). Contoh ini menunjukkan bagaimana rantai seluruh
hubungan sebab-akibat dapat digambarkan untuk menghubungkan tujuan (dan tindakan mereka)
di masing-masing empat perspektif.

2-8 Setelah perusahaan visi, misi, dan strategi telah ditetapkan, tim manajemen senior memilih
pengukuran kinerja untuk memberikan kekhususan diperlukan yang membuat visi, misi, dan
pernyataan strategi ditindaklanjuti untuk semua karyawan. Perusahaan umumnya memulai
proyek Balanced Scorecard mereka dengan membangun peta strategi yang berisi laporan firman
tujuan strategis mereka dalam empat perspektif dan hubungan di antara mereka. Proses
membangun sebuah Balanced Scorecard harus mulai dengan pernyataan kata, disebut tujuan
yang menggambarkan apa perusahaan berusaha untuk mencapai. Tujuan ringkas mengungkapkan
tindakan dan dapat mengekspresikan sarana dan hasil yang diinginkan. Contoh tujuan untuk

perspektif keuangan mungkin untuk meningkatkan pendapatan melalui penjualan diperluas untuk
pelanggan yang sudah ada. Tindakan menggambarkan bagaimana keberhasilan dalam mencapai
tujuan akan ditentukan. Ukuran A harus spesifik untuk memberikan fokus yang jelas untuk
tujuan. Sebuah contoh dari ukuran untuk tujuan di atas mungkin untuk mengukur peningkatan
persen dalam penjualan kepada pelanggan yang ada setiap bulan. Target menetapkan tingkat
kinerja atau tingkat perbaikan yang diperlukan untuk ukuran tertentu. Misalnya, target bisa
menjadi peningkatan dua persen dalam penjualan setiap bulan untuk pelanggan yang sudah ada.

2-9 Dua pendekatan dasar untuk meningkatkan kinerja keuangan perusahaan adalah (1)
peningkatan produktivitas dan (2) pertumbuhan pendapatan.

2-10 perusahaan dapat menghasilkan pendapatan tambahan dengan (1) hubungan pendalaman
dengan pelanggan yang sudah ada dengan menjual produk atau layanan tambahan, atau (2)
dengan memperkenalkan produk baru, menjual produk atau jasa kepada pelanggan baru, atau
dengan memperluas ke pasar baru.

2-11 Produktivitas perbaikan dapat dicapai dengan dua cara: (1) mengurangi biaya dengan
menurunkan biaya langsung dan tidak langsung, dan (2) memanfaatkan aset keuangan dan fisik
yang lebih efisien untuk mengurangi kerja dan modal tetap diperlukan untuk mendukung tingkat
tertentu bisnis .

2-12 Hampir semua organisasi mencoba untuk meningkatkan dalam hal kepuasan pelanggan,
retensi pelanggan, profitabilitas pelanggan, dan pangsa pasar, tetapi perbaikan dalam langkahlangkah ini tidak selalu merupakan strategi. Langkah-langkah harus dikaitkan dengan strategi
perusahaan untuk menyelaraskan perusahaan sekitar keberhasilan pelaksanaan strategi. Sebagai
contoh, strategi sering mengidentifikasi segmen pelanggan tertentu yang perusahaan
menargetkan pertumbuhan dan profitabilitas, dalam rangka mencapai tujuan keuangan
organisasi. Kemudian langkah-langkah (kepuasan pelanggan, retensi pelanggan, profitabilitas
pelanggan dan pangsa pasar) harus diterapkan pada segmen pelanggan di mana mereka memilih
untuk bersaing.

2-13 A proposisi nilai mendefinisikan strategi perusahaan dengan menentukan campuran unik
dari kinerja produk, harga, kualitas, ketersediaan, kemudahan pembelian, pelayanan, hubungan,
dan gambar yang organisasi menawarkan kelompok yang ditargetkan pelanggan untuk
memenuhi pelanggan ' kebutuhan yang lebih baik atau berbeda dari para pesaingnya. The-Total
penerbangan murah proposisi nilai yang digunakan oleh perusahaan-perusahaan seperti Target

(http://www.target.com), Southwest Airlines, Dell Komputer, dan Wal-Mart. Tujuan dari

proposisi nilai ini menekankan harga menarik (relatif terhadap pesaing), yang sangat baik dan
kualitas yang konsisten untuk atribut produk yang ditawarkan, pilihan yang baik, lead time yang
pendek, dan kemudahan pembelian. McDonald, misalnya, murah, menyajikan makanan rasa dan
kualitas yang konsisten, dan melayani pelanggan dengan cepat.

2-14 Produk-kepemimpinan proposisi nilai diikuti oleh perusahaan-perusahaan seperti Tektronix

(yang merancang dan memproduksi pengukuran dan pemantauan instrumentasi,
http://www.tek.com), Apple, Mercedes, dan Intel. Proposisi nilai ini menekankan fitur tertentu
dan fungsi dari produk yang pelanggan terdepan menempatkan nilai dalam dan bersedia
membayar lebih untuk menerima. Langkah-langkah khusus termasuk kecepatan, akurasi, ukuran,
konsumsi daya, desain atau karakteristik kinerja lainnya yang melebihi kinerja produk yang
bersaing dan yang dihargai oleh segmen pelanggan penting. Hal ini penting untuk menjadi yang
pertama-ke-pasar ketika menggunakan inovasi produk dan nilai kepemimpinan proposisi.

2-15 Pelanggan-solusi proposisi nilai diikuti oleh perusahaan-perusahaan seperti Home Depot
(http://www.homedepot.com), yang penjual bisa mengajarkan pelanggan bagaimana
menggunakan produk yang mereka beli di toko, Goldman Sachs, dan IBM . Proposisi nilai ini
berfokus pada membuat pelanggan merasa bahwa perusahaan memahami mereka dan mampu
menyediakan mereka dengan produk dan / atau jasa disesuaikan disesuaikan dengan kebutuhan
dan preferensi mereka. Tujuan tertentu yang menekankan termasuk kelengkapan solusi, layanan
yang luar biasa baik sebelum dan setelah penjualan, dan kualitas hubungan antara perusahaan
dan pelanggan.

2-16 Balanced Scorecard adalah membantu dalam mengidentifikasi proses kritis karena
memaksa perusahaan untuk menentukan cara-cara yang akan memproduksi dan memberikan
proposisi nilai bagi pelanggan dan mencapai peningkatan produktivitas untuk tujuan keuangan.
Selain itu, Balanced Scorecard mencakup tujuan dan langkah-langkah untuk mengevaluasi
kinerja pada proses-proses penting.

2-17 Suatu organisasi akan ingin mencakup langkah-langkah yang memantau perspektif
pelanggan pada proses, bahkan jika pekerja sering memiliki sedikit kontrol atas ukuran tersebut.
Untuk menggambarkan, penerbangan mungkin akan melacak kedatangan tepat waktu dan
keberangkatan di setiap bandara karena tindakan ini penting untuk pelanggan. Dalam contoh ini,
perspektif proses harus berisi tujuan yang dikontrol oleh karyawan, tapi mungkin tidak
sepenuhnya, karena seorang karyawan individu atau departemen dapat mengontrol hanya satu
komponen dari sebuah proses. Karyawan dapat mempengaruhi pada waktu keberangkatan tapi
kondisi cuaca akan mengganggu proses sebaliknya teratur. Untuk mencapai yang diinginkan

waktu penyelesaian tanah, beberapa proses harus beroperasi secara efisien: pembersihan,
pengisian bahan bakar, dan melayani pesawat, memuat minuman dan makanan, penanganan
bagasi, dan naik penumpang. Jika keterlambatan terjadi dalam proses ini, keberangkatan pesawat
itu mungkin tertunda. Dengan demikian, Balanced Scorecard mungkin termasuk metrik umum
untuk beberapa kelompok karyawan yang berbeda, tidak ada yang benar-benar dapat
menentukan kinerja pada metrik. Selain itu, peningkatan kinerja mungkin melibatkan kerja sama
tim di seluruh proses.

2-18 Empat kategori proses yang berguna dalam mengembangkan proses tindakan perspektif
adalah (1) proses manajemen Operasi, (2) proses manajemen pelanggan, (3) proses Inovasi, dan
(4) proses Regulatory dan sosial.

2-19 proses manajemen Operasi adalah dasar, proses sehari-hari yang menghasilkan produk dan
jasa dan mengantarkan mereka ke pelanggan. Beberapa tujuan khas untuk proses manajemen
operasi adalah (1) mencapai kemampuan pemasok unggul, (2) meningkatkan biaya, kualitas dan
siklus kali proses operasi, (3) meningkatkan pemanfaatan aset dan (4) memberikan barang dan
jasa responsif kepada pelanggan.

2-20 proses manajemen pelanggan memperluas dan memperdalam hubungan dengan pelanggan
sasaran. Tiga tujuan penting untuk proses manajemen pelanggan adalah (1) Memperoleh
pelanggan baru, (2) Memuaskan dan mempertahankan pelanggan yang sudah ada, dan (3)
Menghasilkan pertumbuhan dengan pelanggan.

2-21 proses Inovasi mengembangkan produk baru, proses, dan layanan, sering memungkinkan
perusahaan untuk menembus pasar baru dan segmen pelanggan. Juga, inovasi yang sukses
mendorong akuisisi pelanggan, loyalitas, dan pertumbuhan, yang menyebabkan margin operasi
ditingkatkan.

2-22 Mengelola inovasi melibatkan dua subproses penting. Mereka adalah (1) Mengembangkan
produk dan layanan yang inovatif, dan (2) Mencapai keunggulan dalam proses penelitian dan
pengembangan.

2-23 proses peraturan dan sosial mempromosikan memenuhi atau melampaui standar yang
ditetapkan oleh peraturan dan memfasilitasi pencapaian tujuan sosial yang diinginkan.
Perusahaan mengelola dan melaporkan kinerja peraturan dan sosial mereka bersama sejumlah

dimensi kritis. Ini termasuk (1) Lingkungan, (2) Kesehatan dan keselamatan, (3) praktek kerja,
dan (4) Investasi komunitas.

2-24 Dalam mengembangkan Balanced Scorecard mereka, manajer mengidentifikasi mana dari
tujuan dan ukuran proses yang paling penting untuk strategi mereka. Perusahaan mengikuti
strategi kepemimpinan produk akan menekankan keunggulan dalam proses inovasi mereka.
Perusahaan mengikuti strategi-Total penerbangan murah harus unggul dalam proses manajemen
operasi. Perusahaan mengikuti strategi customer-solusi akan menekankan proses manajemen
pelanggan mereka

2-25 Biasanya, keuntungan finansial dari meningkatkan proses terjadi dalam bingkai waktu yang
berbeda. Penghematan biaya dari perbaikan dalam proses operasional memberikan manfaat cepat
(dalam waktu 6 sampai 12 bulan) dengan tujuan produktivitas dalam perspektif keuangan.
Pertumbuhan pendapatan dari meningkatkan hubungan pelanggan timbul dalam jangka
menengah (12 sampai 24 bulan). Proses inovasi umumnya memakan waktu lebih lama untuk
menghasilkan pelanggan dan pendapatan dan marjin perbaikan (24-48 bulan). Manfaat dari
proses regulasi dan sosial juga biasanya memakan waktu lebih lama untuk menangkap sebagai
perusahaan menghindari litigasi dan shutdowns dan meningkatkan citra mereka sebagai
pengusaha dan pemasok pilihan di semua komunitas di mana mereka beroperasi.

2-26 Tiga komponen dari perspektif pembelajaran dan pertumbuhan adalah sumber daya
manusia, teknologi informasi, dan budaya organisasi dan keselarasan.

2-27 Berikut ini adalah karakteristik yang diinginkan untuk ukuran Balanced Scorecard:
Bermakna: Ini adalah indikator yang valid dari tujuan strategis yang mendasari.
Tersedia: Ukuran sudah ada di data base kami atau dapat diperoleh tanpa biaya berlebihan.
dimengerti: Orang-orang dapat dengan cepat menafsirkan tingkat dan perubahan mengukur.
ditindaklanjuti: Langkah ini dapat dipengaruhi oleh tindakan dan inisiatif organisasi
melakukan.
Sederhana: Anda dapat menjelaskan ukuran dalam satu atau dua kalimat.
Tepat waktu: Anda dapat memperoleh ukuran pada frekuensi yang tepat dan tanpa penundaan
yang berlebihan.

2-28 Karena kesuksesan finansial tidak tujuan utama, nirlaba dan pemerintah organisasi mereka
(NPGOs) tidak dapat menggunakan arsitektur standar Balanced Scorecard peta strategi di mana
tujuan keuangan adalah akhir, hasil tingkat tinggi yang harus dicapai. NPGOs umumnya
menempatkan tujuan yang berkaitan dengan dampak sosial dan misi, seperti mengurangi
kemiskinan, angka putus sekolah, kejadian atau konsekuensi dari penyakit tertentu, atau
menghilangkan diskriminasi, di bagian atas scorecard dan strategi mereka peta. Sebuah misi
lembaga sektor nirlaba atau publik merupakan akuntabilitas antara itu dan masyarakat, serta
alasan untuk keberadaannya dan dukungan yang berkelanjutan.

2-29 Bangunan dan menanamkan pengukuran dan manajemen sistem baru ke dalam suatu
organisasi adalah rumit dan rentan terhadap setidaknya empat perangkap umum berikut
dijelaskan dalam bab ini: (1) manajemen Senior tidak dilakukan; (2) tanggung jawab Scorecard
tidak menyaring bawah; (3) Solusinya adalah over-dirancang, atau scorecard diperlakukan
sebagai peristiwa satu kali; dan (4) Balanced Scorecard diperlakukan sebagai sistem atau
konsultan proyek. Sebuah perangkap tambahan untuk satu manajer senior untuk mencoba
membangun scorecard sendiri.

LATIHAN

2-30 Wal-Mart adalah perusahaan yang menggunakan proposisi nilai-Total-murah. Tujuan dari
proposisi nilai ini menekankan harga menarik (relatif terhadap pesaing), yang sangat baik dan
kualitas yang konsisten untuk atribut produk yang ditawarkan, pilihan yang baik, memimpin
pendek kali dan kemudahan pembelian. Tindakan yang memungkinkan untuk Wal-Mart meliputi
berikut ini:
(1) Keuangan: Pengembalian investasi, keuntungan, perubahan laba tahunan, biaya item
pembelian, perputaran persediaan.
(2) Pelanggan: Pangsa pasar, kepuasan pelanggan di segmen yang ditargetkan seperti pelanggan
harga-sensitif, kepuasan pelanggan dan / atau pangsa pasar untuk produk Wal-Mart bermerek,
tarif stockout, indeks harga dibandingkan dengan pesaing, kembali tarif karena produk cacat.
(3) Proses: Biaya pembelian sebagai persentase dari total harga pembelian, lead time pemasok
untuk mengisi pembelian pelanggan, biaya distribusi per unit, tingkat kerusakan pemasok,
pemasok persen yang beroperasi secara otomatis untuk pengisian terus menerus, kecepatan
checkout.
(4) Pembelajaran dan pertumbuhan: Karyawan kepuasan diukur dengan survei, retensi karyawan,
persen pemasok terkait elektronik ke titik terminal penjualan, sejumlah saran karyawan untuk

pengurangan biaya atau meningkatkan layanan pelanggan, survei budaya kerja untuk perbaikan
terus-menerus.

2-31 Mercedes menggunakan proposisi nilai produk-kepemimpinan, yang menekankan fitur

tertentu dan fungsi dari produk yang nilai tempat pelanggan terdepan dan bersedia membayar
lebih untuk menerima. Langkah-langkah khusus termasuk kecepatan, akurasi, ukuran, konsumsi
daya, desain atau karakteristik kinerja lainnya yang melebihi kinerja produk yang bersaing dan
yang dihargai oleh segmen pelanggan penting. Hal ini penting untuk menjadi yang pertama-kepasar ketika menggunakan inovasi produk dan nilai kepemimpinan proposisi. Langkah-langkah
yang mungkin untuk Mercedes meliputi berikut ini:
(1) Keuangan: Nilai tambah ekonomis, perubahan laba tahunan, marjin kotor per kendaraan
dijual, mengacu terhadap pesaing.
(2) Pelanggan: Pangsa pasar dan kepuasan pelanggan di segmen yang ditargetkan (seperti
pelanggan pendapatan tambahan yang tinggi), retensi pelanggan, peer review dari pengenalan
produk baru dibandingkan dengan pesaing, peringkat mengemudi spesifik atribut-daya,
penanganan, kenyamanan, kemudahan, merek gambar, kualitas kinerja dalam survei pelanggan,
seperti JD Power dan Consumer Reports.
(3) Proses: Waktu yang dihabiskan dengan kelompok fokus untuk belajar tentang preferensi
pelanggan berpengetahuan, pengembangan produk lead time, peer review produk baru di pipa
pengembangan produk, sejumlah model baru atau fitur yang diperkenalkan setiap tahun.
(4) Pembelajaran dan pertumbuhan: Karyawan kepuasan diukur dengan survei, retensi karyawan
kunci, cakupan keterampilan karyawan (seperti ilmuwan dan insinyur dengan pengetahuan
terdepan dari powertrain, suspensi, aerodinamika, dll), ketersediaan sistem informasi untuk
virtual prototyping dan simulasi dinamis kendaraan baru, survei karyawan untuk budaya
kreativitas dan inovasi.

2-32 Nordstrom, pengecer kelas atas menggunakan nilai proposisi pelanggan solusi, yang
berfokus pada membuat pelanggan merasa bahwa perusahaan memahami mereka dan mampu
menyediakan mereka dengan produk dan / atau jasa disesuaikan disesuaikan dengan kebutuhan
mereka. Tujuan yang menekankan termasuk kelengkapan solusi, layanan yang luar biasa baik
sebelum dan setelah penjualan, dan kualitas hubungan antara perusahaan dan pelanggan. Tenaga
penjualan Nordstrom adalah legendaris untuk layanan pelanggan. (Lihat kasus 3-70 untuk
informasi lebih lanjut tentang Nordstrom.) Langkah-langkah yang mungkin untuk Nordstrom
adalah sebagai berikut:
(1) Keuangan: Pengembalian investasi, perubahan laba tahunan per toko, margin keuntungan
pada barang dagangan, perputaran persediaan.

(2) Pelanggan: Pangsa pasar di segmen sasaran, persen pelanggan yang kembali untuk lebih
pembelian, persen pelanggan '"lemari" yang disediakan oleh Nordstrom, rata-rata jumlah item
yang terjual per kunjungan pelanggan, jumlah arahan dari pelanggan senang, profitabilitas
seumur hidup pelanggan , persen penjualan dari pelanggan setia.
(3) Proses: Lama waktu berlalu antara saat barang pelanggan yang diinginkan tiba di toko dan
pelanggan dihubungi, persen pelanggan yang preferensi dimasukkan ke dalam database
Nordstrom, penjualan karyawan per jam (pengetahuan tenaga penjual preferensi pelanggan harus
memfasilitasi penjualan cepat), tingkat stockout, dolar penjualan per kaki persegi, kecepatan
checkout.
(4) Pembelajaran dan pertumbuhan: Karyawan kepuasan diukur dengan survei, retensi karyawan
kunci, persen tenaga penjualan dengan lebih dari dua tahun pengalaman Nordstrom, persen dari
penjual menggunakan manajemen hubungan pelanggan Nordstrom (CRM) sistem, survei budaya
pada fokus pelanggan, survei pada keselarasan karyawan untuk nilai-nilai dan misi Nordstrom.

2-33 (a) keterampilan proses perbaikan Meningkatkan karyawan

Cacat proses penurunan penurunan biaya melayani pelanggan

Cacat proses penurunan Meningkatkan kepuasan pelanggan Meningkatkan pendapatan

Meningkatkan pendapatan dan mengurangi biaya melayani pelanggan

Kenaikan laba

(b) Mengurangi turnover tenaga desain kunci

Mengurangi waktu pengembangan produk dari ide untuk pasar
Meningkatkan jumlah produk yang pertama di pasar
Meningkatkan jumlah pelanggan baru
Peningkatan pendapatan kenaikan laba

(c) tingkat hubungan keterampilan pelanggan Meningkatkan karyawan

Meningkatkan kepuasan pelanggan dengan bantuan karyawan

Peningkatan jumlah produk lintas dijual kepada pelanggan

Peningkatan pendapatan

2-34 Pernyataan ini tidak benar. Dalam perspektif proses Balanced Scorecard, ada empat
kelompok. Pengelompokan keempat, proses regulasi dan sosial, termasuk langkah-langkah pada
kinerja lingkungan dan kesehatan karyawan dan keselamatan. Contoh langkah-langkah kunci
yang ditemukan dalam pengelompokan ini meliputi (1) jumlah insiden lingkungan, (2) energi
dan sumber daya konsumsi, (3) jumlah kasus recordable OSHA per 100 karyawan, dan (4) hilang
hari kerja per 100 karyawan atau per 200.000 jam bekerja. Juga, jika isu-isu lingkungan dan
sosial yang sangat penting untuk sebuah perusahaan, beberapa benar-benar memperkenalkan
perspektif kelima, yang terletak di dekat perspektif proses dalam peta strategi, untuk menyoroti
tujuan dan ukuran dari kinerja perusahaan untuk lingkungan dan masyarakat di mana itu
beroperasi.

2-35 Hal ini memang dimungkinkan bagi suatu organisasi untuk fokus pada 20 sampai 30 ukuran
yang berbeda dalam Balanced Scorecard. Kuncinya adalah bahwa langkah-langkah yang tidak
independen satu sama lain. Jika langkah-langkah yang independen satu sama lain, mereka akan
terlalu sulit bagi suatu organisasi dan karyawannya untuk menyerap. Namun, Balanced
Scorecard benar dibangun memberikan instrumentasi untuk satu strategi. Perusahaan kemudian
dapat merumuskan dan mengkomunikasikan strategi ini dengan sistem terpadu 20 sampai 30
langkah yang mengidentifikasi hubungan sebab-akibat antara variabel kritis.

2-36 Pernyataan ini tidak benar. Individu adalah asumsi bahwa mengidentifikasi indikator kinerja
utama dan mengelompokkan mereka ke dalam empat perspektif scorecard merupakan Balanced
Scorecard. Sementara indikator kinerja utama adalah layak perhatian, mereka tidak
mencerminkan strategi perusahaan. Hubungan sebab-akibat harus ditentukan sehingga langkahlangkah sesuai dengan tujuan yang berhubungan dengan strategi organisasi. Seperti yang
tercantum dalam bab ini, tes yang baik adalah apakah seseorang dapat memahami strategi
dengan melihat hanya pada peta strategi dan scorecard. Perhatikan juga bahwa daftar indikator
kinerja utama tidak secara eksplisit mencakup indikator-indikator untuk proses.

2-37 Meskipun scorecard ini lebih seimbang dari satu sebelumnya, yang digunakan hanya
ukuran keuangan tunggal, mudah untuk mengidentifikasi kesenjangan besar dalam set
pengukuran. 4P scorecard tidak memiliki langkah-langkah pelanggan dan hanya ukuran tunggal
masing-masing dalam proses dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Scorecard KPI ini
tidak memiliki peran teknologi informasi (aneh untuk sebuah organisasi jasa keuangan), tidak
ada keterkaitan dari proses ukurannya (sertifikasi mutu) untuk proposisi nilai pelanggan atau

untuk hasil pelanggan, tidak ada hubungan dari ukuran pembelajaran dan pertumbuhan (beragam
tenaga kerja ) untuk meningkatkan proses metrik nya (sebagai mencapai sertifikasi mutu), tidak
ada hubungan dari ukuran pelanggan untuk hasil keuangan dan tidak ada hubungan dari ukuran
proses untuk hasil keuangan.

2-38 Ada tiga perbedaan utama antara Balanced Scorecard untuk sebuah organisasi nirlaba atau
pemerintah (NPGO) dan organisasi nirlaba. Pertama, keberhasilan keuangan bukanlah tujuan
utama dari NPGOs. Oleh karena itu, tujuan keuangan bukan hasil tingkat tinggi yang akan
dicapai di bagian atas peta strategi dan Balanced Scorecard. Sebaliknya, tujuan misi jangka
panjang seperti mengurangi kemiskinan, meningkatkan pendidikan, meningkatkan kesehatan
atau diidentifikasi sebagai tujuan utama tingkat tinggi. Kedua, kerangka pelanggan berbeda
karena kelas yang berbeda dari pelanggan. Dalam kasus NPGOs, ada donor dan pembayar pajak
yang membayar untuk layanan ini, dan ada warga negara dan penerima yang menerima layanan.
Perspektif dual-pelanggan ini harus dipertimbangkan ketika mengembangkan peta strategi dan
Balanced Scorecard. Akhirnya, banyak NPGOs tidak memiliki strategi yang jelas. Untuk
menerapkan Balanced Scorecard, pemikiran seorang NPGO ini harus bergeser dari apa yang
berencana untuk melakukan (kegiatan) untuk apa yang hendak dicapai (hasil).

2-39 Balanced Scorecard merupakan sebuah sistem pengukuran kinerja dan sistem manajemen.
Balanced Scorecard pada awalnya dikembangkan untuk meningkatkan pengukuran kinerja
dengan memasukkan driver nonfinansial kinerja, di samping biasa ukuran kinerja keuangan.
Setelah sistem dasar berada di tempat, manajer menyadari bahwa pengukuran tidak hanya
memiliki konsekuensi untuk melaporkan masa lalu, tetapi juga menciptakan fokus untuk masa
depan. Balanced Scorecard membantu mengkomunikasikan strategi, termasuk tujuan, langkahlangkah, dan target, untuk semua unit organisasi dan karyawan, sehingga melayani juga sebagai
sistem manajemen. Strategi peta menggambarkan hubungan kausal antara tujuan strategis di
seluruh empat perspektif Balanced Scorecard.

MASALAH

2-40 Sejak Pioneer diproduksi sebagian besar produk komoditas (bensin, minyak pemanas,
bahan bakar jet), itu tidak bisa sembuh dalam harga yang lebih tinggi, biaya yang lebih tinggi
atau inefisiensi yang terjadi di bidang manufaktur dan distribusi operasi dasar. Diferensiasi,
strategi baru Pioneer, terjadi di stasiun bensin, tidak dalam kilang, pipa, terminal distribusi, atau
operasi truk. Kecil yang terjadi sebelum titik akhir pembelian menciptakan produk dibedakan
dari perspektif konsumen. Jika operasi dasar dari penyulingan dan distribusi tidak menciptakan
produk atau layanan dibedakan, maka setiap biaya yang lebih tinggi yang terjadi dalam proses ini
tidak dapat pulih dalam harga jual akhir. Oleh karena itu, proses operasi dasar Pioneer harus

mencapai keunggulan operasional. Memiliki beberapa langkah dalam perspektif proses untuk
pengurangan biaya, produktivitas aset tetap, dan perbaikan hasil mengisyaratkan set penting dari
tujuan proses.

2-41 (a) aset Infosys 'yang paling penting adalah hubungan pelanggan (terutama dengan strategi
baru), inovasi, dan perekrutan karyawan dan kemampuan. Ini adalah aset berwujud yang tidak
diukur dengan baik oleh laporan keuangan saja. Infosys telah berkembang serangkaian terus
strategi baru (body shop, agen outsourcing, penyedia layanan TI, dan pasangan
transformasional). Ini diperlukan suatu sistem untuk secara jelas mendefinisikan setiap strategi
baru untuk menyelaraskan karyawan dan untuk memantau kinerja berkelanjutan. Sebuah
Balanced Scorecard tepat dirancang dan dilaksanakan sangat efektif untuk membantu perusahaan
mengelola aset tidak berwujud sesuai dengan strategi perusahaan. Selanjutnya, Balanced
Scorecard dapat membantu manajemen secara efektif berkomunikasi strategi baru di seluruh
perusahaan.

(b) tindakan pelanggan yang mungkin untuk Infosys adalah sebagai berikut:
1) loyalitas pelanggan (% bisnis yang berulang)
2) Pertumbuhan pendapatan pelanggan dari tahun ke tahun
3) Jumlah pelanggan dengan lebih dari $ 25 (atau $ 50) juta di tagihan tahunan
4)% dari belanja TI pelanggan utama '
5) Pangsa pasar di antara penyedia layanan TI yang kompetitif (Accenture, IBM, Wipro, dll)

(c) tindakan karyawan yang mungkin untuk Infosys adalah sebagai berikut:
1) Jumlah karyawan baru dari sekolah atas
2) Tingkat Penerimaan tawaran pekerjaan
3) kepuasan karyawan (dan retensi)
4) Ukuran kemampuan karyawan dan keterampilan dalam teknologi baru

2-42 Teach for America (TFA) dapat menggunakan peta strategi dan scorecard dengan cara
berikut:

 penggalangan Dana: Representasi jelas misi dan strategi TFA harus membantu mengumpulkan
dana dari yayasan atau donor lainnya yang ingin berinvestasi dalam strategi dan misi TFA.
Komunikasi: TFA dapat menjelaskan strategi peta untuk semua karyawan dan anggota korps
sehingga semua orang mengerti tujuan keseluruhan TFA dan bagaimana mereka dapat
berkontribusi untuk mencapai tujuan tersebut.
Link ke Operasi: TFA dapat mengidentifikasi proses yang paling penting untuk mencapai
strategi, dan lebih fokus perhatian untuk meningkatkan proses-proses strategis.
Pemerintahan: TFA sekarang memiliki kontrak kinerja untuk menarik anggota Dewan,
memiliki Dewan menyetujui strategi, dan tahan tim manajemen bertanggung jawab untuk
melaksanakan strategi.
Merekrut: TFA dapat menarik karyawan baru dengan pernyataan yang jelas tentang apa yang
ingin dicapai, di mana karyawan baru "cocok" dalam misi dan strategi, dan bagaimana karyawan
dapat berkontribusi bagi keberhasilan strategi.
alokasi sumber daya internal: Balanced Scorecard dapat membantu manajemen memastikan
bahwa sumber TFA ini (orang dan uang) dan inisiatif selaras, secara seimbang, di beberapa
tujuan organisasi.

2-43 Diskusi harus dimulai dengan menentukan tujuan organisasi dan bagaimana manajer
kontribusi untuk mencapai tujuan tersebut. Ini menyediakan kerangka kerja untuk diskusi
berikutnya. Agaknya tujuan utama untuk restoran makanan cepat saji adalah profitabilitas, yang
menjadi tujuan utama dalam sistem Balanced Scorecard. Tanggapan harus mengidentifikasi
harapan pelanggan yang wajar mengenai layanan, kualitas, dan biaya, dan harus menentukan
ukuran kinerja yang mencerminkan bagaimana manajer kontribusi untuk masing-masing.
Tanggapan harus mengidentifikasi bagaimana karyawan mempengaruhi kinerja pada tujuan
utama dan bagaimana kegiatan manajer mempengaruhi kinerja karyawan. Sebagai contoh,
sementara manajer mungkin tidak memiliki kontrol atas upah atau kondisi kerja umum, melalui
praktek-praktek manajemen umum manajer kontribusi untuk tingkat umum kepuasan karyawan.
Manajer cenderung memiliki sedikit interaksi dengan pemasok karena dalam banyak operasi
makanan cepat saji kantor pusat menangani hubungan ini. Demikian pula, sedangkan kantor
perusahaan menangani inisiatif masyarakat yang paling penting, manajer lokal dapat
berkontribusi dengan berpartisipasi dalam kegiatan-bagi masyarakat misalnya, dengan
mensponsori berbagai kegiatan pemuda. Oleh karena itu, Balanced Scorecard harus mencakup
operasional, pelanggan, karyawan, dan langkah-langkah masyarakat berpikir untuk
mempengaruhi profitabilitas. Langkah-langkah tersebut mungkin termasuk biaya, limbah, dan
waktu pelanggan menunggu.
2-44 Langkah pertama dalam latihan ini adalah untuk mengidentifikasi apa yang telah kita
disebut sebagai pemilik-baik negara sekolah atau pengawas, tergantung pada apakah universitas
ini pribadi atau publik yang didanai, dan tujuan utama mereka. Ini merupakan langkah penting

karena ia mendefinisikan dasar untuk mengevaluasi pilihan lain sekolah. Langkah berikutnya
adalah mengidentifikasi para pemangku kepentingan lainnya sekolah. Agaknya, ini akan
mencakup pelanggan (siswa), karyawan (dosen dan staf), pemasok (instruktur paruh waktu dan
luar lainnya), dan masyarakat.

Langkah berikutnya adalah mengidentifikasi strategi utama yang sekolah telah memilih untuk
bersaing untuk siswa. Ini mendefinisikan tidak hanya hubungan yang diusulkan dengan siswa,
tetapi juga hubungan dengan pemangku kepentingan lainnya, terutama karyawan, bahwa sekolah
perlu untuk mengejar. Langkah terakhir adalah untuk membangun sebuah Balanced Scorecard
yang mencerminkan pilihan strategis sekolah dan hubungan yang telah melakukan negosiasi
dengan para pemangku kepentingan yang relevan lainnya.

Misalnya, bahwa sekolah yang didanai publik dan memiliki sebagai mandatnya untuk mendidik
siswa sehingga mereka dapat mengisi lapangan kerja dan memberikan kontribusi ekonomi
kepada masyarakat. Dalam pengaturan ini, kita bisa menentukan bahwa tujuan utama sekolah
adalah untuk mempersiapkan siswa untuk pekerjaan di mana mereka akan membuat kontribusi
ekonomi dalam batasan anggaran sekolah. Oleh karena itu, masalah biaya dan efektivitas akan
menjadi bagian penting dari Balanced Scorecard. Namun, Balanced Scorecard harus
mencerminkan pemangku kepentingan lainnya, terutama fakultas yang bertanggung jawab untuk
merancang dan memberikan program-program pendidikan, staf yang menyediakan infrastruktur
di mana proses pendidikan berlangsung, dan masyarakat bahwa dana universitas dan, akhirnya,
memutuskan nya nasib.

Pilihan pengukuran kinerja akan mencerminkan mandat (strategi) dan tujuan utama, serta apa
yang masing-masing kelompok stakeholder menyediakan untuk, dan mengharapkan untuk
menerima dari, universitas. Misalnya, siswa memberikan biaya pendidikan dan, melalui jumlah
mereka, dana negara terus. Sebagai imbalannya, siswa berharap untuk menerima pendidikan
yang memungkinkan mereka untuk mengejar karir yang mereka pilih. Mengukur apa yang siswa
menerima dalam pengaturan ini mungkin sulit. Misalnya, mengukur keberhasilan dengan gaji
awal rata-rata siswa adalah baik mentah dan ukuran jangka pendek. Namun, mungkin itu adalah
yang terbaik yang tersedia. Kontribusi fakultas mengukur untuk mencapai tujuan utama dapat
didekati dengan evaluasi pengajaran dan publikasi penelitian. Namun, ini juga merupakan
ukuran kasar dari kontribusi fakultas untuk menyediakan siswa dengan apa yang mereka
butuhkan pada biaya yang paling masuk akal. Pengaturan ini khusus memberikan dasar yang
baik untuk diskusi karena berhubungan dengan situasi yang kebanyakan siswa akan mengerti,
tapi yang menimbulkan masalah-masalah penting dan sulit tentang tujuan memilih, baik primer
dan sekunder, dan bagaimana mengukur kinerja pada tujuan tersebut.

2-45 Untuk pemerintah dan lembaga nirlaba, sistem keuangan yang biaya anggaran dan
memantau dan mengontrol pengeluaran yang sebenarnya memberikan informasi tentang apakah
badan melebihi anggaran yang dianggarkan atau jumlah resmi. Namun, sistem keuangan tidak
memberikan informasi yang berguna tentang apakah lembaga tersebut telah mencapai misinya
karena untuk lembaga tersebut, keberhasilan tidak diukur dari segi keuangan. Sukses harus
diukur dalam hasil yang dicapai. Ini membutuhkan agen untuk memiliki definisi yang jelas
tentang misi dan basis pelanggan yang ditargetkan. Dengan misi tersebut dan ditentukan set
target konstituen, maka dapat merumuskan tujuan dan ukuran untuk memotivasi dan fokus
karyawan untuk mencapai tujuan organisasi. Ex post, badan dapat mengukur hasil dari
aktivitasnya untuk melihat apakah telah disampaikan pada misi dan tujuannya.

Sebuah Balanced Scorecard untuk sebuah badan pemerintah atau nirlaba masih dapat memiliki
perspektif keuangan. Hal ini akan memungkinkan untuk pengukuran beban usaha sebagai
persentase dari total dana yang ditargetkan mengangkat atau dicairkan. Untuk organisasi nirlaba,
perspektif keuangan juga dapat mencakup pengukuran dana yang dihimpun relatif terhadap
target, dan peningkatan kontribusi per donor.

Perspektif pelanggan akan mewakili tujuan dan ukuran baik untuk penerima manfaat tertentu
badan atau donor yang menyediakan dana untuk lembaga tersebut. Pertimbangkan kelompok
seperti Nature Conservancy atau Sierra Club. Dari perspektif donor untuk organisasi-organisasi
ini (pelanggan), tujuan bisa berhubungan dengan acres diawetkan dan spesies yang dilindungi.
Untuk organisasi United Way, tujuan bisa berhubungan dengan perbaikan dalam masyarakat
setempat dilayani oleh lembaga yang didukung oleh United Way. Sehingga orang akan harus
berpikir tentang tujuan dan langkah-langkah untuk kedua penyedia dana untuk organisasi (wajib
pajak atau donor-yang merupakan salah satu ciri khas dari "pelanggan") dan penerima layanan
yang diberikan oleh organisasi (karakteristik lain mendefinisikan dari "pelanggan").

Perspektif proses akan mewakili tujuan dan ukuran untuk proses bisnis yang diperlukan untuk
memenuhi tujuan dari donor (atau wajib pajak) dan penerima manfaat. Tujuan tersebut dapat
mencakup pengiriman tinggi kualitas layanan, cepat dan nol tanggapan cacat untuk donor dan
penerima manfaat, layanan inovatif untuk penerima, dan pengakuan dari para donor dan
sukarelawan.

The perspektif pembelajaran dan pertumbuhan biasanya, seperti dengan perusahaan swasta, akan
mencakup tujuan dan langkah-langkah yang berkaitan dengan meningkatkan keterampilan dan
motivasi karyawan, mendelegasikan lebih besar pengambilan keputusan kepada karyawan, dan
meningkatkan akses ke informasi tentang donor, penerima manfaat, dan relawan.

Pendekatan 2-46 perusahaan mungkin tidak menghasilkan Balanced Scorecard yang

komprehensif karena tidak akan selalu menentukan hubungan sebab-akibat dengan langkahlangkah dan tujuan yang berhubungan dengan strategi organisasi. Selain itu, langkah-langkah
yang ada mungkin tidak span empat perspektif Balanced Scorecard atau mewakili strategi
perusahaan. Pandangan perusahaan dari Balanced Scorecard tampaknya terbatas menggunakan
ukuran kinerja yang ada.

2-47 Pendekatan ini mungkin mengalami beberapa kesulitan umum. Pertama, tim manajemen
senior harus secara aktif terlibat dalam rangka untuk mengartikulasikan strategi organisasi,
membuat keputusan yang diperlukan untuk strategi yang efektif, dan mengembangkan komitmen
emosional mereka dengan strategi dan implementasi Balanced Scorecard berikutnya. Jika tidak,
kepala kelompok teknologi informasi mungkin tidak sepenuhnya memahami perusahaan strategi,
misi, dan tujuan. Kedua, kepala kelompok teknologi informasi mungkin mencoba untuk
membangun scorecard sendiri daripada dengan tim manajemen seluruh, membuat pelaksanaan
dan penerimaan Balanced Scorecard sulit. Balanced Scorecard kemungkinan akan jauh kurang
lengkap, berguna, dan diterima daripada jika tim manajemen seluruh telah berpartisipasi dalam
perkembangannya. Ketiga, perusahaan mungkin menghadapi masalah umum ketika
pengembangan Balanced Scorecard diperlakukan sebagai proyek sistem. Selain potensi masalah
yang telah disebutkan, kelompok teknologi informasi dapat fokus pada aspek pengumpulan data
dari sistem pengukuran kinerja dan mengembangkan sistem informasi eksekutif sehingga
eksekutif dapat mengakses data apapun yang mereka inginkan, daripada berfokus pada data
kunci untuk pemantauan dan menerapkan strategi. Akhirnya, eksekutif TI mungkin tidak
memiliki keterampilan interpersonal dan organisasi untuk menjadi pemimpin proyek yang efektif
untuk proyek interdisipliner (meskipun ia atau dia mungkin memang memiliki keterampilanketerampilan). Akibatnya, Balanced Scorecard mungkin belum mencakup peta strategi
terstruktur dengan sebab-akibat hubungan antara ukuran kinerja strategis.

KASUS

2-48 (a) Keuntungan utama yang menghubungkan kompensasi untuk Balanced Scorecard adalah
penyelarasan insentif dengan tujuan organisasi diwakili dalam Balanced Scorecard. Imbalan
moneter sering memberikan motivasi yang sangat kuat untuk fokus pada ukuran scorecard. Ini
adalah contoh dari "motivasi ekstrinsik" di mana orang bekerja menuju hasil yang mereka secara
eksplisit dihargai. Balanced Scorecard juga dapat memberikan "motivasi intrinsik." Karyawan,
begitu mereka belajar tentang strategi perusahaan dan bagaimana mereka dapat berkontribusi
untuk strategi itu, akan berusaha untuk membantu organisasi mencapai tujuan strategis karena
mereka ingin mengambil kebanggaan dalam bekerja untuk sukses organisasi.

Salah satu perhatian dalam menghubungkan kompensasi untuk Balanced Scorecard adalah
apakah tindakan yang masuk akal. Lain adalah untuk memastikan bahwa proses pengumpulan
data yang dapat diandalkan ada untuk setiap ukuran yang digunakan dalam fungsi kompensasi,
dan bahwa langkah-langkah yang tidak mudah dimanipulasi. Manajemen puncak harus mencoba
untuk mengantisipasi apakah manajer mungkin memilih tindakan yang tidak diinginkan bagi
organisasi tetapi memiliki efek menguntungkan pada ukuran scorecard. Untuk mengurangi
kekhawatiran ini, organisasi dapat menunda menghubungkan kompensasi untuk tindakan
Balanced Scorecard selama enam bulan sampai satu tahun setelah pelaksanaan awal scorecard
untuk mendapatkan kepercayaan diri dalam tindakan dan proses pengumpulan data. Organisasi
harus berhati-hati, selama masa percobaan awal, bahwa skema kompensasi yang ada atau
sementara tidak mendorong fokus hanya pada satu set sempit langkah-langkah, seperti kinerja
keuangan jangka pendek.

Kekhawatiran lain adalah bagaimana merancang kompensasi berdasarkan beberapa tujuan.

Menetapkan bobot untuk tujuan individu memungkinkan kompensasi insentif yang cukup besar
yang harus dibayar ketika sebuah unit bisnis berkinerja baik pada beberapa tujuan bahkan jika
unit bisnis melakukan cukup buruk pada tujuan lainnya. Perusahaan dapat kompensasi insentif
bukan penghargaan hanya jika batas minimum tertentu terpenuhi pada semua, atau bagian, tujuan
penting. Biasanya, rintangan keuangan minimum yang ditentukan, seperti 5% laba atas penjualan
atau 6% pengembalian modal, sebelum bonus apapun akan dibayar. Hal ini memastikan bahwa
bonus tidak dibayar ketika perusahaan sedang mengalami kesulitan keuangan.

(b) M & R memiliki rencana yang sangat rinci dikembangkan sekitar empat perspektif Balanced
Scorecard, dengan berbagai metrik seluruh perspektif. Menetapkan persentase bobot yang
ditentukan berapa banyak langkah-langkah balanced scorecard dicapai akan memberikan
kontribusi ke kolam bonus menunjukkan bahwa sistem itu sangat seimbang. Menetapkan tingkat
kesulitan untuk mencapai target insentif yang diberikan bagi manajer untuk menetapkan target
peregangan daripada target mudah dicapai, mengetahui bahwa jika mereka kehilangan target
peregangan sedikit, mereka masih akan menerima penghargaan yang tinggi dari seorang manajer
yang baru saja bertemu yang jauh lebih mudah Target dicapai. Karena faktor kinerja menjalani
review oleh rekan-rekan, manajemen atas, dan karyawan dengan evaluasi kinerja berdasarkan
pada faktor-faktor kinerja, semua orang yang bersangkutan bisa memiliki keyakinan bahwa
faktor kinerja yang wajar dan sebanding di unit yang berbeda. Perhatikan bahwa semua
karyawan bergaji di M & R Alam Unit Bisnis telah kompensasi terkait dengan kinerja pada
tindakan Balanced Scorecard.

Penggunaan tiga tingkatan kompensasi-perusahaan, divisi, dan unit bisnis-sejalan karyawan

individu untuk daerah di mana mereka dapat memiliki dampak yang paling (departemen atau
unit bisnis), serta organisasi yang lebih luas (divisi dan perusahaan). Karyawan akan termotivasi
untuk berkontribusi terhadap kinerja luar tertentu departemen atau unit bisnis di mana mereka
bekerja, namun masih mendapatkan keuntungan dari prestasi unit mereka sendiri, di mana usaha
mereka akan memiliki dampak terbesar.

Isu-isu pada bagian (a) juga muncul dalam M & R. Selain itu, pro dan kontra dari motivasi
ekstrinsik dapat dibahas. Kekhawatiran dengan motivasi yang terutama ekstrinsik adalah bahwa
individu mungkin menunjukkan kurang kreativitas dan inovasi dalam pengambilan keputusan
dan pemecahan masalah daripada mereka akan jika mereka juga termotivasi secara intrinsik.

2-49 Pertanyaan ini berfungsi sebagai dasar untuk membahas implementasi Balanced Scorecard.
Latihan ini memiliki dua tujuan. Tujuan pertama adalah untuk memberikan siswa dengan
pemahaman tentang apa organisasi harapkan dari Balanced Scorecard. Tujuan kedua adalah
untuk memberikan siswa dengan ilustrasi dari isu-isu praktis dalam memilih tujuan primer dan
sekunder terukur. Pertanyaannya meminta siswa untuk mengeksplorasi semua aspek
pelaksanaan, termasuk langkah-langkah apa yang digunakan, mengapa mereka digunakan,
bagaimana langkah-langkah terkait dengan strategi organisasi, dan apakah Balanced Scorecard
secara internal konsisten dan rasional.

2-50 Uraian berikut diambil dari University of Leeds situs web '(http://www.leeds.ac.uk),
termasuk strategi peta tersebut pada http://www.leeds.ac.uk/downloads/Strategy_map_aw .pdf
dan
yang
pernyataan
Internasionalisasi
Strategi
di
http://www.leeds.ac.uk/downloads/internationalisation_strategy.pdf (semua diakses pada tanggal
25 Juni 2010).

(a) Universitas strategi Leeds 'pada dasarnya adalah sebuah strategi kepemimpinan produk yang
berfokus pada mengintegrasikan penelitian kelas dunia, beasiswa, dan pendidikan.

(b) Leeds sedang mengembangkan kemampuan khas untuk mengintegrasikan penelitian kelas
dunia, beasiswa, dan pendidikan yang mengarah ke lulusan dan sarjana yang membuat dampak
besar pada masyarakat global. Leeds akan mencapai hal ini dengan bermitra dengan para
pemangku kepentingan, yang mencakup fakultas berkualitas tinggi, mahasiswa, dan alumni, serta
usaha, masyarakat, dan mitra ketiga sektor. Salah satu aspek yang unik dari strategi Leeds 'adalah
fokus internasional.

(c) Universitas Leeds sudah memiliki reputasi yang kuat dan bertujuan untuk peringkat di antara
50 universitas di dunia pada tahun 2015. Its strategi daftar peta empat tema utama:
Meningkatkan berdiri kami sebagai universitas internasional
Mencapai profil riset terkemuka dunia berpengaruh
Inspire siswa kami untuk mengembangkan potensi penuh mereka
Meningkatkan dampak terhadap lokal untuk skala global

Universitas ini menawarkan berbagai program, termasuk program dalam seni, ilmu biologi dan
fisik, ilmu sosial, pendidikan, hukum, teknik, bisnis, dan obat-obatan. Leeds menawarkan kedua
studi sarjana dan pascasarjana. Universitas menarik penduduk yang relatif besar siswa
internasional. Sehubungan dengan pencapaian profil penelitian terkemuka di dunia yang, Leeds
memiliki niat untuk "Memberikan keunggulan internasional di semua bidang penelitian kami,
dengan puncak didefinisikan kinerja terkemuka di dunia."

(d) Sebagai contoh, strategi internasionalisasi Leeds 'memiliki tiga tujuan, yang ditunjukkan di
bawah dengan langkah-langkah yang relevan.
1. internasionalisasi Embed dalam kegiatan inti kami
a) dana penelitian% dari luar Inggris
b)% dari staf luar negeri dan% dari staf dengan luar negeri mengunjungi professorships
c)% siswa mengalami beberapa bentuk penempatan di luar negeri
d) Kualitas pengalaman siswa internasional
e) Jumlah siswa yang berhasil menyelesaikan Leeds derajat melalui program transnasional
f) Keanekaragaman populasi siswa internasional
g) publikasi internasional Joint per FTE
2. Buat perekrutan berkelanjutan siswa internasional berkualitas tinggi
a) Jumlah Biaya fulltime membayar mahasiswa internasional
b) pasar mahasiswa Internasional share oleh kelompok

3. Mengembangkan dan memelihara kemitraan strategis internasional berkualitas tinggi

a) Jumlah kemitraan strategis internasional kelembagaan

2-51 Kasus ini merupakan update dari "Kota Charlotte (A)" (Harvard Business School Case # 9199-036), yang berisi rincian tentang sejarah awal Kota Charlotte Balance Scorecard, serta
scorecard langkah-langkah. Rincian juga muncul dalam Kaplan, RS dan DP Norton, Balanced
Scorecard: Menerjemahkan Strategi ke Aksi (Harvard Business School Press: Boston, MA),
1996, 183-185.

Kasus ini menggambarkan bagaimana sebuah organisasi pemerintah dapat menyesuaikan

pendekatan Balanced Scorecard khas untuk melaksanakan visi dan misinya. Alih-alih perspektif
keuangan yang muncul atas sebuah perusahaan nirlaba yang Balanced Scorecard, Kota Charlotte
menggunakan lima area fokus, dimodifikasi sedikit dari daerah awal, di bagian atas Balanced
Scorecard nya. Kota Charlotte kemudian menggunakan empat perspektif dalam urutan sebagai
berikut: pelanggan (warga), keuangan, proses, dan pembelajaran dan pertumbuhan.

Kota
Charlotte
tahun
fiskal
2010
laporan
(halaman
35)
di
http://charmeck.org/city/charlotte/Budget/Documents/FY2010%20Strategic%20Operating
%20Plan.pdf daftar tujuan di bawah ini untuk empat perspektif tersebut. Rincian lebih lanjut
tentang tujuan, langkah-langkah, dan target yang disediakan pada halaman berikutnya dari fiskal
tahun 2010 laporan.

Fokus strategis
Pembangunan ekonomi daerah Komunitas keselamatan Perumahan dan pengembangan
lingkungan Transportasi Lingkungan

Kota Charlotte Balanced Scorecard

Perspektif
Mengurangi kejahatan pelanggan Memperkuat tetangga-kerudung Menyediakan aman, pilihan
transportasi yang nyaman Menjaga lingkungan Promosikan peluang ekonomi
Meningkatkan persepsi keselamatan

Keuangan Bentangkan basis pajak dan pendapatan Memberikan layanan kompetitif Investasi di
infrastruktur Menjaga rating AAA

Proses Mengembangkan solusi kolaboratif Meningkatkan proses bisnis layanan pelanggan

Optimalkan

Pembelajaran dan pertumbuhan Mempromosikan pembelajaran dan pertumbuhan Merekrut dan

mempertahankan terampil, beragam tenaga kerja Mencapai iklim positif karyawan

Tujuan pelanggan mendukung lima bidang fokus: keselamatan masyarakat, perumahan dan
pembangunan lingkungan, transportasi, lingkungan, dan pembangunan ekonomi. Seperti dalam
Balanced Scorecard awal, tujuan keuangan harus memungkinkan kota untuk mendanai proyekproyek yang dibutuhkan melalui pajak dan ketersediaan kredit. Tujuan proses membantu kota
mencapai tujuan pelanggan biaya-efektif, dan tujuan pembelajaran dan pertumbuhan mendukung
tujuan proses, keuangan, dan pelanggan.

2-52 Wells Fargo menggambarkan dirinya sebagai berikut di gambaran perusahaannya di

https://www.wellsfargo.com/downloads/pdf/about/wellsfargotoday.pdf (19 Juni 2010):

Wells Fargo & Company adalah perusahaan jasa keuangan yang terdiversifikasi menyediakan
perbankan, asuransi, investasi, hipotek,
dan konsumen dan keuangan komersial melalui lebih dari 10.000 toko dan 12.000 ATM dan
Internet (wellsfargo.com dan wachovia.com) di Amerika Utara dan internasional.

Selanjutnya, website menguraikan tentang visi Wells Fargo sebagai berikut:

Kami ingin memenuhi semua kebutuhan keuangan pelanggan kami, membantu mereka berhasil
secara finansial, menjadi penyedia utama jasa keuangan di setiap salah satu pasar kami, dan
dikenal sebagai salah satu perusahaan besar di Amerika.

Perusahaan melaporkan aset sebesar $ 1.2 triliun pada tanggal 31 Maret 2010.

Pada tahun 1990, Wells Fargo sudah memiliki reputasi untuk inovasi dan manajemen biaya
("Wells Fargo online Jasa Keuangan (A)," Harvard Business School Case # 9-198-146, p. 2).
Tabel berikut memberikan contoh-contoh langkah-langkah, target, dan inisiatif (tindakan) yang
dijelaskan dalam Laporan Wells Fargo 2002 Tahunan (halaman 18-20, inisiatif strategis) 2006
laporan
tahunan
(halaman
127),
dan
halaman-web
untuk
contoh,
(https:
//www.wellsfargo.com/com/commercial_banking/index), berfokus pada perspektif proses belajar
dan perspektif pertumbuhan langkah-langkah dan inisiatif tambahan juga disediakan.

Measures

Targets
Increase profit
of
these
segments as a
group to 25%
of
Wells
Fargos profit.
of Increase
per average to 8.

Initiatives

(1)
Investments, Percentage
of
brokerage, trust and Wells
Fargos
insurance
(satisfy profit.
customers
financial
needs)

Add
more
private
bankers, license more
bankers to sell mutual
funds.

(2) Going for gr-eight! Number

(cross-sell)
products
customer

Offer
packages
of
products
that
save
customers time and
money. For example, the
Homebuyers Package
offers new mortgage
customers a package of
banking products that
can save customers up to
$340 per year.
Foster customer-focused
culture and attitudes;
provide
training
to
relationship managers in
specific target industries
(e.g., service, beverage,
agribusiness,
technology, healthcare,
government,
and
environmental).

(3) Commercial bank of Number

of
choice
active
online
middlemarket/large
corporate
customers;
number of active
online
small
business
customers;
Retention
rate
for high-value
customers
(4) Doing it right for the Proportion
of

Have
more
lead
relationships
than any other
competitor in
every market
we serve.

100%

Cut proportion Foster customer-focused

customer (be advocates

for customers)
(5) Banking with a
mortgage

customers lost
per year
Percent
of
mortgage
and
home-equity
customers
in
Wells
Fargos
banking states
who bank with
Wells Fargo, and
vice versa
Percent of bank
customers who
have a credit
card or debit
card with Wells
Fargo
Ranking
of
online services;
number of active
online customers
in
various
categories

in half (to 1 in
10).
100% crossselling
between
banking
customers and
mortgage/
home-equity
customers

(8) Information-based Percentage

of
marketing (analyze and customers
meet customers needs)
receiving
personalized
marketing
messages
(9) Be our customers Internet
payments processor
payments
business revenue
and transaction
volume
(10) People as a Percentage
of
competitive advantage
key jobs staffed
with people with
requisite skills,
knowledge, and
training

Offer
right
product at the
right time to
save customer
time
and
money.

(6) Wells Fargo cards in

every Wells Fargo wallet

(7) When, where, and

how
(match
when,
where,
and
how
customers want to be
served)

culture and attitudes.

Initiative to migrate
mortgage and homeequity customers to
become Wells Fargo
banking customers.

100% for each Cross-selling initiative

type of card
to existing banking
customers without Wells
Fargo credit card.

#1 ranking

Integrate
delivery
channels to match when,
where,
and
how
customers want to be
served. Some machines
and web services have
Spanish or Chinese
language options.
Deploy
customer
relationship
management and data
mining
application
packages.

Develop, reward, and

recognize
team
members; build an
inclusive workplace.

Pengembangan Balanced Scorecard parsial untuk satu segmen Wells Fargo muncul di "Wells
Fargo online Jasa Keuangan (A)," Harvard Business School Case # 9-198-146.

2-53 Chadwick, Inc .: Balanced Scorecard (Ringkas), Harvard Business School Case (HBS Case
9-104-073).

Isu substantif Dibesarkan

Manajer divisi di Chadwick telah mengeluh kepada Controller tentang tekanan terus-menerus
untuk memenuhi tujuan keuangan jangka pendek. Sebagai produsen produk konsumen dan
farmasi, divisi di Chadwick terlibat dalam proyek-proyek jangka panjang dengan hadiah pasti.
Manajer tidak percaya bahwa menggunakan target tunggal, pengembalian modal yang
digunakan, tindakan saat ini terkait dan upaya penciptaan nilai jangka panjang.

Kontroler perusahaan baru-baru ini belajar tentang Balanced Scorecard. Dia mempresentasikan
konsep kepada presiden dan chief operating officer yang kemudian mengeluarkan panggilan
untuk semua manajer divisi Chadwick untuk mengembangkan scorecard untuk divisi mereka.
The divisi pengendali di divisi Norwalk diberi tugas dari pos upaya untuk merumuskan langkahlangkah scorecard untuk divisi.

Tujuan pedagogis

Sebuah diskusi tentang konsep Balanced Scorecard dapat fokus pada tiga tujuan. Pertama,
diskusi harus menjawab pertanyaan tentang mengapa ukuran finansial tidak mencukupi ketika
mereka digunakan sendiri. Kedua, diskusi harus mempertanyakan dan mengkaji konsep
Balanced Scorecard dan perspektif nya. Ketiga, siswa harus berlatih mengeksplorasi hubungan
antara tujuan dan ukuran perspektif scorecard sehingga mereka dapat melihat bagaimana kinerja
pada satu perspektif mendukung atau mendorong pencapaian pada orang lain.

[Untuk bagian (a), lihat "Saran untuk Kelas Gunakan" bagian. Juga melihat pertanyaan buku 2-1,
2-2, 2-3, 2-4, 2-7, 2-8 dan 2-12, dan 2-36 latihan, 2-39, dan 2-46.]

[(b) dan (c)]

Peluang untuk Analisis Mahasiswa

Meskipun kasus ini singkat, ia menyediakan jumlah yang luar biasa informasi tentang Chadwick,
Inc dan Divisi Norwalk. Dengan menggunakan informasi ini, siswa dapat berhubungan tujuan
dan langkah-langkah untuk scorecard perspektif. Mereka dapat membangun scorecard dengan
menghubungkan tujuan dan ukuran sepanjang setiap perspektif dan kemudian menempatkan ini
bersama-sama ke dalam scorecard diusulkan.

Beberapa hal yang mereka akan mempertimbangkan meliputi berikut ini.

Untuk perspektif pelanggan. Retensi pelanggan, pangsa pasar, jumlah produk baru dirilis,
hubungan kunci dengan distributor dan pelanggan akhir, sejumlah aplikasi baru yang disarankan
oleh pelanggan, jumlah aplikasi baru yang disarankan oleh tenaga penjualan, laba-bagaimana
pelanggan banyak yang distributor mendapatkan, peringkat pelanggan melalui survei .

Untuk daftar perspektif proses, mempertimbangkan [nilai-penciptaan] siklus bisnis ini:

Mengidentifikasi pelanggan yang belum terpenuhi kebutuhan => mengeksplorasi senyawa =>
senyawa uji di laboratorium [dan] di lapangan => mendapatkan persetujuan pemerintah [=>
produk peluncuran] => rilis pemasaran, produksi, dan distribusi [pasar, memproduksi, dan
mendistribusikan produk].

Langkah-langkah untuk bagian inovasi dari perspektif proses dapat mencakup sejumlah produk
dalam pembangunan, jumlah produk dalam pengujian laboratorium, jumlah produk dalam uji
dalam pengujian lapangan, jumlah produk dalam pemeriksaan untuk persetujuan pemerintah,
rata-rata waktu di setiap tahap siklus pengembangan , perbandingan hasil panen bergerak dari
panggung ke panggung di siklus pengembangan, jumlah produk baru dirilis, [rasio penjualan
produk baru - dua tahun pertama - total biaya pengembangan, dan langkah-langkah berikut yang
juga dapat dimasukkan dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan :. persentase penjualan
dari aplikasi baru, jumlah senyawa fundamental baru relatif terhadap ekstensi dari aplikasi yang
ada, marjin kotor pada produk baru, dan sejumlah saran dari distributor dan dari pelanggan]

Manufaktur efisiensi, biaya, kualitas, dan distribusi adalah kandidat untuk proses manajemen
operasi. [Langkah-langkah mungkin termasuk waktu siklus manufaktur, agar lead time, tepat
waktu persentase pengiriman, ketersediaan persediaan, dan persentase stockouts.]

Untuk perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Persentase penjualan dari aplikasi baru,
sejumlah aplikasi baru dibandingkan dengan ekstensi dari aplikasi yang ada, marjin kotor pada
produk baru, sejumlah saran dari distributor, dan sejumlah saran dari pelanggan. [Kemungkinan
langkah-karyawan terkait termasuk iklim karyawan atau survei sikap (relatif terhadap perasaan
pemberdayaan dan otonomi pengambilan keputusan), jumlah karyawan dengan keterampilan
yang diperlukan teknis (termasuk, mungkin, keterampilan bio-teknologi baru), jumlah karyawan
dengan komersial diperlukan keterampilan, dan persentase retensi karyawan kunci.]

Untuk perspektif keuangan. Dolar dan persen dari pengeluaran pada penelitian dan
pengembangan, dolar dan persen dari pengeluaran pemasaran, limbah, dan skrap, dan
pengembalian modal yang digunakan (ROCE)

Siswa akan menempatkan tujuan dan langkah-langkah yang diusulkan mereka bersama-sama
dalam kombinasi yang berbeda. Ini adalah perbedaan antara proposal mahasiswa yang
menghasilkan diskusi kelas berguna dan produktif. [Instruktur juga dapat meminta siswa untuk
mengembangkan hubungan sebab-akibat antara langkah-langkah dalam perspektif yang
berbeda.]

Saran untuk Kelas Gunakan

Sebuah cara yang produktif untuk memulai diskusi kelas adalah untuk fokus selama beberapa
menit tentang mengapa ukuran finansial tidak cukup untuk mengarahkan perhatian manajer
untuk apa yang perlu dilakukan. Dalam beberapa hal kekuatan ukuran finansial berasal dari fakta
bahwa manajer dapat mendekati prestasi dengan menempatkan berbagai kombinasi input dan
output bersama-sama. Ini mengasumsikan bahwa manajer mengetahui hubungan antara
perubahan dalam input dan output yang akan terjadi. Sebuah gagal khas sering dikutip untuk
langkah-langkah keuangan adalah bahwa mereka mendorong orientasi dan tindakan yang
mungkin tidak dalam kepentingan terbaik dari pelanggan atau kinerja jangka panjang jangka
pendek. [Misalnya, investasi dalam penelitian dan pengembangan produk, atau dalam
mengembangkan hubungan pelanggan baru, atau karyawan re-Skilling, berisiko karena hasil
yang diinginkan tidak selalu mengikuti dari pengeluaran input. Akibatnya, manajer dapat
memilih untuk meningkatkan kinerja keuangan mereka diukur jangka pendek dengan

mengurangi pengeluaran pada pengembangan produk baru dan pada peningkatan hubungan
pelanggan, atau dengan tidak berinvestasi dalam pengembangan karyawan.]

Dengan menambahkan langkah-langkah non finansial, Balanced Scorecard memberikan

indikator terkemuka penciptaan kekayaan keuangan jangka panjang dan mengarahkan perhatian
ke daerah-daerah tertentu yang konsisten dengan peningkatan kinerja jangka panjang
perusahaan. Benar dipilih, langkah-langkah mengajarkan manajer apa yang diharapkan dari
mereka dan apa yang penting bagi pencapaian tujuan perusahaan. Dalam membangun balanced
scorecard, kuncinya adalah tidak mencakup semua perspektif dan langkah-langkah yang
mungkin, tapi, bukan, hanya jumlah yang tepat untuk memfokuskan kegiatan pada apa yang
harus dilakukan oleh individu dalam organisasi untuk organisasi secara keseluruhan untuk
berhasil.

Siswa harus berbagi pandangan mereka tentang tayangan umum dari balanced scorecard.
Mengapa setiap perspektif penting dan terpisah dari yang lain? Mereka juga harus
mempertimbangkan sifat hubungan antara perspektif scorecard. Selama diskusi ini, hal ini
berguna untuk memiliki kerangka scorecard [versi saat ini muncul dalam pameran 2-6 di buku
teks] di depan kelas pada [PowerPoint slide], transparansi, atau papan tulis.

[Diskusi dapat melanjutkan dalam setidaknya dua cara. Anda dapat pergi perspektif dengan
perspektif, mendorong siswa untuk menghasilkan langkah-langkah untuk setiap perspektif. Ini
pasti akan menyebabkan lebih dari lima langkah per perspektif. Setelah Brainstorming ini telah
selesai, menunjukkan bahwa sementara semua tindakan yang mungkin memiliki manfaat bagi
perusahaan, perlu fokus pada beberapa kritis. Melalui proses voting di mana siswa diperbolehkan
untuk memilih, paling banyak, tiga langkah per perspektif. Anda dapat mengambil penilaian
pada kebijakan cepat. Atau Anda bisa daftar semua tindakan pada flip chart (satu per perspektif)
dan memberikan setiap siswa tiga titik hijau per perspektif. Mereka kemudian dapat berjalan ke
setiap grafik dan suara dengan menempatkan titik hijau mereka berikutnya untuk tindakan yang
diinginkan. Anda biasanya akan melihat bahwa konsensus ada untuk yang paling penting 3 atau
4 langkah.]

[Atau, itu] berguna untuk mendapatkan dua atau tiga Scorecard mahasiswa yang berbeda di
depan kelas. Perbedaan adalah subyek diskusi kelas. Dalam prakteknya, perusahaan mengalami
perbedaan tidak seperti orang-orang yang akan muncul selama diskusi ini, dan itu adalah khas
untuk pengembangan scorecard untuk mengambil beberapa waktu. Robert Kaplan
memperkirakan bahwa waktu untuk mengembangkan balanced scorecard pertama di sebagian
besar organisasi adalah suatu tempat antara 4 dan 6 bulan, dan imbedding balanced scorecard

sebagai bagian sentral dari sistem manajemen terjadi selama 18 sampai 24 bulan ke depan yang
mengikuti.

Setelah sifat dari balanced scorecard telah dibahas, diskusi harus beralih ke apakah Greenfield
dan Wagner di Divisi Norwalk dari Chadwick, Inc adalah ke awal yang baik dalam
mengembangkan scorecard. Greenfield telah dengan cepat sketsa strategi bisnis. Ini memberikan
beberapa arah dalam membangun balanced scorecard dan responsif terhadap kebutuhan
Norwalk. Dalam membangun scorecard, manajer di Norwalk dan siswa dalam latihan kelas harus
memutuskan apakah fokus tindakan mereka harus pada kegiatan atau hasil. Akhirnya, mereka
harus mempertimbangkan apakah tindakan adalah mereka yang akan menghasilkan komitmen.
[Akhirnya, diskusi dapat beralih ke bagaimana Balanced Scorecard untuk Chadwick mungkin
berbeda dari yang dikembangkan di divisi, seperti Norwalk, dan apa yang harus resolusi terjadi
mengingat potensi konflik antara scorecard divisi dan scorecard perusahaan.]

Ini bukan kelas di mana kesepakatan perlu keseluruhan. Hal ini siswa cukup melihat bahwa
balanced scorecard adalah pendekatan komprehensif untuk pengaturan tujuan dan pengukuran
kinerja. Itu berhasil di mana manajer berkomitmen untuk itu dan bersedia mencurahkan waktu
dan upaya yang diperlukan untuk membuat sebuah scorecard yang efektif dan menerapkan
langkah-langkah yang diperlukan. Tanpa komitmen itu, organisasi cenderung untuk kembali ke
sistem pengukuran kinerja sederhana dan perhatian sesekali ke daerah masalah yang berkembang
pada perspektif tidak termasuk dalam sistem yang sederhana.

2-54 Domestik Auto Parts, Harvard Business School Case (HBS Case 9-105-078).
Pembahasan kasus dapat dilanjutkan perspektif dengan perspektif, bekerja dari Keuangan
melalui tujuan Pelanggan, Proses, dan Pembelajaran dan Pertumbuhan. Setelah mengembangkan
strategi peta tujuan, mendorong siswa untuk menghasilkan langkah-langkah untuk setiap tujuan.
Jika siswa menghasilkan sejumlah besar langkah-langkah per perspektif, siswa dapat memilih
untuk menentukan beberapa kritis. Contoh dari selesai Balance Scorecard dan strategi peta ikuti.
Domestic Auto PartsBalanced Scorecard

Perspective
Financial

Objectives

Measures

Increase Return on Capital Employed

ROCE (12%)

Reduce Unit Costs

% Productivity Improvement
Gross Margin

Increase Asset Utilization

Sales/Assets
% Capacity Utilization (90%)

Grow Revenue/Increase Market Share

% Revenue Growth (12%/yr.)

Market Share (#1 or #2)

Customer

Deliver On-Time, On-Spec

OTD %
Customer Defects/Returns

Achieve Image of Trusted Supplier

Customer Retention
Customer Ranking

Enhance Customer Relationships

Key Customer Account Share

Become Innovative Supplier

($/%) Sales New Products

($/%) Sales New Technology Products

Process

Improve Maintenance Effectiveness

$ Hours Unscheduled Downtime

# Breakdowns/Incidents

Improve Manufacturing Efficiency

PPM Defect Rates

Cycle Time
Changeover Time
Cost/Unit

Upgrade Equipment

% Gross Assets < 3 years old

Improve Supplier Relationships

% Certified Suppliers
Supplier OTD
Supplier PPM Defect Rate
Supplier Cost Reduction

Understand Customer Needs

# Hours with Key Customers

# Plans Jointly
Customers
# Customers Profiled

Developed

with

Build Distribution Network

# New Distributors
Units Sold Through Distributors

Excel at Product Development

NPV of Product Pipeline

Customer Rating of Pipeline
Time-To-Market

Learning & Enhance Workforce Capabilities

Growth
Leverage Information Technology

Strategic Job Coverage

# Cross-Trained Employees
Customer Databases
CRM Availability
Process Improvement (JIT) Tools

Build a Culture for Change

Employee Survey
# Best Practices Shared