Sistem Produksi

STRATEGIC CAPACITY MANAGEMENT

BACA:
Strategic Capacity Management (Ch. 5; Operations & Supply
Chain Management; Chase & Jacobs, 14th ed., 2014)
Pelajari contoh soal pp. 116-119
HW #4: 2, 5, 8, 9 Kumpul 10 Nov 2015
Sispro/Sesi-7-3 Nov/2015//yd

Kuliah ke-7:
Selasa, 3 November 2015
Ruang K-209

Strategic Capacity Management

Pokok Bahasan
I. Pengantar
II. Kapasitas & Kalender Perencanaan
III. Kapasitas dalam Operasi & Rantai Suplai
IV. Economies & Diseconomies of Scale
V. Analisis Kapasitas
VI. Perhitungan Kebutuhan Kapasitas
VII. Decision Trees

I. Pengantar
Secara umum, kapasitas didefinisikan sebagai:

Capacity: .kemampuan menahan,

menerima, menyimpan, atau mengakomodasi.
atau .jumlah output yang dapat dicapai
suatu sistem selama jangka waktu tertentu.
Capacity dalam suatu konteks manajemen operasi:
.jumlah input sumber daya yang tersedia
relatif terhadap kebutuhan output untuk beberapa
periode waktu tertentu.

 Capacity adalah kapabilitas dari pekerja, mesin, work center,

plant, atau organisasi untuk menghasilkan output per periode
waktu.. (APICS Dictionary)
Capacity is a rate of doing work, not the quantity of work done.
Capacity management dapat didefinisikan sebagai fungsi
pengembangan, pengukuran, monitoring, dan penyesuaian
level kapasitas guna mengeksekusi jadwal produksi. Ini
terdiri dari fungsi-fungsi perencanaan dan pengendalian.
Beban (load), mewakili pekerjaan yang dilakukan dan
direncanakan untuk proses tersebut pada suatu periode waktu.

Strategic capacity planning: suatu pendekatan

untuk menentukan level kapasitas keseluruhan dari
sumber daya padat modal (capital intensive),
mencakup fasilitas-fasilitas, peralatan, dan jumlah
tenaga kerja secara keseluruhan.
(Jacobs & Chase)

Contoh kapasitas:
Product outputs. Contohnya fasilitas yang menyediakan
2,000 jam produksi per tahun (50 minggu/tahun x 5 hari/
minggu x 8 jam/hari). Dari jam produksi tersebut,
mungkin bisa dihasilkan 200 unit produk A, atau 350 unit
produk B, atau gabungan dari produk A dan B.
Resource inputs. Contohnya jumlah tempat tidur di
rumah sakit.

Perencanaan kapasitas berdasarkan waktu:

1. Kapasitas jangka panjang. Jangka waktunya 5 tahun, 10
tahun atau lebih. Sumber daya kapasitas yang dilihat
adalah fasilitas, mesin, bangunan, dan jumlah pekerja
secara keseluruhan. Ini merupakan ukuran kapasitas
jangka panjang perusahaan.

2. Kapasitas jangka menengah. Periodenya dalam bulan

atau kuartal untuk 6 s.d 18 bulan. Kapasitas ini dipengaruhi
oleh penambahan peralatan kecil (minor), tambahan tools
yang baru, subkontrak, tambahan tenaga kerja, PHK, dll.
3. Kapasitas jangka pendek. Periodenya harian atau mingguan.
Jangka waktunya sampai satu bulan. Perhitungan kapasitas
diperlukan untuk mengurangi variasi rencana dengan aktual.
Penyesuaian dilakukan dengan alternatif lembur, transfer
pekerja, perubahan routing produksi, dll.

Sasaran strategic capacity planning:

. menentukan level kapasitas keseluruhan dari
sumber-sumber padat modal (fasilitas, bangunan, mesin,
dan pekerja), guna dapat menunjang strategi kompetitif
perusahaan untuk jangka panjang.
Keputusan kapasitas yang tepat berpengaruh pada:
Respons terhadap pelanggan
Lead time produksi
Biaya-biaya operasi
Kebijakan persediaan
Kemampuan bersaing perusahaan.
Bila kapasitas kurang, berdampak hilangnya pelanggan,
dan menghambat pertumbuhan. Sebaliknya, bila kapasitas
berlebihan, terjadi peningkatan persediaan, berkurangnya
utilisasi pekerja, hilangnya peluang investasi, dll.

II. Kapasitas & Kalender Perencanaan

Jumlah
hari per
tahun

Mulai

Selesai

365
hari

64,01
unit/jam

Dikurangi:
Jumlah hari Sabtu
& Minggu
(-2 X 52) = (-104)

100,000 unit/1,560 jam =

64.01 unit/jam

Jumlah hari
libur (-11)
Total: -115

Jumlah hari
kerja per
tahun

Kapasitas Produksi
(untuk target
produksi 100,000
unit/tahun)

1560
jam

250
hari

Dikurangi jumlah hari operasi

pabrik yang hilang:
- Listrik mati (-4)
- Mesin rusak (-5)
- Pemeliharaan reguler (-5)
-Lain-lain (-5)
Total: -19

231 hari
Jumlah hari
operasi pabrik

Jumlah hari hilang:

- Absen (-9)
- Sakit (-10)
- Pelatihan (-9)
- Puasa )-4)
- Hari hilang (-4)
Total -36
195

hari

Jumlah Jam
operasi pekerja
per tahun
8 jam/hari X 195 hari =
1,560 jam

Jumlah hari
pekerja per
tahun

Kalender Perencanaan
Month Week
27

Mon

Tue

3
123

28

10

16

Wed

Thu

Fri

124

127
29

Hari libur

125
11

128
17

12
129

18

130

30

23

133
24

137

31

30

25
138

31
142

134

20

139

1
143

135
26

144

140

14

15

21

22

28

29

141

3
145

136
27

131

JULY
132

Sun

126
13

19

Sat

146

III. Kapasitas dalam Operasi & Rantai Suplai

1. Utilisasi kapasitas. Ukuran dari seberapa dekat output
terhadap best operating level (dalam %).
Capacity utilization rate =

Capacity used

Best operating level

2. Best operating level. Rancangan kapasitas untuk proses

tertentu (level output dirancang untuk unit cost rata-rata
yang minimum).

3. Capacity cushion. Jumlah kelebihan dari kapasitas yang

dirancang terhadap jumlah permintaan.

Contoh perhitungan rate utilisasi kapasitas:

Diketahui best operating level 500 unit mobil
per hari. Saat ini pabrik beroperasi pada level
480 unit mobil per hari.

Capacity utilization rate = 480/500 = 96%.

Best Operating Level

Contoh: Engineers merancang engines dan assembly lines
untuk dioperasikan pada kondisi yang ideal atau best operating
level, sehingga didapat output maksimum dengan unit cost
rata-rata minimum.

Average
unit cost
of output

Underutilization

Overutilization
Best Operating
Level
Volume

IV. Economies & Diseconomies of Scale

Economies of Scale terjadi ketika biaya-biaya per unit-nya
yang lebih kecil menghasilkan level output yang lebih
tinggi.
Anggapan ini benar, bila:
Fixed costs dapat disebar pada jumlah unit yang lebih
besar.
Biaya produksi atau operasi tidak meningkat secara
linear sesuai peningkatan level outputnya.
Quantity discounts tersedia untuk pembelian
material.
Efisiensi operasi meningkat dengan bertambahnya
pengalaman dari para pekerja.

Contoh Best Operating Level pada Hotel

Contoh Economies & Diseconomies of Scale

Economies of Scale and the Experience Curve working

Average
unit cost
of output

100-unit
plant
200-unit
plant

300-unit
plant

400-unit
plant

Diseconomies of Scale start working

Volume

Capacity Focus
Konsep focused factory yaitu fasilitas produksi
yang memberikan hasil terbaik karena
difokuskan pada tujuan produksi yang terbatas.
Plants Within Plants (PWP), adalah bentuk
focused factory, yaitu berupa area produksi
dengan tujuan produksi yang spesifik, Contohnya,
kelompok-kelompok produk:
- Produk A dengan volume tinggi dan standar
- Produk B dengan volume rendah tapi
customize untuk setiap order.
- dll.

Contoh PWP

Machine Shop B

Product Line A
Assembly
Product Line B
Assembly
Volume tinggi
Variasi rendah
Skills rendah

Volume rendah
Variasi tinggi
Skills tinggi

Capacity Flexibility
Flexible Plants. Ciri-cirinya zero changeover antar
perpindahan produksi, menggunakan mesin bergerak,
dinding pabrik yang mudah dibuka dan dipasang,
penyesuaiannya mudah, dst.

Flexible Process. Contoh dari flexible manufacturing

system (FMS), serta menerapkan konsep economies of
scope yang dapat memproduksi produk yang bervariasi
dengan biaya yang rendah.
Flexible Workers. Memiliki pekerja yang memiliki
beberapa skills sehingga fleksibel untuk melakukan
jenis pekerjaan yang berbeda.

V. Analisis Kapasitas
Pertimbangan dalam menambah kapasitas:
1. Menjaga keseimbangan sistem (system
balance)
2. Sering atau tidaknya (frekuensi) penambahan
kapasitas.
3. Penambahan kapasitas dari luar (external).

Pertimbangan dalam menambah kapasitas

1. Keseimbangan sistem (system balance)
Unbalanced stages of production
Units per
month

Stage 1

Stage 2

6,000

7,000

Stage 3
5,000

Menjaga keseimbangan sistem: Output tahap sebelum sebagai

input yang sesuai dengan kebutuhan dari tahap sesudah.
Balanced stages of production
Units per
month

Stage 1

Stage 2

Stage 3

6,000

6,000

6,000

2. Frekuensi penambahan kapasitas

Dua jenis biaya untuk menambah kapasitas:
Menaikkan kapasitas terlalu sering menjadi mahal,
karena:
- Biaya langsung (direct costs), misalnya biaya-biaya
untuk mengganti peralatan yang lama, biaya untuk
pelatihan pekerja dalam menggunakan peralatan
baru, dll.
- Membeli mesin dan peralatan yang baru.
- Opportunity costs pabrik tidak beroperasi selama
masa penggantian
Sebaliknya, peningkatan kapasitas yang jarang juga
mahal.

Frequent vs. Infrequent Ekspansi Kapasitas

3. Peningkatan Kapasitas dari Sumber Eksternal

Strategi peningkatan eksternal ini biayasanya
dilakukan melalui outsourcing dan sharing kapasitas.
Outsourcing
Contohnya dilakukan perusahaan Computer denan merk
tertentu yang menggunakan perusahaan di China untuk
assembling notebook-nya.

Sharing kapasitas
Contoh pada dua perusahaan penerbangan domestik
yang terbang ke route yang berbeda dengan permintaan
musiman yang berbeda. Dilakukan penggantian pesawat
(cat yang sesuai) dari pesawat perusahaan yang routenya padat ke pesawat route-nya tidak padat

VI. Perhitungan Kebutuhan Kapasitas

1. Peramalan penjualan untuk setiap produk

2. Perhitungan kebutuhan peralatan dan tenaga
kerja untuk memenuhi ramalan permintaan
3. Proyeksi ketersediaan peralatan dan tenaga kerja
selama horizon perencanaan.

Contoh Capacity Requirements

Diketahui: A manufacturer produces two lines of mustard,
FancyFine and Generic line. Each is sold in small and familysize plastic bottles.
The following table shows forecast demand for the next four
years*).
Year:
FancyFine
Small (000s)
Family (000s)
Generic
Small (000s)
Family (000s)

50
35

60
50

80
70

100
90

100
80

110
90

120
100

140
110

*) Dari sisi kapasitas, mustard-nya tidak beda, hanya dari ukuran kemasannya yang beda.

Given Equipment and Labor Requirements:

Year:
Small (000s)
Family (000s)

1
150
115

2
170
140

3
200
170

4
240
200

Three 100,000 units-per-year machines are available for

small-bottle production. Two operators required per machine.
Small-size bottles availability:
Kapasitas mesin = 3 X 100,000 = 300,000 unit
Jumlah operator = 2 X 3
= 6 operator
Two 120,000 units-per-year machines are available for
family-sized-bottle production. Three operators required
per machine.

Family-size bottles availability:

Kapasitas mesin = 2 X 120,000 = 240,000 unit
Jumlah operator = 3 X 2
= 6 operator.

Question: What are the Year 1 values for capacity, machine, and labor?
Year:
1
2
3
4
Small (000s)
150
170
200
240
Family (000s)
115
140
170
200
Small
Family-size

Mach. Cap.
Mach. Cap.
150,000/300,000=50%

Small
Percent capacity used
Machine requirement
Labor requirement
Family-size
Percent capacity used
Machine requirement
Labor requirement

50.00%
1.50
3.00
47.92%
0.96
2.88

300,000
240,000

Labor
Labor

At 1 machine for 100,000, it

takes 1.5 machines for 150,000
50% X 3 mesin = 1.50 mesin
50% X 6 operator = 3 operator

At 2 operators for 100,000, it

takes 3 operators for 150,000
115/240 X 100%=
47.92%

6
6

Question: What are the values for columns 2, 3 and 4 in the table
below?
Year:
1
2
3
4
Small (000s)
150
170
200
240
Family (000s)
115
140
170
200
Small
Family-size
Small
Percent capacity used
Machine requirement
Labor requirement
Family-size
Percent capacity used
Machine requirement
Labor requirement

Mach. Cap.
Mach. Cap.

300,000
240,000

Labor
Labor

6
6

50.00% 56.67%
1.50 1.70
3.00 3.40

66.67%
2.00
4.00

80.00%
2.40
4.80

47.92% 58.33%
0.96 1.17
2.88 3.50

70.83%
1.42
4.25

83.33%
1.67
5.00

VII. Decision Trees

Contoh Decision Tree Problem:
A glass factory specializing in crystal is experiencing a substantial
backlog, and the firm's management is considering three courses of
action:
A) Arrange for subcontracting
B) Construct new facilities
C) Do nothing (no change)
The correct choice depends largely upon demand, which may be low,
medium, or high. By consensus, management estimates the
respective demand probabilities as 0.1, 0.5, and 0.4.

The Payoff Table

The management also estimates the profits when choosing from
the three alternatives (A, B, and C) under the differing probable
levels of demand. These profits, in thousands of dollars are
presented in the table below:

A
B
C

0.1
Low
10
-120
20

0.5
Medium
50
25
40

0.4
High
90
200
60

Step by step Decision Trees:

Step 1. We start by drawing the three decisions

A
B

Step 2. Add our possible states of nature,

probabilities, and payoffs
High demand (0.4)
Medium demand (0.5)
Low demand (0.1)

High demand (0.4)

Medium demand (0.5)

Low demand (0.1)

$90k
$50k
$10k
$200k
$25k
-$120k

C
High demand (0.4)
Medium demand (0.5)
Low demand (0.1)

$60k
$40k
$20k

Step 3. Determine the expected value of each decision

High demand (0.4)

Medium demand (0.5)

$62k

Low demand (0.1)

$90k
$50k
$10k

EVA=0.4(90)+0.5(50)+0.1(10)=$62k

Step 4. Make decision

High demand (0.4)
Medium demand (0.5)

$62k
A
B

$80.5k

Low demand (0.1)

High demand (0.4)
Medium demand (0.5)
Low demand (0.1)

$90k
$50k
$10k
$200k
$25k
-$120k

C
High demand (0.4)

$46k

Medium demand (0.5)

Low demand (0.1)

$60k
$40k
$20k

Alternative B generates the greatest expected profit, so our choice

is B or to construct a new facility

Sekian &Terimakasih