Bussan Auto Finance Contoh EFE Dan IFE

UNIVERSITAS SUMATERA UTARA
FAKULTAS EKONOMI
PROGRAM EKSTENSI
MEDAN
PERANAN ANALISIS SWOT DALAM MENINGKATKAN

DAYA SAING PADA PT. BUSSAN AUTO FINANCE
CABANG MEDAN
DRAFT SKRIPSI
OLEH:
FRANKY NAPITUPULU
060521024
MANAJEMEN
Guna Memenuhi Salah Satu Syarat

Untuk Memperoleh Gelar Sarjana Ekonomi
Universitas Sumatera Utara
Medan
2009
Franky Napitupulu : Peranan Analisis SWOT Dalam Meningkatkan Daya Saing Pada PT. Bussan Auto Finance
Cabang Medan, 2010.
ABSTRAK
Franky Napitupulu (2009), Analisis SWOT DALAM MENINGKATKAN
DAYA SAING PADA PT. BUSSAN AUTO FINANCE CABANG MEDAN,
dibawah bimbingan Ibu Friska Sipayung, M.Si. Ibu Prof. Dr. Ritha F.
Dalimunthe, SE, M.Si selaku ketua Departemen Manajemen Fakultas
Ekonomi Universits Sumatera Utara. Dra Setri Hiyanti Siregar, selaku
Dosen Penguji I dan Drs Liasta Ginting M.Si selaku Dosen Penguji II.
PT Bussan Auto Finance Cabang Medan merupakan perusahaan yang
bergerak dalam pendanaan sepeda Motor Yamaha. Penelitian ini bertujuan dalam
meningkatkan daya saing pada PT Bussan Auto Finance Cabang Medan.
Permasalahan dalam penelitian ini adalah apakah Analisis SWOT berperan
dalam meningkatkan daya saing pada PT Bussan Auto Finance Cabang Medan?.
Metode analisis yang digunakan dalam skripsi ini adalah metode diskripstif
Tujuan penelitian ini adalah untuk menganalisis SWOT yaitu kekuatan
(strengths), kelemahan (weaknesses), peluang (opportunuties), ancaman (threats)
pada PT Bussan Auto Finance Cabang Medan.
Metide penelitian yang digunakan adalah metode penelitian analisis
deskriptif, Matriks SWOT, Matriks Evaluasi Faktor Ekstrnal (Eksternal Factor
Evaluation-EFE Matrix), Matriks Evaluasi Faktor Internal (Internal Factor
Evaluation-IFE Matrix)
Hasil penelitian menunjukkan bahwa saat ini PT Bussan Auto Finance
Cabang Medan belum memanfaatkan peluang- peluang yang ada secara
maksimal. Kelemahan dengan bobot tertinggi yang dimiliki PT Bussan Auto
Finance Cabang Medan yang harus diperbaiki. PT Bussan Auto Finance Cabang
Medan berapa pada posisi kuadran agresif yang berarti bahwa PT Bussan Auto
Finance mempunyai keunggulan kopetitif yang besar dalam perusahaan yang
sedang tumbuh
Kata kunci : kekuatan (strengths), kelemahan (weaknesses), peluang
(opportunuties), ancaman (threats) pada PT Bussan Auto
Finance Cabang Medan.
Cabang Medan, 2010.
KATA PENGANTAR
Puji dan syukur penulis sampaikan kepada Tuhan atas berkat dan
karunianya yang luar biasa dan begitu melimpah sehingga skripsi ini dapat
diselesaikan pada waktunya.
Selama penyelesaian skripsi ini, penulis banyak memperoleh masukan motivasi,
perhatian dan doa dari berbagai pihak. Pada kesemapatan ini penulis ingin
menyampaikan ucapan terimah kasih kepada:
1. Bapak Drs. Jhon Tafbu Ritinga, MEc Selaku Dekan Fakultas Ekonomi
Univesitas Sumatera Utara
2. Ibu Prof. Dr. F Dalimunthe, SE, Msi selaku ketua Depertemen Manajemen
3. Ibu Dra Nisul Irawati, MBA selaku Sekretaris Depertemen Manajemen
4. Ibu Dra. Friska Sipayung Msi selaku Dosen pembimbing yang banyak
membimbing dan memberikan pengarahan dalam penulisan skripsi ini.
5. Ibu Dra Setri Yanti Siregar selaku Dosen penguji I yang telah memberikan
saran dan masukan untuk perbikan skripsi ini.
6. Bapak Drs Liasta Ginting, MSi selaku Dosen Penguji II saya yang telah
memberikan saran dan masukan untuk perbaikan skripsi ini.
7. Bapak Drs Bongsu Hutagalung, MSi Selaku Dosen wali penulis yang
membantu dan memotivasi penulis untuk meningkatkan prestasi belajar setiap
semester selama penulis aktif dalam perkuliahan.
Cabang Medan, 2010.
8. Seluruh staff pengajar dan pegawai di Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera

Utara, yang telah memberikan bekal pengetahuann dan membantu penulis
dalam menyelesaikan pendidikan dan penulisan skipsi ini
9. PT. Bussan Auto Finance Cab Medan yang telah memberikan izin kepada
penulis untuk melakukan penelitian dan membantu selama proses penelitian
10. Yang terakhir namun yang terutama, terimah kasih dan penghargaaan yang
setinggi-tingginya kepada kedua orang tua yang sangat penulis cintai: A.
Napitupulu dan T br Pangaribuan atas segala kasih sayang juga materi yang
diberikan sehingga penulis bisa meraih gelar sarjana. Kepada saudara-saudara
saya Bangun Napitupulu, Patar Napitupulu, Tulus Napitupulu, Mutiara br
Napitupulu, Nancy br Napitupulu.
11. Orang yang kusayang sebagai motivator terbanyak untuk menyelesaikan
skripsi ini Sandy Fransiska Sitorus.
12. Seluruh rekan-rekan teman-teman saya, Andi, Herbin, Jaya, Wisnu, Hans,
David, Teo, dn yang lain- lainya yang tidak bisa penulis sebutkan satu persatu.
Penulis berharap agar skripsi ini dapat bermanfat bagi semua pihak yang berkenan
untuk membaca dan menyadari skripsi ini masih memiliki keterbatasan, penulis
dengan kerendahan hati menerima saran dan masukan yang menbangun untuk
perbaikan dimasa yang akan datang
Medan, Mei 2009
Penulis
Franky Napitupulu
Cabang Medan, 2010.
DAFTAR ISI
ABSTRAK
KATA PENGANTAR ................................................................................. i
DAFTAR ISI ............................................................................................... iii
DAFTAR TABEL ....................................................................................... v
DAFTAR GAMBAR ................................................................................... vi
BAB I PENDAHULIAN
A.
Latar Belakang ............................................................................ 1
B.
Perumusan Masalah ..................................................................... 5
C.
Kerangka Konseptual .................................................................. 5
D.
Hipotesis ..................................................................................... 6
E.
Tujuan dan Manfaat Penelitian .................................................... 7
F.
Metode Penelitian ........................................................................ 8

1.
2.
3.
4.
5.
6.
Batasan Operasional ......................................................... 8

Defenisi Operasional Variabel.......................................... 8
Tempat dan Waktu Penelitian........................................... 9
Jenis Data ........................................................................ 10
Teknik Pengumpulan Data ............................................... 10
Metode Analisis Data ...................................................... 11
BAB II URAIAN TEORITIS

A.
Penelitian Terdahulu .................................................................... 18
B.
Konsep Strategis .......................................................................... 18
C.
Keunggulan Bersaing .................................................................. 20
D.
Proses Perencanaan Strategi......................................................... 22
E.
Analisis SWOT ........................................................................... 23
F.
Perumusan / Pengembangan Strategi Pemasaran .......................... 24
Cabang Medan, 2010.
BAB III GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN

A.
Sejarah Singakat Perusahaan........................................................ 28
B.
Struktur Organisasi Perusahaan ................................................... 29
C.
Jenis dan Tujuan Pemberian Fasilitas Pembiayaan Guma Membeli

Kendaraan Bermotor Oleh Perusahaan ......................................... 33
BAB IV ANALISIS DAN PEMBAHASAN

A.
Kekuatan (Strengths), kelemahan (Weaknesses), kesempatan

(Opportunities) serta ancaman (Threats) yang dihadapi
PT Busan Auto Finance Cabang Medan ...................................... 36
B.
Matriks Evaluasi Faktor Internal .................................................. 42
C.
Matriks Evaluasi Faktor Ekternal ................................................. 46
D.
Matiks SWOT (Strenght, Weakness, Opportunity, Treat) ............. 50
E.
Diagram SWOT (Strenght, Weakness, Opportunity, Treat) .......... 57
BAB V KESIMPULAN DAN SARAN

A.
Kesimpulan ................................................................................. 60
B.
Saran ........................................................................................... 61
DAFTAR PUSTAKA
LAMPIRAN
Cabang Medan, 2010.
DAFTAR TABEL
Tabel 1.1
: Perkembangan dan Pertumbuhan Penjualan

Sepeda Motor Secara Kredit ............................................... 2
Tabel 1.2
: Data Penjualan PT. Bussan Auto Finance Cabang Medan ... 3
Tabel 4.1
: Matrix Internal Factor Evaluation (IFE Matrix) .................. 44
Tabel 4.2
: Matrix External Factor Evaluation (EFE- Matrix) ............... 48
Tabel 4.3
: Matriks SWOT PT Bussan Auto Finance Cabang Medan .... 51
Cabang Medan, 2010.
DAFTAR GAMBAR
Gambar 1.1 : Kerangka Konseptual .......................................................... 6
Gambar 1.2 : Matriks SWOT .................................................................... 11
Gambar 1.3 : Diagram SWOT................................................................... 16
Gambar 2.1 : Tiga Strategi Generik ........................................................... 21
Gambar 3.1 : Struktur Organisasi PT Bussan Auto Finance
Cabang Medan .................................................................... 35
Gambar 4.1 : Diagram SWOT PT Bussan Auto Finance Cabang Medan ... 58
Cabang Medan, 2010.
BAB I
PENDAHULUAN
A. Latar Belakang
Perubahan adalah suatu keadaan yang sangat sulit untuk diramalkan,
diperkirakan dan dipastikan di masa yang akan datang. Perusahaan tidak terlepas
dari berbagai macam perubahan, yang bersumber dari lingkungan eksternal
maupun lingkungan internal perusahaan. Perubahan yang berpengaruh negatif
merupakan gangguan bagi perusahaan, sedangkan perubahan yang berpengaruh
positif akan dapat menunjang kelangsungan hidup di perusahaan (Rangkuti
2006:4).
Faktor-faktor yang membuat analisis lingkungan menjadi suatu analisis
penting dalam manajemen strategik dan dilakukan para manajer puncak:
1. Bahwa perusahaan tidak berdiri sendiri (terisolasi) tetapi berinteraksi dengan
bagian-bagian dari lingkungannya dan lingkungan itu sendiri selalu berubah
setiap saat.
2. Pengaruh lingkungan sangat rumit dan kompleks dapat mempengaruhi kinerja
banyak bagian yang berbeda dari sebuah perusahaan.
Strategi terhadap lingkungan eksternal dapat ditetapkan dengan mengetahui
apa yang menjadi ancaman (threats) dan apa yang menjadi peluang
(opportunities) bagi perusahaan. Setelah mengetahui lingkungan eksternal yang
dihadapi maka analisis lingkungan internal perlu dilakukan guna mengetahui apa
yang menjadi kekuatan (strengths) dan apa yang menjadi kelemahan (weaknesses)
dari perusahaan. Dengan demikian perusahaan selalu dapat beradaptasi dengan
Cabang Medan, 2010.
10
lingkungannya sehingga upaya untuk mencapai tujuan perusahaan senantiasa akan

dapat dicapai.
PT. Bussan Auto Finance yang lebih dikenal dengan PT BAF adalah sebuah
perusahaan yang bergerak di bidang consumer finance (pendanaan barang
konsumen) yang dapat membantu menunjang penjualan produk sepeda motor.
Dalam pelaksanaannya PT. BAF Cab Medan adalah perusahaan yang hanya
menjual produk Yamaha, pemberian kredit sepeda motor yang dilakukan kepada
semua semua tipe kendaraan Yamaha. Pemberian kredit di PT. BAF Cab Medan
selain melayani pemberian kredit sepeda motor secara perorangan juga
memberikan kredit secara berkelompok baik perusahaan ataupun instansi
pemerintahan yang memenuhi syarat kredit standart perusahaan.
Tabel 1.1
Perkembangan dan Pertumbuhan Penjualan Sepeda Motor Secara Kredit
Tahun 2006 - 2008
No
1
2
3
Nama Perusahaan
Bussan Auto Finance
Sumit Oto Finance
Adira Finance
2006
1164
1322
1280
Tahun
2007
1358
1530
1121
2008
1612
1491
1798
Sumber : PT. Bussan Auto Finance
Pada tabel 1.1 dapat dilihat perkembangan peringkat dalam penjualan sepeda
motor Yamaha tahun terakhir di 3 perusahaan yang berbeda. PT BAF Cabang
Medan mempunyai peranan dalam persaingan pembiayaan di Indonesia. Dalam
peringkat persaingan penjualan ini menunjukkan PT. BAF Cabang Medan masih
mendapat persaingan yang kuat dari perusahaan pesaing. Hal ini dapat dilakukan
berbagai cara dalam mengoptimalkan berbagai sumber daya yang dimiliki oleh
perusahaan baik yang dari dalam maupun dari luar perusahaan.
Cabang Medan, 2010.
11
Tabel 1.2.
Data Penjualan PT. Bussan Auto Finance Cabang Medan
2006 - 2008
Tahun
2006
2007
2008
Target
Unit
1500
2000
2500
Unit
1164
1358
1612
Realisasi
Nominal (Rp)
10,562,000,000
15,900,000,000
20,051565,341
Sumber : PT. Bussan Auto Finance
Tabel 1.2. memperlihatkan penjualan kredit PT. Bussan Auto Finance

selama 3 tahun terakhir. Banyak faktor yang mempengaruhi kegagalan dalam
pencapaian target adalah menurunya permintaan masyarakat akan sepeda motor.
Selain itu, faktor yang mempengaruhi kegagalan dalam pencapaian target juga
dipengaruhi oleh tingginya persaingan perusahaan sejenis. Melalui penelitian ini
akan dapat diketahui faktor external dan internal yang dapat sangat mempengaruhi
pencapai tujuan perusahaan ini agar tetap unggul dalam dunia persaingan.
SWOT merupakan salah satu alat yang dapat dipakai untuk mengetahui
keunggulan dan kelemahan suatu perusahaan, khususnya pada bidang pemasaran.
Analisis SWOT adalah analisis terhadap kekuatan (strengths), kelemahan
(weaknesses), peluang/kesempatan (opportunities) dan ancaman (threats) yang
dimiliki dan dihadapi oleh perusahaan. Analisis SWOT timbul secara langsung
atau tidak langsung karena adanya persaingan yang datang dari perusahaan lain
yang memproduksi barang dan jasa yang sejenis dengan produk perusahaan. Hal
ini membuat perusahaan harus menetapkan strategi untuk memenangkan
persaingan atau paling tidak dapat bertahan hidup di pasar.
Persaingan yang semakin ketat dan tajam mengakibatkan perusahaan
membutuhkan antisipasi yang tepat dan akurat sehingga perusahaan dapat
Cabang Medan, 2010.
12
memasarkan produknya di pasar, dan bahkan bila memungkinkan menjadi

pemimpin pasar. Perusahaan harus menjalankan semua operasinya secara efektif
dan efesien tidak terkecuali di bidang pemasaran. Strategi perusahaan, khususnya
strategi pemasaran merupakan langkah yang tepat yang harus ditempuh dan
direalisasikan oleh setiap perusahaan yang ingin dapat bertahan di pasar.
Sebagaimana telah diketahui bahwa usaha bersifat dinamis, yang penuh diwarnai
dari waktu ke waktu dan adanya keterkaitan antar satu dengan yang lainnya.
Dalam perkembangannya saat ini analisis SWOT, tidak hanya dipakai untuk
menyusun strategi di medan pertempuran, melainkan banyak dipakai dalam
penyusunan perencanaan strategi bisnis (Business Strategic Planning) yang
bertujuan untuk menyusun strategi-strategi jangka panjang sehingga arah dan
tujuan perusahaan dapat dicapai dengan jelas dan dapat segera diambil keputusan,
serta semua perubahannya dalam menghadapi pesaing.
Berdasarkan keseluruhan penjelasan tersebut, dapat dikatakan bahwa
analisis SWOT sangatlah dibutukan dalam manajemen perusahaan antara lain
sebagai dasar perencanaan dan pelaksanaan dalam manajemen perusahaan antara
lain sebagai dasar perencanaan dan pelaksanaan strategi pemasaran dalam
perusahaan. Motivasi dilakukannya penelitian dengan menggunakan analisis
SWOT karena adanya perubahan lingkungan dunia non perbankan yang semakin
dinamis. Oleh karena itu, penulis tertarik untuk melakukan penelitian dengan
judul Analisis SWOT Dalam Meningkatkan Daya Saing Pada PT. Bussan
Auto Finance Cabang Medan.
Cabang Medan, 2010.
13
B. Perumusan Masalah
Berdasarkan uraian pada latar belakang, maka dirumuskan masalah
penelitian yaitu: Apakah analisis SWOT berperan dalam meningkatkan daya
saing pada PT BAF Cabang Medan?
C. Kerangka Konseptual
Cabang Medan, 2010.
14
Analisis situasi merupakan awal proses perumusan strategi. Selain itu

analisis situasi juga mengharuskan para manajer untuk menemukan kesesuaian
Kekuatan ( Strengths)
Kelemahan ( Weaknesses)
Daya Saing
Peluang (Opportunities)
Ancaman ( Threats)
antara
peluang-peluang
eksternal
dan
kekuatan
internal,
disamping
memperhatikan ancaman eksternal dan kelemahan internal mengingat bahwa

analisis SWOT adalah akronim untuk strengths, weaknesses, opportunities dan
threats dari organisasi yang semuanya merupakan faktor-faktor strategis. Jadi,
Analisis
SWOT
harus
mengidentifikasi
kompetensi
langka
(distinctive
competence) perusahaan yaitu keahlian tertentu dan sumber-sumber yang dimiliki

oleh sebuah perusahaan dan cara unggul yang mereka gunakan. Kompetensi yang
langka dan kadang-kadang dianggap sekumpulan kapabilitas inti (core
capabilities) kapabilitas yang secara strategis membuat sebuah perusahaan
menjadi berbeda. Penggunaan kompetensi langka perusahaan secara tepat akan
memberikan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan (Hunger and Wheelen,
2003:193).
Gambar 1.1. Kerangka Konseptual

Sumber: Hunger and Wheelen, 2003:193
Cabang Medan, 2010.
15
D. Hipotesis
Hipotesis merupakan suatu proporsi, kondisi atau prinsip yang dianggap
benar dan barang kali tanpa keyakinan, agar bisa ditarik suatu konsekuensi yang
logis dan dengan cara ini kemudian diadakan pengujian tentang kebenaranya
dengan mempergunakan data (fakta) yang ada. Dengan demikian hipotesis adalah
jawaban sementara terhadap perumusan penelitian yang kebenaranya harus diuji.
Adapun hipotesis penelitian ini adalah Analisis SWOT berperan dalam
meningkatkan daya saing pada PT BAF Cabang Medan.
E. Tujuan dan Manfaat Penelitian

Berdasarkan uraian permasalahan sebelumnya, maka tujuan dan manfaat
dari penilitian yang dilakukan pada PT BAF Cabang Medan adalah sebagai
berikut:
1.
Tujuan Penelitian
Tujuan penelitian adalah untuk mengetahui peranan analisis SWOT dalam
meningkatkan daya saing pada PT BAF Cabang Medan .
2.
Manfaat Penelitian
Hasil dari penelitian ini diharapkan dapat memberikan manfaat sebagai
berikut:
a. Bagi Perusahaan
Cabang Medan, 2010.
16
Dapat memberikan saran dan masukan dalam yang dapat dijadikan saran
dalam memberikan informasi yang berguna bagi PT. BAF Cabang Medan
b. Bagi Peneliti
Penelitian ini memberikan kontribusi kepada peneliti untuk memperdalam
cakrawala berpikir ilmiah khususnya dibidang pemasaran yang berkaitan
dengan analisis SWOT dan daya saing perusahaan.
c. Bagi Pihak Lain
Sebagai referensi bagi peneliti lain, dan dapat memberikan tambahan ilmu
pengetahuan serta dapat dijadikan perbandingan dalam melakukan
penelitian di masa yang akan datang.
F. Metode Penelitian
1.
Batasan Operasional
Penelitian ini dibatasi pada peranan analisis SWOT dalam daya saing pada
PT. BAF Cabang Medan, agar menghindari kesimpangsiuran dalam
membahas dan menganalisis permasalahan.
2.
Defenisi Operasional Variabel

Penguraian definisi operasional variabel-variabel yang akan diteliti
merupakan suatu cara untuk mempermudah pengukuran variabel penelitian.
Selain itu juga memberi batasan-batasan pada obyek yang akan diteliti.
Adapun variabel-variabel yang akan diteliti adalah sebagai berikut.
a. Kekuatan (Strengths)
Cabang Medan, 2010.
17
Kekuatan adalah yang memberikan suatu keunggulan kompetitif, dan

kemampuan kepada perusahaan/organisasi mempertahankan posisinya
dengan melakukan aktivitas pada tingkat yang sama.
b. Kelemahan (Weaknesses)
Kelemahan adalah berupa sesuatu yang tidak dilakukan dengan baik oleh
perusahaan
atau
perusahaan
tidak
memiliki
kapasitas
untuk
melakukannya, sementara para pesaingnya memiliki kapasitas tersebut.
c. Peluang (Opportunities)
Peluang adalah suatu kecenderungan lingkungan yang menguntungkan
yang dapat menguntungkan meningkatkan kinerja suatu organisasi,
divisi perusahaan, fungsi-fungsi perusahaan, serta produk dan jasa
perusahaan.
d. Ancaman (Threats)
Ancaman
adalah
suatu
kecenderungan
lingkungan
yang
tidak
menguntungkan yang dapat merugikan posisi organisasi perusahaan,

divisi perusahaan, fungsi perusahaan, produk atau jasa.
e. Daya saing
Daya saing adalah keunggulan kompetitif perusahaan pada suatu industri
yang ditentukan oleh jangkauan bersaingnya, yaitu keluasan pasar
sasaran untuk bisnis atau perusahaan.
Cabang Medan, 2010.
18
3.
Tempat dan Waktu Penelitian

Penelitian akan dilakukan di PT BAF Cabang Medan, yang berlokasi di
Jl.Bambu II No. 90 b/c Medan. Penelitian direncanakan dari bulan Februari 2009
sampai dengan Mei 2009.
4.
Jenis Data
Penelitian ini menggunakan dua jenis data, yaitu :
a.
Data Primer
Data primer yaitu data yang diperoleh secara langsung dari staf/karyawan
yang berkompeten yang memberikan keterangan.
b.
Data Sekunder
Data sekunder yaitu data yang diperoleh melalui studi dokumen dengan
mempelajari berbagai tulisan melalui buku, internet, dan skripsi untuk
mendukung penelitian.
5.
Teknik Pengumpulan Data

Adapun teknik pengumpulan data yang dilakukan adalah sebagai berikut:
a.
Observasi atau pengamatan yaitu mengamati cara kerja pada PT BAF Cab
Medan dan perusahaan lainya.
Cabang Medan, 2010.
19
b.
Wawancara yaitu melakukan tanya jawab langsung dengan staf/karyawan

maupun jajaran pimpinan perusahaan untuk mendapatkan data dan informasi
berhubungan dengan bidang yang diteliti.
c.
Studi dokumentasi yaitu dengan mengumpulkan data dan mempelajari jurnal

penelitian, dokumen-dokumen, arsib dari perusahaan dan buku yang
berkaitan dengan penelitian.
6.
Metode Analisis Data

Metode analisis yang digunakan dalam penelitian ini adalah :
a.
Metode Analisis Deskriptif

Metode analisis deskriptif merupakan cara merumuskan dan menafsirkan
data yang ada sehingga memberikan gambaran yang jelas mengenai
kekuatan, kelemahan, kesempatan dan ancaman yang dimiliki oleh PT. BAF
Cabg Medan.
b.
Matriks SWOT
Matriks SWOT merupakan alat yang dipakai untuk mengukur faktor-faktor
strategi perusahaan. Matriks ini dapat menggambarkan secara jelas
bagaimana peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan dapat
disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya. Matriks ini
dapat menghasilkan empat sel kemungkinan alternatif strategi.
Cabang Medan, 2010.
20
IFAS
STRENGTHS (S)
- Tentukan 5-10
Faktor-faktor
kekuatan internal
WEAKNESSES (W)
- Tentukan 5-10
Faktor-faktor
kelemahan internal
EFAS
OPPORTUNITIES
- Tentukan 5-10
Faktor peluang
eksternal
THREATS
- Tentukan 5-10
Faktor ancaman
eksternal
STRATEGI SO
STRATEGI WO
Ciptakan strategi yang Ciptakan strategi yang

menggunakan
meminimalkan
kekuatan untuk
kelemahan untuk
memanfaatkan
memanfaatkan
peluang
peluang
STRATEGI ST
STRATEGI WT
Ciptakan strategi yang Ciptakan strategi yang

meminimalkan
menggunakan
kekuatan untuk
kelemahan dan
mengatasi ancaman menghindari ancaman
Gambar 1.2. Matriks SWOT

Sumber : Rangkuti (2006:31)
1) Strategi SO
Strategi ini dibuat berdasarkan jalan pikiran perusahaan, yaitu dengan
memanfaatkan peluang sebesar-besarnya.
2) Strategi ST
Ini adalah strategi dalam menggunakan kekuatan yang dimiliki
perusahaan untuk mengatasi ancaman.
3) Strategi WO
Strategi ini diterapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang ada
dengan cara meminimalkan kelemahan yang ada.
4) Strategi WT
Strategi ini berdasarkan pada kegiatan yang bersifat defensif dan
berusaha meminimalkan kelemahan yang ada serta menghindari
ancaman.
c.
Matriks Evaluasi Faktor Eksternal
Cabang Medan, 2010.
21
Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (Eksternal Faktor Evaluation- EFF

Matrix)
memungkinkan para penyusun strategi untuk merangkum dan
mengevaluasi informasi ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik,

pemerintah, hukum, teknologi dan persaingan. Matriks EFE dapat dibuat dengan
lima tahapan (David 2006 : 143).
1) Buat daftar lima faktor eksternal yang diidentifikasi dalam proses audit
eksternal. Masukkan dari total sepuluh hingga duapuluh faktor, termasuk
peluang dan ancaman, yang mempengaruhi perusahaan dan industrinya.
Tuliskan peluang terlebih dahulu kemudain ancaman usahakan sespesifik
mungkin menggunakan persentase, rasio, dan nilai komparatif bila munngkin.
2) Berikan bobot masing- masing faktor dari 0,0 (tidak penting) hingga 1,0
(paling penting). Bobot mengindentifikasi tingkat penting relatif dari faktor
terhadap keberhasilan perusahaan dalam suatu industri. Peluang sering kali
diberi bobot lebih tinggi daripada ancaman, tetapi ancaman juga dapat dibei
bobot lebih tinggi jika mereka sangat serius atau sangat mengancam. Bobot
yang tepat dapat ditentukan dengan membandingkan keberhasilan atau
kegagalan persaingan atau dengan mendiskusikan faktor dan mencapai
konsensus kelompok. Penjumlahan seluruh bobot yang diberikan kepada
semua faktor harus sama dengan 1,0.
3) Berikan peringkat 1 hingga 4 untuk masing- masing faktor eksternal kunci
tentang seberapa efektif strategi perusahaan saat ini dalam memproses faktor
tersebut, dimana 4= respons perusahaan superior, 3= respons perusahaan di
atas rata-rata, 2= respons perusahaan rata- rata 1= respons perusahaan
Cabang Medan, 2010.
22
jelek. Peringkat didasari pada efektifitas strategi perusahaan. Dengan

demikian, peringkat pada perusahaan (companybased), sedangkan bobot
pada tahap 2 didasarkan pada industri (industri based). Penting diperhatikan
bahwa ancaman dan peluang dapat diberi peringkat 1, 2, 3, atau 4.
4) Kalikan masing- masing bobot faktor dengan peringkat untul memperoleh
nilai tertinggi
5) Jumlahkan masing- masing variabel untuk menentukan total nilai tertimbang
bagi organisasi.
Tampa memperdulikan jumlah peluang dan ancaman kunci yang
dimasukkan dalam Matriks EFE, total nilai tertinggi untuk suatu organisasi adalah
4,0 dan nilai tertinggi adalah 1,0. total nilai tertinggi rata- rata 2,5. Total nilai
tertimbang sebesar 4,0 mengindikasikan bahwa organisasi merespons dengan
sangat baik terhadap peluang dan ancaman yang ada dalam industrinya. Dalam
kata lain strategi perusahaan secara efektif mengambil keuntungan dari peluang
yang ada saat ini dan meminimalkan efek yang mungkin muncul dari ancaman
eksternal.
Total
1,0
megindikasikan
bahwa
strategi
perusahaan
tidak
memanfaatkan peluang atau tidak menghindari ancaman eksternal.
d.
Matriks Evaluasi Faktor Internal ( Matriks IFE)

Matriks Evaluasi Faktor Internal (Internal Factor Evaluation IFE
Matriks) adalah tahap ekstraksi dalam menjalankan audit manajemen strategi.

Alat formulasi strategi ini meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan
utama dalam area fungsional bisnis, dan juga memberikan dasar untuk
mengidentifikasi dan mengevaluasi hubungan untuk mengembangkan Matriks
Cabang Medan, 2010.
23
IFE, jadi kemunculan pendekatan ilmiah tidak seharusnya diartikan bahwa ini
adalah teknik yang sangat luar biasa. Pemahaman yang baik atas faktor faktor
yang dimasukkan lebih daripada angka yang sebenarnya. Matriks IFE dapat
dikembangkan dalam lima tahap ( David 2006; 206):
1) Tuliskan faktor internal utama seperti identifikasi dalam proses audit internal.
Gunakan total sepuluh hingga dua puluh faktor internal mencakup kekuatan
dan kelemahan. Tuliskan kekuatan lebih dahulu dan kemudian kelemahan.
Buatllah sespesifik mungkin, gunakan
persentase, rasio, dan angka
komparatif.
2) Berikan bobot masing- masing faktor dari 0,0 (tidak penting) hingga 1,0
(paling penting) untuk masing- masing faktor. Bobot yang diberikan kepada
masing- masing faktor mengindentifikasi tingkat penting relatif dari faktor
terhadap keberhasilan perusahaan dalam suatu industri. Tanpa memandang
apakah faktor kunci itu adalah kekuatan atau kelemahan internal, faktor yang
dianggap memiliki pengaruh paling besar dalam kinerja organisasi harus
diberikan bobot yang tinggi. Jumlah seluruh bobot harus sama dengan 1,0.
3) Berikan peringkat 1 sampai 4 untuk masing- msing faktor untuk
mengindikasikan apakah faktor tersebut menunjukkan kelemahan utama
(peringkat = 1) atau kelemahan minor (peringkat = 2), kekuatan minor
(peringkat = 3) atau kekuatan utama (peringkat = 4). Perhatikan kekuatan
harus mendapatkan peringkat 3 atau 4 dan kelemahan harus mendapat nilai 1
atau 2. Peringkat adalah berdasarkan peringkat perusahaan, dimana bobot di
langkah 2 adalah berdasarkan industri.
Cabang Medan, 2010.
24
4) Kalikan masing- masing bobot faktor dengan peringkat untuk menentukan

rata- rata tertimbang untuk masing- masing variabel.
5) Jumlahkan rata- rata tertimbang untuk menentukan total rata- rata tertimbang
untuk organisasi..
Berapapun banyaknya faktor yang dimasukkan dalam Matriks IFE, total rata- rata
tertimbang berkisar antara yang rendah 1,0 dan tertinggi 4,0 dengan rata- rata 2,5.
total rata- rata tertimbang dibawah 2,5 menggambarkan organisasi yang lemah
secara intenal, sementara total nilai diatas 2,5 mengindikasikan pisisi internal
yang kuat. Seperti Matriks EFE, maka matriks IFE harus memasukkan 10 hingga
20 faktor utama. Jumlah faktor tidak memiliki pengaruh terhadap kisaran total
rata-rata tertimbang karena bobot selalu berjumlah 1,0.
e.
Diagram SWOT
Penelitian ini menggunakan diagram SWOT Freddy Rangkuti (2006;19).
Diagram ini menghasilkan 4 (empat) sel kemungkinan posisi perusahaan dalam

persaingan dan menentukan strategi yang sebaiknya dibuat perusahaan dalam
pencarian strategi yang paling sesuai oleh para pengelola usaha. Sasarannya
mengidentifikasikan 4 (empat) sel yang sesuai dengan kondisi internal dan
eksternal usaha. Pencocokan yang cermat antara peluang dan ancaman yang
dihadapi perusahaan dengan kekuatan dan kelemahannya merupakan inti dari
formulasi strategi yang tepat.
Cabang Medan, 2010.
25
Berbagai Peluang
3. Mendukung
strategi
turn around
1. Mendukung
strategi agresif
Kelemahan Internal
Kelemahan Internal
4. Mendukung
strategi defensif
2. Mendukung
strategi diversifikasi
Berbagai Ancaman
Gambar 1.3. Diagram SWOT

Sumber : Rangkuti (2006:19)
Kuadran 1: Ini merupakan strategi yang sangat menguntungkan. Perusahaan

tersebut
memiliki
peluang
dan
kekuatan
sehingga
dapat
memanfaatkan peluang yang ada. Strategi yang harus diterapkan

dalam kondisi ini adalah mendukung kebijakan pertumbuhan yang
agresif (growth oriented strategy).
Kuadran 2:
Meskipun menghadapi berbagai ancaman, perusahaan ini masih

memiliki kekuatan dari segi internal. Strategi yang harus diterapkan
adalah dengan menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang
jangka panjang dengan cara strategi diversifikasi (produk/pasar).
Kuadran 3: Perusahaan menghadapi peluang besar yang sangat besar, tetapi di

lain pihak, ia menghadapi beberapa kendala atau kelemahan internal.
Fokus strategi perusahaan ini adalah meminimalkan masalahmasalah internal perusahaan sehingga dapat merebut peluang pasar
yang lebih baik.
Cabang Medan, 2010.
26
Kuadran 4: Ini merupakan situasi yang sangat tidak menguntungkan, perusahaan

tersebut menghadapi berbagai macam ancaman dan kelemahan
internal.
Cabang Medan, 2010.
27
BAB II
URAIAN TEORITIS
A. Penelitian Terdahulu
Setiap perusahaan mempunyai tujuan untuk dapat tetap hidup dan
berkembang. Tujuan tersebut hanya dapat dicapai melalui usaha mempertahankan
dan meningkatkan keuntungan atu laba perusahaan. Tujuan ini hanya dapat
dicapai, apabila bagian pemasaran melakukan strategi yang mantap untuk dapat
menggunakan kesempatan atau peluang yang ada dalam perusahaan, sehingga
posisi atau kedudukan perusahaan di pasar dapat dipertahankan dan sekaligus
ditingkatkan. Hasil penelitian Denok Almukaromah Rambe (2007) dalam
skripsinya dengan judul Analisis SWOT Sebagai Strategi Meningkatkan Daya
Saing pada PT Bank Negara Indonesia (Persero) Tbk Kantor Cabang Syariah
Medan, menunjukkan bahwa PT BNI (Persero) Tbk Kantor Cabang Syariah
Medan dapat melaksanakan sepuluh strategi alternatif berdasarkan prioritas yang
dihasilkan dari analisis matriks SWOT dan matriks SPACE.
B. Konsep Strategis
Strategis merupakan alat untuk mencapai tujuan. Dalam perkembangan,
konsep mengenai strategi terus berkembang. Hal ini dapat ditujukkan oleh adanya
perbedaan konsep mengenai strategi selama 30 tahun terakhir. Menurut Porter
strategi adalah suatu alat yang sangat penting untuk mencapai keunggulan
bersaing (Rangkuti, 2006:4). Senada dengan itu, Hamel dan Pharalad mengatakan
strategi merupakan tindakan yang bersifat incremental (senantiasa meningkat) dan
Cabang Medan, 2010.
28
terus-menerus, dilakukan berdasarkan sudut pandang tentang apa yang diharapkan

oleh pelanggan di masa depan (Rangkuti, 2006:4).
Perencanaan strategis hampir selalu dimulai dari apa yang dapat terjadi,
bukan dimulai dari apa yang terjadi. Terjadinya kecepatan inovasi pasar baru dan
perubahan pola konsumen memerlukan inti (core competencies). Perusahaan perlu
mencari kompetisi inti dalam bisnis yang dilakukan.
Pemahaman yang baik mengenai konsep strategis dan konsep-konsep lain
yang berkaitan, sangat menentukan suksesnya strategi yang disusun. Konsepkonsep tersebut adalah sebagai :
1. Distinctive Competence : tindakan yang dilakukan oleh perusahaan agar dapat
melakukan kegiatan lebih baik dibandingkan dengan pesaingnya.
2. Competitive Advantage : kegiatan spesifik yang dikembangkan oleh perusahaan
agar lebih unggul dibandingkan dengan pesaingnya.
Menurut Rangkuti (2006:6), strategi dapat dikelompokkan berdasarkan tiga
tipe strategi, yaitu:
1. Strategi Manajemen
Strategi manajemen meliputi strategi yang dapat dilakukan oleh manajemen
dengan orientasi pengembangan strategi secara makro misalnya, strategi
pengembangan produk, strategi penerapan harga, strategi pengembangan
produk, strategi akuisi, strategi pengembangan pasar, strategi mengenai
keuangan dan sebagainya.
Cabang Medan, 2010.
29
2. Strategi Investasi
Strategi investasi merupakan kegiatan yang berorientasi pada investasi,
Misalnya, apakah perusahaan ini melakukan strategi pertumbuhan yang agresif
atau berusaha mengadakan penetrasi pasar, strategi bertahan, strategi
pembangunan kembali suatu divisi baru atau strategi diinventasi, dan
sebagainya.
3. Strategi Bisnis
Strategi bisnis ini juga disebut strategi bisnis secara fungsional karena bisnis ini
berorientasi kepada fungsi-fungsi kegiatan manajemen, misalnya strategi
pemasaran, strategi produksi atau operasional, strategi distribusi, strategi
organisasi, dan startegi-strategi yang berhubungan dengan keuangan.
C. Keunggulan Bersaing
Tujuan pengembangan strategi dan taktik adalah agar perusahaan mampu
bersaing dalam setiap keadaan, terutama pada saat kondisi ekonomi dan politik
yang kurang menguntungkan. Untuk perusahaan harus memiliki keunggulan
bersaing.
Menurut
Kotler (2001:95), pengertian keunggulan bersaing adalah,
keunggulan atas pesaing yang didapatkan dengan menyampaikan nilai pelanggan

yang lebih besar, melalui harga yang lebih murah atau dengan menyediakan lebih
banyak manfaat yang sesuai dengan penetapan harga yang lebih tinggi. Senada
dengan itu Proter (Jatmiko, 2004:143) menyatakan bahwa, ada tiga pilihan strategi
Cabang Medan, 2010.
30
generik yang dapat dilakukan perusahaan untuk memperoleh keunggulan

bersaing, yaitu:
1. Strategi kepemimpinan biaya rendah (the cost of leadership)
Strategi kepemimpinan biaya (the cost of leadership) yaitu serangkaian tindakan
integratif untuk memproduksi dan menawarkan barang/jasa pada biaya paling
rendah terhadap para pesaing dengan ciri-ciri yang dapat diterima oleh para
pelanggan.
2. Strategi Differensiasi
Strategi Differensiasi, yaitu serangkaian tindakan integrative yang dirancang
untuk memproduksi dan menawarkan barang/jasa yang dianggap oleh para
pelanggan berbeda dalam hal-hal penting dan unik bagi mereka.
3. Strategi Fokus
Strategi fokus, yaitu serangkai tindakan integratif yang dirancang untuk
memperoduksi dan menawarkan barang/jasa yang melayani kebutuhan segmen
Persaingan tertentu, atau pasar wilayah geografi tertentu atau biasanya disebut
Ceruk pasar (special product for special segment, or for special market).
Ketiga stategi diatas digambarkan sebagai berikut :
Biaya yang lebih rendah
Sasaran Luas
Diferensiasi
1. Keunggulan Biaya 2.Diferensiasi
Sasaran Sempit
3.Fokus
Gambar 2.1: Tiga Strategi Generik
Sumber
: Porter dalam Jatmiko (2004:143).
Cabang Medan, 2010.
31
Perusahaan yang bersaing dalam pasar sasaran yang sama selalu akan
berbeda dalam tujuan dan sumber dayanya. Adapun perusahaan berukuran besar,
ada lagi yang kecil. Ada yang mempunyai banyak sumber daya, yang lainnya baru
dan belum berpengalaman. Ada yang berusaha keras mencari pertumbuhan
pangsa pasar yang belum cepat, yang lainnya mencari laba jangka panjang.
Selanjutnya perusahaan dapat menempati posisi bersaing yang berbeda di pasaran.
D. Proses Perencanaan Strategis

Perencanaan merupakan sekelompok usaha yang dinilai efektif.
Dimana
orang harus mengetahui tentang pencapaian sesuatu sesuai dengan yang

diharapkan, sehingga perencanaan strategis merupakan pekerjaan merencanakan
strategi untuk menuntun seluruh tindakan perusahaan, proses manajerial untuk
membangun dan menjaga kesesuaian antara sumber daya organisasi dan peluangpeluang pasarnya.
Perencanaan strategis memberikan kerangka kerja bagi kegiatan perusahaan
yang dapat meningkatkan ketanggapan dan berfungsinya perusahaan. Perencanaan
strategis membantu manajer mengembangkan konsep yang jelas mengenai
perusahaan. Selain itu, perencanaan strategis memungkinkan perusahaan
mempersiapkan diri menghadapi lingkungan kegiatan yang cepat berubah.
Keunggulan penting lainnya dari perencanaan strategis adalah membantu
para manajer melihat adanya peluang yang mengandung resiko dan peluang yang
aman dan memilih antara salah satu peluang-peluang yang ada. Perencanaan
strategis juga mengurangi kemungkinan kesalahan dan kejutan yang tidak
Cabang Medan, 2010.
32
menyenangkan, karena penelitian yang seksama telah dilakukan terhadap sasaran,

tujuan, dan strategis.
Menurut Payne (2001:25) strategis adalah suatu alat yang dipakai untuk
mencapai tujuan-tujuan pemasaran. Tujuan pemasaran adalah pernyataan seksama
yang menguraikan apa yang akan dicapai oleh kegiatan-kegiatan pemasaran
perusahaan jasa. Manajer pemasaran harus mampu menyusun suatu strategi
pemasaran dalam bentuk bauran pemasaran (marketing mix) yang memungkinkan
perusahaan untuk memuaskan kebutuhan dari pasar sasarannya dan mencapai
sasaran pemasaranya.
E.
Analisis SWOT
Analisis SWOT adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk
merumuskan strategi perusahaan. Analisis ini didasarkan kepada logika yang

dapat memaksimalkan kekuatan (strengths) dan peluang (opportunities), namun
secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan (weaknesses) dan ancaman
(threats). Proses pengambilan keputusan strategis selalu berkaitan dengan
pengembangan misi, tujuan, strategi, dan kebijakan perusahaan. Dengan demikian
perencanaan strategis (strategic planner) harus menganalisis faktor-faktor
startegis perusahaan (kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman) dalam kondisi
yang ada pada saat ini. Hal ini disebut dengan analisis SWOT membandingkan
faktor eksternal peluang (opportunities) dan ancaman (threats) dan faktor internal
kekuatan (strengths) dan kelemahan (weaknesses).
Cabang Medan, 2010.
33
Melalui analisis SWOT, perusahaan dapat melihat evaluasi keseluruhan

terhadap kekuatan (strengths), kelemahan (weaknesses), peluang (oppurtinities)
dan hambatan atau gangguan (threats). Tujuan mengadakan analisis SWOT pada
perusahaan adalah untuk menentukan aktivitas perusahaan berdasarkan kekuatan
yang dimiliki, untuk mengekploitasi peluang dan kesempatan yang ada, dengan
mengurangi atau menghilangkan ancaman dan gangguan yang membahayakan
posisi perusahaan di pasar, dalam rangka mempertinggi kemapuan perusahaan
untuk menghasilkan dan memperoleh laba.
F.
Perumusan/Pengembangan Strategi Pemasaran

Perumusan strategi pemasaran didasarkan pada analisis yang menyeluruh
terhadap pengaruh faktor-faktor lingkungan eksternal dan internal perusahaan.

Lingkungan eksternal perusahaan setiap saat berubah dengan cepat sehingga
melahirkan berbagai peluang dan ancaman baik yang datang dari pesaing utama
maupun dari iklim bisnis yang senantiasa berubah. Konsekuensi perubahan faktor
eksternal juga mengakibatkan perubahan faktor internal perusahaan tersebut.
Pemasaran adalah suatu proses kegiatan yang dipengaruhi oleh berbagai
faktor sosial, budaya, politik, ekonomi, dan manajerial. Akibat dari pengaruh
bebagai faktor tersebut adalah masing-masing individu maupun kelompok
mendapatkan kebutuhan dan
keinginan
menciptakan,
menawarkan,
dan
menukarkan produk yang dimiliki nilai komoditas (Rangkuti, 2006:48).

Manajer pemasaran harus menyusun suatu startegi pemasaran dalam bentuk
bauran pemasaran (marketing mix) yang memungkinkan perusahaan untuk
Cabang Medan, 2010.
34
memuaskan kebutuhan dari pasar sasaranya dan mencapai sasaran pemasaranya.

Menurut Stanton (2000:147), pengertian Marketing Mix secara umum adalah
istilah yang dipakai untuk menjelaskan kombinasi empat besar pembentuk inti
sistem pemasaran sebuah organisasi. Keempat unsur tersebut adalah penawaran
produk/jasa, struktur harga, kegiatan promosi, dan sistem distribusi. Senada
dengan itu Kotler (2001:98) mengatakan, Marketing Mix adalah campuran dari
veriabel pemasaran yang dapat dikendalikan (controllable variabels) yang
digunakan oleh suatu perusahaan untuk mengejar tingkat penjualan yang
diinginkan dalam pasar sasaran.
Berdasarkan definisi dan karakteristik jasa,
marketing mix produk/barang mencakup 4P (product, price, place, dan

promotion) masih dirasa kurang mencakupi untuk diterapkan pada produk jasa.
Para ahli pemasaran menambahkan tiga unsur lagi, yaitu : orang (people), proses
(proses), dan pelayanan pelanggan (customer service). Beberapa penulis
memasukkan bukti-bukti fisik (physical evidence) sebagai tambahan 4P.
Bauran pemasaran merupakan seperangkat alat yang dapat digunakan
pemasaran untuk membentuk karakteristik jasa yang ditawarkan kepada
pelanggan (Tjiptono, 2005:30).
Peralatan pemasaran itu (Tjiptono, 2005:31)
adalah :
1.
Produk (product) merupakan bentuk penawaran organisasi jasa yang

ditunjukkan untuk mencapai tujuan organisasi melalui pemasaran kebutuhan
dan keinginan pelanggan.
2.
Harga (price), keputusan bauran harga berkenaan dengan kebijakan strategis

dan taktis.
Cabang Medan, 2010.
35
3.
Promosi (promotion), bauran harga promosi tradisional meliputi berbagai

metode untuk mengkomunikasikan manfaat jasa kepada pelanggan
pontensial dan aktual.
4.
Tempat (place), keputusan distribusi menyangkut kemudahan akses terhadap

jasa bagi para pelanggan potensial.
5.
Orang (people), bagi sebagian jasa, orang merupakan unsur vital dalam
bauran pemasaran.
6.
Bukti-bukti fisik (physical evidence).
7.
Proses (process), proses produksi atau operasi merupakan faktor penting

bagi perusahaan.
8.
Pelayanan pelanggan (customer service) adalah kualitas total jasa yang

dipersepsikan oleh pelanggan.
Bauran pemasaran pada produk barang berbeda dengan bauran pemasaran
pada produk jasa. Hal ini karena jasa mempunyai beberapa karakteristik yang
membedakannya dengan barang. Lima karakteristik yang paling sering dijumpai
dalam jasa (Tjiptono, 2005:18) adalah :
1.
Tidak berwujud (intangibility), jasa berbeda dengan barang. Bila barang

merupakan suatu objek, alat atau benda, maka jasa adalah suatu perbuatan,
tindakan, pengalaman, proses, kinerja (performance), atau usaha. Oleh sebab
itu, jasa tidak dapat dilihat, dirasa, dicium, didengar, atau diraba sebelum
dibeli dan dikonsumsi.
2.
Heterogenitas (heterogenitas/variability), jasa bersifat sangat variabel

karena merupakan non-standardized output, artinya banyak variasi bentuk,
Cabang Medan, 2010.
36
kualitas dan jenis, tergantung kepada siapa, kapan dan dimana saja tersebut
diproduksi.
3.
Tidak dapat dipisahkan (inseparability), jasa umumnya dijual terlebih

dahulu, baru kemudian diproduksi dan dikonsumsi pada waktu dan tempat
yang sama.
4.
Tidak tahan lama (perishability), jasa tidak tahan lama dan tidak dapat
disimpan.
5.
Lack of ownership merupakan perbedaan dasar antara jasa dan barang. Pada
pembelian barang, konsumen memiliki hak penuh atas penggunaan dan
manfaat produk yang akan dibelinya. Mereka bisa mengkonsumsi,
menyimpan atau menjualnya. Di lain pihak, pada pembelian jasa, pelanggan
mungkin hanya memiliki akses personal atas suatu jasa untuk jangka waktu
yang terbatas.
Kotler ( Tjiptono, 2005;16) menyatakan jasa sebagai setiap tindakan atau
perbuatan yang dapat ditawarkan oleh suatu pihak yang pada dasarnya bersifat
intagible (tidak berwujud fisik) dan tidak menghasilkan kepemilikan sesuatu.
Walaupun demikian produk jasa bisa dikaitkan dengan produk fisik maupun tidak.
Berdasarkan defenisi dan karakteristik jasa yang telah disajikam sebelumnya,
maka markenting mix produk barang yang mencakup 4P( product, price, place,
dan promotion ) masih dirasakan kurang mencukupi untuk teterapkan pada
produk jasa. Untuk itu para ahli pemasaran menammbahkan empat unsur lagi,
yaitu: orang (people), proses (process), bukti- bukti fisik (physical evidence) dan
pelayanan pelanggan (custumer service).
Cabang Medan, 2010.
37
BAB III
GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN
A.
Sejarah Singkat Perusahaan

PT. Bussan Auto Finance yang lebih dikenal dengan singkatan BAF
didirikan di Jakarta pada tahun 1997 yang terdahulu PT DANAMON MITS

OTOMATIF FINANCE berkedudukan di Jakarta, sesuai dengan data akte
pendirian perseroan tanggal 12 Juni 1997 yang dibuat oleh notaris Siti Pertiwi
Henny Singgih, SH.
Pada tanggal 25 Agustus 1997 perusahaan dengan akte ini telah didaftarkan
dalam daftar perusahaan sesuai dengan UU No. 3 tahun 1983 tentang wajib daftar
perusahaan dengan No. YOP 09051835324 di kantor Pendaftaran Perusahaan
Kodya Jakarta Pusat No. 1207/BH.09.05/VIII/97, mulai beroperasi degan misi
turut menunjang penjualan produk Yamaha. Perusahaan ini bergerak di bidang
Consumer Finance (pendanaan barang konsumen), sehingga diharapkan dapat
membantu menunjang total penjualan produk Yamaha, karena kecenderungan
konsumen untuk membeli barang secara kredit. Salah satu penyebabnya adalah
meningkatnya harga barang-barang yang tidak sesuai dengan pendapatan atau
penghasilan masyarakat. PT. Bussan Auto Finance berkedudukan di Jl. Jendral
Sudirman Gedung Ratu Plaza lt. 16 Jakarta Pusat, yang tersebar di seluruh
Indonesia. Untuk wilayah Medan, kantor perwakilan perusahaan ini terletak di Jl.
Bambu No. 90 b/c.
Karena aktivitas utama perusahaan adalah mendanai pembelian kendaraan
bermotor, perusahaan tidak mempunyai persediaan kendaraan sendiri untuk dijual
Cabang Medan, 2010.
38
secara kresit dengan pembelian secara angsuran, maka hubungan baik dengan
supplier dalam hal ini dealer-dealer atau showroom kendaraan bermotor,
merupakan kunci utama keberhasilan bisnis perusahaan jenis ini. Merupakan
tugas pokok Branch Head, untuk senantiasa membina hubungan baik dengan
supplier, serta menganalisa lebih lanjut calon supplier yang sebelumnya telah
dianalisa
dan
dipertimbangkan
oleh
bagian
Marketing
Section
Head.
Perkembangan dimonotori secara periodik atau sewaktu-waktu bila diperlukan

dengan terus melaksanakan kunjungan berkala ke supplier. Biasanya suatu
informasi dan rekomendasi adanya supplier diusulkan oleh bagian Credit
Analysis. Pada tanggal 14 Agustus 1998, PT. Danamon Mits Otomatif berubah
nama menjadi PT. Bussan Auto Finance.
B.
Struktur Organisasi Perusahaan

Agar aktivitas organisasi dapat berjalan dengan baik, maka diperlukan suatu
struktur organisasi yang baik pula. Struktur organisasi dibentuk untuk

menciptakan suatu pola yang dapat mempertinggi efektifitas kerja. Sedangkan
organisasi bertujuan untuk memilii hubungan baik di antara bagian-bagian dari
kelompok kerja tersebut sehingga akan dapat terdapat koordinaasi yang baik, yaitu
dengan adanya suatu kesatuan perintah dan tanggung jawab, serta dapat menjamin
pengawasan.
Tugas dan tanggung jawab dari masing-masing bagian struktur organisasi
adalah sebagai berikut:
Cabang Medan, 2010.
39
1. Branch Head
a. Mengelola operasional kantor perwakilan secara umum serta bersama
dengan Administration Head dan Marketing Head menyusun strategi
dan program untuk mencapai target yang telah ditetapkan.
b. Mengontrol kelancaran pengiriman seluruh Management Graph dan
dokumen-dokumen ke kantor pusat.
c. Menganalisa dan memproses persetujuan kredit serta calon dealer
rekanan.
2. Marketing Head
a. Mengontrol sistem administrasi pembiayaan.
b. Mengembangkan dan memonitor pelaksanaan customer retention
program, dan membuat rencana untuk menawarkan kembali produk
yang di ACC kepada debitur yang baik.
c. Menerima informasi dan memeriksa laporan situasi market seperti
penjualan, jangka waktu kredit dan aktifitas pesaing lainnya.
d. Menerima informasi, menganalisa, dan mempertimbangkan rekomendasi
calon supplier baru.
e. Menerima dan memeriksa laporan pelayanan secara berkala atas kredit,
customer retention dan complain handling serta permasalahannya.
3. Administration Head
a. Mengontrol administrasi repossesion (inventory, penjualan, gain dan
loss)
Cabang Medan, 2010.
40
b. Mengelola cash manajemen kantor perwakilan dan pengiriman secara

mingguan ke pusat serta melakukan cash opname secara rutin sewaktuwaktu bila diperlukan.
c. Memerlukan input data buku pemilikan Kendaraan bermotor dan data
angsuran customer setiap hari.
d. Memonitor
kecepatan dan ketepatan pengetikan dokumen dan
distribusinya.
e. Memeriksa
kebenaran
perhitungan
pada
formulir
perhitungan
pembayaran early termination (pelunasan awal).

4. Branch Operational Support
a. Marketing (pemasaran) dalam hal mencek ulang kelekapan data, input
data untuk scoring dan lain-lain.
b. Administrasi dalam hal membantu membuat laporan.
c. Kolektor (penagihan) dalam hal mengingatkan konsumen 3 hari sebulum
dan 4 hari sesudah jatuh tempo.
d. Kesekretariatan, yang merupakan tugas dalam hal membantu cabang
dalam memfiling, membuat surat, dan lain-lain.
5. Repossesor
a. Jadwal dan rencana kunjungan repossesor dicatat dalam buku moitoring
harian repossesor yang membuat informasi, seperti tanggal kunjungan
konsumen
yang
dikunjungi
beserta
nomor
kontraknya,
alamat
konsumen, tujuan kunjungan, hasil kunjungan.
Cabang Medan, 2010.
41
b. Jadwal tersebut wajib dicatat setiap hari sebelum repossesor turun ke

lapangan dan pada sore hari juga wajib mencatat kembali hasil
kunjungan hari yang bersangkutan.
c. Kordinasi dan supervise terhadap jadwal kunjungan tersebut dilakukan
oleh pengawas dan pengendali organisasi penagihan dan setiap
repossesor wajib mempertangungjawabkan hasil kunjungan tersebut.
6. Desk Collection
a. menghubungi debitur yang mendapat surat pemberitahuan per telepon
untuk mengingatkan dan menanyakan kesanggupan debitur utnuk
membayar tunggakan.
b. Mencatat total debitur yang ditelepon dan hasil yang diperoleh dalam
Laporan Harian Desk Collector.
c. Melaporkan secara periodik hasil penanganan tunggakan kepada
atasannya.
d. Memonitor realisasi tanggapan atau janji debitur hasil pembicaraan per
telepon.
e. Melayani debitur menunggak yang datang ke kantor.
7. Finance
a. Menerima semua pembayaran yang diterima perusahaan, memasukkan
datanya ke komputer serta mencetak kuitansi, mentandatangani dan
memberikannya kepada debitur.
b. Membuat administrasi pembukuan, penerimaan dan pengeluaran bank
dan melaporkan ke administration head.
Cabang Medan, 2010.
42
c. Mencetak rekap kas atau bank pada sore harinya, mencocokkan angkaangka di rekap kas atau bank dengan kuitansi, uang, giro dan cek yang
diterima dan mempertanggungjawabkan ke atasannya.
d. Memonitor saldo bank dan kecepatan tansfer ke pusat dan melakukan
rekonsiliasi rekening koran.
e. Mengelola petty cash.
C.
Jenis dan Tujuan Pemberian Fasilitas Pembiayaan Guna Pembelian

Kendaraan Bermotor Oleh Perusahaan
PT. Bussan Auto Finance Cabang Medan memberikan suatu fasilitas
pembiayaan bagi pembelian secara kredit kendaraan bermotor roda dua. Jangka
waktu lamanya kredit diberikan mulai dari satu tahun hingga tiga tahun dengan
tingkat bunga yang berlaku di pasar perusahaan-perusahaan sejenis. Pengembalian
kredit yang diberikan dengan cara mengangsurnya setiap tahun dengan jumlah
yang sama.
Pemberian fasilitas pembiayaan selain merupakan aktivitas utama untuk
memperoleh pendapatan berupa bunga yang dikaitkan dengan jangka waktu
lamanya kredit tersebut dinikmati debitur, juga mempunyai dua tujuan lain.
Tujuan-tujuan lainnya, yaitu di satu pihak perusahaan membantu masyarakat
untuk dapat memiliki kendaraan secara kredit, melalui prosedur yang cepat dan
mudah. Di pihak lain, turut membantu meningkatkan volume penjualan kendaraan
produk Yamaha sesuai dengan misi yang diembannya.
Cabang Medan, 2010.
43
PT. Bussan Auto Finance dalam hal ini juga melakukan penualan langsung
terhadap sepeda motor bekas dari hasil penarikan sepeda motor konsumen yang
angsurannya tidak lancar. Penjualan ini biasanya dilakukan dengan sistem lelang
baik secara umum maupun langsung ke pembeli.
Cabang Medan, 2010.
Branch Head
Marketing Head
Collection Head
Brach Remedial
Head
Chief Surveyor
Chief Collector
Repossessor
Surveyor
Collector
Remedial Staff
Branch Operation
Support
Desk Collector
BAF Lady
Gambar 3.1. Struktur Organisasi PT. Bussan Auto Finance

Sumber PT. Bussan Auto Finance Cab Medan
Administration Head
Finance Head
Adm. Staff
(Booking& Disbuse)
Adm. Staff
(Insurance)
Adm. Staff
(Repossessed motorcycle)
Adm. Staff
(Custodian)
Customer
Service
Franky Napitupulu : Peranan Analisis SWOT Dalam Meningkatkan Daya Saing Pada PT. Bussan Auto Finance Cabang Medan, 2010.
Cashier
(for Customer)
Cashier
(for Collector)
Finance staff handling
cash on hand
Cashier at
dealer
45
Franky Napitupulu : Peranan Analisis SWOT Dalam Meningkatkan Daya Saing Pada PT. Bussan Auto Finance Cabang Medan, 2010.
BAB IV
ANALISIS DAN PEMBAHASAN
D. Kekuatan
(Strengths),
kelemahan
(Weaknesses),
kesempatan
(Opportunities) serta ancaman (Threats) yang dihadapi PT Busan Auto

Finance Cabang Medan.
Bab 4 ini menggambarkan setiap kekuatan, kelemahan, kesempatan, serta
ancaman dari PT BAF Cab Medan dalam melakukan aktivitasnya. Berdasarkan
hasil observasi yang dilakukan penulis, ada suatu gambaran lingkungan yang
mereka hadapi baik itu dari dalam lingkungan perusahaan sendiri (kekuatan dan
kelemahan) maupun dari luar lingkungan perusahaan (kesempatan serta ancaman)
Pimpinan PT BAF Cab Medan dalam menjalankan perusahaan ini mampu
memanfaatkan kondisi internal maupun kondisi eksternal dalam perkembangan
perusahaan. Prospek suatu perusahaan tidak terlepas dari pemahaman tentang
lingkungan yang ada, baik di dalam maupun di luar lingkungan perusahaan,
karena pengaruh lingkungan tersebut senantiasa berinteraksi.
a. Kekuatan (Strengths) PT. Bussan Auto Finance Cabang Medan
PT BAF Cabang Medan memiliki kekuatan-kekuatan yang secara umum
dimiliki oleh pengusaha dalam menjalankan usahanya, dan kekuatan tersebut
mempunyai perkembangan Perusahaan tersebut di dalam persaingan dan
kemajuan dimasa yang akan datang ditengah- tengah banyaknya perusahaan
sejenis yang bermunculan, adapun kekuatan-kekuatan tersebut antara lain:
i.
Memiliki budaya organisasi yang kuat:
Cabang Medan, 2010.
47
1. Pedoman bertingkah laku bagi orang-orang di dalam perusahaan

digariskan dengan jelas
2. Pegawai PT BAF Cabang Medan mengerti, mematuhi nilai-nilai yang
harus dianut oleh mereka sehingga dapat bekerja secara kohesif
3. Hubungan komunikasi dan kerjasama antara atasan dan bawahan serta
sesama pegawai terjalin dengan baik
4. Nilai-nilai yang dianut tidak hanya berhenti pada slogan, tetapi
dihayati dan dinyatakan dalam tingkah laku sehari-hari
secara
konsisten oleh orang- orang yang bekerja dalam perusahaan sehingga

kekompakan hubungan terjalin dengan baik.
ii.
Memiliki good will (nama baik) yaitu:

1. PT BAF meraih Top Brand Award 2008
Pada bulan Febuari 2008, BAF kembali menunjukkan eksistensinya
dengan meraih Top Brand Award 2008 kategori Pembiayaan
Kendaraan Bermotor Roda Dua.
Penghargaan ini merupakan buah kerja keras perusahaan dalam upaya
mewujudkan visinya sebagai mitra jasa keuangan terkemuka milik
masyarakat, bagi masyarakat, di dalam masyarakat.
Top Brand diberikan berdasarkan indikator kekuatan merek yang
diberi nama Top Brand Index (TBI) yang diperoleh berdasarkan survey
kepada responden dari berbagai lapisan usia dan ekonomi masyarakat
di berbagai kota.
Cabang Medan, 2010.
48
2. BAF Kembali Raih Peringkat Satu Untuk 20 Best Multifinance

Company 2008
PT BAF kembali berhasil meraih peringkat pertama di antara 20
perusahaan mutifinance terbaik lainnya versi majalah Investor.
Prestasi ini adalah kali kedua setelah di tahun 2007 lalu, BAF juga
menduduki posisi yang sama. Keluarga besar BAF memang patut
berbangga. BAF juga baru saja menerima penghargaan Multifinance
Award 2008 dari majalah Infobank dalam kategori perusahaan
pembiayaan berpredikat Sangat Bagus.
iii.
Kualitas produk yang ditawarkan

8. BAF sebagai Perusahaan Kredit Resmi Yamaha, menyediakan layanan
pembiayaan sepeda motor baru
9. Sepeda motor Yamaha yang selalu mengeluarkan tipe-tipe yang
beraneka rangam
10. Kemasan buku Angsuran pembayaran yang menarik dan desain yang
terkesan hebat dan modern
iv.
Modal yang kuat

PT BAF adalah perusahaan pembiayaan yang saat ini berkonsentrasi pada
pembiayaan motor Yamaha. BAF didirikan pada tahun 1997. Dengan
modal disetor sebesar Rp 275 Milyard (dinaikkan dari Rp 25 milyard pada
bulan Januari 2006), komposisi pemegang sahamnya adalah:
a
Mitsui & Co Ltd 75%
PT Mitsui Indonesia 15%
Cabang Medan, 2010.
49
v.
Yamaha Motor Co Ltd 7%
PT Yamaha Motor Kencana Indonesia 3%
PT BAF Cabang Medan terletak di lokasi yang strategis.

Lokasi yang strategis yakni berada ditengah pusat kota medan hal ini
memudahkan konsumen dalam berurusan dengan pihak PT BAF Cab
Medan yakn terletak di daerah yang dilintasi banyak orang.
vi.
Kelonggaran sistem penbayaran angsuran kredit

Konsumen yang sudah melewati tanggal jatuh tempo pembayaran dapat
melakukan pembayaran angsuran untuk satu bulan berjalan dengan hanya
membayar pokok angsurannya saja tanpa denda dengan syarat dibawah 41
hari
vii.
Cara pembayaran yang mudah

Dalam pembayaran anggsuran PT. BAF Cab Medan telah membuat
berbagai bentuk pelayanan yang maksimal: diantaranya dengan dibuatnya
kasir di dealer-dealer yang menjadi partner perusahaan tersebut dan juga
dengan dibuatnya program pembayaran melalui Bank BRI (ATM BRI)
dan juga melalui Bank BTN serta kantor pos melalui pembayaran online
(online payment).
b. Kelemahan (Weaknesses) PT. Bussan Auto Finance Cabang Medan

Kelemahan adalah yang menjadi penghalang bagi perusahaan dalam
mengembangkan
serta
meksanakan
aktivitasnya
yang
mengganggu
pencapaian laba yang maksimum yang ingin diperoleh. Adapun kelemahankelemahan yang dimiliki oleh PT BAF Cab Medan antara lain:
Cabang Medan, 2010.
50
d. Sistem penagihan yang masih lambat

Dalam hal sistem penagihan yang dilakukan oleh karyawan di lapangan
(colektor) kepada konsumen yang ditagih sering masih melakukan
keterlambatan, yang mengakibatkan denda bagi konsumen sendiri.
e. PT BAF Cab Medan memiliki layout gedung yang berbentuk ruko dan cat
gedung bagian luar yang pudar sehingga tidak terlalu memberikan kesan
bonafid serta lokasi parkir yang sempit
f. Tidak dimanfaatkannya kantor satelit
Dalam pengembangan perusahaan kurang mengembangkan kantor satelit
yang dapat mempermudah proses pencairan kredit konsumen. Hal ini
sudah dikembangkan di kotakota lainya.
Ini difungsikan untuk memperluas pemasaran dan mempermudah proses
pencairan kredit serta urusan lainya yang berhubungan dengan pelayanan
kepada konsumen
c. Peluang (Opportunities) PT. Bussan Auto Finance Cabang Medan
f. Peluang pangsa pasar
Sekmentasi penjualan sepeda motor tidak memandang status sosial akan
memberikan peluang yang besar untuk akan peningkatan penjualan sepeda
motot dari tahun ke tahun.
g. Kebutuhan masyarakat yang selalu berkembang
Kebutuhan masyarakat akan saran transportasi yang efektif dan efisien dan
efektif yang dan sesuai dengan pendapatan masyarakat. Jumlah
masyarakat
yang
didaerah-daerah
pinggiran
akan
kegemaran
Cabang Medan, 2010.
51
menggunakan sepeda motar dengan kondisi jalan di kota Medan yang

sering macet karena masalah waktu.
h. Keinginan manusia yang tidak pernah puas
Hasrat manusia untuk selalu memperbaharui dan memiliki sepeda motor
yang dimikinya
i.
Komunitas sepeda motor yang sedang trend

Dewasa ini, semakin banyak komutas sepeda motor yang bermunculan
yang dianggab sebagai band image masa kini sehingga
mendorong
keingginan masyarakat sekarang untuk memiliki sepeda motor.

d. Ancaman (Threats) PT. Bussan Auto Finance Cabang Medan
1. Peningkatan harga yang tidak stabil
Kondisi ekonomi saat ini mengakibatkan harga kebutuhan meningkat
tajam, kenaikan harga BBM yang mengakibatkan meningkatnya harga
sepeda motor. Hal ini juga mempengaruhi peningkatan angsuran kepada
konsumen yang akan mengambil kredit baru
2. Pelanggan yang tidak jujur
Kondisi ekonomi yang tidak dapat diprediksi dengan pasti di masa yang
akan datang hal ini mengakibatkan terjadi penunggakan pembayaran
angsuran sepeda motornya. Ini merupakan salah satu faktor yang
mengakibatkan konsumen ada yang tidak jujur dalam hal pengembalian
sepeda motor yang akan ditarik dari konsumen
Cabang Medan, 2010.
52
3. Bertambahanya pesaing (competitor)

Makin banyak tumbuh perusahaan sejenis mengakibatkan persaingan yang
dapat menjadi ancaman di masa depan.
E.
Matriks Evaluasi Faktor Internal

Matriks Evaluasi Faktor Internal (Internal Factor Evaluation- IFE Matrix)
adalah tahan ekstraksi dalam menjalankan audit manajemen strategi. Alat
formulasi strategi ini meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan
utama dalam area fungsional bisnis, dan juga memberikan dasar untuk
mengidentifikasi dan mengevaluasi hubungan
untuk mengembangkan
Matriks IFE, jadi kemunculan pendekatan ilmiah tidak seharusnya diartikan

bahwa faktor- faktor yang dimasukkan lebih daripada angka yang sebenarnya.
Matriks IFE dapat dikembangkandalam lima tahap (David 2006:206)
i.
Tuliskan faktor internal utama seperti identifikasi dalam proses audit.

Gunakan total sepuluh hingga dua puluh faktor internal mencakup
kekuatan dan kelemahan. Tuliskan kekuatan lebih dahulu dan kemudian
kelemahan. Buatlah sespesifik mungkin, gunakan persentase, ratio dan
angka komparatif.
ii.
Berikan bobot berkisar 0.0 (tidak penting) hingga 1.0 (sangat penting)
untuk masing-masing faktor. Bobot yang diberikan kepada masingmasing faktor mengidikasikan tingkat penting relatif memandang apakah
faktor kunci itu adalah kekuatan atau kelemahan internal, faktor yang
dianggap memiliki pengaruh paling besar dalam kinerja organisasi harus
Cabang Medan, 2010.
53
diberikan bobot yang paling tinggi. Jumlah seluruh bobot harus sama
dengan 1.0.
iii.
Berikan peringkat 1 sampai 4 untuk masing-masing faktor untuk

mengidikasikan apakah faktor tersebut menunjukkan kelemahan utama
(peringkat = 1), atau kelemahan minor (peringkat = 2), kekuatan minor
(peringkat = 3), atau kekuatan utama (peringkat = 4). Perhatikan kekuatan
harus mendapatkan peringkat 3 atau 4 dan kelemahan harus mendapatkan
nilai 1 atau 2. Peringkat adalah berdasarkan perusahaan, dimana bobot di
langkah 2 adalah berdasarkan industri.
iv.
Kalikan masing-masing bobot faktor dengan peringkat menentukan ratarata tertimbang untuk masing- masing variabel.
v.
Jumlahkan rata-rata tertimbang untuk menentukan total rata-rata

tertimbang untuk organisasi.
Berapapun banyaknya faktor yang dimasukkan dalam Matrik IFE, total ratarata tertimbang berkisar antara yang terendah 1.0 dan tertinggi 4.0 dengan ratarata 2.5. total rata- rata tertimbang dibawah 2.5 menggambarkan organisasi yang
lemah secara internal, sementara total nilai diatas 2.5 mengindikasikan posisi
internal yang kuat. Seperti Matriks EFE, Matriks IFE harus memasukkan 10
hingga 20 faktor utama. Jumlah faktor memiliki pengaruh terhadap kisaran total
rata- rata tertimbang karena bobot selalu berjumlah 1.0.
Cabang Medan, 2010.
54
Tabel 4.1
Matrix Internal Factor Evaluation (IFE Matrix)
FAKTOR- FAKTOR
INTERNAL UTAMA
RATA- RATA
BOBOT
PERINGKAT
0.10
0.40
TERTIMBANG
KEKUATAN
1. Memiliki
budaya
organisasi yang kuat

nama
baik
0.10
0.30
produk
yang
0.10
0.30
0.15
0.60
0.10
0.30
sistem
0.05
0.20
yang
0.15
0.60
yang
0.10
0.20
2. Memiliki layout gedung
0.05
0.05
0.10
0.20
2. Memiliki
(Good will)
3. Kualitas
ditawarkan
4. Modal yang kuat

5. PT
BAF
Cab
Medan
lokasi yang strategis

6. Kelonggaran
pembayaran kredit
7. Cara
pembayaran
mudah
KELEMAHAN
1. Sistem penagihan
masih lambat
yang berbentuk ruko dan

kurang menarik
3. Tidak
dimanfaatkannya
kantor satelit
TOTAL
1.0
3.15
Sumber : Data primer diolah (2009)
Cabang Medan, 2010.
55
KEKUATAN
0.10 berarti 10% dari konsumen kredit sepeda motor adalah karena perusahaan
memiliki budaya organisasi yang kuat.
0.10 berarti 10% konsumen kredit sepeda motor adalah karena nama baik (good
wiil) perusahaan
0.10 berarti 10% konsumen yang mengambil kredit di PT BAF adalah karena
kualitas produk yang ditawarkan sangat menarik.
0.15 berarti 15% konsumen yang kredit sepeda motornya adalah karena
perusahaan memiliki modal yang kuat.
0.10 berarti konsumen yang kredit di PT BAF Cab Medan adalah karena
kelonggaran sistem pembayaran anggsuran.
0.05 berarti 5% konsumen yang kredit sepeda motor di perusahaan ini diakibatkan
oleh lokasi yang strategis
0.15 berarti 15% konsumen yang kredit adalah karena cara pembayar yang mudah
dan cepat.
KELEMAHAN
0.10 berarti 10% konsumen yang kredit sepeda motornya di PT BAF Cab Medan
disebabkan sistem penagihan yang dilakukan oleh kolektor yang lambat.
0.05 berarti 5% yang menjadi kelemahan perusahaan ini memiliki layout gedung
yang berbentuk ruko dan kurang menarik
0.10 berarti 10% yang menjadi kelemahan
perusahaan ini adalah tidak
dimanfaatkanya kantor satelit.
Cabang Medan, 2010.
56
Total rata-rata tertimbang adalah 3.15 dimana lebih besar dari 2.5 yang
mengindikasikan PT. BAF Cab Medan memliliki posisi internal yang kuat.
C. Matriks Evaluasi Faktor Eksternal

Metriks evaluasi Faktor Eksternal (Eksternal Factor Evaluation EFE Matrix)
yang memungkinkan para penyusun strategi untuk merangkum dan
mengevaluasi informasi ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan,
politik, pemerintahan, hukum, teknologi, dan persaingan. Matriks EFE dapat
dibuat dengan lima tahap (David 2006: 143)
1. Buat daftar lima faktor eksternal yang di didentifiksikan dalam proses
audit eksternal. Masukkan dari total sepuluh hingga duapuluh faktor,
termasuk peluang dan ancaman, yang mempengaruhi perusahaan dan
industrinya. Tuliskan peluang terlebih dahulu kemudian ancaman.
Usahakan
spesifik mungkin menggunakan persentasi, rasio, dan nilai
komparatif bila mungkin.

2. Berikan bobot masing- masing faktor dari 0,0 (tidak penting) hingga 1,0
(paling penting). Bobot mengindikasikan tingkat penting relatif dari faktor
terhadap keberhasilan perusahaan dalam suatu industri. Peluang sering
kali diberikan bobot lebih tinggi daripada ancaman, tetapi ancaman juga
dapat diberikan bobot lebih tinggi jika mereka sangat serius atau sangat
mengancam. Bobot yang tepat dapat ditentukan dengan membandingkan
keberhasilan atau kegagalan persaingan atau dengan mendiskusikan faktor
Cabang Medan, 2010.
57
dan mencapai konsensus kelompok. Penjumlahan dari seluruh bobot yang

diberikan semua faktor harus sama dengan 1,0.
3. Berikan peringkat peringkat 1 hingga 4 untuk masingmasing faktor
ekternal kunci tentang seberapa efektif strategi perusahaan saat ini dalam
memproses faktor tersebut, di mana 4= respons perusahaan superior, 3 =
respons perusahaan diatas rata- rata, 2 = respons perusahaan rata- rata, dan
1= respons perusahaan jelek. Peringkat didasarkan pada perusahaan
(companybased), sedangkan bobot pada tahap 2 didasarkan pada industri
(industry based). Penting diperhatikan bahwa ancaman dan peluang dapat
diberikan peringkat 1, 2, 3 atau 4.
4. Kalikan masing-masing bobot faktor dengan peringkatnya untuk
memperoleh nilai tertimbang.
5. Jumlahkan
nilai
tertimbang
dari
masing-masing
variabel
untuk
menentukan total nilai tertimbang bagi organisasi.

6. Tanpa mempedulikan jumlah peluang dan ancaman kunci yang
dimasukkan dalam Matriks EFE, total niali tertimbang untuk suatu
organisasi adalah 4,0 dan nilai tertimbang terendah adalah 1,0. Total niali
tertimbang ratarata adalah 2,5. total nilai tertimbang sebesar 4,0
mengindikasikan bahwa organisasi merespon dengan sangat baik terhadap
peluang dan ancaman yang ada dalam industrinya. Dengan kata lain
strategi perusahaan secara efektif mengambil keuntungan dari peluang
yang ada saat ini dan meminimalkan efek yang mungkin muncul dari
ancaman eksternal. Total nilai 1,0 mengindikasikan bahwa strategi
Cabang Medan, 2010.
58
perusahaan tidak memanfaatkan peluang atau tidak menghindari ancaman

eksternal.
Tabel 4.2
Matrix External Factor Evaluation (EFE- Matrix)
FAKTOR EKSTERNAL
NILAI
BOBOT
PERINGKAT
1. Peluang pangsa pasar
0.10
0.40
2. Kebutuhan masyarakat
0.15
0.45
0.20
0.80
0.15
0.45
0.05
0.05
0.20
0.40
0.15
0.30
KUNCI
TERTIMBANG
PELUANG
yang semakin berkembang

3. Keinginan masyarakat
yang tidak pernah puas
4. Komunitas sepeda motor
yang sedang trend
ANCAMAN
1. Peningkatan harga yang
tidak stabil
2. Pelanggan yang tidak jujur/
kredit macet
3. Bertambahnya persaing
(competitor)
TOTAL
1.0
2.85
Sumber : Data primer diolah (2009)
PELUANG
0.10
berarti 10% peluang yang dimiliki perusahaan ini adalah luasnya pangsa
pasar
0.15 berarti 15% yang menjadi peluang perusahaan ini adalah kebutuhan
masyarakat yang selalu berkembang
Cabang Medan, 2010.
59
0.20 berarti 20% berarti yang menjadi peluang perusahaan ini adalah keiginan
masyarakat yang tidak pernah puas
0.15 berarti 15% yang menjadi peluang perusahaan ini adalah komunitas sepeda
motor yang trend
ANCAMAN
0.05 berarti 5% yang menjadi ancaman terhadap perusahaan ini adalah
peningkatan harga yang tidak stabil
0.20 berarti 20% yang menjadi ancaman terhadap perusahaan in adalah pelanggan
yang tidak jujur
0.15% bararti 15% yang menjadi ancaman terhadap PT BAF Cab Medan adalah
bertambahanya pesaing (compotitor)
Total nilai tertimbang sebanyak 2.85 mengindikasikan bahwa dengan kata lain
PT. BAF Cab Medan merespon dengan baik terhadap peluang dan ancaman yang
ada dalam memanfaatkan peluang eksternal dan meminimalkan efek yang
mungkin muncul dari ancaman eksternal.
Kedua matriks tersebut diatas (IFE Matrix dan EFE Matrix) merupakan
kondisi relatif yang dihadapi oleh perusahaan PT BAF Cab Medan didaerah
penelitian. Kondisi-kondisi inilah yang mereka hadapi dalam menjalankan
perusahaan.
D. Matriks SWOT (Strenght, Weakness, Opportunity, Treat)

Matriks SWOT adalah alat yang dipakai untuk menyusun faktorfaktor
strategi pemasaran. Matriks ini dapat menggambarkan secara jelas bagaimana
Cabang Medan, 2010.
60
peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi oleh perusahaan, dapat

disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya. Matriks ini
dapat menghasilkan empat set kemungkinan alternatif strategi yang dapat
diambil oleh pimpinan dalam menghadapi persaingan yang semakin
kompetitif. Matirks SWOT dari PT. BAF Cab Medan dapat dilihat pada
gambar 1.5 sebagai berikut:
Tabel 4.3
Matriks SWOT PT Bussan Auto Finance Cabang Medan
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Peluang
Kekuatan
Kelemahan
(STRENGTHS- S)
(WEAKNESSESS-W)
Memiliki
budaya 1. Sistem penagihan yang
masih lambat
organisasi yang kuat
Memiliki nama baik(good 2. Memiliki
layout
will)
gedung
yang
Kualitas produk
yang
berbentuk ruko dan
ditawarkan
kurang menarik
Modal yang kuat
3. Tidak
Lokasi yang strategis
dimanfaatkannya
Kelonggaran
sistem
kantor satelit
pembayaran
Cara pembayaran yang
mudah
STRATEGI SO
STRATEGI WO
(Opportunities O)
1. Peluang
pangsa
pasar
2. Kebutuhan
masyarakat yang
semakin
berkembang
3. Keinginan
masyarakat yang
tidak pernah puas
4. Komunitas sepeda
motor yang sedang
trend
Ancaman
1.Memperluas pangsa pasar

1.Membuat
sistem
2.Membuat
harga
yang
laporan konsumen yang
bersaing
telah
melakukan
3.Memberikan diskon khusus
penunggakan angsuran
dan hadiah kepada konsumen 2.Membukan
kantor
telah melakukan pembayaran
satelit
yang
dekat
anggsuran secara baik dan
dengan konsumen yang
yang melakukan kredit ulang
dominan
4.Memberikan kontribusi nyata 3.Memperbaharui
bagi masyarakat
penanpilan
kantor
cabang
STRATEGI ST
STRATEGI WT
Cabang Medan, 2010.
61
(Threats-T)
1.Peningkatan
harga 1.Memperpanjang tenor kredit 1.Dilakukannya seleksi
karyawan yang ketat
yang tidak stabil
sepeda motor yang sedang
2.Pelanggan yang tidak berjalan
dan sesuai dengan
jujur/ kredit macet
2.Meningkatkan
pelayanan
kebutukan perusahan
3.Bertambahnya
kepada pelanggan dan dealer 2.Melakukan
analisis
persaing (competitor)
Yamaha
kredit yang baik
3.Melakukan survey custumer 3.Dengan dibuatnya BAF
lady
lebih selektif
Sumber
: Data Primer diolah (2009)
Matiks SWOT pada Tabel 4.3 tersebut dihasilkan empat sel altenatif strategis
yang dapat diambil kesimpulan oleh pimpinan perusahaan dalam usaha
mengadapi persaingan yang semakin kompetitif.
a
Strategi Strength Opportunities

Strategi strength opportunities ini menggunakan kelebihan dan kekurangan
yang dimiliki perusahaan dipakai untuk memanfaatkan segala kesempatan
yang ada sehingga perusahaan dapat memiliki keunggulan bersaing (core
adfentage) jika dibandingkan dengan perusahaan-perusahaan sejenis.
a
Memperluas pangsa pasar

Pada gambaran umum tentang letak perusahaan ada bebarapa perusahaan
sejenis dengan PT BAF Cab Medan yang bedekatan posisinya. Dengan
analisis strategi pemasaran yang baik maka sebaiknya pangsa pasar dapat
dilakukan dengan membuka kantor cabang baru sehingga konsumen dapat
dengan capat melakukan pembayaran dan pengurusan lainya di daerah
yang jauh
Membuat harga bersaing
Cabang Medan, 2010.
62
Dalam penerapan strategi persaingan harga PT BAF Cab Medan dapat

melakukan beberapa strategi diantaranya:
Persaingan dalam hal anggsuran, dimana perusahaan dapat membuat daftar
harga angsuran yang besaing dengan pesaing. Persaingan dalam sistem
denda, perusahaan juga dapat membuat persaingan dalam denda dan
pengurusan pembayaran anggsuran yang terlambat
c
Memberikan diskon khusus dan hadiah menarik pada konsumen yang

melakukan pembayaran anggsuran yang tepat waktu dan yang melakukan
kredit ulang.
Salah satu daya tarik yang harus diberikan PT BAF Cab Medan untuk
menarik minat para konsumen yang melakukan pembayaran dan yang ingin
mengambil kredit ulang (repeat order) Sebagai upaya untuk terus memikat
konsuinen, BAF mernberikan reward kepada konsumen melalui program
Cantik (Cicilan Tepat Imbalan Menarik). Dengan program ini bagi
konsumen yang membayar tepat waktu selama6 kali dan 12 kali berturutturut akan mendapatkan hadiah menarik. BAF juga memperkenalkan
program member get member. Bagi konsumen yang merekomondasi
konsumen baru, entah teman atau anggota keluarga, maka ia akan mendapat
potongan pembayaran cicilan.
Memberikan kontribusi nyata bagi masyarakat

BAF secara bertahap telah mencoba mengembangkan bakti sosialnya
kepada masyarakat, bekerjasama dengan beberapa institusi. Beragam
bidang dan strata sosial telah dijangkau oleh kegiatan sosial BAF, seperti
Cabang Medan, 2010.
63
bidang kesehatan (donor darah bersama PMI dan pengobatan gigi

bersama), bidang pendidikan (session bagi mahasiswa dan anak jalanan
bersama PPM), bidang keamanan (session "Safety Riding" bagi siswa
SMU bersama dealer Yamaha), bidang kesejahteraan (bantuan bagi korban
bencana alam), dan lain-lain.
Strategi Weaknesses - Opportunities

Stategi ini dterapkan untuk pemanfaatan peluang yang ada dengan cara
meminimalkan kelemahan yang dimiliki
a
Membuat sistem laporan konsumen yang telah melakukan penunggakan

Sistem pelaporan tunggakan yang jelas terhadap divisi collection adalah
salah satu cara mengatasi permasalahan ini. Dengan memberikan data
tersebut maka pihak kolektor dapat dengan cepat menagih ke tempat surat
tagih yang ditunjukkan.
Membuka kantor satelit di daerah konsumen yang dominan

Kantor satelit adalah salah satu pengembangan dari kantor cabang yang
cara kerjanya masih di bawah kantor cabang. Kantor satelit ini beroperasi
untuk membantu segala aktivitas kantor cabang di daerah yang menjadi
daerah pangsa pasar PT BAF Cab Medan. Pengaktifan kantor satelit ini
akan membantu konsumen dalam hal pembayaran angsuran dan
pengurusan surat- surat lainya.
Memperbaharui penampilan kantor cabang
Cabang Medan, 2010.
64
Kantor cabang dibangun untuk mewakili kantor di dalam satu propinsi, hal
ini akan menggambarkan wajah dari PT BAF Cab Medan itu sendiri,
dengan mengganti segala fasilitas-fasilitas yang sudah habis masa
pakainya. Dengan melakukan perbenahan didalam kantor serta melakukan
pengecatan ulang terhadap gedung. Hal ini akan menimbulkan image
positif terhadap PT BAF Cab Medan itu sendiri.
c
Strategi Strengths Threats

Strategi ini menggunakan kekuatan yang dimiliki perusahaan untuk mengatasi
ancaman yang ada.
a. Memperpanjang tenor terhadap sepeda motor yang sedang berjalan
Perpanjangan tenor sepeda motor yang sedang berjalan adalah salah satu
cara yang baik untuk mengantisifasi permasalahan kredit macet. Kredit
macet yang ditimbulkan oleh pengaruh kebutuhan harga yang tidak stabil
dapat mengakibatkan konsumen tidak dapat membayar dengan penuh
anggsuran yang sudah menunggak. Perpanjangan ini dapat diajukan
kepada pihak PT BAF Cab Medan deangan syarat dan ketentuan yang
berlaku
b. Meningkatkan pelayanana kepada konsumen dan dealer Yamaha
Pelayanan yang baik akan mendapatkan hasil yang maksimal, dalam hal
ini pihak PT. BAF Cab Medan dapat memberikan pelayanan yang lebih
tehadap konsumen yang akan melakukan pengambilan kredit di PT BAF
Cab Medan sendiri dengan cara memberikan keterangan yang memuaskan
Cabang Medan, 2010.
65
tentang prosedur kredit, peraturan-peraturan yang berlaku serta hak dan

kewajiban yang harus dipatuhi oleh konsumen itu sendiri.
Pelayanan terhadap dealer juga dapat ditingkatkan, hal ini akan dapat
menambah pejualan PT BAF Cab Medan. Pelayanan yang diberikan
kepada pihak dealer Yamaha sebagai terget pasar adalah dengan cara
mempercepat proses pencairan kredit, mempercepat pencairan uang yang
sudah masuk dalam delivery order. Serta menjalin hubungan yang
harmonis dengan pihak daeler.
c. Melakukan survey custumer lebih selektif
Melakukan survey yang dilakukan oleh surveyor maka pihak PT BAF Cab
Medan dengan menilai kelayakan calon konsumen, memastikan tempat
tinggal alamat dan usaha calon kosumen, membuat peta tempat tinggal
calon kosumen dengan baik, serta lebih selektif dalam melakukan survey
lapangan.
d
Strategi Weaknesses-Threats
Strategi ini berusaha meminimalkan kelemahan yang ada, serta menghindari
ancaman. Dalam kondisi perusahaan dituntut untuk segera bebenah diri,
karena hanya dengan cara inilah perusahaan dapat bertahan dalam
mengahadapi persaingan yang semakin kompetitif.
a
Dilakukan seleksi karyawan yang ketat dan sesuai dengan kebutuhan

perusahaan.
Seleksi yang ketat dan sesuai dengan kebutuhan perusahaan ini
dimaksudkan agar dapat diperoleh karyawan yang dapat menberikan
Cabang Medan, 2010.
66
kontribusi yang maksimal kepada perusahaan. Dengan perekrutan

karyawan yang sesuai dengan kebutuhan perusahaan adalah agar dapat
diperoleh karywan yang produktif dan dapat dengan cepat mengambil
suatu keputusan yang penting agar tidak mengecewakan konsumen dan
perusahaan itu sendiri.
Melakukan analisa kredit dengan baik

Hal yang perlu dilakukan untuk mengatasi konsumen yang mempunyai
track record yang kurang bagus dalam sistem kredit maka salah satu hal
yang perlu dilakukan adlah dengan melakukan analisa kredit yang cermat.
Hal yang harus diperhatikan dalam melakukan analisa kredit adalah 5C
(capital, condition, character, capacity, colateral) ini dimaksudkan agar
meminimalkan terjadinya kredit macet selama proses berlangsungnya
kredit
Dibuatnya BAF Lady

Untuk menjaga persaingan dengan pesaing adalah dengan membuat BAF
Lady di dealer-dealer yang menjadi patner dan dapat menperoleh
penjualan serta menjadi di tempat targe dealer PTBAF Cab Medan. Fungsi
BAF Lady ini sangat penting yakni untuk menjalin hubungan yang baik
dengan dealer Yamaha di tempat dia ditempatkan dan juga untuk
mengetahui sejauh mana perkembangan penjualan Yamaha secar kredit.
e. Diagram SWOT (Strenght, Weakness, Opportunity, Treat)
Cabang Medan, 2010.
67
Peneliti mengadakan analisis strategi dalam melihat peluang dan ancaman

perusahaan, yang dibandingkan dengan kekuatan dan kelemahan, dalam
melihat posisi kemampuan perusahaan dalam persaingan, dapat ditunjukkan
dengan menggunakan diagram SWOT yang mengindikasikan posisi usaha
dalam 4 (empat ) sel.
Hasil perbandingan analisis internal (kekuatan dan kelemahan) dengann
analisis eksternal (peluang dan ancaman), berdasarkan data yang diperoleh
adalah sebagai berikut:
O 60%
PT. BAF CAB MEDAN

SEL 3
SEL 1
W 25%
S 75%
SEL 4
SEL 2
T 40%
Gambar 4.1
: Diagram SWOT PT Bussan Auto Finance Cabang Medan
Sumber
: Data primer diolah (2009)
Dari hasil analisis data yang diperoleh, menunjukkan bahwa PT. BAF Cab Medan
memiliki bobot nilai yang baik dalam lingkungan internal berada pada posisi
Strength dan bobot nilai yang baik dalam lingkungan eksternalnya yaitu berada
Cabang Medan, 2010.
68
pada posisi opportunities, sehingga dapat disimpulkan bahwa posisi persaingan

PT. BAF Cab Medan menurut diagram SWOT berada pada posisi sel 1(satu) yaitu
SO, yang menunjukkan perusahaan ini memiliki peluang dan banyaknya kekuatan
yang mendorong dimanfaatkanya peluang tersebut. Situasi ini menyarankan
strategi yang berorientasi pada pertumbuhan (Growth Oriented Strategy/
Expansion Strategy)
Cabang Medan, 2010.
69
BAB V
KESIMPULAN DAN SARAN
Penulis menarik kesimpulan atas penelitian pada Analisis SWOT pada PT
BAF Cab Medan dan memberikan saran-saran yang mungkin akan bemanfaat
bagi PT BAF Cab Medan untuk peningkatan perusahaan di masa yang akan
datang. Strategi-strattegi ini dapat diterapkan agar PT. BAF Cab Medan dapat
terus bertahan dalam persaingan.
A.
Kesimpulan
1. Strategi bersaing yang diterapkan oleh PT. BAF Cab Medan tidak hanya
menggunakan strategi harga saja, tetapi juga mempertimbangkan strategi
lain seperti menyediakan produk yang menarik dan kualitas pelayanan
terhadap pelanggan yang maksimal
2. Peluang-peluang yang dimiliki oleh PT. BAF Cab Medan belum
dimanfaatkan secara maksimal
3. Kelemahan dengan bobot tertinggi yaitu sistem penagihan yang masih
lambat dan tidak dimanfaatkanya kantor satelit masih dapat ditangani
dengan baik, meskipun masih banyak hal yang harus diperbaiki
4. Nilai tertimbang Matrix Internal Factor Evaluation (IFE Matrix) adalah
3.15 yang mengindikasikan bahwa posisi PT BAF Cab Medan memiliki
posisi intenal yang kuat.
Cabang Medan, 2010.
70
5. Nilai tertimbang Matrix External Factor Evaluation (EFE Matrix) adalah

2.85 yang mengindikasikan bahwa dengan kata lain PT. BAF Cab
Medan merespon dengan baik terhadap peluang dan ancaman yang ada
dalam memanfaatkan peluang eksternal dan meminimalkan efek yang
mungkin muncul dari ancaman eksternal
6. PT BAF Cab Medan berada pada posisi kuadran agresif yang berarti
bahwa perusahaan mempunyai keunggulan kompetitif yang besar dalam
perusahaan yang sedang bertumbuh dan stabil.
7. Melalui analisis SWOT perusahaan dapat mempergunakan strategi yang
dapat meningkatkan daya saing PT BAF Cab Medan.
B.
Saran
Saran penulis kepada Perusahaan PT. BAF Cab Medan agar dapat
memanfaatkan peluang (opportunities) dan kekuatan (strenghts), serta mengatasi

ancaman (threats) dan kelemahan (weaknesses) adalah:
1. PT BAF Cab medan hendaknya melakukan perluasan usaha dengan
mempergunakan perluasan satelit, karena perusahaan ini perusahaan
yang potensial walaupun resiko yang cukup besar
2. PT. BAF Cab Medan hendaknya mempertahankan keunggulan
pelayanan dan menambah fasilitas pelayanan untuk mempertahankan
konsumen lama.
Cabang Medan, 2010.
71
3. PT BAF Cab Medan menurut analisis SWOT perlu menerapkan empat

sel kemungkinan alternatif strategi secara bertahap mulai strategi SO,
strategi WO, strategi ST dan strategi WT.
4. Pimpinan PT. BAF Cab Medan
sebaiknya mengikuti terus
perkembangan pasar, sehingga bertahan dalam persaingan.
Cabang Medan, 2010.
72
DAFTAR PUSTAKA
David, Fred R. 2006, Manajemen Strategi: Konsep- konsep, edisi kesembilan.

Jakarta : INDEKS Kelompok Gramedia.
Hitt, Michael dan Duane, E. Hoskisson. 2001. Manajemen Strategi
Menyonsong Era Persaingan dan Globalisasi, Jakarta: Erlangga
Hunger, J. David & Wheelen, Thomas L. 2003. Manajemen Strategis.
Yogyakarta: Andi
Jatmiko, RD. 2004. Manajemen Strategi. Malang: UMM Press.Kotler, Philip.
2000. Manajemen Pemasaran: Analisa, Perencanaan, Implementasi, dan
Kontrol. Alih bahasa A.B. Susanto, Edisi Kesatu, Jakarta: Penerbit
Salemba Empat.
Kotler, Philip dan AB Setiawan 2000, Strategi Manajemen Pemasaran di
Indonesia. Buku 1, Jakarta: Salemba Empat.
Payne, Adrian. 2001. Pemasaran Jasa. Yogyakarta: Andi
Pearce dan Robinson.2008. Manajemen Strategis: Formulasi, Implementasi dan
pengendalian. Jakarta: Salemba Empat
Rangkuti, Freddy, 2006, Analisis SWOT Teknik Membedah Kasus Bisnis, PT
Gramedia Pustaka Utama, Jakarta.
Robbins, Stephen P. Mary Coulter, 2004, Manajemen. Jakarta. PT INDEKS
Kelompok Gramedia.
Stanton, William, J.
2000.
Prinsip Pemasaran.
Edisi Revisi. Jakarta:
Erlangga
Sugiyono. 2004. Metode Penelitian Bisnis. Bandung : CV. Alfabeta.
Tjiptono, Fandy.
2005.
Pemasaran Jasa.
Edisi Pertama.
Madang:
Bayumedia
Cabang Medan, 2010.
73
Rambe, Almukarromah, Denok. 2007. Analisis SWOT Sebagai Strategi

Meningkatkan Daya Saing Pada PT Bank Negara Indonesia (Persero) Tbk
Kantor Cabang Syariah Medan. Skripsi, Fakultas Ekonomi, Universitas
Sumatera Utara. (tidak dipublikasikan).
(www.baf.co.id) dikutip hari Jumat, 8 Januari 2009, 17.00 WIB
Cabang Medan, 2010.

Bussan Auto Finance Contoh EFE Dan IFE

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Bussan Auto Finance Contoh EFE Dan IFE

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

UNIVERSITAS SUMATERA UTARA

PERANAN ANALISIS SWOT DALAM MENINGKATKAN

Guna Memenuhi Salah Satu Syarat

8. Seluruh staff pengajar dan pegawai di Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera

Latar Belakang ............................................................................ 1

Perumusan Masalah ..................................................................... 5

Kerangka Konseptual .................................................................. 5

Tujuan dan Manfaat Penelitian .................................................... 7

Metode Penelitian ........................................................................ 8

Batasan Operasional ......................................................... 8

BAB II URAIAN TEORITIS

Penelitian Terdahulu .................................................................... 18

Konsep Strategis .......................................................................... 18

Keunggulan Bersaing .................................................................. 20

Proses Perencanaan Strategi......................................................... 22

Analisis SWOT ........................................................................... 23

Perumusan / Pengembangan Strategi Pemasaran .......................... 24

BAB III GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN

Sejarah Singakat Perusahaan........................................................ 28

Struktur Organisasi Perusahaan ................................................... 29

Jenis dan Tujuan Pemberian Fasilitas Pembiayaan Guma Membeli

BAB IV ANALISIS DAN PEMBAHASAN

Kekuatan (Strengths), kelemahan (Weaknesses), kesempatan

Matriks Evaluasi Faktor Internal .................................................. 42

Matriks Evaluasi Faktor Ekternal ................................................. 46

Matiks SWOT (Strenght, Weakness, Opportunity, Treat) ............. 50

Diagram SWOT (Strenght, Weakness, Opportunity, Treat) .......... 57

BAB V KESIMPULAN DAN SARAN

: Perkembangan dan Pertumbuhan Penjualan

: Data Penjualan PT. Bussan Auto Finance Cabang Medan ... 3

: Matrix Internal Factor Evaluation (IFE Matrix) .................. 44

: Matrix External Factor Evaluation (EFE- Matrix) ............... 48

: Matriks SWOT PT Bussan Auto Finance Cabang Medan .... 51

lingkungannya sehingga upaya untuk mencapai tujuan perusahaan senantiasa akan

Sumber : PT. Bussan Auto Finance

Sumber : PT. Bussan Auto Finance

Tabel 1.2. memperlihatkan penjualan kredit PT. Bussan Auto Finance

memasarkan produknya di pasar, dan bahkan bila memungkinkan menjadi

Analisis situasi merupakan awal proses perumusan strategi. Selain itu

memperhatikan ancaman eksternal dan kelemahan internal mengingat bahwa

competence) perusahaan yaitu keahlian tertentu dan sumber-sumber yang dimiliki

Gambar 1.1. Kerangka Konseptual

E. Tujuan dan Manfaat Penelitian

Defenisi Operasional Variabel

Kekuatan adalah yang memberikan suatu keunggulan kompetitif, dan

melakukannya, sementara para pesaingnya memiliki kapasitas tersebut.

menguntungkan yang dapat merugikan posisi organisasi perusahaan,

Tempat dan Waktu Penelitian

Teknik Pengumpulan Data

Wawancara yaitu melakukan tanya jawab langsung dengan staf/karyawan

Studi dokumentasi yaitu dengan mengumpulkan data dan mempelajari jurnal

Metode Analisis Data

Metode Analisis Deskriptif

Ciptakan strategi yang Ciptakan strategi yang

Ciptakan strategi yang Ciptakan strategi yang

Gambar 1.2. Matriks SWOT

Matriks Evaluasi Faktor Eksternal

Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (Eksternal Faktor Evaluation- EFF

memungkinkan para penyusun strategi untuk merangkum dan

mengevaluasi informasi ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik,

jelek. Peringkat didasari pada efektifitas strategi perusahaan. Dengan

memanfaatkan peluang atau tidak menghindari ancaman eksternal.

Matriks Evaluasi Faktor Internal ( Matriks IFE)

Matriks) adalah tahap ekstraksi dalam menjalankan audit manajemen strategi.