Evolusi Teori Dyadic

Dyadic adalah hubungan individual antara pemimpin dan pengikut masing-masing unit
kerja. Teori dyadic berfokus pada pengembangan dan efek dari hubungan dyadic terpisah antara
pemimpin dengan pengikut. Teori diadik merupakan pendekatan kepemimpinan yang mencoba
untuk menjelaskan mengapa pemimpin bervariasi dalam perilaku mereka kepada pengikut .
Seorang pemimpin tunggal akan membentuk hubungan yang berbeda dengan pengikut yang
berbeda (hubungan heterogenitas).
Tema umum dalam kepemimpinan diadik adalah gagasan "dukungan untuk diri" yang
diberikan pemimpin kepada pengikut, dan kinerja pengembalian yang disediakan pengikut
kepada para pemimpin. Dukungan untuk diri didefinisikan sebagai dukungan seorang pemimpin
untuk tindakan dan ide-ide pengikut, membangun kepercayaan pengikut dalam dan atau
kemampuannya, integritas, dan motivasi, dan memperhatikan perasaan dan kebutuhan pengikut.
Teori Vertical Dyadic Linkage (VDL)
VDL menggambarkan situasi dimana seorang pemimpin membentuk hubungan diadik
kelompok dalam (in-group) dengan beberapa pengikut dan hubungan diadik kelompok luar (outgroup) dengan pengikut lainnya. Oleh karena itu, teori vertical dyadic linkage (VDL) meneliti
bagaimana para pemimpin membentuk satu-satu hubungan dengan pengikut, dan bagaimana
sering membuat kelompok dalam (in-group) dan kelompok luar (out-group) dalam unit kerja
pemimpin .
Yang termasuk pengikut kelompok dalam (in-group) dengan ikatan sosial yang kuat
untuk pemimpin mereka dalam hubungan mendukung yang ditandai dengan saling percaya yang
tinggi, rasa hormat, kesetiaan, dan pengaruh. pemimpin terutama menggunakan ahli, rujukan,
dan kekuasaan penghargaan untuk mempengaruhi anggota kelompok dalam (in-group).
Kelompok luar (out-group) mencakup pengikut dengan sedikit atau tanpa ikatan sosial
untuk pemimpin mereka, dengan berpusat kepada tugas (task-oriented). Hubungan ditandai
dengan pertukaran yang rendah dan pengaruh top-down. Pemimpin kebanyakan menggunakan
hadiah, serta kekuasaan yang sah dan koersif, untuk mempengaruhi anggota kelompok luar ini.
Untuk memenuhi persyaratan dari hubungan pertukaran, pengikut out-group hanya perlu

memenuhi peran formal (seperti tugas, aturan, prosedur standar, dan arah yang sah dari
pemimpin). Selama kepatuhan tersebut dilakukan maka pengikut out-group menerima manfaat
standar untuk pekerjaan (seperti gaji) dan tidak lebih.
Anggota kelompok dalam (in-group) diundang untuk berpartisipasi dalam pengambilan
keputusan penting , diberi tanggung jawab tambahan , dan memiliki akses lebih besar kepada
pemimpin . anggota dari kelompok luar (out-group) dikelola sesuai dengan persyaratan kerja
yang kontrak . Mereka menerima sedikit inspirasi, dorongan, atau pengakuan. dalam hal
pengaruh dan dukungan , anggota kelompok dalam (in-group) mengalami dukungan yang lebih
besar dan pengaruh positif dari pemimpin , sedangkan anggota kelompok luar (out-group)
cenderung tidak mengalami hubungan dan pengaruh yang positif . Status kelompok dalam VS
kelompok luar juga mengungkapkan unsur timbal balik atau pertukaran dalam hubungan.
Perlakuan pemimpin khusus kepada anggota kelompok dalam pertukaran untuk loyalitas ,
komitmen , dan kinerja yang luar biasa . Hal ini menciptakan saling penguatan berdasarkan
kesamaan kebutuhan dan kepentingan . Pada akhirnya , formasi ini menciptakan ikatan sosial
yang kuat dalam kelompok serta antar kelompok. Dengan demikian , individu-individu akan
lebih cenderung untuk berbagi dengan anggota kelompok mereka sendiri ( in- group )
dibandingkan dengan anggota kelompok lain ( out- group )
Teori LeaderMember Exchange (LMX)
Tahap evolusi berikutnya dalam pendekatan diadik adalah teori LMX. Berhadap-hadapan
interaksi pemimpin-anggota memainkan peran penting dalam kehidupan organisasi. Sayangnya,
efek tersebut juga dapat menjadi penyebab utama penderitaan karyawan. Yang mendasari
asumsi teori LMX adalah bahwa para pemimpin atau atasan memiliki jumlah terbatas
dalam sumber daya sosial, pribadi, dan organisasi (seperti energi, waktu, perhatian, dan
kebijaksanaan), dan sebagai hasilnya cenderung untuk mendistribusikan mereka di antara
pengikut. Pemimpin tidak berinteraksi dengan semua pengikut yang sama, yang akhirnya hasil
dalam pembentukan LMXs dalam kualitas bervariasi.
Dalam hubungan LMX berkualitas tinggi, pengikut cenderung menerima dukungan sosial
yang lebih baik, lebih banyak sumber daya, dan bimbingan lebih untuk pengembangan karir.
Hubungan ditandai dengan masukan pengikut yang lebih besar dalam pengambilan keputusan

dan negosiasi yang lebih besar. Hubungan LMX berkualitas rendah ditandai dengan kurang
mendukung, pengawasan formal yang lebih, dan sedikit atau tidak ada keterlibatan dalam
pengambilan keputusan. Oleh karena itu, pertukaran pemimpin-anggota (LMX) didefinisikan
sebagai kualitas hubungan pertukaran antara karyawan dan pemimpin. Teori dan penelitian LMX
menawarkan cara alternatif memeriksa kepemimpinan organisasi, dengan alasan bahwa kualitas
pertukaran sosial antara pemimpin dan pengikut akan lebih prediktif dari kinerja dan sifat
pengikut atau perilaku dari atasan.

Team Building
Mengingat lingkungan yang semakin kompleks dan tidak pasti di mana organisasi
menemukan diri mereka, banyak yang merespon dengan menggunakan tim sebagai dasar mereka
dalam upaya untuk mendesentralisasikan pengambilan keputusan dan merespon lebih efektif
untuk peluang eksternal. Tidak ada pertanyaan bahwa dinamika tim tidak mempengaruh kinerja
tugas dan kualitas antar hubungan pribadi. Oleh karena itu , kepemimpinan tim melibatkan
perhatian utama dalam memotivasi sekelompok orang untuk bekerja sama untuk mencapai
tujuan bersama , serta mengurangi konflik atau kendala yang mungkin timbul. Penekanannya
adalah pada membentuk hubungan dengan semua anggota kelompok , tidak hanya dengan
individu. Pemimpin yang efektif tahu bahwa tidak mungkin memperlakukan semua pengikut
dengan cara yang sama ,penting bahwa setiap orang memandang bahwa dia adalah anggota
penting dan dihormati tim daripada non - entitas . Misalnya , tidak setiap karyawan mungkin
menginginkan tanggung jawab lebih besar , namun masing-masing harus merasa bahwa ada
kesempatan yang sama berdasarkan kompetensi dan bukan untuk menjadi bagian dari beberapa
dalam kelompok dalam organisasi .
Hubungan pertukaran pemimpin-anggota dapat menghasilkan lebih besar kerja sama tim,
karena karyawan mengejar kerjasama dengan anggota tim lainnya. Oleh karena itu, pertukaran
sosial tempat kerja antara karyawan individu, kelompok kerja, dan manajer sangat penting untuk
membangun tim. Konsep modal sosial digunakan untuk menggambarkan sosial anggota
kelompok 'hubungan di dalam dan di luar kelompok mereka dan bagaimana hubungan ini
mempengaruhi keefektian kelompok. Akibatnya, sebagian melihat team building sebagai tingkat
sosial pertukaran konsep dimana proses kepemimpinan dan tim cukup jelas.

Sistem dan Jaringan

Di berbagai sektor ,ada tren organisasi yang muncul yaitu susunan kolaboratif seperti
aliansi dan jaringan dengan tujuan memasuki pasar baru dan medapat inovasi atau produk baru.
Dengan kolaborasi,organisasi berharap untuk bertukar kekuatan,seperti kemampuan,pengetahuan
dan sumber daya dengan yang lain,yang memperbolehkan mereka membangun solusi yang
membangun,inovatif dan sinergis untuk masalah yang tidak bisa mereka selesaikan sendiri.
Perspetif yang berorientasi pada sistem fokus pada bagaimana kualitas hubungan LMX
berefek pada pengikut di level interpersonal,kelompok dan organisasi.Pendukung Sistem dan
Jaringan melihat pertentangan bahwa hubungan pemimpin tidak terbatas pada pengikut,tapi juga
teman sejawat,konsumen,supplier dan pemangku kepentingan relevan di kelompok kerja kolektif
dan jaringan organisasi.
Penelitian pada dinamika kelompok dan kebudayaanmenyatakan bahwa struktur
organisasi berefek pada struktur kognitif karyawan.Namun,harus dicatat juga bahwa batas
kelompok organisasional membuat kesusahan aktual dalam mengintegrasi dan koordinasi
aktivitas organisasional.
Teori Pertukaran Pemimpin-Anggota (Leader Member Exchange Theory)
Teori ini adalah salah satu teori yang menguji bagaimana pemimpin mempengaruhi
perilaku anggota.Berdasar teori ini,pemimpin dari pertukaran sosial tinggi (berdasar kepercayaan
dan kesukaan ) dengan beberapa anggota dan pertukaran ekonomi berkualitas rendah dengan
yang lain tidak memperpanjang melebihi kontrak pekerjaan. etika kerja karyawan,produk
berkualitas LMX berefek pada produktifitas,kepuasan,dan persepsi.
Pengaruh LMX pada perilaku pengikut
Asumsi teori ini adalah bahwa pemimpin tidak berinteraksi dengan semua pengikut
dengan kadar yang sama ,yang tentu dampaknya adalah formasi hubungan LMX yang
bervariasi.Pengikut dengan ikatan sosial kuat dengan pemimpin (LMX tinggi) akan berada di
dalam grup dan yang ikatan sosialnya rendah akan berada di luar grup.Bagaimanapun,hubungan
spesial dengan pengikut di dalam grup membuat kewajiban pasti dan mendesak untuk

pemimpin.Untuk menjaga hubungan,pemimpin harus selalu memberi perhatian,responsif pada

kebutuhan dan perasaan mereka dan sering mempersuasi dan berkonsultasi dengan mereka.
Dasar pertukaran hubungan yang lebih dalam adalah kontrol pemimpin diluar hasil yang
diinginkan

pengikut.Hasil

yang

diharapkan,misalnya

adalah

manfaat

pada

karir

pengikut,memberi hadiah spesial, memperbolehkan ikut dalam pengambilan keputusan,memberi

otoritas lebih besar dll.
Hubungan LMX berkualitas tinggi dengan karakter yaitu dukungan pemimpin yang lebih
tinggi,kepuasan pengikut lebih tinggi dll.Selain itu,hubungan positif antara LMX dan kepuasan
kerja pengikut lebih kuat ketika pemimpin memiliki dukungan organisasional,karena pemimpin
merasa mempunyai sumber yang lebih untuk bertukar dengan pengikut.Pengikut dengan LMX
tinggi memberi perilaku hubungan organisasional yang lebih besar.
Tiga Tahap Proses untuk Membangun Hubungan LMX yang positif
Tahap 1
Pemimpin dan pengikut memperlakukan dirinya sebagai orang yang tidak saling
mengenal,menguji satu sama lain untuk mengidentifikasi perilaku apa yang dapat diterima.Setiap
hubungan dinegosiasikan informal antara tiap pengikut dan pemimpin.Manajemen Kesan
dibutuhkan disini.Manajemen Kesan adalah usaha pengikut untuk membuat citra yang baik
dengan tujuan untuk mendapat keuntungan atau menjaga hubungan panjang dengan pemimpin.
Selain itu,ada pula taktik lain untuk mempengaruhi pemimpin,yaitu Penyenangan
(Ingratiation).

Penyenangan

adalah

usaha

untuk

terlihat

suportif,apresiatif

dan

bertanggungjawab. Ada pula Promosi Diri (Self Promotion) yaitu usaha untuk terlihat kompeten
dan dapat dipercaya.Penelitian melihat adanya hubungan positif antara penyenangan dari
pengikut dan kesukaan pemimpin terhadapnya.Sehingga kemampuan sosial seseorang sangatlah
penting untuk mempengaruhi hubungan pemimpin dan pengikut.
Tahap 2
Setelah pemimpin dan pengikut kenal,mereka harus memperbaiki dan mengetahui peran
yang mereka mainkan.Kepercayaan,kesetiaan dan hormat mulai terbangun antara pemimpin dan

pengikut.Dalam tahap ini,keadilan dari pemimpin sangatlah krusial.Ketika pemimpin merasa adil
dan berbuat baik dalam tujuannhya,pengikut akan mengambil kesimpulan bahwa pemimpin
melakukannya kepada mereka,dan akan menghasilkan hasil pertukaran yang tinggi.
Tahap 3
Tahap ini adalah tahap kedewasaan.Pertukaran berdasarkan pada ketertarikan pribadi
berubah menjadi komitmen yang sama pada misi dan tujuan di dalam unit kerja.

Faktor yang Menentukan Kualitas LMX

1.Sifat Pengikut
Teori Pertukaran Pemimpin

Pengikut menyarankan bahwa pengikut proaktif

memperlihatkan inisiatif walaupun dalam area yang bukan tanggungjawabnya,meberi rasa yang
kuat terhadap komitmen,dan memperlihatkan rasa tanggungjawab agar unit kerja nya
sukses.Sifat pengikut ini yang mempengaruhi pemimpin mendukung ,mendelegasikan lebih dan
memperbolehkan keleluasaan yang lebih besar pada pengikut.
2.Persepsi Pemimpin dan Pengikut
Kesan

pertama

pemimpin

dapat

mempengaruhi

perilaku

pemimpin

padapengikut.Hubungan positif akan terjadi lebih sering ketika pengikut kompeten dan dapat
dipercaya,dan ketika nilai pengikut sama dengan nilai pemimpin.
3.Faktor Situasional
Yaitu kejadian yang tidak terduga yang menimbulkan peluang pemimpin untuk
mengevaluasi etika kerja pengikut atau karakter.Persepsi m dari reaksi pengikut akan
mempengaruhi tipe hubungan mereka.
Umpan Balik Pemimpin-Pengikut Efektif
Pengikut

bertanggungjawab

untuk

mengimplementasikan

yang

pemimpin

formulasikan.Bagaimanapun,ketika hal ini tidak terjadi ,ini adalah tanggung jawab pemimpin

untuk menimbulkan umpan balik ang tepat untuk kinerjanya.Peemimpin Efektif lebih memilih
menggunakan posisi atau kekuatannya

untuk menimbulkan perubahan positif pada

pengikut.Pemimpin harus belajar untuk tetap tenang dan professional ketika pengikut berreaksi
berlebihan ketika diberi umpan balik korektif.Pemimpin seharusnya membuat percaya diri para
pengikut ketika diberi umpan balik,daripada merasa terhancurkan.
Keterbatasan LMX Teori Aplikasi
Keterbatasan utama LMX adalah kesulitan pengukuran. Teori transaksi LMX dengan
sikap dan persepsi individu, dua isu yang sering sulit untuk mengukur dan menghitungnya .
Untuk alasan ini , upaya penelitian baru pada LMX telah berfokus pada instrumen dari teori.
Skala LMX - 7 adalah yang paling umum digunakan, alat ini mendefinisikan dan mengukur
kualitas hubungan . Contoh of questions fitur pada skala LMX - 7 termasuk pertanyaan
terstruktur , sebagai berikut:
Seberapa baik pemimpin anda memahami masalah pekerjaan dan kebutuhan Anda ?( Tidak
sedikit, sedikit, cukup banyak , cukup sedikit , dan banyak )
Seberapa baik pemimpin anda mengenali potensi Anda ?( Tidak sama sekali , sedikit , sedang,
sebagian besar , dan sepenuhnya )
Bagaimana Anda mencirikan hubungan kerja dengan pemimpin Anda ?( Sangat efektif , lebih
buruk daripada rata-rata , rata-rata , lebih baik daripada rata-rata , dan sangat efektif )
Bias di LMX: Implikasi Karir Karyawan
Seperti disebutkan dalam Bab 2, efek Pygmalion terjadi ketika manajer membalas
persahabatan dan loyalitas dari beberapa pengikut dengan penilaian kinerja yang lebih tinggi. Di
sini kita menerapkannya pada LMX dan mempertimbangkan bagaimana itu berlaku untuk
evaluasi kinerja seorang pemimpin dari pengikut. Efek Pygmalion terjadi ketika anggota
kelompok yang dipilih menunjukkan loyalitas, komitmen, dedikasi, dan kepercayaan, dan
sebagai hasilnya, memenangkan keinginan para pemimpin yang kemudian memberikan penilaian
kinerja yang lebih tinggi.

Kesimpulan yang dapat ditarik dari diskusi ini adalah bahwa para pemimpin, manajer,
dan spesialis manajemen sumber daya manusia perlu dibuat sadar akan potensi biasing proses
yang melekat dalam hubungan LMX berkualitas tinggi.
FOLLOWERSHIP
Jika bicara karir, asumsinya adalah posisi yang terus menanjak. Posisi yang menanjak ini
selalu dikaitkan makin banyaknya anak buah. Maka leadership dianggap sebagai kunci untuk
memuluskan jalan karir.
Padahal antara leader dan follower bagaikan dua sisi dari satu mata uang. Kita ambil
contoh seorang manajer dalam sebuah organisasi. Fungsinya sebagai pemimpin adalah apabila ia
berhubungan dengan para supervisor yang berada pada tingkatan di bawahnya. Supervisor yang
melapor kepadanya secara struktural organisasi. Di sisi lain, ia juga seorang follower bagi
direktur organisasi tersebut. Ia mengikuti perintah dari direktur yang menjadi atasannya.
A good leader is also a good follower. Tanpa dukungan dari follower, mustahil leader
akan berhasil. Akan sulit bagi kita untuk mengatakan bahwa seseorang adalah pemimpin yang
baik, apabila ia juga tidak bertindak sebagai pengikut yang baik.
Gaya Followership
Gaya followership ini dikategorikan menurut dua dimensi. Dimensi pertama adalah
kualitas independen, "berpikir kritis" versus dependen, "tidak berpikir kritis"
Berpikir kritis: berpikir secara mandiri dan mengetahui akan efek dari pemikiran
sendiri dan perilaku orang lain dalam mencapai visi organisasi.
Tidak berpikir kritis: gagal untuk mempertimbangkan kemungkinan melampaui
apa yang diceritakan; menerima ide-ide pemimpin tanpa berpikir.

Dimensi kedua gaya followership adalah "perilaku aktif vs pasif". Seorang individu yang
aktif berpartisipasi sepenuhnya dalam organisasi, terlibat dalam perilaku yang di luar batas
pekerjaan. Seorang individu pasif ditandai oleh kebutuhan untuk pengawasan konstan dan
dorongan oleh atasan.

Sementara Robert E. Kelly membagi tipe follower menjadi lima tipe :

-

Pertama adalah tipe pasif dan domba (sheep). Ciri-cirinya adalah pasif, tergantung,
dan tidak kritis dalam pemikiran. Follower tipe ini hanya menjalankan perintah dari

pemimpin.
Kedua, adalah tipe yes people atau conformist follower. Pengikut tipe ini selalu
berada di sekitar bos, berusaha mengantisipasi setiap langkah, siap untuk
membukakan pintu untuk atasannya.

Pengikut dengan tipe seperti ini mempunyai

ciri: pendekatannya aktif, tetapi berpikir tidak kritis dan tidak bebas.
Ketiga adalah alienated follower. Cirinya adalah independen dalam berpikir dan pasif
dalam pendekatan. Mereka acap merasa kecewa dengan pemimpinnya. Mereka tidak

memberikan seluruh tenaga dan komitmen kepada pemimpinnya.

Keempat, adalah tipe pragmatis atau survivor. Seorang pengikut yang memiliki
kualitas keempat ekstrem (terasing, efektif, pasif, konformis), tergantung pada gaya
sesuai dengan situasi umum. Tipe ini adalah orang yang dapat selamat dari segala
bentuk reorganisasi dan selalu terpakai. Mereka dapat menyesuaikan diri dengan

segala macam keadaan, pasang surut waktu, dan kejadian yang menimpa organisasi.
Kelima adalah tipe effective follower. Karakter mereka mirip dengan karakter
pemimpin. Ciri-cirinya adalah melakukan pendekatan aktif, mandiri, dan berpikir
kritis. Mereka akan menyampaikan pendapatnya tentang ide-ide yang dilontarkan
pemimpin sekaligus menyampaikan ide-ide yang dimilikinya. Mereka mempunyai
komitmen yang tinggi terhadap organisasi dan tugas-tugas yang dibebankan
kepadanya. Nah, tipe terakhir inilah yang akan menjadi asset berharga bagi
organisasi.

Followership

penting

dalam

pembahasan kepemimpinan

karena

alasan.Tanpa pengikut tidak

ada

pemimpin.Pengorganisasian

ke

merupakan fenomena alam

baik

manusia dan hewan.Para

peneliti mempelajari

beberapa

dalam
di

hirarki
kerajaan

serigala, simpanse, dan bahkan ayam telah lama mengetahui bahwa hierarki sosial

mempromosikan kesejahteraan kelompok karena beberapa individu bertindak sebagai

pemimpin dan orang lain sebagai pengikut.
Petunjuk untuk Menjadi Follower yang Efektif
Penelitian difokuskan pada followership telah mengidentifikasi perilaku tertentu yang
bekerja dan lain-lain yang tidak. Hal ini telah menyebabkan perumusan pedoman tentang
bagaimana menjadi pengikut yang efektif . Pedoman , ia berpendapat , membedakan pengikut di
tim top -performing dari rekan-rekan mereka di sedikit melakukan tim . Isu-isu seperti
bagaimana meningkatkan hubungan pemimpin - pengikut , bagaimana melawan pengaruh yang
tidak tepat , dan bagaimana untuk menantang rencana cacat dan tindakan ditangani melalui
pedoman ini . Juga mendasari pedoman ini adalah etika dan moral tema , seperti menjaga
kredibilitas dan kepercayaan , mengikuti nilai-nilai dan keyakinan Anda sendiri, dan mengambil
tanggung jawab pribadi untuk kinerja tim dan untuk hidup Anda sendiri .
Tawarkan Dukungan terhadap Pemimpin
Sebuah pengikut yang baik mencari cara untuk mengekspresikan dukungan dan dorongan
untuk seorang pemimpin yang menghadapi perlawanan dalam mencoba untuk memperkenalkan
perubahan yang diperlukan dalam nya
organisasi . Organisasi yang sukses ditandai dengan pengikut yang bekerja
etika dan filsafat berada dalam keselarasan dengan orang-orang dari pemimpin .
Ambil Inisiatif
Pengikut yang efektif mengambil inisiatif untuk melakukan apa yang diperlukan tanpa
diberitahu , termasuk bekerja di luar kewajiban mereka biasanya ditugaskan . Mereka mencari
kesempatan-kesempatan untuk membuat dampak positif pada tujuan organisasi . Ketika muncul
masalah serius yang menghambat kemampuan organisasi untuk mencapai tujuannya , pengikut
yang efektif mengambil risiko untuk melakukan tindakan korektif dengan menunjukkan masalah
untuk pemimpin , menyarankan solusi alternatif , atau jika perlu , memecahkan masalah
langsung . Sementara mengambil inisiatif sering melibatkan risiko , jika dilakukan dengan hati-

hati dan benar, dapat membuat follower bagian berharga dari tim dan anggota dari pemimpin
dalam kelompok .
Penasihat dan Pelatih Pemimpin saat yang tepat
Bertentangan dengan mitos bahwa pemimpin memiliki semua jawaban , kebanyakan
orang sekarang mengakui bahwa pengikut juga memiliki kesempatan untuk pelatih dan
pemimpin nasihat , terutama ketika pemimpin baru dan berpengalaman . Sebuah hubungan yang
saling percaya dengan pemimpin memfasilitasi pembinaan ke atas dan konseling . Pengikut yang
efektif harus waspada untuk kesempatan untuk memberikan saran, dan mengajukan pertanyaan ,
atau hanya menjadi pendengar yang baik ketika pemimpin membutuhkan seseorang untuk curhat
masuk Karena beberapa pemimpin mungkin enggan untuk meminta bantuan , itu adalah
tanggung jawab pengikut untuk mengenali situasi - tions tersebut dan langkah dalam saat yang
tepat . Sebagai contoh, seorang pemimpin yang hubungan interpersonal dengan pengikut lain
dapat memiliki efek yang berbeda dari pemimpin yang dimaksudkan dapat disarankan untuk
melihat ketidakefektifan pendekatan atau gaya oleh pengikut lain : " Saya yakin Anda ditujukan
untuk Bob untuk melihat nilai tepat waktu ketika Anda mengatakan . . . , Tapi itu tidak
bagaimana ia mengambilnya . " Ketika pembinaan dan konseling pemimpin dilakukan dengan
hormat , itu adalah yang paling efektif . Menghormati menciptakan simetri , empati , dan koneksi
dalam semua jenis hubungan , termasuk bahwa antara seorang pemimpin dan seorang follower.
Angkat Isu dan / atau Kekhawatiran Bila Diperlukan
Bila ada masalah potensial atau kelemahan dengan rencana seorang pemimpin dan
usulan-usulan , kemampuan seorang pengikut untuk membawa masalah ini atau masalah cahaya
sangat penting . Bagaimana pengikut menimbulkan isu-isu ini sangat penting , karena para
pemimpin sering defensif dalam menanggapi umpan balik negatif . Pengikut dapat
meminimalkan

defensif

seperti

dengan

mengakui

status

superior

pemimpin

dan

mengkomunikasikan keinginan yang tulus untuk bisa membantu dalam mencapai tujuan
organisasi , bukan tujuan pribadi . Ketika menantang rencana cacat seorang pemimpin dan
proposal , itu adalah impor-tant untuk pengikut untuk menentukan spesifik daripada generalisasi
samar-samar , dan untuk menghindari personalisasi kritik . Pedoman ini sesuai dengan

pandangan yang muncul dari karyawan proaktif sebagai pengikut yang sangat terlibat dan sangat
banyak pemikir independen dengan inisiatif dan rasa berkembang dengan baik tanggung jawab .
Cari dan Mendorong Masukan yang Jujur dari Pemimpin
Pengikut dapat memainkan peran konstruktif dalam bagaimana para pemimpin mereka
mengevaluasi mereka . Beberapa pemimpin merasa tidak nyaman dengan mengekspresikan
kekhawatiran negatif tentang kinerja pengikut , sehingga mereka cenderung untuk fokus hanya
pada kekuatan pengikut . Salah satu cara untuk membangun rasa saling percaya dan saling
menghormati dengan pemimpin adalah untuk mendorong umpan balik yang jujur dalam evaluasi
nya kinerja Anda . Mendorong pemimpin untuk menunjukkan aspek terkuat dan terlemah dari
pekerjaan Anda . Untuk memastikan bahwa Anda memiliki evaluasi komprehensif ,
berkonsultasi dengan pemimpin bagi nya masukan tentang hal-hal lain yang dapat Anda lakukan
untuk menjadi lebih efektif , dan mencari tahu apakah ia memiliki kekhawatiran tentang aspek
lain kinerja pekerjaan Anda .
Memperjelas Peran Anda dan Harapan
Dimana ada beberapa pertanyaan tentang peran ambiguitas atau ketidakpastian tentang
harapan pekerjaan , ini harus diklarifikasi dengan pemimpin . Seperti yang akan terungkap dalam
Bab 8 pada tim yang efektif terkemuka , adalah tanggung jawab pemimpin untuk berkomunikasi
dengan jelas harapan peran bagi pengikut . Namun demikian , beberapa pemimpin gagal untuk
berkomunikasi ekspektasi yang jelas pekerjaan , lingkup pengikut ' wewenang dan tanggung
jawab , target kinerja yang harus dicapai , dan tenggat waktu . Pengikut harus bersikeras
klarifikasi di daerah-daerah oleh para pemimpin mereka . Dalam beberapa kasus masalahnya
adalah bahwa konflik peran . Pemimpin mengarahkan pengikut untuk melakukan tugas-tugas
yang saling eksklusif dan mengharapkan hasil pada semua dari mereka pada waktu yang sama .
Pengikut harus tegas tapi diplomatik tentang menyelesaikan ambiguitas peran dan konflik .

Tampilkan Apresiasi
Setiap orang , termasuk para pemimpin , suka dihargai ketika mereka melakukan
perbuatan baik yang bermanfaat bagi orang lain . Ketika seorang pemimpin membuat upaya

khusus untuk membantu seorang pengikut , seperti membantu untuk melindungi kepentingan
pengikut , atau memelihara dan mempromosikan karir pengikut , itu cocok untuk pengikut untuk
menunjukkan appre - ciation . Bahkan jika tindakan pemimpin tidak langsung menguntungkan
pengikut tertentu namun merupakan prestasi yang signifikan bagi organisasi ( misalnya ,
negosiasi perusahaan patungan sulit , menyelesaikan tugas restrukturisasi sukses , mengamankan
bagian lebih besar dari sumber daya untuk kelompok ) , itu adalah masih gerakan yang tepat bagi
pengikut menyampaikan penghargaan dan kekaguman mereka untuk pemimpin . Pengakuan dan
dukungan semacam ini hanya memperkuat diinginkan kepemimpinan prilaku IOR . Meskipun
beberapa mungkin berpendapat bahwa memuji pemimpin adalah suatu bentuk menjilat EAS - ily
digunakan untuk mempengaruhi pemimpin , ketika tulus , dapat membantu untuk membangun
hubungan pertukaran pemimpin-pengikut produktif .
Menjaga Informasi Pemimpin
Pemimpin mengandalkan pengikut mereka untuk menyampaikan informasi penting
tentang tindakan dan keputusan mereka . Informasi yang akurat dan tepat waktu memungkinkan
seorang pemimpin untuk membuat keputusan yang baik dan memiliki gambaran lengkap dari
mana hal-hal berdiri dalam organisasi . Pemimpin yang tampaknya tidak tahu apa yang sedang
terjadi dalam organisasi mereka merasa dan terlihat tidak kompeten di depan teman-teman
mereka dan superi - ORS . Hal ini memalukan bagi seorang pemimpin untuk mendengar tentang
peristiwa atau perubahan yang terjadi dalam unit -nya dari orang lain . Tanggung jawab ini
menyampaikan informasi kepada pemimpin meliputi informasi positif dan negatif . Beberapa
pengikut cenderung untuk menahan kabar buruk dari para pemimpin mereka , ini sama
merusaknya seperti memberikan ada informasi sama sekali .
Menolak Pengaruh tidak Pantas dari Pemimpin
Seorang pemimpin mungkin tergoda untuk menggunakan kekuasaan nya untuk
mempengaruhi pengikut dengan cara yang tidak pantas ( secara hukum atau etika ) . Meskipun
kesenjangan kekuasaan antara pemimpin dan pengikut , pengikut tidak diwajibkan untuk
memenuhi pantas pengaruh usaha , atau dimanfaatkan oleh pemimpin yang kejam . Pengikut
yang efektif menantang pemimpin dalam suatu perusahaan , bijaksana , dan cara diplomatik .
Mengingatkan pemimpin tanggung jawab etis nya , bersikeras pada hak-hak Anda , dan

menunjukkan konsekuensi negatif mematuhi berbagai cara di mana pengikut dapat menahan
pengaruh yang tidak pantas upaya oleh pemimpin. Hal ini penting untuk menantang perilaku
seperti awal , sebelum menjadi kebiasaan , dan untuk melakukannya tanpa permusuhan pribadi.
Penentu Pengaruh Follower
Dalam setiap pengaturan organisasi atau pekerjaan , beberapa pengikut tampaknya
memiliki lebih banyak pengaruh terhadap rekan-rekan mereka ( dan bahkan pemimpin mereka )
dari yang lain . Ini adalah pengikut yang dihormati , ketaatan , dan loyalitas dari rekan-rekan
mereka dan dengan demikian dianggap statusnya lebih tinggi daripada yang lain . Status
pengikut dalam suatu organisasi akan mempengaruhi bagaimana ia diperlakukan oleh pengikut
lainnya . Hal ini tidak biasa bagi seorang pengikut dengan status yang tinggi untuk mengerahkan
pengaruh lebih besar pada pengikut selain bahkan pemimpin. Pemimpin yang memahami
pengikut - pengikut yang dinamis ini dapat menggunakannya untuk keuntungan mereka .
Hal ini tidak terjadi bahwa semua pengikut berpengaruh adalah pengikut yang efektif . Mereka
dapat menggunakan pengaruh mereka dalam cara negatif untuk membuat pekerjaan pemimpin
mempengaruhi pengikut sulit. Bagian ini membahas faktor-faktor yang menentukan pengikut
influence . Tiga faktor penentu yang telah ditemukan untuk membedakan pengikut berpengaruh
dari rekan-rekan mereka adalah : posisi pengikut relatif kekuasaan, locus of control , dan
pendidikan dan pengalaman (lihat Exhibit 7.5 pada halaman berikutnya ) .
Peranan Daya Relatif Follower
Pemimpin harus menyadari bahwa mereka tidak lagi satu-satunya pemilik kekuasaan dan
pengaruh dalam unit kerja mereka . Realitas baru adalah bahwa tidak peduli apa posisi seseorang
memegang di tempat kerja , mereka adalah kekuatan untuk perubahan . Pengikut sering diakui
sebagai inovator , self - manajer , atau pengambil resiko . Ini adalah istilah yang secara
tradisional disediakan untuk menggambarkan pemimpin, bukan pengikut . Beberapa pengikut
mungkin memiliki pribadi , rujukan , ahli , informasi , dan sumber koneksi berbasis kekuasaan
yang dapat digunakan untuk meningkatkan pengaruh ke atas . Sumber daya ini telah dibahas
dalam Bab 4 . Salah satu jenis kekuasaan dapat memberikan pengikut kemampuan untuk
mempengaruhi orang lain pada berbagai tingkat organisasi . Karena semakin banyak karyawan
datang untuk mengandalkan pengikut khususnya untuk informasi , keahlian , atau hanya karena

-Nya atau kepribadiannya , posisi kekuasaan relatif dari pengikut meningkat . Ini adalah pengikut
yang dapat mempengaruhi pengikut lain untuk memperlambat kinerja , mengajukan griev - ances
, demonstrasi panggung, atau bahkan sabotase operasi - semua tindakan yang bisa merugikan
reputasi seorang pemimpin .
Lokus Pengendalian Follower
Sebagaimana dibahas dalam Bab 2 , locus of control pada sebuah kontinum antara
keyakinan eksternal dan internal atas yang memiliki kontrol atas nasib seseorang . Orang-orang
yang percaya bahwa mereka adalah " tuan dari nasib mereka sendiri " yang dikatakan memiliki
internal locus of control , mereka percaya bahwa mereka dapat mempengaruhi orang dan
peristiwa di tempat kerja mereka . Orang-orang yang percaya bahwa mereka adalah " pion nasib
" ( locus of control eksternal ) cenderung percaya bahwa mereka tidak memiliki pengaruh atau
kontrol di tempat kerja . Pengikut dengan internal locus of control lebih memilih berbagai jenis
lingkungan kerja daripada mereka yang memiliki locus of control eksternal .
Internal locus of control pengikut lebih suka lingkungan kerja yang memfasilitasi
komunikasi dengan para pemimpin , partisipasi dalam pengambilan keputusan , dan kesempatan,
hubungan untuk menjadi kreatif . Penelitian yang berkaitan dengan proposisi ini menemukan
bahwa locus of control pengikut ' tidak mempengaruhi pilihan mereka gaya kepemimpinan
disukai. Pengikut dengan internal locus of control lebih suka gaya partisipatif , sedangkan
pengikut dengan locus of control eksternal lebih suka gaya direktif . Oleh karena itu, konflik
mungkin terjadi ketika pengikut dengan locus of control internal yang dipimpin oleh para
pemimpin yang ingin melatih kepemimpinan direktif . Pengikut dengan internal locus of control
cenderung lebih berpengaruh dengan pengikut lainnya dibandingkan dengan locus of control
eksternal .
Pendidikan dan Pengalaman Follower
Tidak semua pengikut memiliki tingkat pendidikan yang sama atau pengalaman .
Perbedaan-perbedaan ini dapat memiliki dampak besar pada hubungan antara pengikut , dan
antara pemimpin dan pengikut . Pengikut di posisi pekerjaan baru dengan sedikit atau tanpa
pengalaman cenderung membutuhkan lebih banyak bimbingan , pembinaan , dan umpan balik ,
sedangkan pengikut dalam posisi kerja jangka panjang dengan pengalaman sering hanya perlu

minimal guid - Ance dan umpan balik secara berkala untuk mencapai tingkat kinerja yang
tinggi . Untuk meningkatkan kinerja mereka , karyawan berpengalaman sering mencari bantuan
dari karyawan yang berpengalaman . Pengikut dengan keterampilan dan pengalaman berharga
mungkin dapat menggunakan kekuatan ahli mereka untuk mempengaruhi pengikut lain dan
bahkan pemimpin . Agar lebih efektif , para pemimpin perlu memahami dan menghargai
pendidikan mereka pengikutnya ' , pengalaman , pelatihan , dan latar belakang - dan bagaimana
faktor-faktor ini mempengaruhi perilaku mereka .
Pemimpin harus membiarkan diri mereka ruang untuk belajar dari pengikut dalam
ekonomi global modern. Persyaratan ini ditentukan oleh fakta bahwa pemimpin dan pengikut
saat ini bekerja di lingkungan perubahan yang konstan . Hari pekerja - sebagian besar dari
mereka pengikut - yang jauh lebih berpendidikan , mobile, beragam , dan lebih muda dari tenaga
kerja dari 20 tahun yang lalu , namun , kebutuhan untuk melanjutkan pendidikan dan pelatihan di
tempat kerja hanya akan meningkat . Pemimpin harus beralih dari gaya direktif top-down
terkemuka yang umum ketika tugas yang sangat terstruktur dan kekuasaan cenderung terpusat
dan bergerak ke arah yang lebih terdesentralisasi , gaya partisipatif Manag - ing . Sebagai
pendidikan dan pengalaman peningkatan pekerja , mereka cenderung menolak gaya
kepemimpinan ini . Pemimpin yang mengabaikan fakta ini akan menghadapi lebih tinggi
ketidakpuasan karyawan dan turnover. Era pengikut pasif , itu akan muncul , adalah sesuatu dari
masa lalu . Para pengikut yang berpengalaman dan berpendidikan bisa jauh lebih berpengaruh
dengan pengikut selain pemimpin .
Peran ganda Menjadi Pemimpin dan Pengikut
Seperti disebutkan sebelumnya , kepemimpinan bukanlah jalan satu arah . Dan sebagai pedoman
untuk followership efektif mengungkapkan , kepemimpinan yang baik ditemukan dalam sangat
efektif followers . Adalah penting untuk mengenali bahwa bahkan ketika seseorang diidentifikasi
sebagai seorang pemimpin , orang yang sama sering memegang pengikut komplementer role.77
Hal ini tidak sama sekali jarang beralih antara menjadi pemimpin dan menjadi pengikut beberapa
kali selama hari ini kerja . Sebagai contoh, dalam sebuah organisasi , manajer menengah
menjawab wakil presiden , yang menjawab dengan CEO , yang menjawab kepada dewan
direksi , dalam sistem sekolah, guru menjawab kepala sekolah , yang menjawab dengan

pengawas sekolah , yang menjawab ke sekolah anggota dewan . Terlepas dari posisi seseorang di
tangga perusahaan , kita semua dalam peran pengikut kepada orang lain .
Ada penelitian mengusulkan bahwa hubungan pemimpin dengan superior ( pertukaran
pemimpin - pemimpin) moderat efek dari hubungan pemimpin dengan bawahan ( pertukaran
pemimpin-anggota ) . Para pendukung berpendapat bahwa pertukaran pemimpin-anggota
memiliki efek positif yang lebih kuat pada sikap karyawan terhadap organisasi dan pelanggannya
ketika pertukaran leader-leader adalah higher.78 Ini menandakan dukungan organisasi untuk
hubungan LMX berkualitas tinggi di semua tingkat organisasi dan beberapa indikasi budaya
organisasi .
Penelitian tim berkinerja tinggi mengungkapkan bahwa beberapa organisasi bergerak
menuju penggunaan tim swakelola , di mana anggota tim bergantian antara memainkan peran
kepemimpinan dan followership . Dualitas memainkan peran baik pemimpin dan pengikut
selanjutnya diperiksa dalam Bab 8 dengan tim swakelola .
Untuk melaksanakan kedua peran efektif adalah sebuah tantangan . Ini bukan tugas yang
mudah , mengingat potensi tinggi untuk konflik peran dan ambiguitas . Pemimpin yang
bertanggung jawab atas segala sesuatu yang terjadi di unit kerja mereka , namun mereka juga
dituntut untuk mendelegasikan banyak tanggung jawab dan wewenang untuk pengikut mereka
untuk memberdayakan mereka dalam menyelesaikan masalah sendiri . Akibatnya , para
pemimpin diminta untuk melatih dan mengembangkan pengikut , yang akhirnya mungkin ingin
pemimpin pekerjaan - bahkan jika pemimpin tidak siap untuk menyerah . Bagaimana untuk
menyeimbangkan tuntutan sering bertentangan dan melakukan peran ganda pemimpin dan
pengikut efektif adalah subyek yang layak jauh lebih fokus penelitian daripada yang diterima
Delegasi
Delegasi adalah proses untuk menempatkan tanggung jawab dan kewenangan untuk mencapai
tujuan. Mendelegasikan menunjuk pada pemberian karyawan tugas yang baru. Tugas baru
mungkin menjadi bagian dari pekerjaan yang didesain ulang, atau mungkin hanya menjadi tugas
satu kali. Seni sesungguhnya dari delegasi terletak pada kemampuan seorang manajer untuk
mengetahui apa yang tidak bisa didelegasikan dan apa yang harus didelegasikan.

Mendelegasikan

Pendelegasian yang efektif mensyaratkan bahwa seorang pemimpin harus hati-hati dalam
mempertimbangkan beberapa faktor yang berkaitan dengan tugas, persyaratan waktu, dan
karakteristik pengikut atau karyawan sebelum mendelegasikan. Seorang pemimpin harus
mendelegasikan pekerjaan ketika tidak ada cukup waktu untuk mengurus tugas prioritas, ketika
pengikut menginginkan tantangan dan peluang, dan ketika tugas sesuai dengan tingkat
keterampilan dan pengalaman pengikut.

Manfaat Delegasi

Ketika manajer sedang mendelegasi, mereka memiliki lebih banyak waktu untuk melakukan
tugas-tugas dengan prioritas tinggi. Delegasi dapat mencapai tujuan yang diinginkan dan
meningkatkan produktivitas kerja. Hal ini memungkinkan para pemimpin untuk memobilisasi
sumber daya dan mengamankan hasil yang lebih baik daripada yang mereka bisa dapatkan
sendiri.
Delegasi mengiring karyawan dan meningkatkan harga diri mereka serta meringkankan stres dan
beban manajer. Dengan mendelegasikan tanggung jawab, pemimpin dapat fokus melakukan
beberapa tugas dengan baik. Ini adalah sarana untuk mengembangkan pengikut dengan
memperkaya pekerjaan mereka. Dari sudut pandang organisasi, mendelegasikan dapat
mengakibatkan peningkatan kinerja dan hasil kerja. Hal ini juga dapat menyebabkan lebih
banyak komunikasi antara pemimpin dan pengikut, sehingga mendorong pengikutnya untuk
menyuarakan pendapat mereka tentang bagaimana memperbaiki lingkungan kerja.

Hambatan untuk Delegasi

Manajer terbiasa melakukan hal-hal sendiri. Manajer takut bahwa karyawan akan gagal untuk
menyelesaikan tugas. Manajer dapat mendelegasikan tanggung jawab dan wewenang, tetapi
tidak akuntabilitasnya. Manajer percaya bahwa mereka dapat melakukan tugas lebih efisien
daripada lain. Beberapa manajer tidak menyadari bahwa delegasi merupakan bagian penting dari
mereka pekerjaan, orang lain tidak tahu apa yang harus didelegasikan, dan beberapa tidak tahu
bagaimana mendelegasikan. Pendelegasian yang efektif sangat meningkatkan manajemen waktu
seorang pemimpin

Tanda-tanda Mendelegasikan Terlalu Sedikit

Perilaku tertentu berhubungan dengan para pemimpin yang enggan mendelegasikan kepada
bawahan mereka. Perilaku tersebut adalah tanda-tanda bahwa seorang pemimpin mendelegasikan
terlalu sedikit. Beberapa perilaku ini termasuk mengambil pekerjaan rumah, melakukan tugastugas karyawan, berada dibalik pekerjaan, perasaan terus-menerus akan tekanan dan stres,
bergegas untuk memenuhi tenggat waktu, dan membutuhkan bahwa karyawan meminta
persetujuan dahulu sebelum bertindak . Pemimpin yang tidak bisa melepaskan diri dari otoritas
dan tanggung jawab kantor dan pendelegasian merusak kepercayaan karyawan untuk membuat
keputusan dan mengambil tanggung jawab atas tindakan mereka.
Keputusan Delegasi
Seperti disebutkan sebelumnya, merupakan bagian penting dari delegasi adalah mengetahui
tugas mana yang harus didelegasikan. Suksesnya delegasi sering didasarkan pada tugas apa yang
harus didelegasikan dan siapa yang didelegasikan.

Apa yang harus Mendelegasikan

Sebagai panduan umum, gunakan prioritas to-do list dan mendelegasikan apa pun yang Anda
tidak harus terlibat secara pribadi dengan karena pengetahuan atau keterampilan anda yang unik.
Beberapa kemungkinan meliputi :
Dokumen. Apakah orang lain menyiapkan laporan, memo, surat , dan sebagainya.
Tugas rutin. Delegasikan memeriksa persediaan , penjadwalan , pemesanan, dan
sebagainya.
Hal-hal teknis. Apakah karyawan atas berurusan dengan pertanyaan dan masalah
teknis.
Tugas dengan potensi perkembangan. Memberikan karyawan kesempatan untuk
belajar hal baru. Mempersiapkan mereka untuk maju dengan memperkaya
pekerjaan mereka.
Masalah karyawan. Melatih karyawan untuk memecahkan masalah mereka
sendiri.

Apa yang Tidak Mendelegasikan

Sebagai panduan umum, tidak mendelegasikan sesuatu yang Anda butuhkan untuk terlibat
dengan karena pengetahuan yang unik atau keterampilan anda. Berikut adalah beberapa contoh
umum :
Hal

personil.

Penilaian

kinerja,

konseling,

mendisiplinkan,

menembak,

menyelesaikan konflik, dan sebagainya.

Kegiatan rahasia. Kecuali Anda memiliki izin untuk melakukannya .
Krisis. Tidak ada waktu untuk mendelegasikan .
Kegiatan didelegasikan kepada Anda secara pribadi. Misalnya, jika Anda
ditugaskan untuk komite, tidak menetapkan orang lain tanpa izin.

Menentukan untuk siapa Delegasi tersebut

Sekali Anda telah memutuskan apa yang harus didelegasikan , Anda harus memilih seorang
karyawan untuk melakukan tugas tersebut. Ketika memilih seorang karyawan untuk
didelegasikan, pastikan bahwa ia memiliki kemampuan untuk melakukan pekerjaan dengan
benar dan sesuai dengan batas waktu. Pertimbangkan bakat dan minat karyawan Anda ketika
membuat pilihan. Anda dapat berkonsultasi dengan beberapa karyawan untuk menentukan
kepentingan mereka sebelum membuat pilihan akhir.
Mendelegasikan dengan Penggunaan Model
Setelah menentukan apa yang harus mendelegasikan dan kepada siapa, Anda harus
merencanakan dan mendelegasikan tugas. Langkah-langkah Model delegasi adalah :

Menjelaskan perlunya mendelegasikan dan alas an untuk memilih karyawan

Menetapkan tujuan yang mendefinisikan tanggung jawab, tingkat kewenangan, dan

tenggat waktu
Mengembangkan rencana
Membangun control checkpoint.

Berikut ini empat langkah yang dapat meningkatkan kesempatan Anda berhasil mendelegasikan.
Saat Anda membaca , Anda akan melihat bagaimana model delegasi digunakan dengan

Langkah 1. Jelaskan kebutuhan untuk mendelegasikan dan alasan untuk memilih

karyawan. Ini sangat membantu bagi karyawan untuk memahami mengapa tugas harus
diselesaikan. Dengan kata lain, bagaimana agar departemen atau organisasi memberikan

manfaat? Menginformasikan karyawan membantu mereka menyadari pentingnya tugas

tersebut. Bersikaplah positif, membuat karyawan menyadari bagaimana mereka akan
mendapatkan keuntungan dari tugas. Jika langkah 1 selesai dengan sukses, karyawan

harus dimotivasi atau setidaknya bersedia untuk melakukan tugas tersebut.

Langkah 2. Tetapkan tujuan yang mendefinisikan tanggung jawab, tingkat kewenangan,
dan tenggat waktu. Tujuan harus jelas menyatakan hasil akhir. Anda juga harus

menetapkan tingkat dari otoritas yang dimiliki karyawan.

Langkah 3. Mengembangkan rencana. Setelah tujuan ditetapkan, rencana diperlukan
untuk mencapai tujuan. Hal ini membantu untuk menuliskan tujuan, menentukan tingkat
kewenangan dan rencananya. Ketika mengembangkan rencana , pastikan untuk
mengidentifikasi

sumber

daya

yang

diperlukan

untuk

mencapai

tujuan.

Menginformasikan semua pihak dari wewenang karyawan dan dengan siapa karyawan
harus bekerja. Sebagai contoh, jika sebuah karyawan melakukan laporan pemasaran,
Anda harus menghubungi departemen pemasaran dan memberitahu kepada mereka

bahwa karyawan harus memiliki akses untuk informasi yang diperlukan.

Langkah 4. Menetapkan kontrol pemeriksaan dan kesalahan karyawan. Untuk sederhana,
tugas singkat, tanpa batas waktu pemeriksaan kontrol yang tepat. Namun sering
dianjurkan untuk memeriksa kemajuan pada yang telah ditentukan. Hal ini membangun
arus informasi ke sistem delegasi yang benar dari awal.

Case
W. L. Gore & Associates
Didirikan pada tahun 1958, W. L. Gore & Associates memiliki kisah sukses sebagai pengelolaan
yang unik, milik pribadi, dan bisnis keluarga. Pendirinya yaitu Bill dan Vieve Gore berangkat
mencari peluang untuk polimer fluorocarbon, terutama politetrafluoroetilena (PTFE). Sekarang
Gore paling dikenal dengan kain GoreTex dan String Elixir untuk gitar. Gore adalah produsen
terkemuka dari ribuan produk teknologi yang canggih untuk medis, elektronik, industri, dan

pasar kain. Dengan penjualan lebih dari $ 2 miliar, perusahaan mempekerjakan sekitar 8.000
asosiasi di lebih dari 45 fasilitas di seluruh dunia .
Terri Kelly menggantikan Chuck Carroll sebagai presiden dan CEO W. L. Gore & Associates
pada bulan April 2005. Pada tahun 2008, Gore masuk dalam nama sebagai salah satu dari
perusahaan terbaik nasional oleh Majalah Fortune. Itu adalah 11 tahun berturut-turut bahwa Gore
muncul dalam list. CEO Kelly mengatakan seleksi tahun 2008 adalah sangat berarti karena Gore
merayakan hari jadinya yang ke 50 tahun. Menurut Kelly, semua praktik Gore dan cara
melakukan bisnis mencerminkan inovatif dan semangat kewirausahaan pendirinya. "Praktek
stress kami memaksimalkan potensi individu, memupuk lingkungan yang menumbuhkan
kreativitas, dan beroperasi dengan integritas yang tinggi dalam segala yang kami lakukan,
"katanya. CEO Kelly menandakan keberhasilan Gore dengan budaya yang unik. Bagaimana
pekerjaan dilakukan di Gore dan bagaimana karyawan berhubungan satu set lain di Gore yang
terpisah. Tidak ada jabatan secara formal. Kompensasi dan promosi ditentukan oleh peringkat
performance masing-masing pekerja. Untuk menghindari kreativitas karyawan peredam,
perusahaan memiliki struktur organisasi dan budaya yang bertentangan dengan kebijaksanaan
konvensional. W. L. Gore & Associates seperti yang telah dijelaskan tidak hanya unmanaged
tetapi juga tidak terstruktur. Bill Gore (pendiri) disebut struktur perusahaan sebuah "organisasi
kisi." Struktur kisi Gore mencakup beberapa fitur berikut:

Jalur komunikasi langsung - orang ke orang - tanpa perantara

Tidak ada otoritas tetap atau ditugaskan
Sponsor, bukan bos
Kepemimpinan Alam yang dibuktikan dengan kesediaan orang lain untuk mengikuti
Tugas dan fungsi diselenggarakan melalui komitmen
Penghindaran lengkap perintah hirarkis dan struktur pengendalian

Struktur kisi seperti yang dijelaskan oleh orang-orang di Gore mendorong hands-on inovasi dan
menghambat birokrasi dengan melibatkan orang-orang terdekat proyek dalam pengambilan
keputusan. Alih-alih sebuah piramida bos dan manajer, Gore memiliki struktur organisasi datar.
Disana tidak ada rantai perintah, tidak ditentukan saluran komunikasi. Kedengarannya sangat
mirip dengan tim swakelola pada skala yang lebih luas.

Mengapa Gore mencapai sukses luar biasa seperti itu? W. L. Gore & Associates memilih untuk
memikirkan berbagai orang yang memainkan peran kunci dalam organisasi sebagai pemimpin,
bukan manajer. Sementara Bill Gore tidak percaya mencekik perusahaan dalam lapisan tebal
resmi manajemen, ia juga tahu bahwa sebagai perusahaan yang sedang tumbuh, ia harus
menemukan cara untuk membantu orang-orang baru dan mengikuti kemajuan mereka. Dengan
demikian, W. L. Gore & Associates datang dengan program sponsor. Program sponsor adalah
hubungan dyadic antara yang berkewajiban, karyawan berpengalaman dan yang baru direkrut,
karyawan yang kurang berpengalaman. Sebelum kandidat direkrut, asosiasi harus setuju menjadi
sponsornya atau sebagai mentor. Peran sponsor adalah untuk mengambil kepentingan pribadi
dalam kontribusi asosiasi baru, masalah, dan tujuan, bertindak sebagai pelatih Jalur sponsor
kemajuan asosiasi baru, menawarkan bantuan dan dorongan, menunjukkan kelemahan dan
menunjukkan cara-cara untuk memperbaikinya, dan konsentrasi tentang bagaimana asosiasi bisa
lebih mengeksploitasi kekuatannya.
Sponsoring bukanlah komitmen jangka pendek. Semua rekan memiliki sponsor, dan banyak yang
memiliki lebih dari satu. Ketika individu dipekerjakan, pada awalnya mereka cenderung
memiliki sponsor di area kerja mereka. Sebagai komitmen asosiasi mengubah atau tumbuh, itu
normal bagi mereka untuk memperoleh sponsor tambahan. Misalnya, jika mereka pindah ke
pekerjaan baru di daerah lain perusahaan, mereka biasanya mendapatkan sponsor di sana.
Sponsor membantu rekan memetakan arah dalam organisasi yang akan menawarkan pemenuhan
pribadi sekaligus memaksimalkan kontribusi mereka terhadap perusahaan. Pemimpin muncul
secara alami dengan menunjukkan pengetahuan khusus, keterampilan, atau pengalaman untuk
kemajuan tujuan bisnis.
Sebuah memo internal menggambarkan tiga jenis sponsorship dan bagaimana mereka mungkin
bekerja :

Memulai sponsor. Sponsor yang membantu asosiasi baru memulai pekerjaan pertamanya

nya di Gore
Advokat sponsor. Sponsor yang melihat bahwa asosiasi yang disponsori mendapat kredit

dan pengakuan atas kontribusi dan prestasi.

Kompensasi sponsor. Sponsor yang melihat bahwa asosiasi yang disponsori secara wajar
dibayar untuk kontribusi untuk keberhasilan perusahaan.

Sebuah asosiasi dapat melakukan salah satu atau semua tiga jenis sponsorship yang ada.
Kebanyakan, yang mensponsori asosiasi adalah teman baik, dan itu tidak biasa bagi dua rekan
untuk mensponsori satu sama lain sebagai pendukung.
Menjadi perusahaan asosiasi adalah komitmen alami untuk empat prinsip dasar dijelaskan oleh
Bill Gore dan masih menjadi keyakinan utama bagi perusahaan: keadilan satu sama lain,
kebebasan untuk mendorong, membantu, dan memungkinkan rekan lain untuk tumbuh dalam
pengetahuan, keterampilan, dan ruang lingkup tanggung jawab, kemampuan untuk membuat
komitmen sendiri dan menjaga mereka, dan konsultasi dengan rekan lain sebelum melakukan
tindakan yang dapat mempengaruhi reputasi perusahaan.
Selama bertahun-tahun, WL Gore & Associates telah menghadapi sejumlah gerakan perserikatan.
Perusahaan tidak mencoba untuk membujuk rekan untuk menghadiri pertemuan organisasi atau
membalas dendam terhadap rekan yang mengedarkan selebaran serikat. Namun, Bill Gore
percaya ada kebutuhan untuk representasi pihak ketiga di bawah struktur kisi. Dia bertanya,
"Mengapa asosiasi akan bergabung dengan serikat buruh ketika mereka sudah memiliki
perusahaan? Tampaknya agak tidak masuk akal. "
Komitmen dipandang sebagai jalan dua arah di WL Gore & Associates, sementara rekan
diharapkan berkomitmen untuk memberi kontribusi bagi keberhasilan perusahaan, perusahaan
berkomitmen untuk menyediakan tantangan, banyaknya peluang di lingkungan kerja, dan
keamanan pekerjaan yang masuk akal. Perusahaan berusaha untuk menghindari memberhentikan
karyawan. Jika pengurangan tenaga kerja menjadi perlu, perusahaan menggunakan sistem
transfer sementara dalam tanaman atau cluster tanaman, dan permintaan PHK sukarela. Menurut
CEO Kelly, struktur, sistem, dan budaya Gore terus menghasilkan hasil yang mengesankan bagi
perusahaan. Gore, katanya, secara konsisten pendapatannya tumbuh pada tingkat 7 sampai 9
persen dalam dekade terakhir dan omset sukarela hanya 5 persen.
Jawab Soal Case :
1.Teori apa dari bab ini yang dinyatakan lewat kasus?
Teori yang muncul adalah Vertical Dyadic Linkage yang berupaya menjelaskan
bagaimana pemimpin dengan pengikut mempunyai hubungan one-on-one ,seperti yang

dilakukan oleh Pendukung kepada rekan.Pendukung memberikan pengarahan,perhatian,dan

umpan balik secara personal dan dekat kepada rekan dan hal itu nyata diterapkan di W.L.Gore &
Associates.
2.Bagaimana Program Sponsor(Pendukung) Gore memfasilitasi pembuatan hubungan
berkualitas tinggi diantara pemimpin,sponsor dan asosiasi ?
Pada hubungan berkualitas tinggi,pengikut cenderung mendapatkan dukungan sosial
yang lebih baik,sumber yang lebih dan pemandu lebih untuk pengembangan karier.Hubungan ini
dikarakterkan dengan input pengikut yang lebih besar dalam pengambilan keputusan dan
kebebasan bernegoisasi.Program Pendukung Gore yang membuat hubungan pendukung dan
rekan selalu akrab,membicarakan pekerjaan dan karir serta hubungan yang dekat tentu
memberikan efek yang besar dalam membuat hubungan yang berkualitas tinggi.Pendukung
memberikan mentoring dan memberikan segala pembelajaran dan solusi atas apa yang mereka
hadapi,sehingga terbentuklah hubungan berkualitas tinggi.
3.Evaluasi pengikut di W.L Gore & Asosiasi .Apa aksi perusahaan dan atau akun aturan
untuk kualitas pengikut(followership) ?
Followership merujuk pada perilaku pengikut yang merupakan hasil dari hubungan
pemimpin-pengikut.perusahaan juga membuat Program Pendukung yang membuat rekan atau
orang yang baru saja bekerja di perusahaan mempunyai mentor yang dapat meningkatkan
kualitasnya sebagai karyawan.
Selain

itu,Perusahaan

membuat

struktu

organisasi

yang

membuat

pengikut

berkembang,seperti :

Jalur komunikasi langsung - orang ke orang - tanpa perantara

Tidak ada otoritas tetap atau ditugaskan
Pendukung, bukan bos
Kepemimpinan Alam yang dibuktikan dengan kesediaanorang lain untuk mengikuti
Tugas dan fungsi diselenggarakan melalui komitmen
Penghindaran lengkap perintah hirarkisdan struktur pengendalian

4. What are the three stages of the "life-cycle model" of LMX theory ?

Jawaban :

tahap 1
Pada tahap awal ini , pemimpin dan pengikut berperilaku sebagai orang asing ,
pengujian satu sama lain untuk mengidentifikasi apa jenis perilaku yang dapat diterima .
Setiap hubungan dinegosiasikan secara informal antara masing-masing pengikut dan
pemimpin. Para peneliti telah mengidentifikasi dua jenis motif yang berhubungan
dengan pengikut feedbackseeking Perilaku :performance-driven motive dan impressionsdriven motive. Impressions management

merupakan upaya pengikut untuk

memproyeksikan citra yang baik untuk mendapatkan manfaat langsung atau

meningkatkan hubungan jangka panjang dengan pemimpin . Karyawan yang berusaha
untuk membentuk hubungan yang positif dengan pemimpin sering menjadi umpan balik
tentang bagaimana meningkatkan kinerja kerja mereka. Taktik lain untuk mempengaruhi
pemimpin adalah Ingratiation (menjilat). Menjilat adalah upaya untuk muncul
mendukung, menghargai , dan menghormati . Taktik pengaruh Ingratiatory termasuk
mendukung rendering, promosi diri , dan kesesuaian perilaku . Dalam hal ini , pengikut
melampauipanggilan tugas untuk memberikan layanan kepada pemimpin dan untuk
menyesuaikan perilaku mereka dengan harapan pemimpin. Promosi diri adalah upaya
untuk tampil kompeten dan dapat diandalkan. Studi telah menemukan korelasi positif
antara menjilat oleh pengikut dan kasih saying ( atau menyukai ) dari pemimpin untuk
pengikut. Taktik ini adalah alat berharga yang dapat meningkatkan visibilitas kekuatan
pengikut dan kinerja.

tahap 2
Sebagai pemimpin dan pengikut menjadi berkenalan , mereka terlibat dalam
pemurnian lebih lanjut.peran mereka akan bermain bersama, Saling percaya , loyalitas ,
dan rasa hormat mulai mengembangkan antara pemimpin dan pengikut. Hubungan yang
tidak matang melampaui tahap pertama mungkin memburuk dan tetap pada tingkat outgroup . Seperti dijelaskan sebelumnya , di luar kelompok pertukaran , ada interaksi
social yang kurang dan pengikutnya diberikan kesempatan terbatas untuk mempengaruhi

keputusan atau berinteraksi secara informal dengan para pemimpin .

tahap 3
Beberapa hubungan pertukaran maju ke tahap ketiga sebagai peran jangkauan
jatuh tempo. Di sini , nilai tukar berdasarkan kepentingan berubah menjadi komitmen

bersama untuk misi dan tujuan dari unit kerja . Ia akan muncul dari memeriksa ketiga
tahapan yang hasil akhir dari model siklus hidup hubungan LMX adalah penciptaan
perbedaan aktual dan dirasakan antara anggota in-group ( berkualitas tinggi LMX ) dan
outgroup ( kualitas rendah - LMX ).
5. How can a follower's perception or attribution of a leader influence their relationship ?
Jawaban :

Follower attributes - Atribut seperti komitmen, kepercayaan, rasa hormat, dan loyalitas
akan mempengaruhi para pemimpin untuk menunjukkan dukungan, mendelegasikan
lebih, mengijinkan pengikut kebijaksanaan lebih melakukan pekerjaan mereka, dan
terlibat dalam komunikasi terbuka dengan pengikutnya.

Leaders perceptions and behavior

- kesan pertama pemimpin kompetensi anggota

kelompok memainkan peran penting dalam menentukan kualitas hubungan. Atribut

pengikut mempengaruhi para pemimpin untuk menunjukkan dukungan , mendelegasikan
lebih , memungkinkan kebijaksanaan yang lebih besar , terlibat dalam komunikasi
terbuka , dan mendorong pengaruh timbal balik antara pemimpin dan follower. Kesan
pertama pemimpin dari pengikut dapat mempengaruhi perilaku pemimpin terhadap
pengikut . Sebuah hubungan yang positif lebih mungkin ketika pengikut yang dianggap
kompeten dan dapat diandalkan , dan ketika nilai-nilai dan sikap pengikut yang mirip
dengan pemimpin . Hal yang sama berlaku untuk persepsi pengikut dari pemimpin.
Hubungan tukar yang menguntungkan dikatakan berkorelasi dengan perilaku yang lebih
mendukung oleh pemimpin terhadap pengikut , pemantauan kurang dekat , lebih
mentoring , dan lebih keterlibatan dan delegasi