Modul 9

Manajemen Perubahan
Ir. Dadang Supriyatna, M.M.

PE N D A HU L UA N
aat ini kita sedang berada di tengah-tengah sejumlah besar gerakan
perubahan sebagai akibat trend globalisasi dan ekonomi millennium
ketiga. Kita menghadapi berbagai tantangan perubahan yang sangat besar
dalam hidup kita, baik dalam kehidupan sehari-hari maupun dalam dunia
bisnis. Hingar bingar perubahan-perubahan itu dipicu oleh sejumlah
kekuatan penggerak dari berbagai arah dan dimensi. Sebut saja,
perkembangan teknologi telekomunikasi yang telah mengecilkan dunia,
seolah tak lagi berjarak. Saat ini komunikasi dapat dilakukan dengan
berbagai perangkat, baik perangkat tetap (fixed devices) maupun perangkat
bergerak (mobile devices), dari mana dan kapan saja. Umpamanya, sambil
santai di kamar tidur kita dapat berhubungan dengan teman, saudara atau
siapa saja yang berada nun jauh di mancanegara yang berjarak ribuan
kilometer dari tempat tinggal kita. Tanpa kita sadari bahwa kita sekarang
sudah mengalami perubahan besar. Kita menggunakan telepon genggam atau
handphone, mengakses internet, atau menyaksikan acara televisi manca
negara, yang kesemuanya itu belum dapat kita nikmati di tahun 1980an.
Negara-negara berkembang termasuk Indonesia telah bergabung dan
meningkatkan jaringan bisnis dalam pasar global, yang kemudian semakin
membuka peluang bersaing di tingkat global. Oleh karena itu, organisasi tak
lagi hanya bertanggungjawab terhadap pemegang saham (stockholder),
melainkan juga terhadap komunitas yang lebih besar (stakeholder).
Akibatnya, muncul tuntutan bagi organisasi untuk mengadopsi paradigma
baru yang lebih sensitif, fleksibel dan mampu beradaptasi dengan kebutuhan
dan harapan stakeholder. Dewasa ini telah banyak organisasi menyadari hal
itu, dan kemudian mengambil langkah untuk tidak lagi menerapkan
organisasi tradisional yang bersifat top-down, kaku dan strukturnya sangat
hirarkis, tetapi lebih berbentuk organik dan mencair.

9.2

Manajemen

Seiring dengan itu, para manajer masa kini harus selalu mengikuti
perubahan-perubahan yang terus-menerus dan berjalan sangat cepat. Mereka
yang bertanggung jawab mengambil keputusan-keputusan besar dan penting
tak dapat lagi hanya mengacu pada perencanaan pengembangan yang telah
dicanangkan. Akan tetapi harus ada mekanisme manajemen yang secara
terus-menerus mengingatkan perubahan-perubahan dalam lingkungan dan
organisasi, menilai dan sekaligus mengelola perubahan tersebut.
Mengelola perubahan tidak berarti mengendalikannya, tetapi memahami,
mengadopsi di mana dibutuhkan dan mengarahkannya jika mungkin. Sebagai
konsekuensinya, karena para manajer tidak mungkin mengetahui semua
persoalan dan memahami semua situasi, maka ia harus lebih terbuka,
menghargai, dan mau mendengar karyawannya. Tak heran, jika kemudian
muncul tipe organisasi baru yang lebih berorientasi ke karyawan, yaitu
worker-centered, self-organizing, self-designing teams dan lain sebagainya.
Sebagai contoh perlunya perubahan ke arah global dan tindakan yang
mengarah kepada paradigma baru adalah pada saat terjadinya krisis keuangan
Asia yang telah menjalar menjadi krisis global, telah memaksa beberapa
negara maju (G-7) maupun beberapa kelompok negara lain (G-22) bersamasama memikirkan langkah-langkah yang strategis untuk mengatasi dan
mencegah dampak yang lebih buruk dari krisis tersebut. Masalah
menciptakan stabilitas keuangan telah menjadi fokus pembicaraan dalam
berbagai forum pertemuan internasional, seperti di APEC dan ASEAN.
Sementara itu, para pelaku bisnis harus menghadapi perubahan-perubahan
yang terjadi dengan mempersiapkan sejumlah kemampuan yang belum
pernah terpikirkan sebelumnya, yaitu Human Resources Development; Skills
Development, Technological Upgrading, Infrastructure Improvements, dan
sebagainya. Dengan kesiapan ini diharapkan organisasi tersebut akan lebih
mampu berkompetisi, yang pada gilirannya akan memperkuat perekonomian
Indonesia khususnya dalam menghadapi liberalisasi perdagangan dan arus
modal swasta.
Di dalam modul ini kami akan ajak Anda menelusuri pergerakan trend
perubahan yang melanda kehidupan saat ini, sekaligus hal-hal yang
mempengaruhi pergerakan tersebut. Dimulai dari pemahaman tentang hakikat
arti perubahan hingga kepada cara mensikapi, mensiasati, menjadi pemenang
dan terus bertahan dalam berbagai gejolak perubahan tersebut. Untuk
mempermudah pembahasan, maka modul ini dibagi menjadi 3 Kegiatan
Belajar.


EKMA4116/MODUL 9

1.
2.
3.
4.
5.

Setelah menyelesaikan modul ini anda akan dapat:

Menjelaskan sifat dasar perubahan
Menjelaskan mengapa kita harus berubah
Menjelaskan strategi mengatasi penolakan atas perubahan
Menjelaskan strategi mempersiapkan organisasi melakukan
menghadapi perubahan
Menjelaskan mengapa harus organisasi belajar

9.3

dan

9.4

Manajemen

Kegiatan Belajar 1

Perubahan dan Manajemen Perubahan

A. SIFAT DASAR PERUBAHAN
Michael Hammer dan James Champy (1994) mengaitkan ekonomi
dengan konsep globalisasi. Mereka menyatakan bahwa ekonomi global
berdampak terhadap 3 C, yaitu customer, competition, dan change.
Konsumen menjadi penentu, kompetitor menjadi semakin banyak, dan
perubahan menjadi konstan. Kebanyakan orang kurang menyukai atau
bahkan menghindari perubahan walau sebetulnya perubahan tidak bisa
dihindari. Di dunia ini semua pasti berubah dan terus berubah. Semua tidak
ada yang tetap, kecuali perubahan itu sendiri. Perubahan baru akan berakhir,
bila hal yang dapat berubah sudah tidak ada lagi, sebagai akibat terjadinya
perubahan. Dengan demikian dapat dikatakan bahwa perubahan terus
menerus terjadi baik melalui proses evolusi maupun revolusi.
Perubahan merupakan hal alamiah yang tidak perlu dan tidak bisa
dicegah, namun perlu disiasati dan dicermati. Anda tentu masih ingat negara
Uni Sofyet yang merupakan salah satu negara adidaya? Negara ini berubah
dan bubar tanpa kita duga. Begitu juga reunifikasi Jerman, terjadinya
pengelompokan sejumlah negara untuk menjadi kekuatan ekonomi dunia,
proses demokratisasi di negara Eropa Timur, dan bahkan runtuhnya rezim
orde baru di negara kita sehingga Indonesia memasuki alam demokrasi yang
baru. Contoh-contoh tersebut menggambarkan bahwa perubahan merupakan
bagian dari hidup kita, dan kita harus mampu memanfaatkannya dengan baik
melalui peluang-peluang yang terbuka karena adanya perubahan. Jadi
kesimpulannya adalah bahwa perubahan harus dihadapi.
Sering kali kita kurang menyadari bahwa kita pernah atau sering
melakukan suatu proses perubahan. Bahkan mungkin saat ini kita sedang
melakukan proses perubahan. Begitu juga dengan seorang manajer di suatu
perusahaan. Ia secara langsung maupun tidak langsung pernah melakukan
perubahan sepanjang kariernya dan saat ini pun mungkin ia sedang
melakukan perubahan. Sifat dasar sebuah organisasi sebenarnya adalah
berubah seiring dengan berjalannya waktu. Dengan sendirinya para manajer
yang terlibat di dalamnya harus melakukan pengelolaan perubahan. Memang
benar bahwa di dalam kehidupan kita selalu terjadi perubahan, baik secara
evolusi maupun secara radikal. Ketika kita dulu mempelajari sejarah umat


EKMA4116/MODUL 9

9.5

manusia maka kita mengenal manusia jaman batu, jaman purba, jaman
perunggu, jaman besi, jaman perbudakan, jaman industri, dan seterusnya.
Perjalanan perkembangan hidup manusia jelas menunjukkan terjadinya
perubahan walaupun antara satu jaman dengan jaman yang lain tidak ada
yang tahu kapan dimuai dan berakhir. Tetapi pada intinya bahwa hidup kita
dari dahulu sudah melakukan dan melalui berbagai macam perubahan. Kita
bisa mengatakan bahwa perubahan itu bukanlah sesuatu yang baru. Stewart
(1997) menjelaskan perubahan sebagai berikut:
1. Perubahan adalah sebuah fenomena alami.
2. Perubahan adalah berkesinambungan dan terus berlanjut.
3. Tujuan perubahan adalah membantu kelangsungan hidup dan
pertumbuhan.
4. Kelangsungan hidup dan pertumbuhan tergantung pada adaptasi terhadap
sebuah lingkungan yang berubah.
5. Lingkungan dapat dan sedang dipengaruhi dan dibentuk oleh berbagai
tindakan dan keputusan organisasi.
6. Belajar dari pengalaman adalah penting untuk proses adaptasi dan
perubahan yang sukses.
7. Individu-individu berubah balik ke arah-arah yang sama maupun unik.
Jika perubahan sudah berlangsung seusia manusia di bumi lalu buat apa
kita berlama-lama mempelajari perubahan? Hal baru apa dalam perubahan
yang penting kita pelajari? Satu hal baru yang perlu kita catat dalam
perubahan adalah semakin cepatnya perubahan yang disertai dengan
kekomplekan faktor dan variabel yang menyertainya. Pertumbuhan dan
perkembangan teknologi informasi adalah salah satu contoh yang menjadi
penyebab semakin cepatnya terjadi perubahan. Percepatan tersebut akan
tampak lebih cepat jika kita melihat terjadinya perubahan politik dan
ekonomi global yang luar biasa.
Perubahan memang harus selalu terjadi dan tidak boleh berhenti.
Melakukan perubahan memerlukan komitmen semua pihak. Tindakan
perubahan yang mesti dilakukan bukanlah perubahan sesaat atau sekali jadi,
melainkan perubahan yang terus-menerus. Kita tidak bisa memecahkan
masalah yang muncul hari ini dengan menggunakan cara atau pikiran yang
lahir ketika masalah itu muncul kata Albert Einstein. Lebih jauh lagi, semua
pihak mesti sadar bahwa keadaan dunia saat ini sangat berbeda dengan
keadaan dunia pada saat negara-negara terbentuk.

9.6

Manajemen

B. MENGAPA KITA HARUS BERUBAH?

Banyak pakar mengatakan bahwa musuh utama peradaban adalah
perubahan! Alam telah banyak mengajarkan kepada kita bahwa perubahan
adalah suatu keharusan. Tidak ada satu unsur pun di alam ini yang abadi.
Perubahan adalah bagian dari proses alam. Perubahan merupakan proses
pembelajaran bagi kita semua. Manusia pun secara alami mengalami
perubahan fisik dari bayi, menjadi anak-anak, remaja, dewasa, dan menjadi
tua. Di tiap tahap perkembangan harus ada perubahan. Masalah bangsa,
krisis multidimensional yang berkepanjangan mengingatkan bahwa kita
kurang mampu membaca serta memahami tanda-tanda zaman dan perubahan
lingkungan. Perubahan mengakibatkan banyak paradigma lama menjadi
usang, bahkan paradigma lama tersebut kadang berubah menjadi sumber
masalah baru yang semakin besar dan kompleks. Sumber daya manusia yang
handal di masa lalu bisa menjadi tidak handal lagi menghadapi tuntutan
perubahan apalagi untuk merespons keadaan di masa yang akan datang.
Dengan demikian, makna perubahan berkait erat dengan nilai-nilai lama dan
nilai-nilai baru, interaksi lama dan interaksi sosial baru, dukungan pranata
lama dan pranata baru.
Menyikapi perubahan dengan meminjam kata bijak dari Prahalad yang
menyatakan If you dont change you die (Jika kita tidak berubah maka
kita akan mati) maka perubahan bukan lagi merupakan sebuah kebutuhan
ataupun pilihan, melainkan sudah menjadi keharusan. Tanpa perubahan tak
ada daya juang untuk terus hidup. Negara kita pun menyadari akan hal
tersebut Diilhami oleh semangat reformasi yang melahirkan tekad untuk
mewujudkan good governance dan clean govermance, negara dan bangsa
sibuk berbenah dengan melakukan reformasi manajemen yang menyangkut
birokrasi maupun pemerintahan. Dalam terminologi birokrasi, manajemen
perubahan adalah suatu sistem yang di dalamnya terdapat institusi, produk produk hukum yang mengatur, sumber daya manusia, sistem/metode
pengelolaan, dukungan sarana dan prasarana, dan juga teknologi yang
kesemuanya merupakan basis potensi pendukung perubahan. Secara
manajerial perubahan mengandung arti penyesuaian diri terhadap perubahanperubahan yang terjadi di luar kelembagaan dan organisasi (sifatnya
eksternal), serta perubahan yang terjadi di dalam organisasi dan kelembagaan
kita sendiri (sifatnya internal).


EKMA4116/MODUL 9

9.7

Gelombang perubahan yang semakin cepat saat ini, membuat kita tidak
bisa berpikir berlama-lama lagi untuk melakukan perubahan. Hal ini
diakibatkan oleh peranan perkembangan teknologi dan informasi yang
semakin pesat, kondisi persaingan semakin tajam, penghargaan terhadap
waktu semakin besar, kesadaran akan kualitas, serta perkembangan karakter
dan kecerdasan manusia masa kini. Faktor ini merupakan gejala yang bersifat
global dan setiap perusahaan mau tidak mau akan mengalaminya. Oleh
karena hakikatnya memang seperti itu maka diperlukan suatu manajemen
perubahan agar proses dan dampak dari perubahan tersebut mengarah pada
titik positif.
Kemampuan suatu organisasi untuk bertahan hidup (survive) sangat
ditentukan oleh kemampuan organisasi tersebut untuk berubah,
menyesuaikan diri dengan perubahan lingkungan bisnis, atau menyesuaikan
diri dengan potensi perubahan yang akan terjadi di masa mendatang.
Kemampuan organisasi untuk berkembang ditentukan oleh kemampuan
organisasi dalam menciptakan perubahan. Kemampuan organisasi untuk
berubah ditentukan oleh sejauh mana kemampuan karyawan organisasi
melakukan perubahan. Konsep employee empowerment menjadi prasyarat
untuk membangun suatu organisasi yang mampu beradaptasi dengan cepat,
bahkan dengan cepat menciptakan perubahan untuk merespons perubahan
lingkungan bisnis yang telah terjadi atau potensial akan terjadi (Mulyadi,
1997).
Ambil contoh, PT Telkom yang dengan kepekaannya melakukan
perubahan, beradaptasi, dan mengambil langkah strategis lainnya untuk
merubah secara mendasar pendekatan bisnis dan strateginya. PT Telkom
melihat peta bisnis telekomunikasi mengalami perubahan sangat cepat dan
semakin tidak menentu, bahkan telah terjadi turbulensi, baik dari sisi
teknologi, regulasi, struktur pasar, maupun peta persaingan. PT Telkom juga
melihat terjadinya reformasi sektor telekomunikasi domestik-global berupa
pembongkaran monopoli, gelombang privatisasi, pembentukan badan
regulasi independen, dan munculnya fenomena konvergensi digital, serta
trend terjadinya hypercompetition di industri telekomunikasi. BUMN
terbesar di Indonesia ini mulai merubah strategic intent-nya dengan
memperbarui visi untuk menjadi leading InfoCom player in the region dan
merombak misinya dengan menjadi one-stop shop service provider (full
service & network provider, FSNP). TELKOM juga mereposisi bisnis
dengan merestrukturisasi portofolio bisnisnya dari POTS (Plain Ordinary

9.8

Manajemen

Telephone Service) menjadi PMM (Phone, Mobile, Multimedia). Di samping

itu perusahaan ini juga melakukan langkah terobosan dengan memulai
transformasi dari asset-based company menjadi customer-centric company.
Dengan transformasi ini maka strategi dan pengelolaan perusahaan tak lagi
hanya ditentukan oleh teknologi dan layanan yang dimiliki, tapi oleh
kebutuhan dan harapan pelanggan. Untuk mencapainya, segmentasi,
customer relationship management, branding, dan customization menempati
posisi sentral dalam strategi korporatnya.
Dari contoh ini kita melihat bahwa perubahan arah dan strategi sebuah
perusahaan menuntut perubahan seluruh aspek pengelolaan perusahaan,
mulai dari budaya perusahaan, struktur dan sistem organisasi, pengelolaan
SDM, manajemen kinerja, gaya kepemimpinan, dan lain-lain. Semua itu
membutuhkan kepiawaian sang CEO dalam memimpin dan mengeksekusi
semua proyek perubahan yang dijalankan. Contoh ini juga bisa anda pahami
sebagai sebuah perusahaan yang merancang dan mengeksekusi strategi untuk
mewujudkan visinya menjadi customer-centric organization.
Salah satu contoh perusahaan lainnya yang sadar dengan peta kompetisi
bisnis yang semakin ketat dan keharusan melakukan perubahan adalah PT
Pos Indonesia. Perusahaan ini telah sukses melakukan transformasi
organisasi karena kekuatan pada visi dan konsep bisnis dan kemampuan
mengeksekusinya. Kekuatan visi Pos Indonesia adalah kejelian visinya dalam
meredefinisi bisnisnya dan memosisikan diri di tengah lingkungan bisnis pos
yang tidak menentu di tahun 1990-an. Melalui redefinisi ini Pos Indonesia
mampu mengantisipasi munculnya strategic inflection point, yaitu saat-saat
kritis di mana landasan sebuah industri berubah secara mendasar. Bisa
dibayangkan bagaimana perusahaan yang menangani surat pos ini
menghadapi penggunaan teknologi e-mail, telepon, SMS melalui HP, dan
faksimile yang semakin luas. Selain itu, wesel pos salah satu produk
unggulannya menghadapi penetrasi ATM. Begitu besarnya perubahan
lingkup bisnis ini sehingga pengaruhnya sudah sampai tahap menentukan
hidup dan matinya perusahaan ini.
Dalam meredefinisikan bisnisnya, Pos Indonesia memperluas cakupan
bisnis dari pengiriman surat menjadi bisnis komunikasi, dari pengiriman
barang ke bisnis logistik, dari pengiriman uang ke bisnis layanan keuangan.
Perusahaan ini lantas menjalankan tiga bisnis intinya yang bersandar pada
kekuatan jaringan yang dimilikinya. Perusahaan ini memiliki 30 ribu point of
service yang sudah dibangun sejak dua setengah abad yang lampau. Kalau


EKMA4116/MODUL 9

9.9

jaringan fisik tersebut dihubungkan dengan jaringan elektronik, maka yang

terjadi adalah keunggulan bersaing yang kokoh. Untuk memasuki bisnis yang
baru, pos Indonesia harus melakukan transformasi struktural dan kultural.
Transformasi struktural adalah upaya-upaya perubahan yang lebih diarahkan
pada perangkat keras organisasi terutama sistem, struktur organisasi,
teknologi dan perangkat strategi perusahaan. Sementara transformasi kultural
lebih diarahkan kepada perangkat lunak yakni orang-orang yang bekerja di
perusahaan ini melalui pendekatan kultural. Upaya transformasi tersebut
dilakukan melalui langkah-langkah reorientasi, restrukturisasi dan
revitalisasi. Sedangkan transformasi manusia diarahkan untuk merubah
manusia Pos Indonesia dari seorang birokrat menjadi pelayan masyarakat dan
akhirnya menjadi entrepreneur.
Contoh di atas menggambarkan perubahan yang signifikan namun penuh
dengan strategi perencanaan hingga pelaksanaan yang konsisten di lapangan.
Untuk itu diperlukan suatu manajemen perubahan dengan tujuan agar
perubahan yang kita lakukan benar-benar sesuai dengan keinginan kita dan
terjadi secara efektif dan efisien. Untuk memahami manajemen perubahan
marilah kita simak uraian berikut ini.
C. MANAJEMEN PERUBAHAN
Soekarno sang proklamator Republik Indonesia, Henry Ford si raja
mobil, atau Bill Gates, big boss Microsoft merupakan contoh orang-orang
sukses yang meraih prestasi gemilang di bidang masing-masing dengan
melakukan perubahan. Soekarno mengubah mental bangsa Indonesia yang
semula takut dan tunduk kepada bangsa penjajah menjadi bangsa yang anti
kolonialisme maupun neokolonialisme. Ford melakukan perubahan dengan
menyederhanakan proses produksi mobil dan menurunkan biaya produksi
secara signifikan.. Sementara Bill Gates merubah penggunaan komputer main
frame yang berukuran besar, berat, dan mahal, menjadi komputer personal
yang lebih ringan dan sederhana, lebih mudah digunakan, dan lebih murah
dengan software yang sangat mudah dioperasikan. Contoh-contoh tersebut
dapat membantu kita memahami definisi dari Webster's Ninth New
Collegiate Dictionary yang menyatakan bahwa perubahan adalah membuat
berbeda dalam beberapa hal, berbeda sama sekali, memberikan suatu posisi
yang berbeda, pilihan atau arahan yang berbeda, menggantikan dengan yang
lain, menukar dalam jumlah yang sama atau hal yang sebanding, pengalaman

9.10

Manajemen

dalam mengadaptasi. Adapun arti Manajemen atau pengelolaan

didefinisikan sebagai kegiatan mengarahkan dengan derajat keterampilan,
menangani dengan hati-hati, mengatur dan menyelia pengarahan itu sendiri.
Dalam konteks perubahan, manajemen berarti mengantisipasi, menanggapi,
dan mengambil inisiatif untuk memastikan agar perubahan dan proses-proses
dapat berlangsung dengan cara yang mendukung kesepakatan dan
keberhasilan pencapaian sasaran-sasaran. Jadi manajemen perubahan adalah
suatu proses berstruktur yang akan menyebabkan terjadinya perubahan yang
diinginkan.
Perubahan itu sendiri memiliki tiga hukum yang bersifat tetap. Pertama
adalah hukum alam (law of nature). Hukum mengartikan bahwa perubahan
harus melibatkan anggota organisasi. Kedua, hukum kekacauan (law of
chaos). Hukum ini menyatakan bahwa dalam setiap kegiatan perubahan pasti
timbul kekacauan. Organisasi harus menerima fakta ini dan memiliki strategi
yang tepat untuk mengelola kondisi tersebut. Ketiga, hukum yang
dipengaruhi oleh halusinasi (law of hallucinosis). Hukum ini menyiratkan
bahwa kegiatan perubahan membutuhkan model peran positif yang memiliki
kompetensi dan komitmen tinggi. Keberhasilan suatu proses perubahan akan
membawa dampak positif bagi proses selanjutnya. Dalam menyiasati ketiga
hukum perubahan tersebut, perusahaan harus membuat organisasinya sangat
fleksibel tetapi memiliki kematangan berpikir dan kemampuan pengendalian
tinggi. Selain itu perusahaan juga harus mengupayakan organisasinya
mencapai kondisi prima dan mempertahankan kondisi tersebut. Hal utama
yang dapat dilakukan dalam menciptakan dan menumbuhkan kondisi
organisasi yang prima adalah kemampuan untuk selalu menghidupkan visi
dan komitmen yang berorientasi pada hasil dan keadilan bagi karyawan. Juga
diperlukan kemampuan untuk menerapkan kepemimpinan partisipatif dan
memberikan delegasi kepada bawahan. Dan yang tak boleh dilupakan adalah
kemampuan untuk melihat perkembangan masa depan secara akurat.
Karena tuntutan-tuntutan seperti tersebut di atas,
maka sebuah
perusahaan sangat memerlukan seorang manajer (pemimpin) yang
transformasional dan kharismatik. Pemimpin yang transformasional adalah
pemimpin yang mempunyai kemampuan sebagai fasilitator dan mentor,
berperilaku yang patut dicontoh, dan pemberi jasa kepada anggota organisasi
lainnya. Sedang pemimpin kharismatik adalah pemimpin yang mampu
menyentuh perasaan dan menggerakkan emosi orang yang dipimpinnya.


EKMA4116/MODUL 9

9.11

Perubahan, organisasi, dan pemimpin memang merupakan satu paket yang

tidak bisa dipisahkan atau ditiadakan salah-satunya.
Modul ini membatasi definisi manajemen perubahan pada kiat atau seni
mengatur berbagai situasi yang berbeda-beda. Manajemen perubahan adalah
suatu pendekatan sistematis yang berhubungan dengan perubahan, dilihat
dari perspektif organisasi dan individual. Dalam beberapa istilah yang
berbeda, manajemen perubahan sedikitnya memiliki tiga aspek utama yang
berbeda, yaitu mengadaptasi perubahan, mengendalikan perubahan, dan
mempengaruhi perubahan. Pendekatan proaktif yang berkaitan dengan
perubahan adalah inti dari ketiga aspek tersebut. Bagi sebuah organisasi,
manajemen perubahan berarti menyatakan dan menerapkan prosedur dan
teknologi yang berkaitan dengan perubahan dalam lingkungan bisnis dan
mengambil keuntungan dari melakukan perubahan.
Di dalam suatu organisasi, khususnya organisasi laba, perubahan sering
diartikan sebagai suatu respons atas terjadinya perubahan eksternal, seperti
perkembangan teknologi, perilaku konsumen, peta dan strategi kompetitor,
struktur pasar ataupun lingkungan sosial politik. Namun ada pendapat lain
yang menyatakan bahwa perubahan sebagai sesuatu yang dipengaruhi oleh
dorongan dari dalam perusahaan (internal organization), dalam rangka
perusahaan menyesuaikan diri dengan perubahan yang terjadi pada
lingkungannya, (Senge et. al:1999). Namun demikian Lace A.Berger (1994)
menyebutkan setidaknya ada empat hal utama yang harus diperhatikan oleh
organisasi dalam rangka menyesuaikan diri (alignment) dengan lingkungan
yang ada dalam manajemen perubahan, yakni strategi operasi (operations),
budaya (culture), dan apresiasi (reward). Kemudian Berger juga menyatakan
bahwa konsep manajemen perubahan tersebut adalah berdasarkan pada
prinsip pengukuran dan umpan balik yang berkesinambungan pada anggota
organisasi, proses-proses dan sistem-sistem yang berperan di dalam
organisasi. Hal-hal tersebut dijadikan dasar bagi manajer untuk bertindak.
Dalam rangka usaha mencapai keberhasilan maka organisasi bisnis harus
menciptakan nilai (value) secara berkesinambungan dan kontinu. Nilai
tersebut setidaknya harus mencakup tiga kelompok yang berbeda, yaitu pada
pemegang saham (dalam bentuk ROI), pada pelanggan dalam bentuk produk
atau jasa dengan harga menarik, serta pada karyawan dalam bentuk
kompensasi terbaik dan kepuasan pribadi melalui jenjang karirnya (Reciheld
dalam Berger: 1994).
Sedangkan Marti Smye menyebutkan tiga tahap penting (triangle of
change) yang perlu dilakukan untuk mencapai keberhasilan dalam perubahan
(Marti Smye dalam Berger: 1994). Tahap-tahap tersebut adalah : Tahap

9.12

Manajemen

pertama, yaitu mengupayakan perubahan dalam konteks organisasi

(organizational context). Untuk itu diperlukan:
1. penjelasan tentang tujuan dan alasan perlunya perubahan;
2. menampilkan performance drivers yang menyangkut tujuan (sales,
profit, return), kunci keberhasilan, sistem pelaporan, dan penegakan
sistem penghargaan;
3. menciptakan proses kerja (works process) yang meliputi integrasi dari
semua elemen dalam menunjang tujuan.

Beliefs
1.a
Ogranizatio
nal
Work Context Drivers
1.b
Process
1
1.c

CHANGE

Building
Getting
group skills TRIANGLE
buy in
2.a
3.a
Group
Individual
Behaviors
Interaction
Increasing
Group
Healthy
3
Building
response
support
Groups
New skills
Ability
of change
2.b
3.c
3.b
2c

The Change Triangle (Smye, Marty dalam Berger, Lance:1994)

Tahap kedua ialah mengupayakan perubahan melalui interaksi dalam
kelompok. Untuk itu perlu dipenuhi tiga persyaratan untuk menjamin
terciptanya perubahan efektif di dalam kelompok tersebut, yaitu:
1. membangun keterampilan kelompok (building group skills) yang
mencakup peningkatan berbagai metode pemecahan masalah,
pengembangan keahlian berkomunikasi yang baru, kemampuan
memberikan janji dan bisa dipercaya, mengakui adanya keberagaman
dan keahlian kelompok;
2. menciptakan pemahaman tentang sistem kelompok yang sehat; dan
3. menciptakan situasi yang mendukung bagi kelompok untuk perubahan.
Tahap ketiga ialah mengupayakan perubahan melalui perilaku anggota
organisasi (individual behavor). Yang perlu diupayakan pada tahap ketiga ini
yaitu:

9.13

EKMA4116/MODUL 9

1.
2.
3.

menciptakan situasi di mana setiap individu merasa siap dan ikut

melakukan perubahan;
menciptakan keterbukaan dalam upaya merespons setiap kebutuhan; dan
membangun keahlian baru serta memberikan waktu dalam usaha
penyesuaian diri.

Di dalam Manajemen Perubahan terdapat empat perubahan yang biasa

dilakukan oleh sebuah organisasi (Nadler: 1995). Keempat perubahan
tersebut mengandung dua faktor, yaitu:
1. motif dari perubahan, yaitu perubahan dapat bersifat antisipatif terhadap
perkembangan lingkungan atau merupakan jawaban atas tuntutan
lingkungan yang terjadi di dalam organisasi;
2. skala perubahan yang terjadi di dalam organisasi, yaitu perubahan
berskala kecil dan bertahap (incremental) ataukah perubahan berskala
besar dan dalam waktu yang relatif pendek (radical). Adapun keempat
perubahan yang dimaksud Nadler tersebut adalah:
a. perubahan yang bersifat antisipatoris yang incremental, dinamakan
Tuning;
b. perubahan yang bersifat antisipatori dan bersifat radikal, disebut
Redirecting;
c. perubahan yang bersifat reaktif dan incremental yang disebut
dengan perubahan yang bersifat menyesuaikan diri (adapting);
d. perubahan yang reaktif dengan skala yang sangat radikal atau
perubahan over-hauling. Bentuk perubahan ini disebut pula sebagai
perubahan yang bersifat revolusioner. Adapun keempat bentuk
perubahan tersebut dapat disimplifikasikan ke dalam matriks
sebagai berikut:
Anticipatory

Reactive

Tuning

Redirecting

Adapting

Overhauling

Incremental

Radical

Model sebuah Perubahan (Nadler: 1994)

9.14

Manajemen

Setiap jenis perubahan tersebut memiliki konsekuensi yang berbeda-beda

dalam penerapannya. Kita ambil contoh dalam bidang SDM pada saat
menghadapi perubahan yang bersifat incremental dan pada saat menghadapi
perubahan yang radikal. Strategi bidang SDM dalam perubahan incremental
sangat menghindari keputusan melakukan pemutusan hubungan kerja (PHK)
atau melakukan pensiun dini. Namun dalam perubahan yang radikal, maka
bidang SDM akan melakukan PHK dan pengurangan jumlah karyawan
dengan cara apapun. Strategi ini dianggap sesuatu yang wajar dan bisa
dilakukan.
Dengan uraian di atas maka manajemen perubahan atau change
management berdampak pada banyak hal, seperti struktur, sistem, strategi,
budaya perusahaan, keahlian karyawan, dan kepuasan konsumen yang pada
akhirnya juga akan berdampak pada kinerja organisasi.
D. BERBAGAI HAMBATAN DALAM MELAKUKAN
MANAJEMEN PERUBAHAN
Berbagai masalah akan muncul ketika organisasi akan melakukan
perubahan. Masalah yang paling sering dan menonjol adalah penolakan atas
perubahan itu sendiri. Istilah yang sangat populer dalam manajemen adalah
resistensi perubahan (resistance to change). Tantangan utama dalam suatu
proses perubahan tersebut adalah karakteristik perubahan itu sendiri yang
bersifat dinamis, berpotensi menimbulkan konflik dengan sistem dan nilainilai lama, serta mengandung ketidakpastian, sehingga diperlukan visi yang
kuat untuk memberikan arah perubahan secara jelas dan nyata, serta rencana
yang efektif dan proaktif untuk menjaga keseimbangan dalam perubahan dan
konsistensi proses perubahan tersebut menuju sasaran yang ditetapkan.
Penolakan atas perubahan tidak selalu negatif karena justru oleh karena
adanya penolakan tersebut maka perubahan tidak bisa dilakukan
serampangan. Terjadinya penolakan atas perubahan tidak selalu muncul di
permukaan dalam bentuk yang standar. Penolakan bisa saja begitu jelas
kelihatan dan segera, misalnya, karyawan mengajukan protes, mengancam
mogok, demonstrasi, dan sejenisnya; atau bisa juga secara implisit, dan
lambat laun, misalnya loyalitas karyawan pada organisasi berkurang,
motivasi kerja menurun, kesalahan kerja meningkat, tingkat absensi
meningkat, dan lain sebagainya.
Secara garis besar resistensi terjadinya perubahan organisasi bersumber
pada beberapa faktor, baik yang bersifat individu, kelompok, organisasi dan


EKMA4116/MODUL 9

9.15

sistem penyelenggaraan, maupun yang bersifat eksternal dari luar organisasi.

Uraian berikut menguraikan secara singkat hambatan-hambatan tersebut
beserta dampaknya terhadap proses perubahan organisasi.
1.

a.

b.

c.

d.

Resistensi Individual
Karena persoalan kepribadian, persepsi, dan kebutuhan, maka individu
punya potensi sebagai sumber penolakan atas perubahan, misalnya:
Kebiasaan. Kebiasaan merupakan pola tingkah laku yang kita tampilkan
secara berulang-ulang sepanjang hidup kita. Kita lakukan itu, karena kita
merasa nyaman, menyenangkan. Datang ke kantor pukul 8 pagi, istirahat
jam 12 siang, dan kembali ke rumah pukul 16.00. Proses ini telah
menyatu dengan kehidupan sehari-hari sehingga menjadi kebiasaan dan
rutinitas yang cocok dengan falsafah hidup seorang karyawan. Namun ia
akan menjadi kurang nyaman dan berusaha menolak ketika perusahaan
merubah jam kerja yang dimulai pukul 9, istirahat pukul 13.00 dan
pulang ke rumah pukul 17.00. Jika perubahan tersebut berpengaruh besar
terhadap pola kehidupannya maka muncul mekanisme diri, yaitu
penolakan.
Rasa aman. Apabila kondisi sekarang sudah memberikan rasa aman, dan
kita memiliki kebutuhan akan rasa aman yang relatif tinggi, maka
potensi menolak perubahan pun besar. Cara kerja yang menggunakan
mesin manual jika diganti dengan mesin otomatis yang memiliki
kecermatan tinggi, akan memunculkan rasa tidak aman bagi para
karyawan.
Faktor ekonomi. Faktor lain yang menjadi sumber penolakan atas
perubahan adalah soal menurunnya pendapatan. Karyawan menolak
konsep perusahaan yang meningkatkan gaji 10 persen namun
menghilangkan waktu lembur. Karyawan menghitung pendapatannya
akan berkurang dengan peraturan baru tersebut sebab kenaikan gaji
ternyata lebih kecil
Ketidakpastian. Sebagian besar perubahan tidak mudah diprediksi
hasilnya. Oleh karena itu muncul ketidakpastian dan keragu-raguan.
Kalau kondisi sekarang sudah pasti dan kondisi nanti belum pasti, maka
orang cenderung memilih kondisi sekarang dan menolak perubahan.
Timbulnya perasaan tersebut adalah karena orang tidak tahu pasti apa
yang menanti di depannya. Kebanyakan dari kita beranggapan bahwa
melakukan perubahan itu ibarat melangkah memasuki ketidakpastian dan

9.16

e.

Manajemen

kegelapan. Kita tidak mengetahui hambatan dan kesempatan yang akan

dihadapi. Risiko merupakan alasan berikut yang sering terdengar dan ini
berkaitan dengan perasaan takut. Risiko memang bagian yang tak
terpisahkan dari perubahan. Jika takut mengambil risiko maka tidak akan
terjadi perubahan.
Persepsi. Cara pandang seseorang terhadap dunia sekitarnya.
mempengaruhi sikapnya. Program asuransi jiwa yang diwajibkan
perusahaan dengan memotong gaji karyawan, oleh sebagian karyawan
mungkin dianggap sebagai pengurangan penghasilan yang sia-sia.
Namun bagi sebagian karyawan program ini merupakan hal yang
menggembirakan karena nasib keluarga mereka akan lebih terjamin
berkat perhatian dari perusahaan.
Kelima penyebab resistensi individual terhadap perubahan tersebut dapat
digambarkan sebagai berikut:
Kebiasaan

Rasa Aman

Faktor Ekonomi

Resistensi
Individual
Ketidakpastian

2.

a.

b.

Persepsi

Resistensi Kelompok Kerja dan Organisasional

Pada hakikatnya organisasi bersifat konservasi. Artinya, secara aktif,
baik organisasi bisnis maupun pemerintah menolak terjadinya
perubahan. Dalam penjelasan di sini akan dipaparkan enam sumber
penolakan terhadap perubahan.
Inersia struktural (penolakan terstrukur). Organisasi cenderung sulit
melakukan perubahan karena kuatnya dukungan tujuan, struktur, aturan
main, uraian tugas, disiplin, dan lain sebagainya dalam menghasilkan
stabilitas. Organisasi tidak ingin stabilitasnya terganggu hanya karena
adanya perubahan.
Fokus perubahan berdampak luas. Perubahan dalam organisasi tidak
mungkin terjadi hanya difokuskan pada satu bagian saja karena
organisasi merupakan suatu sistem. Jika satu bagian diubah maka bagian
lain pun terpengaruh olehnya. Jika manajemen mengubah proses kerja

9.17

EKMA4116/MODUL 9

c.

d.

e.

f.

dengan teknologi baru tanpa mengubah struktur organisasinya, maka

perubahan sulit berjalan lancar.
Inersia kelompok kerja. Suatu kelompok cenderung menghalangi
anggotanya yang ingin mengubah perilakunya. Hal ini disebabkan
sebuah kelompok memiliki norma kelompok sehingga cenderung
menghalangi anggotanya berperilaku di luar norma kelompok.
Ancaman terhadap keahlian. Perubahan dalam pelaksanaan pekerjaan
bisa mengancam keahlian kelompok kerja tertentu. Misalnya,
penggunaan alarm otomatis untuk mengamankan gedung akan
mengurangi peranan atau bahkan mengancam kedudukan para satuan
pengaman atau Satpam.
Ancaman terhadap hubungan dengan kekuasaan yang telah mapan.
Memperkenalkan sistem pengambilan keputusan partisipatif sering kali
bisa dipandang sebagai ancaman kewenangan para penyelia (supervisor)
dan manajer tingkat menengah.
Ancaman terhadap alokasi sumber daya. Kelompok-kelompok dalam
organisasi yang mengendalikan sumber daya dengan jumlah relatif besar
sering melihat perubahan organisasi sebagai ancaman bagi mereka.
Apakah perubahan akan mengakibatkan pengurangan anggaran atau
karyawan pada kelompok kerjanya?
Keenam penyebab resistensi organisasional terhadap perubahan tersebut
dapat digambarkan sebagai berikut:

Inersia Struktural

Dampak Luas Perubahan

Inersia Kelompok

Resistensi
Organisasional

Ancaman Keahlian

Ancaman Kekuasaan
Sumberdaya

Ancaman

Alokasi

Pendapat lainnya mengatakan bahwa resistensi organisasional bisa

dikategorikan sebagai hambatan internal organisasi itu sendiri. Yang
termasuk hambatan internal organisasi antara lain adalah:
a. Konflik kepentingan. Serikat pekerja yang kuat dalam sistem organisasi
bisa menyebabkan tak dapat dihindarkannya benturan kepentingan antar
individu atau kelompok, baik dalam tahap persiapan konsep perubahan,
kelengkapan hasil reorganisasi, serta tahap awal proses perubahan
organisasi. Konflik kepentingan tersebut juga berpotensi menyebabkan

9.18

Manajemen

perbedaan persepsi yang berdampak pada ketidakselarasan dalam

pengelolaan proses perubahan.
b. Sikap apriori atau curiga terhadap perubahan. Sikap apriori atau curiga
merupakan suatu sikap umum yang muncul dalam menghadapi suatu
perubahan. Munculnya sikap tersebut juga dirasakan, khususnya pada
saat awal proses perubahan mulai digulirkan. Pada saat tersebut
diseminasi informasi tentang rencana perubahan beserta sasaran yang
akan dituju baru saja dimulai, keyakinan (trust) terhadap kesungguhan
dan komitmen pimpinan dalam melakukan perubahan secara konsisten
belum terbangun, dan hasil nyata proses perubahan belum dapat
diwujudkan. Dalam kondisi tersebut, sikap sebagian besar karyawan
adalah menunggu dan belum terdorong untuk berpartisipasi aktif dalam
proses perubahan. Hal tersebut berdampak pada keterlambatan
pembentukan critical mass yang diperlukan untuk segera mendorong
proses perubahan.
c. Pengaruh budaya dan sistem kerja lama. Pada awal perubahan, tidak
terhindarkan munculnya pengaruh budaya dan sistem kerja lama dalam
implementasi sistem dan reorganisasi . Terlepas dari upaya yang
dilakukan untuk mengatasi hal tersebut, dampak budaya dan sistem kerja
lama terhadap efektivitas sistem dan organisasi baru dalam aktivitas
organisasi sangat dirasakan.
d. Struktur organisasi. Struktur organisasi merupakan kerangka kerja yang
menggambarkan alokasi dan pengelolaan sumber daya, serta garis
komunikasi dan pengambilan keputusan dalam organisasi. Struktur
organisasi dirancang untuk mendukung strategi organisasi dalam
mencapai tujuan dan sasarannya.
Dalam proses perubahan yang bersifat sangat dinamis, struktur
organisasi dapat menjadi hambatan pada saat kemajuan proses perubahan
memasuki tahapan baru. Sebagai contoh, ketika organisasi memasuki tahun
anggaran baru, dapat diramalkan perlunya akselerasi (percepatan) perubahan
yang dilakukan. Untuk itu diperlukan suatu struktur yang lebih fleksibel dan
tanggap terhadap perubahan-perubahan yang terjadi, baik dalam lingkungan
internal maupun eksternal organisasi, dengan tetap berorientasi pada
pencapaian sasaran secara konsisten. Jika suatu struktur organisasi sudah
begitu mapan, maka penolakan karyawan terhadap perubahan struktur ini
akan sangat terasa sekali.


EKMA4116/MODUL 9

9.19

E. PENYEBAB KEGAGALAN SUATU ORGANISASI

MELAKUKAN PERUBAHAN
Kegagalan yang dialami sebuah perusahaan
ketika melakukan
perubahan sebenarnya bisa dihindari. Kesalahan tidak seharusnya terjadi
apabila para pengelolanya memiliki kewaspadaan dan keterampilan yang
tinggi. Kesalahan bisa saja terjadi namun setidaknya bisa dikurangi
seminimal mungkin. Kotter (1997) berpendapat bahwa sejumlah kegagalan
yang sering dialami organisasi adalah sebagai berikut:
1. Terlalu puas diri. Para manajer yang mengelola perubahan sering kali
gagal menciptakan kondisi yang membuat karyawan merasa betapa
pentingnya perubahan yang dilakukan. Mereka sering terlalu optimis
dapat melakukan perubahan. Mereka menganggap mudah menggiring
semua karyawannya ke dalam suatu suasana baru, yaitu suasana yang
kurang begitu nyaman di awal perubahan. Kurangnya atau sedikitnya
sosialisasi dan informasi yang dilakukan para manajer akan mendorong
anggota organisasi menginginkan status quo. Kegagalan manajer
menciptakan urgensi perubahan, membuat anggota organisasi tidak akan
mau berusaha semaksimal mungkin membantu manajer . Mereka
menjadi kurang bersedia melakukan pengorbanan yang diperlukan.
Sebagai dampak terlalu percaya diri dan cepat puas membuat para
manajer kurang peka terhadap berbagai akibat negatif yang mungkin
muncul. Akibatnya para anggota organisasi menjadi defensif, semangat
melakukan perubahan merosot tajam, muncul berbagai kekuatiran, dan
akhirnya menciptakan penolakan yang lebih kuat untuk melakukan
perubahan. Hasil akhirnya adalah organisasi gagal melakukan reengineering (rekayasa ulang), gagal menerapkan berbagai strategi baru
untuk diimplementasikan dengan lebih baik, efisiensi tidak pernah
berhasil, dan program-program tentang mutu hanyalah sebatas pada
pembicaraan, bukan pada esensi bisnis sebenarnya, dan lain sebagainya.
2. Lemahnya pengarah gabungan. Kegagalan ini biasanya terjadi ketika
organisasi meremehkan peranan tim koalisi gabungan yang kuat. Mereka
menganggap tim perubahan bisa dipimpin oleh para staf eksekutif dari
departemen SDM, departemen mutu (quality department), atau bagian
perencanaan strategis. Tim perubahan tidak perlu dipimpin oleh para
manajer lini utama. Terlepas dari tingginya kecakapan dan dedikasi
pemimpin staf, koalisi pengarah tanpa kepemimpinan dari para manajer
lini utama nampaknya tidak akan pernah mencapai kekuatan yang
diperlukan untuk mengatasi resistensi terhadap perubahan.
3. Meremehkan kekuatan visi. Visi sangat berperan penting dalam
menghasilkan perubahan yang diinginkan karena visi membantu

9.20

4.

5.

6.

7.

Manajemen

mengarahkan, membawa, dan memberikan inspirasi bagi banyak orang

untuk bertindak. Tanpa adanya visi yang baik, sebuah usaha transformasi
akan mudah berubah menjadi suatu pekerjaan yang membingungkan dan
membuang waktu. Tanpa adanya visi yang kuat, program perubahan
tidak akan banyak berarti. Akibatnya setiap keputusan yang diambil bisa
berubah menjadi suatu perdebatan karena tidak adanya visi yang jelas
yang bisa menyatukan arah dalam pembuatan keputusan.
Komunikasi visi yang buruk. Komunikasi sering kali dilakukan melalui
cara-cara yang tidak tepat sehingga menghasilkan kebingungan dan
ketidakjelasan. Cara mengkomunikasikan visi melalui rapat sesekali saja,
atau rapat yang dihadiri sekelompok karyawan namun mereka tidak
berkomentar, atau menerbitkan buletin secara berkala, adalah cara-cara
yang sering menimbulkan sinisme di antara para karyawan sehingga
mengakibatkan menurunnya tingkat kepercayaan terhadap program
perubahan. Usaha tersebut, meskipun telah dibuat secara maksimal oleh
pihak manajemen, namun masih dianggap kurang komunikatif oleh para
karyawan. Komunikasi dapat berjalan dengan baik dalam bentuk katakata atau tindakan. Komunikasi dalam bentuk tindakan adalah bentuk
komunikasi yang paling kuat. Tidak ada yang lebih menghambat
perubahan dibandingkan dengan perilaku para pimpinan yang tidak
konsisten dengan ucapannya. Hal ini sering terjadi, bahkan di beberapa
perusahaan terkemuka.
Membiarkan hambatan menghalangi visi baru. Hambatan yang muncul
biasanya berasal dari pikiran anggota organisasi yang takut terjadi
kegagalan atau kecemasan terhadap situasi baru. Hambatan juga bisa
berasal dari struktur organisasi. Misalnya, kategori pekerjaan yang
sempit bisa menghambat usaha untuk meningkatkan produktivitas atau
layanan konsumen. Terjadinya hambatan bisa juga berasal dari orang
yang memiliki kedudukan dan cerdas namun ia tidak ingin mengatasi
hambatan yang ada. Ini berarti ia tidak memberdayakan para
karyawannya sehingga menghambat perubahan.
Gagal menciptakan hasil jangka pendek. Walaupun suatu proses
perubahan membutuhkan waktu yang cukup panjang namun kebanyakan
orang menginginkan perubahan segera menghasilkan keuntungan. Oleh
karena itu para pengelola perubahan harus mampu menciptakan
keuntungan jangka pendek untuk menghindari karyawan yang menyerah
atau bahkan secara aktif melakukan penolakan. Usaha menghasilkan
keuntungan jangka pendek bisa membantu menjaga agar rasa puas diri
tetap rendah dan mendorong pemikiran analitis yang terinci yang bisa
menjelaskan atau merevisi visi.
Terlalu cepat menyatakan keberhasilan. Membuat pernyataan
keberhasilan dari usaha perubahan memang baik, namun menduga


EKMA4116/MODUL 9

8.

9.21

bahwa pekerjaan tersebut hampir selesai adalah sebuah kesalahan besar.

Pekerjaan melakukan suatu perubahan bisa dinyatakan selesai apabila
perubahan yang diinginkan telah benar-benar berakar dan menjadi
budaya dan hal itu membutuhkan waktu sedikitnya tiga hingga sepuluh
tahun. Terlalu cepat menyatakan keberhasilan untuk perubahan berarti
sama halnya dengan mencelakakan diri sendiri.
Lalai menanamkan perubahan secara kokoh dalam kultur perusahaan.
Perubahan hanya akan mengakar jika perubahan ini menjadi cara kita
melakukan banyak hal di sekitar kita, dan jika perubahan itu meresap
ke dalam aliran tubuh perusahaan. Tanpa hal itu maka perubahan yang
telah dilakukan akan bisa tergradasi oleh berbagai usaha para pendukung
status quo dan faktor-faktor penghambat lainnya.

Bila anda melakukan salah satu dari delapan kesalahan tersebut maka
akan menimbulkan dampak serius bagi program transformasi perubahan yang
anda lakukan. Oleh karena itu hindarilah kesalahan tersebut dengan cara
memahami tentang alasan orang menolak perubahan, faktor apa saja yang
menyebabkan kegagalan, dan bagaimana kepemimpinan yang diperlukan
untuk mendorong proses itu dengan cara yang sehat secara sosial memiliki
arti lebih daripada sekadar manajemen yang baik.
F. PENDEKATAN DALAM MANAJEMEN PERUBAHAN
ORGANISASI
Pendekatan klasik yang dikemukakan oleh Kurt Lewin mencakup tiga
langkah. Pertama: UNFREEZING the status quo, lalu MOVEMENT to the
new state, dan ketiga REFREEZING the new change to make it permanent.
Kalau digambarkan modelnya menjadi seperti di bawah ini.

9.22

Manajemen

Restraining Forces
Desire
State

REFREEZING

MOVEMENT

Status
Quo

UNFREEZING
Driving Forces

Time

Selama proses perubahan terjadi terdapat kekuatan-kekuatan yang

mendukung dan yang menolak. Melalui strategi yang dikemukakan oleh Kurt
Lewin, kekuatan pendukung akan semakin banyak dan kekuatan penolak
akan semakin sedikit.
Unfreezing: Berbagai usaha untuk mengatasi tekanan-tekanan dari kelompok
penentang dan pendukung perubahan. Status quo dicairkan, biasanya kondisi
yang sekarang berlangsung (status quo) diguncang sehingga orang merasa
kurang nyaman.
Movement: Secara bertahap tapi pasti, perubahan dilakukan. Jumlah
penentang perubahan berkurang dan jumlah pendukung bertambah. Untuk
mencapainya, hasil-hasil perubahan harus segera dirasakan.
Refreezing : Jika kondisi yang diinginkan telah tercapai, stabilkan melalui
aturan-aturan baru, sistem kompensasi baru, dan cara pengelolaan organisasi
yang baru lainnya. Jika berhasil maka jumlah penentang akan sangat
berkurang, sedangkan jumlah pendukung makin bertambah.
G. CARA MENCEGAH DAN MENGATASI HAMBATAN YANG
MUNCUL
Coch dan French Jr. mengusulkan ada enam taktik yang bisa dipakai
untuk mencegah dan mengatasi resistensi terhadap perubahan:
1. Pendidikan dan Komunikasi. Berikan penjelasan secara tuntas tentang
latar belakang, tujuan, akibat, dengan diadakannya perubahan kepada
semua pihak. Komunikasikan dalam berbagai macam bentuk ceramah,
diskusi, laporan, presentasi, dan bentuk-bentuk lainnya.


EKMA4116/MODUL 9

2.

3.

4.

5.

6.

9.23

Partisipasi. Ajak serta semua pihak untuk mengambil keputusan. Peranan

pimpinan di sini bertindak sebagai fasilitator dan motivator. Berikan
kesempatan kepada anggota organisasi untuk mengambil keputusan.
Memberikan kemudahan dan dukungan. Jika karyawan takut atau cemas,
lakukan konsultasi atau bahkan terapi. Beri pelatihan-pelatihan yang bisa
mengurangi rasa cemas dan takut berkaitan dengan posisi mereka
sebagai karyawan. Cara ini memang membutuhkan banyak waktu,
namun akan mengurangi tingkat penolakan.
Negosiasi. Cara lain yang juga bisa dilakukan adalah melakukan
negosiasi dengan pihak-pihak yang menentang perubahan. Cara ini bisa
dilakukan jika yang menentang mempunyai kekuatan yang tidak kecil.
Misalnya dengan serikat pekerja. Tawarkan alternatif yang bisa
memenuhi keinginan mereka
Manipulasi dan Kooptasi. Manipulasi adalah menutupi kondisi yang
sesungguhnya. Misalnya memlintir (twisting) fakta agar tampak lebih
menarik, tidak mengutarakan hal yang negatif, menyebarkan rumor, dan
lain sebagainya. Kooptasi dilakukan dengan cara memberikan
kedudukan penting kepada pimpinan penentang perubahan dalam
mengambil keputusan.
Paksaan. Cara ini boleh diambil jika cara-cara sebelumnya tidak mampu
berbuat banyak. Berikan ancaman dan jatuhkan hukuman bagi siapapun
yang menentang dilakukannya perubahan.

Selain pendapat Coch dan French Jr. tersebut, kiat-kiat berikut ini dapat
dijadikan pencegah dan solusi terhadap masalah yang timbul dalam proses
perubahan:
1. Mengembangkan kepemimpinan yang mampu membangun kesamaan
dalam kesadaran akan urgensi dan visi terhadap proses perubahan yang
sedang dan akan dilaksanakan;
2. Membangun kepemimpinan kolektif yang kuat dan efektif untuk
mereduksi potensi konflik yang relatif tinggi pada masa transisi;
3. Membangun kepercayaan (trust) stakeholders terhadap kesungguhan dan
kejujuran pimpinan dalam melakukan proses perubahan organisasi;
4. Menjaga kelangsungan operasi organisasi untuk tetap dapat memenuhi
ekspektasi stakeholders terhadap produk dan layanan organisasi dengan
baik.
5. Mengelola proses transisi secara efektif dan proaktif sehingga tidak
menghambat proses perubahan secara keseluruhan.
6. Menyelaraskan perubahan antar elemen sistem untuk mendapatkan
keselarasan gerak dalam proses perubahan.

9.24

Manajemen

7.

Menyelaraskan kecepatan perubahan dengan dinamika perubahan

beserta kondisi yang berkembang sebagai akibat perubahan-perubahan
yang telah dilakukan.
8. Menerapkan sistem perencanaan yang mampu mengakomodasikan
secara luas aspirasi dan partisipasi stakeholder dalam sistem
penyelenggaraan organisasi.
9. Meningkatkan efisiensi penggunaan sumber daya organisasi yang
terbatas untuk menjaga kesinambungan upaya perubahan organisasi.
10. Memadukan segala niat dan upaya untuk menciptakan paduan kekuatan
perusahaan untuk menuju sasaran perubahan yang telah ditetapkan.
Sering kali seorang CEO berhadapan dengan perubahan setelah dia
sudah berada di ambang pintu. Situasi seperti ini mungkin dapat diatasi,
tetapi pasti solusinya kemungkinan besar sangat tidak memuaskan. Cara-cara
seperti ini tidak bisa lagi diterapkan oleh mereka atau pimpinan perusahaan.
Mereka harus membuat prediksi jauh ke depan dan kesiapan menghadapi
setiap perubahan yang muncul. Ini sangat penting agar perubahan yang
dicanangkan tidak berubah menjadi keterpurukan dan berakhir pada
kegagalan.
Dampak perubahan pun harus dirasakan oleh semua pihak dan pihakpihak lain yang terkait dan harus mampu menjawab pertanyaan Ke mana
arah perubahan akan dibawa?, Berapa lama perubahan akan berlangsung?,
Dampak apa saja yang akan ditimbulkan dari perubahan tersebut?,
Bagaimana meningkatkan produktivitas?, dan banyak pertanyaan lain.
Kemampuan menjawab sejumlah pertanyaan tersebut akan mengurangi
kebingungan dan kecermasan semua pihak. Peter F. Drucker mencoba
membantu mereka yang bingung dengan nasihatnya bahwa dalam
menghadapi dampak perubahan yang membingungkan, justru yang paling
tepat adalah berusaha untuk menciptakan keadaan yang diinginkan. Tidak
ada cara lain yang sama baiknya, apalagi yang lebih baik. Dalam
hubungannya dengan nasihat yang amat baik itu, kita harus dapat
menentukan sasaran yang ingin kita wujudkan, misalnya melalui program
penekanan biaya, program peningkatan mutu layanan yang terbaik terhadap
pelanggan intern maupun pelanggan extern, dan peningkatan mutu produk
dan program pengembangan di bidang-bidang lain.
Program sebagaimana diutarakan di atas hanya akan dapat dilaksanakan
melalui program yang biasa disebut "Perekayasaan ulang (re-engineering).
Jika selama ini proses berlangsung secara vertikal di suatu bidang melalui


EKMA4116/MODUL 9

9.25

jalur pemasaran, produksi, keuangan dan personalia dan umum, maka

cobalah ubah cara kerja organisasi dengan menggunakan pola kerja
kelompok atau kerja sama antar bidang. Hal ini mengingatkan kita pada
pengalaman hidup kita selama ini, yaitu tidak ada satu orang atau satu pihak
yang mampu mencapai sesuatu tanpa ada keikutsertaan orang atau pihak lain.
Pola seperti inilah yang harus lebih dikembangkan dan dimantapkan.
Terlebih bila kita pertimbangkan semakin meningkatnya tuntutan sebagai
dampak dari perkembangan yang terus menerus terjadi dan dengan kecepatan
yang cukup tinggi.
Perlakuan perubahan terhadap organisasi seyogyanya dengan
menggunakan pola yang baik agar program perubahan bisa berlangsung
lancar dan memperkecil penolakan. Langkah pertama menuju pola kerja baru
adalah menanamkan pemahaman di tingkat manajemen puncak tentang
perlunya perubahan tata kerja dan pola kerja. Pemahaman kemudian
disosialisasikan kepada seluruh karyawan, agar semua warga perusahaan
memiliki paradigma dan komitmen yang sama. Dengan demikian proses
perubahan itu bersifat "top-down". Kemudian berikan kepastian, kejelasan
dan kesamaan visi perusahaan, yang ditetapkan berdasar hasil analisis
terhadap informasi dan perkembangan yang terjadi, intern maupun extern.
Apabila semua hal tersebut sudah mantap maka carilah upaya untuk
mendapatkan dukungan luas dari semua pihak untuk memungkinkan
perencanaan dapat dibuat dengan baik dan pelaksanaan berjalan lancar sesuai
dengan harapan. Untuk memungkinkan perencanaan dapat dibuat dengan
baik, para manajer harus lebih dahulu mengadakan diskusi untuk bersepakat
tentang arah dan perubahan yang diperlukan.
Biasanya reaksi dalam tiga bulan pertama terhadap upaya mengadakan
perubahan menunjukkan gejala-gejala yang kurang menggembirakan, dan
timbul gejala pesimisme yang mengarah kepada upaya menggagalkan
perubahan. Namun reaksi ini jangan dikuatirkan terlalu jauh. Organisasi
harus tetap memiliki keyakinan bahwa perubahan mutlak diperlukan, dan
bahkan harus lebih dikomunikasikan kepada semua anggota organisasi. Hal
itu adalah tugas para manajer senior yang harus mengulang-ulang
menyuarakan tiga hal utama kepada seluruh anggota organisasi, yaitu
kesepakatan atas alasan-alasan mengapa harus ada perubahan., berapa luas
dan besar skala perubahan dan ketiga, siapa yang harus menangani masalah
perubahan. Manajemen harus mampu menuntun perubahan hingga mencapai
tujuannya.

9.26

Manajemen

Perubahan yang dilakukan pasti diharapkan akan menghasilkan manfaat

bagi organisasi. Namun organisasi juga perlu memperhitungkan dampak
terjadinya perubahan. Oleh karenanya, manajemen harus yakin bahwa
manfaat yang dihasilkan oleh perubahan akan memiliki nilai yang lebih besar
daripada nilai risiko yang timbul sebagai akibat dilaksanakannya perubahan.
Untuk memantapkan upaya perubahan, jangan memandang perubahan
dengan kecurigaan dan menghadapinya dengan keengganan. Perubahan
memang akan menimbulkan permasalahan baru, tetapi permasalahan yang
terbesar dan yang dapat menghancurkan justru kalau kita tidak melaksanakan
perubahan. Dengan demikian jauhkan pendapat, bahwa dengan tidak
mengadakan perubahan berarti kita tidak akan menghadapi permasalahan.
Perlakuan terhadap usaha perubahan juga perlu dipertimbangkan secara
seksama. Organisasi perlu bertindak hati-hati dan jangan terlalu emosional.
Misalnya, oleh karena organisasi memiliki keyakinan akan manfaat besar
yang akan diperoleh dari perubahan, maka organisasi melaksanakan
perubahan dengan ambisi yang meledak-ledak pada tahap awal. Namun
setelah beberapa kesulitan dihadapi ditahap-tahap berukut maka biasanya
semangat mulai merosot dan bahkan ada yang kehilangan kepercayaan diri.
Kenyataan seperti itu timbul karena kekurangan atau ketidakmampuan
mengendalikan emosi. Oleh karena itu mulailah dengan langkah-langkah
yang benar-benar mampu dilaksanakan dan harus dengan penuh kehatihatian. Keberhasilan yang diraih, betapapun kecilnya, tidak saja akan
mempertinggi rasa percaya diri yang amat diperlukan, melainkan juga akan
meningkatkan semangat, di samping memberi pengalaman yang amat
berharga dan keterampilan. Dengan berbekal keberhasilan seperti ini maka
perubahan-perubahan lain yang lebih besar akan dilaksanakan dengan penuh
keyakinan. Dan bersama dengan perjalanan waktu, organisasi akan
merasakan dan melihat bukti bahwa sesuatu telah berubah.
Di samping melakukan perencanaan, pembagian tugas, koordinasi,
pengendalian, konseling, coaching dan monitoring, maka manajemen
perubahan juga membutuhkan evaluasi atas hasil yang telah dicapai, baik
yang dilakukan secara berkala maupun pada saat dipandang perlu. Kegiatan
evaluasi pada dasarnya adalah kegiatan perbandingan antara hasil nyata yang
telah dicapai pada saat evaluasi dilaksanakan dengan hasil yang seharusnya
dicapai pada saat itu berdasar rencana yang menjadi acuan kegiatan. Dari
hasil perbandingan tersebut setidaknya ada tiga kemungkinan hasilnya.
Pertama hasil sama dengan rencana. Kedua, hasil kurang dari rencana dan


EKMA4116/MODUL 9

9.27

ketiga hasil lebih dari rencana. Salah satu hasil yang dicapai pada dasarnya
mencerminkan kemampuan kita dalam memenuhi persyaratan. Sebab, tingkat
keberhasilan senantiasa berbanding lurus dengan tingkat kemampuan untuk
memenuhi persyaratan yang mengikat. Selanjutnya akan timbul pertanyaan,
apa yang harus dilakukan organisasi dari hasil evaluasi tersebut. Tentu saja
organisasi harus melakukan kegiatan analisis untuk mendapatkan jawaban
atas pertanyaan tersebut. Apabila hasil evaluasi menunjukkan bahwa usaha
perubahan memberikan hasil sama dengan rencana, maka upaya tindak lanjut
yang harus di lakukan adalah paling tidak mempertahankan segala sesuatu
yang telah dilakukan yang telah memungkinkan tercapainya hasil yang sama
dengan rencana. Alangkah lebih baik kalau dapat meningkatkannya. Apabila
hasil evaluasi menunjukkan hasilnya menyimpang dari rencana, maka upaya
tindak lanjut yang harus segera di lakukan adalah mencari akar penyebab
kegagalan. Setelah penyebabnya ditemukan, maka organisasi perlu
melakukan rencana perubahan kembali dengan harapan kesalahan atau
penyimpangan tidak terulang kembali. Apabila hasil evaluasi menunjukkan
hasil yang lebih baik dari rencana, maka upaya tindak lanjut adalah
mengadakan pengujian untuk memastikan, apakah hasil yang diperolehnya
itu bukan karena faktor kebetulan, melainkan karena faktor keterampilan
yang telah meningkat dan faktor-faktor lain yang mendukung tercapainya
produktivitas yang lebih tinggi daripada sebelumnya. Jika organisasi yakin
bahwa meningkatkan produktivitas itu bukan karena faktor kebetulan maka
berikut adalah menetapkan hasil itu sebagai standar baru. Dengan demikian
standar sebelumnya harus secara resmi dinyatakan tidak berlaku lagi.
H. MERAIH KEBERHASILAN DALAM PERUBAHAN
Di manapun dan di bidang apapun setiap orang atau organisasi harus
berjuang untuk memperoleh keberhasilan. Oleh karena itu mereka harus
memiliki:
Keberanian. Perubahan tidaklah mudah dilakukan. Dalam melakukan
perubahan akan banyak kesulitan, kegagalan, dan masalah yang dihadapi.
Semua ini memang merupakan bagian dari perubahan. Kita harus memiliki
keberanian, imajinasi, dan komitmen jika ingin terjadinya perubahan. Tanpa
ketiga hal ini, perubahan akan gagal. Keberanian diperlukan untuk
mengambil keputusan sulit dalam mengatasi ketidakpastian, ketakutan, dan

9.28

Manajemen

segala risiko yang bisa mencegah seseorang untuk mengambil keputusan

untuk melakukan perubahan. Imajinasi diperlukan untuk melihat ke arah
mana perubahan harus dilakukan. Komitmen diperlukan untuk tetap fokus
pada usaha untuk meraih sukses walaupun harus menghadapi berbagai
kesulitan, hambatan, ataupun masalah.
Transformasi mindset. Menurut Emily Lawson dan Colin Price (2003),
untuk melakukan perubahan diperlukan perubahan dalam cara berpikir
(mindset transformation). Mereka menganjurkan pada pimpinan perusahaan
yang akan membawa perubahan dalam organisasi yang mereka pimpin untuk
memprioritaskan perubahan mindset para karyawan mereka. Penggerak dari
perubahan adalah orang-orang yang melakukan perubahan tersebut. Oleh
karena itu untuk membuat agar orang-orang ini mau melaksanakannya,
diperlukan usaha untuk mengubah cara berpikir mereka, misalnya melalui
training, coaching, dan contoh dari sikap dan perilaku para pemimpin di
perusahaan tersebut.
Sense of urgency. Bersama dengan visi yang jelas maka sense of urgency
dapat digunakan sebagai tuntunan arah perubahan yang akan dilakukan.
Sense of urgency adalah menimbulkan rasa pentingnya melakukan
perubahan. Sense of urgency bisa muncul dari krisis, kegagalan, masalah,
ancaman bangkrut, ataupun kebingungan yang dialami seseorang ataupun
sebuah perusahaan, sedangkan visi yang jelas bisa diformulasikan dan
dikomunikasikan dengan jelas kepada seluruh jajaran yang terlibat dalam
pelaksanaan perubahan agar bisa saling mendayung ke arah tujuan yang
sama.
LAT IH A N
Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas,
kerjakanlah latihan berikut!
1) Mengapa banyak perusahaan besar tumbang pada saat krisis ekonomi
pada tahun 1998?


EKMA4116/MODUL 9

9.29

2) Walaupun suatu perubahan akan berdampak pada semua pihak seperti

pemilik perusahaan, manajemen, karyawan, pelanggan dan pihak-pihak
lain yang terkait, namun mengapa perubahan tetap harus dilakukan?
Petunjuk Jawaban Latihan
1) Banyak perusahaan runtuh pada saat krisis ekonomi karena
kekurangsiapan manajemen menyikapi perubahan. Mereka lupa
membenahi manajemen ke dalam dan justru terlalu asyik melakukan
ekspansi, sehingga beban usaha terlampau berat, sementara kondisi
internal rapuh. Mereka juga mengabaikan sejumlah struktur penting yang
dapat menentukan eksistensi perusahaan seperti sistem, sumber daya
manusia (SDM), dan budaya kerja.
Saat ini peta perusahaan berbeda jauh dari beberapa tahun lalu.
Beberapa perusahaan kini survive karena berhasil menguasai manajemen
perubahan dengan membaca perubahan dan mempersiapkan ketiga
struktur penting. Oleh karena itu, titik awalnya adalah kesadaran
melakukan perubahan harus ditaburkan ke seluruh jajaran kunci
organisasi melalui sebuah change awareness program. Perubahan adalah
suatu pembelajaran, mengganti yang lama dengan yang baru. Tanpa
kesadaran itu, program perubahan akan tersendat karena landasan
komitmen terhadap perubahan rapuh.
2) Hakikat kehidupan adalah perubahan. Semua yang ada di dunia ini
mengalami perubahan dan semua pasti berubah. Karena tidak ada yang
tetap, kecuali perubahan itu sendiri. Perubahan baru akan berakhir, bila
hal yang dapat berubah sudah tidak ada lagi, sebagai akibat terjadinya
perubahan. Dengan demikian dapat dikatakan perubahan bersifat
langgeng. Perubahan terjadi di mana saja. Tidak terkecuali kita sebagai
makhluk hidup. Oleh karena itu perubahan pada hakikatnya adalah
bagian dari hidup kita. Di balik semua itu tentu kita tidak harus
memandangnya dan menyikapinya bagaikan pandangan dan sikap
terhadap sesuatu yang asing bagi kita. Kita justru harus mampu
memanfaatkannya dengan baik melalui peluang-peluang yang terbuka
atau yang dapat dibuka karena adanya perubahan. Perubahanlah yang
akan membuat kita tetap dapat bertahan dan bahkan berkembang.

9.30

Manajemen

R A NG KU M AN
Manajemen perubahan adalah suatu pendekatan sistematis yang
berhubungan dengan perubahan dilihat dari perspektif organisasi dan
tingkat individual. Artinya, kita tengah menghadapi berbagai tantangan
perubahan yang sangat besar, baik, terhadap kehidupan pribadi dan
keluarga dalam interaksinya dengan masyarakat di sekitar maupun
terhadap organisasi dan karyawan dalam konteks persaingan bisnis.
Dalam beberapa istilah yang berbeda, manajemen perubahan sedikitnya
memiliki tiga aspek utama yang berbeda, yaitu mengadaptasi perubahan,
mengendalikan perubahan, dan mempengaruhi perubahan.
Perubahan-perubahan itu dipicu oleh sejumlah kekuatan
penggerak dalam berbagai arah dan dimensi. Misalnya saja,
perkembangan teknologi telekomunikasi yang meningkat pesat telah
mendekatkan dunia, seolah tak lagi berjarak. Komunikasi, kini, dapat
dilakukan dengan berbagai perangkat, baik tetap (fixed devices) maupun
bergerak (mobile devices), dari mana dan kapan saja.
Organisasipun saat ini tak lagi hanya bertanggung jawab terhadap
pemegang saham (stockholder), melainkan juga terhadap komunitas
yang lebih besar (stakeholder). Akibatnya, muncul tuntutan bagi
organisasi untuk menjadi lebih sensitif, fleksibel dan adaptable terhadap
kebutuhan dan harapan stakeholder. Banyak organisasi, dewasa ini,
mulai menyadari hal itu, dan kemudian mengambil langkah untuk tidak
lagi menerapkan organisasi tradisional yang bersifat top-down, kaku dan
strukturnya sangat hierarkis, tetapi lebih berbentuk organik dan
mencair.
Para manajer masa ini harus terkait dengan perubahan-perubahan
berkelanjutan dan berjalan sangat cepat. Mereka yang menghadapi
pengambilan keputusan-keputusan besar dan penting tak dapat lagi
mengacu pada perencanaan pengembangan yang telah dilakukan untuk
memberi arah. Mengelola perubahan tidak berarti mengendalikannya,
tetapi lebih memahami, mengadopsi di mana dibutuhkan dan
mengarahkannya jika mungkin. Konsekuensinya, karena para manajer
tidak mengetahui semua hal dan memahami semua situasi, maka ia harus
lebih terbuka, menghargai dan mau mendengar karyawannya. Dari
sinilah kemudian timbul tipe organisasi baru, yang lebih berorientasi ke
karyawan: worker-centered, self-organizing, self-designing teams dan
lain sebagainya.


EKMA4116/MODUL 9

9.31

TE S F OR M AT IF 1
Pilihlah satu jawaban yang paling tepat!
1) Organisasi di era global saat ini tak lagi hanya bertanggung jawab
terhadap pemegang saham melainkan juga terhadap komunitas yang
lebih besar yang disebut dengan ....
A. stockholder
B. shareholder
C. stakeholder
D. sheetholder
2) Perubahan pada hakikatnya adalah bagian dari hidup kita dan terjadi di
mana saja, dan berlangsung terus menerus terjadi, melalui proses ....
A. evolutif maupun revolusioner
B. terkendali maupun acak
C. terencana maupun mendadak
D. sengaja maupun tidak disengaja
3) Kemampuan organisasi untuk bertahan hidup sangat ditentukan oleh
kemampuan organisasi untuk berubah, menyesuaikan diri dengan
perubahan lingkungan bisnis yang dihadapi atau menyesuaikan diri
dengan .
A. kemampuan karyawannya
B. perubahan potensial yang akan terjadi di masa mendatang
C. kondisi lingkungan organisasi yang sering berubah
D. respons lingkungan terhadap kemampuan organisasi menghadapi
perubahan
4) Salah satu hal utama yang harus diperhatikan oleh organisasi dalam
rangka menyesuaikan diri dengan lingkungan yang ada dalam
manajemen perubahan adalah ....
A. strategi korporasi
B. budaya
C. kapabilitas
D. orientasi
5) Masalah yang paling sering dan menonjol ketika organisasi akan
melakukan perubahan adalah ....
A. penolakan atas perubahan itu sendiri
B. konstelasi perubahan

9.32

Manajemen

C. fenomena perubahan
D. kekuatiran akan kelangsungan hidup berikutnya
6) Pada hakikatnya organisasi bersifat konservasi yang mengarah kepada....
A. kompromi bila akan terjadi perubahan
B. perlunya terjadi perubahan
C. penolakan terjadinya perubahan.
D. mekanisme lingkungan untuk terjadinya suatu perubahan
7) Munculnya sikap apriori atau curiga terhadap perubahan biasanya terjadi
pada saat .
A. awal proses perubahan mulai digulirkan
B. proses perubahan menunjukkan tanda-tanda kegagalan
C. para manajer memaksakan kehendaknya
D. target waktu terjadinya perubahan berubah
8) Salah satu cara yang bisa dipakai untuk mengatasi resistensi perubahan
adalah memberi kesempatan anggota organisasi ....
A. berunding dengan serikat karyawan
B. mengambil keputusan
C. mengusulkan kenaikan gaji
D. menunda proses perubahan
9) Perasaan terlalu optimis untuk dapat melakukan perubahan dan
sedikitnya sosialisasi dan informasi adalah suatu tanda mereka.
A. mudah percaya dengan informasi yang masuk
B. meremehkan anggota organisasi
C. menyederhanakan persoalan
D. terlalu puas diri
10) Langkah pertama menuju pola yang baik agar program perubahan bisa
berlangsung lancar dan memperkecil penolakan adalah dengan cara....
A. mensosialisasikan paradigma dan komitmen yang sama kepada
seluruh karyawan.
B. melakukan proses perubahan yang bersifat "top-down".
C. menanamkan pemahaman di tingkat manajemen puncak tentang
perlunya perubahan tata kerja dan pola kerja
D. memberikan kepastian, kejelasan dan kesamaan visi perusahaan,
yang ditetapkan berdasar hasil analisis

9.33

EKMA4116/MODUL 9

Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 1 yang

terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar.
Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan
Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 1.

Tingkat penguasaan =

Jumlah Jawaban yang Benar

Jumlah Soal

100%

Arti tingkat penguasaan: 90 - 100% = baik sekali

80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang
Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat
meneruskan dengan Kegiatan Belajar 2. Bagus! Jika masih di bawah 80%,
Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 1, terutama bagian yang
belum dikuasai.

9.34

Manajemen

Kegiatan Belajar 2

Mempersiapkan Perubahan
A. STRATEGI MEMPERSIAPKAN PERUBAHAN DALAM
PERUSAHAAN
Ada banyak cara yang bisa dilakukan untuk melakukan perubahan. Jack
Welch, dari General Electrics, mengarahkan dua cara jitu yang telah
membantunya mengubah GE menjadi perusahaan raksasa kelas dunia. Cara
pertama adalah menerapkan Destroy Your Business (DYB) untuk
menimbulkan sense of urgency pada para jajarannya untuk melakukan
perubahan. Melalui DYB, Jack Welch mengajak karyawan GE untuk
mengidentifikasi kelemahan GE dan faktor-faktor lain yang bisa
menghancurkan usaha GE di masa depan. Setelah DYB berhasil
mengidentifikasi kelemahan dan masalah maka ia menerapkan cara Grow
Your Business (GYB) sebagai cara atau langkah keduanya untuk memacu
jajaran GE memikirkan strategi jitu mengatasi kelemahan dan tantangan yang
dihadapi, dan memacu pertumbuhan GE agar tidak hanya tetap eksis, tetapi
juga menjadi lebih baik dari kondisi yang sekarang relatif terhadap para
pesaingnya, baik yang besar maupun yang kecil.
Cara lainnya bisa kita tiru dari Nicholas Morgan (1996). Cara pertama
adalah memberi jalan kepada pikiran kita dalam menghadapi berbagai ide
yang ada di sekeliling kita. Ide-ide ini bisa kita jadikan pertimbangan
berharga untuk melakukan perubahan. Misalnya bila kita ingin membuka
usaha baru, maka kita perlu melakukan survey dengan berbagai cara dan
sarana tentang sejumlah ide yang mungkin bisa dijalankan. Cara kedua
adalah membuka jaringan kerja atau networking seluas-luasnya untuk
mendapat sejumlah ide perubahan yang sebanyak-banyaknya. Dari ide-ide
yang muncul ini bisa kita pilih yang terbaik, yang paling memungkinkan,
atau mengkombinasikan sejumlah ide sehingga menjadi ide baru. Dari sinilah
kita bisa mulai menyusun rencana implementasi dari perubahan yang akan
dilakukan dengan memasukan pos-pos sukses kecil yang mungkin diraih
sebelum mencapai sukses besar. Untuk itu, sukses besar perlu dipilah-pilah
menjadi sukses-sukses kecil yang bisa memacu motivasi untuk melaju ke
langkah selanjutnya menuju arah perubahan yang telah dipetakan.


EKMA4116/MODUL 9

9.35

Perubahan memang menjanjikan pengaruh positif luar biasa jika dikelola

dengan baik. Namun organisasi perlu berhati-hati melakukannya jika tidak
ingin hasilnya justru terbalik dari yang diinginkan. Walaupun kemampuan
mengelola perubahan merupakan karakteristik organisasi berkinerja tinggi,
hasil penelitian menunjukkan bahwa hanya ada satu keberhasilan dari empat
program perubahan (John H. Zenger dan Joseph Folkman:2003). Mengapa
demikian? Organisasi berkinerja tinggi membutuhkan keahlian dalam
memelihara siklus bisnis, tantangan terhadap industri dan beberapa masa
kepemimpinan. Maka, amatlah penting memahami bahwa hanya sedikit
program perubahan yang bertahan. Dalam konteks ini, penelitian Institute for
High Performance Business milik Accenture layak dicermati. Penelitian
terhadap para eksekutif senior di 14 industri itu menunjukkan bahwa manfaat
atas inisiatif-inisiatif perubahan mendasar di dalam organisasi mereka
ternyata secara substantif terbilang terlambat atau berdampak negatif.
Pasalnya, manajemen salah menginterpretasi arti perlunya perubahan,
memberi perhatian yang sedikit saat implementasi, mengabaikan perlunya
kepemimpinan dan terganggu dengan munculnya masalah lain.
Dalam hal ini kita perlu menggarisbawahi bahwa menentukan diagnosis
dan solusi untuk masalah tersebut sangatlah rumit. Keberhasilan suatu
program perubahan membutuhkan keseimbangan antara kemampuan otak
kiri (yang mengandung logika dan analitis) dan otak kanan (intuisi dan
sintesis). Keuletan sangatlah penting bagi organisasi yang ingin
mempertahankan perjalanan perubahan dengan seksama, tanpa tergoda oleh
gangguan dan pudarnya minat (melakukan perubahan). Mereka juga harus
beradaptasi dan belajar sepanjang perjalanan. Beberapa hal pokok persiapan
organisasi dalam menghadapi dan melakukan perubahan secara hati-hati dan
terencana adalah: 1) melakukan pengelolaan manajemen SDM yang
berorientasi pada masa depan, 2) menuju SDM berkualitas dan memiliki
keunggulan, 3) memiliki pemimpin yang unggul, 4) memiliki pimpinan dan
manajer bervisi ke depan dan masa depan, 5) pemahaman berbagai faktor
keunggulan perusahaan, 6) melakukan perubahan internal organisasi, 7)
penerapan manajemen kompetensi.

9.36

Manajemen

B. MELAKUKAN PENGELOLAAN MANAJEMEN SDM YANG

BERORIENTASI PADA MASA DEPAN
Di era globalisasi ini prospek dan peranan manajemen SDM telah
menjadi kunci dalam pengembangan dan keberhasilan organisasi, baik
perubahan bisnis maupun nonbisnis. Untuk mendukung berfungsinya kunci
peranan tersebut maka pendekatan psikologi, organisasi, budaya, dan agama
sudah saatnya dijadikan landasan pokok dalam pengelolaan manajemen
sumber daya manusia (SDM). Organisasi perusahaan pun perlu
menempatkan peran manajer SDM atau kepala departemen SDM sebagai
katalisator dari pimpinan puncak, agar pengelolaan dan pengembangan SDM
dilakukan secara profesional. Dalam praktiknya, manajer SDM sudah harus
menjadi katalisator atau kawan bicara dan konsultasi dari pimpinan puncak.
Manajemen SDM berfungsi tidak lagi sebagai personnel specialist, tapi
sebagai pembina dan pengarah para manajer lini. Sebab, dengan adanya
perubahan paradigma baru, semua manajer berperan sebagai personal
specialist yang berkewajiban selain melaksanakan fungsi unit kerjanya, juga
sebagai pendaya guna karyawan bawahannya dengan berkoordinasi dengan
manajer SDM. Oleh karena itu, seorang profesional SDM adalah orang-orang
yang memiliki keahlian di bidangnya, memiliki kemampuan manajerial,
menguasai sistem informasi manajemen kepegawaian, motivasi
berprestasinya harus tinggi, berjiwa kreatif, inovatif, berkepribadian dewasa,
mental dengan kecerdasan emosi yang baik.
Secara psikologis sebenarnya pasar global terjadi oleh adanya perubahan
pola kehidupan masyarakat dalam memenuhi kebutuhan hidupnya. Pola
kehidupan masyarakat yang sebelumnya berorientasi pada pangsa pasar
(share market) menjadi pasar bebas (global market).
Dalam konteks organisasi perubahan dimulai dari sumber daya manusia
yang keberadaannya terhimpun dan terikat hukum, terikat oleh sarana,
terikat oleh jenis-jenis karyawan, terikat oleh cara karyawan/tata kerjanya
yang satu sama lain terkadang sangat spesifik dan berbeda. Kegiatan seharihari dalam bentuk aktivitas kerja dan interaksinya berlaku sistem nilai yang
membentuk budaya organisasi yang mensyaratkan setiap individunya untuk
dapat memberikan konstribusi (sharing value). Perubahan sangat berkaitan
erat dengan lingkup psikologis sumber daya manusia. Dalam menerima
realitas ia harus berperilaku menyesuaikan kepada pola-pola baru yang
ditawarkan oleh perubahan. Tetapi pada umumnya untuk berubah ke kondisi
baru yang ditetapkan organisasi, manusia selalu memiliki sikap resisten
terhadap perubahan. Dan sikap resisten ini lalu mengkontaminasi karyawan


EKMA4116/MODUL 9

9.37

secara individual maupun secara kolektif (organisatoris) sehingga berpotensi

menghambat kinerja perubahan. Problematik utama menghadapi perubahan
pada umumnya adalah ketidaksiapan sumber daya manusia - baik secara visi,
wawasan, ilmu pengetahuan maupun skill dalam merespon syarat - syarat
yang dituntut oleh perubahan. Biasanya SDM yang tidak siap tidak memiliki
kesadaran sistemik terhadap proses perubahan sehingga melahirkan situasi
yang membingungkan.
Di setiap organisasi, dalam menyikapi perubahan, pasti terdapat
beberapa kelompok SDM. Kelompok pertama, adalah mereka yang sudah
siap berhadapan dengan perubahan yang dicanangkan oleh organisasi.
Kelompok kedua, mereka yang belum siap dan mengalami kebingungan di
dalam menghadapi perubahan, biasanya kelompok ini berpotensi
menghambat perubahan. Kelompok ketiga, mereka yang secara sadar
menolak perubahan karena sikapnya yang mapan dalam organisasi lama.
Dengan perubahan ia terancam dalam posisinya yang menguntungkan
dirinya. Kelompok keempat adalah mereka yang masa bodo terhadap
perubahan.
C. MENUJU SDM BERKUALITAS DAN MEMILIKI
KEUNGGULAN
Perubahan-perubahan yang mendasar dalam lingkungan bisnis telah
menyebabkan pergeseran dalam urutan pentingnya manajemen sumber daya
manusia dan fungsi sumber daya manusia. Departemen sumber daya manusia
diberi kesempatan mengambil peran penting dalam tim manajemen. Hal ini
terjadi karena fungsi sumber daya manusia sedang berubah menjadi fungsi
manajemen yang penting. Menurut pendapat para peneliti dan teoretisi, aset
sumber daya manusia dapat menjadi sumber keunggulan kompetitif yang
berkelajutan karena aset-aset manusia tersebut mempunyai pengetahuan dan
kompleksitas sosial yang sulit ditiru oleh para pesaing. Praktik-praktik
manajemen sumber daya manusia yang diperkirakan dapat menjadi sumber
keunggulan kompetitif yang berkelajutan adalah kepastian kerja, selektivitas
dalam rekrutmen, upah tinggi, upah insentif, kepemilikan karyawan,
pembagian informasi, keterlibatan dan pemberdayaan, tim-tim yang diatur
sendiri, pelatihan dan pengembangan keterampilan, penggunaan dan
pelatihan silang, kesamaan semua orang, upah/gaji tidak jauh selisihnya, serta
kenaikan pangkat bagi orang dalam.

9.38

Manajemen

Unggul bukan berarti yang paling segalanya, tetapi untuk dapat menuju
manusia yang berguna maka ia harus memiliki berbagai keunggulan. Lebihlebih lagi unggul dalam membangun organisasi, yang membutuhkan adanya
setia kawan. Hakikat setia kawan itu sendiri mengacu pada konsep sadar,
yakni sadar diri, posisi, strategi, fungsi, introspeksi, kendali, empati,
membagi, mencintai, dan mengabdi. Berangkat dari konsep kesadaran itulah,
maka manajemen sumber daya manusia (MSDM) yang profesional, harus
berupaya untuk membangun competitive advantage. Ini dilakukan dengan
upaya meningkatkan kualitas sumber daya manusia, pembaharuan dari
dinamika MSDM, pengelolaan proses perubahan organisasi melalui fungsi
MSDM planning, organizational, design, staffing, controlling, identifikasi
kekuatan SDM, penciptaan lingkungan kerja yang produktif.
Berbagai faktor yang mempengaruhi, adalah adanya gerakan manajemen
sebagai ilmu, gerakan kesejahteraan industri, gerakan awal psikologi industri,
gerakan hubungan antara manusia, serta gerakan MSDM sebagai profesi.
Pada sisi lain, terdapat kontribusi terhadap manajemen sumber daya manusia,
yakni konsep analisis jabatan, desain jabatan, kinerja individu dan organisasi,
penilaian dan kompensasi, konsep dan teknik seleksi. Terutama mental dan
emosi bagi karyawan baru, konsep membangun tim, komitmen, harmonisasi
hubungan kerja, peran organisasi buruh, konsep upah, perlindungan kerja dan
kesejahteraan, praktek-praktek MSDM dalam menghadapi perubahan.
Karenanya, aspek membangun kepercayaan dan kesepakatan bersama
menjadi bagian yang penting. Dengan demikian, di dalam setiap langkah
pengambilan keputusan, seorang manajer selalu dihadapkan pada tiga hal,
yaitu kepastian, risiko, dan ketidakpastian. Apa pun kebijakan yang diambil
tetap tidak akan dapat meninggalkan aspek kepercayaan, sekaligus perlunya
memperhatikan kesepakatan bersama yang telah disepakati pihak manajemen
dan karyawan. Di samping perlu adanya pemberdayaan dan komitmen.
Sebab, adanya perubahan paradigma dari persaingan berdasarkan materi
menjadi persaingan berdasarkan pengetahuan menuntut organisasi untuk
memiliki sumber daya manusia yang berkualitas tinggi, untuk mendapatkan
keunggulan kompetitif.
D. MEMILIKI PEMIMPIN YANG UNGGUL
Peran pemimpin teramat penting dalam suatu proses perubahan.
Pemimpin dituntut mampu menyusun konteks perubahan, menentukan


EKMA4116/MODUL 9

9.39

tujuan, menghitung kemajuan, serta menempatkan proses dan perangkat yang

tepat untuk mendukung dan memungkinkan terjadinya perubahan. Alhasil,
suatu manajemen perubahan transformasional memerlukan beberapa
karakteristik pemimpin yang memiliki:
1.

Inovasi dari Bawah ke Atas

Perubahan transformasional, secara definisi, mengutamakan hal-hal
baru: pemikiran, cara bekerja, produk dan layanan baru. Karena itu, inovasi
merupakan kebutuhan wajib bagi berhasilnya suatu perjalanan perubahan.
Inovasi akan tumbuh dalam lingkungan dan budaya yang mendukung
perbedaan perspektif serta menyadari bahwa kepandaian terdistribusi ke
seluruh organisasi. Untuk memperoleh inteligensi tersebut dan memastikan
tiap individu bekerja sama ke arah satu tujuan, para pemimpin harus
mendorong dan mendukung komunikasi, baik secara kultural maupun
teknologi melewati batas-batas tradisional, dan menyediakan akses kepada
setiap individu serta sumber daya utama di segala tingkat.
2.

Kepemimpinan di Segala Tingkatan

Keengganan berubah biasanya muncul dari tingkatan di mana justru
diperlukan perubahan terbesar, yaitu manajemen tengah. Penyebabnya,
mereka tidak memahami program perubahan, gamang, bahkan mungkin tidak
percaya. Untuk mengatasinya, pemimpin di setiap tingkatan harus mampu
dan mau mengartikulasikan strategi baru dan makna perubahan. Para
pemimpin ini juga harus mampu menginspirasi karyawan agar bersama-sama
menuju pada maksud perubahan itu. Tipe kepemimpinan yang dibutuhkan di
sini adalah melakukan sesuatu dengan karyawan, bukan untuk karyawan.
3.

Melibatkan Organisasi
Para eksekutif biasanya mengetahui bahwa peran komunikasi sangatlah
penting dalam mengarahkan program perubahan yang mendasar. Namun,
mereka harus mengetahui secara tepat hal-hal yang dikomunikasikan, dengan
bentuk gaya tertentu, saat tertentu yang tepat, pilihan penggunaan jenis media
tertentu, dan dengan jalur tertentu. Berkomunikasi pada saat perubahan
adalah bagaimana berhubungan dengan karyawan. Memberi kesempatan
karyawan untuk sadar atas perlunya perubahan dengan memberikan
pemahaman atas konteks inisiatif, dan akhirnya membujuk mereka agar
mendukung dan mempertahankan proses perubahan. Hal ini membutuhkan

9.40

Manajemen

komunikasi yang konsisten dan penyesuaian isi dan metode komunikasi

terhadap beragam audiensi pada titik-titik tertentu dalam kurva perubahan.
4.

Menciptakan Keahlian dan Perilaku Baru

Hal penting dalam keberhasilan implementasi perubahan adalah
program-program pelatihan yang mengembangkan kemampuan dan perilaku
karyawan sebagai bekal agar dapat berkinerja dalam program bisnis yang
baru. Mengubah perilaku tidak hanya dengan memberi tujuan dan peranan
baru, tapi juga menciptakan individu-individu agar merasa nyaman dalam
situasi kerja yang baru. Salah satu cara yang bisa ditempuh adalah
menggunakan konsep e-learning yang mempermudah dan mempercepat
proses pembelajaran dalam organisasi.
5.

Memiliki Metrik/Ukuran untuk Memantau Kemajuan

Bersamaan dengan kemampuan otak kanan dalam memimpin, mengelola
dan mendorong inovasi arus bawah, perubahan transformasional juga
memerlukan teknik-teknik otak kiri, seperti mengukur kemajuan suatu
perubahan. Perubahan apa pun mengandung beragam dimensi, dan para
pemimpin perubahan yang berhasil biasanya mengukur serta memahami
dimensi-dimensi tersebut bersamaan dengan upaya mengelola perjalanan
perubahan. Organisasi seperti itu dapat menggunakan teknik tradisional
dalam memantau kemajuan tiap elemen inisiatif perubahan dan anggaran
yang diambil. Mereka memahami nilai-nilai penentu keberhasilan dari kasus
bisnis yang dihadapi sehingga dapat memantau keberhasilan berdasarkan
masing-masing tujuan.
E. MEMILIKI PIMPINAN DAN MANAJER BERVISI KE DEPAN
Selain persyaratan formal berupa kualitas integritas seorang pemimpin
yang ditandai dimilikinya kualitas keimanan dan ketakwaan, penguasaan
ilmu pengetahuan dan teknologi serta keterampilan dan kualitas fisik yang
prima, seorang pemimpin masa depan (pemimpin kosmopolitan) harus juga
menguasai ciri-ciri pelengkap lainnya:
1. Mempunyai energi yang besar dan mampu mengalihkan energi itu ke
bawahan. Energi muncul dari keyakinan pribadi yang kuat, memotivasi
wirausaha dan menggairahkan orang lain.
2. Mampu menumbuhkan motivasi pembelajaran dan perubahan yang
berkesinambungan.


EKMA4116/MODUL 9

3.
4.

5.
6.

7.
8.

9.

10.
11.
12.
13.
14.

15.

9.41

Tingkat persepsi dan wawasan yang luar biasa terhadap realita dunia dan
terhadap diri pribadi.
Kekuatan emosional untuk mengatasi kecemasan diri sendiri dan orang
lain, karena pembelajaran dan perubahan makin menjadi suatu gaya
hidup.
Mampu merancang organisasi dengan menghormati dan memanfaatkan
totalitas pegawai sebagai manusia yang utuh (bio psikokultural)
Mampu melihat organisasi secara lebih luas dari pada sekedar kreasi
mekanis, memandang organisasi sebagai sistem, dan organisasi yang
terus belajar (learning organisation) yang mampu memperbaharui
(Renewal) diri.
Mampu menerima suasana chaos sebagai teman untuk menemukan
keteraturan.
Menjadi Kepemimpinan beredar yang tumbuh dari dalam kelompok,
bukan karena ingin menonjolkan diri melainkan karena dukungannya
terhadap kepentingan kelompok dan kebutuhan setiap anggota
kelompok.
Mampu membangun hubungan, mendorong pertumbuhan untuk
mengadakan
perubahan,
memiliki
keahlian
mendengarkan,
berkomunikasi, membina kelompok dan meninggalkan sifat
individualisme.
Mampu bersifat transparan terhadap orang lain secara sungguh-sungguh
yang dapat menciptakan semangat yang positif.
Mampu berpikir secara global, bertindak secara lokal, sebagai suatu
strategi sehat untuk mengubah sistem yang besar.
Mampu berkomunikasi secara efektif dalam komunikasi perseorangan,
pribadi dan dialog.
mampu menggerakkan harapan dan keyakinan diri para staf.
Bersedia melayani dan memberi harapan, bukannya keputusasaan, serta
dapat menjadi teladan bagi mereka yang menghendaki arah dan tujuan
dalam hidup dan yang berhasrat menghasilkan dan memberi sumbangan.
Memiliki empat dasar (inti) yang konstan, solid, luas dan relevan, yakni:
karakter, visi, perilaku dan sikap percaya.

F. PEMAHAMAN BERBAGAI FAKTOR KEUNGGULAN

PERUSAHAAN
Bisnis jaman sekarang tidak bisa lagi mengandalkan satu-dua orang ahli.
Bisnis saat ini juga tidak bisa menunda dalam mempersiapkan kemampuan
orang, sistem manajemen, budaya perusahaan, pengembangan infrastruktur
dan sebagainya. Bisnis tidak dapat hanya mengandalkan lobby atau hoki

9.42

Manajemen

tanpa didukung kehandalan produk dan atau jasa dibandingkan pesaing.

Kecepatan perubahan di luar harus diimbangi dengan kesiapan manusia,
sistem, manajemen, kepemimpinan serta informasi yang tepat dan cepat.
Perlu disadari bahwa banyak persaingan sekarang dan mendatang ternyata
faktor keunggulan yang mendominasi adanya di intangible assets (aset yang
tak terlihat) bukan di tangible assets (aset terlihat). Lalu apa yang terjadi
kalau sekarang anda masih berpikir bahwa tangible assets yang merupakan
bentuk investasi yang terpenting. Apakah pabrik sepatu merek Nike dan
Reebok memiliki pabrik sendiri untuk melayani konsumennya di seluruh
dunia? Mereka bisa memimpin pasar di dunia karena intangible assets-nya
dijadikan sebagai kunci strategis perusahaan. Faktor kedua yang harus
disadari adalah perubahan internal perusahaan adalah untuk mengimbangi
dan mengatasi persaingan dan tuntutan pasar yang berubah dengan cepat.
Ditambah lagi dengan penggunaan teknologi telekomunikasi dan informasi
yang canggih dan intens menjadikan persaingan semakin turbulen. Kesadaran
manajemen melakukan perubahan strategis, terarah, terencana, terpadu
adalah jalan terbaik dari pada melakukannya di saat terjepit situasi tertentu.
Cara nya adalah dengan menyelaraskan pola pikir dari setiap karyawan dan
manajemen termasuk pemilik dengan kebutuhan perubahan perusahaan
karena faktor eksternal. Perusahaan berkepentingan memetakan peta
persaingan dan perubahan dalam persaingan yang dimilikinya.
G. MELAKUKAN PERUBAHAN INTERNAL ORGANISASI
Langkah pertama yang harus dilakukan perusahaan untuk mengimbangi
dan mengatasi persaingan dan tuntutan pasar yang berubah dengan cepat
adalah merubah mentalitas dan pola pikir karyawan perusahaan Kesadaran
manajemen melakukan perubahan strategis, terarah, terencana, terpadu
tersebut juga untuk mempersiapkan perusahaan sebelum situasi turbulen
mengancam eksistensinya. Cara yang dilakukan adalah dengan memetakan
tingkat persaingan dan perubahan yang dihadapinya. Pemetaan tersebut
tentunya harus selaras dengan kebutuhan perubahan perusahaan termasuk
berbagai faktor eksternal yang mengelilingi perusahaan.
Dalam tingkat negara, penyadaran dan perubahan mentalitas serta pola
pikir manusia produktif adalah negeri Cina. Salah satu faktor keberhasilan
Cina menjadi pusat bisnis dunia adalah karena keberhasilan merubah faktor
mentalitas dan motivasi kerja yang luar biasa sehingga mereka mempunyai


EKMA4116/MODUL 9

9.43

produktivitas kerja yang tinggi. Mereka bekerja bukan diukur oleh jam kerja
melainkan oleh output yang harus mereka hasilkan. Saat ini memang produk
Cina berkualitas rendah dan berharga murah namun mereka saat ini terus
berubah dengan cara meningkatkan kualitas, membangun after sales service
produk mereka melalui distribution network. Selain itu, Cina berhasil
menarik para investor untuk membangun manufaktur berteknologi tinggi,
produktif, dan efisien guna memenuhi kebutuhan pasar global.
H. PENERAPAN MANAJEMEN KOMPETENSI
Kehadiran teknologi baru, produk, pasar dan para kompetitor dalam
lingkungan kompetisi dan perubahan sangat pesat sangat menantang
perusahaan untuk bisa bertahan dan menjadi unggul. Kemampuan
beradaptasi menjadi kunci pokok konsep pengambilan keputusan manajemen
untuk membangun suatu keuntungan kompetitif jangka panjang. Namun hal
ini membutuhkan manajemen kompetensi karyawan agar perusahaan mampu
melakukannya.
Manajemen kompetensi adalah suatu kerangka atau gambaran kerja
untuk menyesuaikan tujuan dan strategi perusahaan dengan kompetensikompetensi karyawan yang dimilikinya. Dengan menerapkan suatu
pendekatan sistematis untuk mengukur kompetensi setiap individu tersebut,
gambaran dari pengetahuan yang sedang berkembang di dalam perusahaan
dapat dibangun pada perusahaan. Suatu organisasi dapat memanfaatkan
informasi ini untuk menampilkan kompetensi individu dan dianalisis secara
organisasi, mengefektifkan dan menurunkan biaya pelatihan dan pendidikan,
meningkatkan kualitas penyerapan tenaga kerja, meningkatkan retensi
karyawan, meningkatkan kinerja dan pengembangan SDM, menempatkan
karyawan secara lebih efektif, serta membantu kesiapan manajemen
membuat keputusan strategis dan pengambilan rencana berikutnya.
Singkatnya, manajemen kompetensi dipersiapkan untuk lebih mengetahui di
mana perusahaan akan ditempatkan pada masa yang akan datang, bukan
hanya sekedar berharap, tapi mengetahui dan menempatkan di mana
seharusnya. Apabila perusahaan bisa secara optimal memetakan kompetensi
setiap karyawannya maka perusahaan akan mampu:
1. Meningkatkan efisiensi departemen SDM: Dengan hasil pemetaan yang
telah dilakukan maka semua karyawan bisa ditempatkan di semua posisi
yang benar dan tepat. Dengan demikian divisi SDM bisa lebih

9.44

2.

3.

4.

5.

6.

Manajemen

berkonsentrasi pada karyawan selanjutnya, yaitu pengembangan

karyawan.
Menempatkan setiap karyawan terbaiknya untuk tiap posisi: Dengan
pemetaan kompetensi manajemen yang baik, maka perusahaan akan
mendapatkan karyawan terbaik untuk tiap posisi; kompetensi karyawan
yang berada di luar atau di bawah standar dapat diminimalisasikan
karena sistem mampu mengidentifikasi posisi yang paling tepat untuk
karyawan tertentu berdasarkan pada kompetensi-kompetensi mereka.
Jika ada seorang karyawan yang diposisikan kurang tepat, maka dengan
segera divisi SDM bisa bertindak akurat, tepat dan cepat.
Membuat perencanaan karier cepat dan akurat: Setiap karyawan dapat
dengan mudah mengidentifikasikan pola karier mereka dan pelatihan
yang dibutuhkan untuk mengisi posisi tertentu. Karyawan akan
mendapatkan informasi yang jelas mengenai pola karier mereka dalam
perusahaan dan meningkatkan kebutuhan untuk merencanakan karier
mereka. Administrasi SDM dengan mudah mengidentifikasikan
karyawan atau pelamar yang paling baik yang memenuhi kualifikasi
untuk posisi tertentu yang kosong. Proses promosi ini juga menjadi suatu
proses yang sederhana bagi departemen SDM karena sistem akan
mengidentifikasikan calon-calon terbaik.
Mencari kandidat alternatif: Dengan manajemen kompetensi yang baik
maka perusahaan bisa mengidentifikasikan karyawan yang paling tepat
untuk mengisi posisi yang kosong berdasarkan pada kompetensi mereka.
Apabila seseorang yang ideal tidak ditemukan, maka sistem ini akan
merekomendasikan kandidat-kandidat alternatif dan kompetensikompetensi yang dibutuhkan untuk memenuhi persyaratan dari posisi
yang kosong. Manajer SDM boleh untuk selalu meminta calon alternatif
bahkan apabila sistem sudah menemukan seseorang yang tepat.
Menyimpan data kompetensi karyawan: Dengan sistem penyimpanan
data kompetensi setiap karyawan, maka banyak dari kategori kompetensi
dapat diatur melalui sistem ini. Kategori-kategori kompetensi dan
pembobotan mereka dapat disesuaikan dengan mudah berdasarkan pada
kebijakan perusahaan atau berdasarkan analisis departemen SDM.
Sistem juga mengidentifikasikan kompetensi yang dibutuhkan untuk tiap
posisi dalam perusahaan. Semua data dan informasi kompetensi
disimpan secara terpusat. Rincian informasi dari tiap karyawan akan
setiap anggota yang memenuhi kualifikasi yang tepat dalam perusahaan
dapat ditemukan dengan mudah.
Menganalisis calon penerus dan penugasan: Mampu secara otomatis
mengidentifikasikan para calon penerus untuk tiap karyawan pada
perusahaan berdasarkan pada kompetensi mereka. Jika tidak ada calon
penerus untuk karyawan tertentu, maka sistem akan memberikan


EKMA4116/MODUL 9

7.
8.

9.

9.45

wewenang kepada departemen HR akan mengambil tindakan lebih

lanjut.
Pencarian berdasarkan kompetensi: Mampu mencari karyawan atau
pelamar yang memiliki tingkatan tertentu dari penilaian kompetensi.
Meningkatkan analisis dari kompetensi karyawan: Para supervisor dan
departemen SDM dengan mudah mengidentifikasikan kompetensikompetensi yang dimiliki karyawan dan bagaimana tiap tingkatan
membandingkan dengan posisi-posisi dalam pertanyaan-pertanyaan.
Pelatihan tertentu dapat secara otomatis disarankan melalui sistem untuk
menginformasikan jurang pemisah yang mungkin ada.
Melaksanakan proses kebijakan-kebijakan perusahaan dengan lebih baik:
Manajemen kompetensi yang baik akan memungkinkan bagi perusahaan
untuk menentukan dasar-dasar kompetensi sistem penilaian.
Kompetensi-kompetensi yang dibutuhkan untuk posisi tertentu yang
dikonfigurasikan berdasarkan pada kebijakan-kebijakan perusahaan yang
disimpan dalam dokumen perusahaan.
LAT IH A N
Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas,
kerjakanlah latihan berikut!

1) Berbagai perubahan membutuhkan katalisator. Ia bertugas sebagai

pengendali dan pemikul tanggung jawab bagi pengelolaan proses
perubahan. Seorang katalisator disebut juga seorang agen perubahan.
Menurut Anda siapa saja orang yang pantas disebut dan memikul
tanggung jawab sebagai katalisator?
2) Merubah budaya suatu organisasi memang sangat sulit sebab budaya
yang ada telah melalui proses yang membutuhkan waktu cukup lama.
Namun ketika budaya itu harus diubah maka perusahaan harus memiliki
kiat dan memanfaatkan kondisi tertentu agar budaya baru bisa
terabsorbsi dengan baik. Menurut Anda kapan budaya baru bisa masuk
dan diterima dengan sedikit gejolak?
Petunjuk Jawaban Latihan
1) Setiap manajer dapat menjadi agen perubahan. Namun seseorang ahli
yang berasal dari luar perusahaan juga bisa disebut sebagai agen
perubahan. Mereka disebut sebagai konsultan. Kebanyakan mereka

9.46

Manajemen

diberi tugas dalam program perubahan besar seluruh sistem perusahaan

karena mereka bisa memberikan sudut pandang yang lebih obyektif
daripada orang dalam perusahaan. Para wirausaha pun bisa bertindak
sebagai katalisator karena pengetahuannya yang mendalam mengenai
situasi tertentu.
2) Budaya lama pasti bisa diubah namun perubahan tersebut jangan sampai
menimbulkan gejolak yang menurunkan produktivitas perusahaan. Ada
beberapa kondisi yang memungkinkan budaya baru bisa diberikan
kepada seluruh karyawan, misalnya:
a. Pada saat terjadinya suatu krisis yang dramatis, seperti terjadinya
kemunduran keuangan atau hilangnya konsumen utama.
b. Pergantian pimpinan yang memungkinkan dilakukannya juga
pergantian nilai-nilai baru.
c. Ketika organisasi masih muda atau kecil sebab organisasi muda
masih belum memiliki akar budaya yang kuat.
d. Ketika budaya lama memiliki kedudukan yang lemah di antara
karyawan dan mudah diganti dengan budaya yang lebih kuat.
R A NG KU M AN
Manajemen perubahan sering bermakna penyesuaian. Yang sering
dilakukan dengan sengaja/berencana - namun sering juga secara tidak
terasa dilakukan. Dalam menghadapi perubahan kita lalu perlu bekerja
dengan mengerahkan segala kemampuan dan pengetahuan yang kita
miliki. Diperlukan banyak dialog, diskusi dan berembuk untuk mencari
solusi terbaik atau menghindari hal-hal yang dapat membuat pamor dan
citra organisasi menjadi merosot tajam bahkan ambruk.
Terjadinya perubahan yang begitu cepat dan turbulence
mengharuskan setiap organisasi di era global harus mampu
menggerakkan manajemen dalam perubahan. Dalam hal perubahan itu
mengandung nilai krisis, maka setiap organisasi juga harus mampu
menyelenggarakan manajemen krisis. Berbagai krisis yang selama ini
terjadi hanya dihadapi dengan pola tindak rutin saja. Sehingga pola
tindak sering meleset dari solusi yang diharapkan.
Banyak perusahaan ambruk pada saat krisis ekonomi karena
kekurangsiapan manajemen menyikapi perubahan. Mereka lupa
membenahi manajemen ke dalam dan justru terlalu asyik melakukan
ekspansi, sehingga beban usaha terlampau berat, sementara kondisi
internal rapuh. Sejumlah struktur penting yang dapat menentukan


EKMA4116/MODUL 9

9.47

eksistensi perusahaan seperti pengembangan sistem, sumber daya

manusia (SDM), dan budaya kerja terabaikan.
Saat ini peta perusahaan berbeda jauh dari beberapa tahun lalu.
Sejumlah perusahaan kini mampu bertahan hidup karena berhasil
menguasai manajemen perubahan dengan membaca perubahan dan
mempersiapkan ketiga struktur penting. Oleh karena itu, titik awalnya
adalah kesadaran melakukan perubahan harus disuntikkan ke seluruh
jajaran kunci organisasi melalui sebuah change awareness program.
Jika perusahaan tidak mampu mengikuti perubahan hendaknya
berhenti sebentar atau refresh untuk membenahi dan mencari apa yang
menjadi masalah, khususnya dalam manajemen perusahaan. Kondisi
seperti itu patut diwaspadai pada perusahaan besar yang dulu memulai
dari skala kecil, karena belum tentu mereka sudah membenahi
manajemen.
Perubahan adalah suatu pembelajaran, mengganti yang lama dengan
yang baru. Tanpa kesadaran itu, program perubahan akan tersendat
karena landasan komitmen terhadap perubahan rapuh. Oleh karena itu
perlu ada program visioning, yakni membuka jendela masa depan
dengan menciptakan visi jelas dan terfokus yang akan menuntun
perubahan ke arah yang tepat. Perubahan juga membutuhkan peran
teladan positif yang memiliki kompetensi dan komitmen tinggi. Itu dapat
dilakukan oleh kalangan top management.

TE S F OR M AT IF 2
Pilihlah satu jawaban yang paling tepat!
1) Untuk menghindari kegagalan suatu program perubahan maka organisasi
dituntut mampu .
A. mengendalikan penolak perubahan
B. memelihara siklus bisnis karyawan
C. memahami secara tuntas makna perubahan
D. membuat program perubahan yang signifikan
2) Pada umumnya untuk berubah ke kondisi baru yang ditetapkan
organisasi, manusia selalu memiliki sikap .
A. memperhitungkan kinerja perubahan
B. mengkontaminasi manusia lainnya
C. resisten terhadap perubahan. karyawan
D. diam sebelum orang lain bertindak

9.48

Manajemen

3) Aset sumber daya manusia dapat menjadi sumber keunggulan kompetitif

yang berkelanjutan karena aset-aset manusia tersebut mempunyai ....
A. pengetahuan dan kompleksitas sosial yang sulit ditiru oleh para
pesaing karyawan
B. sumber informasi yang dapat diberdayakan
C. kekuatan untuk melakukan proses perubahan
D. kemampuan mengembangkan keterampilan yang dibutuhkan
perusahaan
4) Agar inovasi bisa tumbuh di semua bagian organisasi dan semua bekerja
sama ke arah satu tujuan maka para pemimpin harus mampu .
A. mensinergikan kemampuan para manajer
B. membatasi akses kepada individu tertentu yang menghambat
pertumbuhan
C. memberdayakan sumber daya utama di segala tingkat.
D. membangun komunikasi, kultural dan teknologi karyawan
5) Penyebab manajemen tengah enggan melakukan perubahan adalah
karena ....
A. organisasi belum menyusun tujuan dan konteks perubahan
B. peran pemimpin puncak kurang menonjol
C. tidak memahami program perubahan dan kurang percaya karyawan
D. belum bisa melihat dukungan dari seluruh karyawan
6) Pimpinan dan manajer bervisi ke depan dan masa depan adalah mereka
yang memiliki kualitas ....
A. pendidikan setara sarjana
B. fisik yang mampu menyelesaikan semua masalah
C. berwirausaha dan mandiri
D. iman, takwa, dan kosmopolitan karyawan
7) Kecepatan perubahan di luar perusahaan harus diimbangi dengan
kesiapan manusia, sistem, manajemen, kepemimpinan serta ....
A. produk baru perusahaan
B. informasi yang tepat dan cepat karyawan
C. kemampuan ekspansi perusahaan
D. adaptasi budaya global
8) Cara terbaik agar manajemen mampu melakukan perubahan strategis,
terarah, terencana, terpadu adalah ....
A. menyelaraskan pola pikir dari setiap karyawan dan manajemen
dengan kebutuhan perubahan perusahaan karyawan

9.49

EKMA4116/MODUL 9

B. menyerap berbagai faktor eksternal yang bisa mempercepat proses

perubahan
C. memetakan peta persaingan dan perubahan dalam persaingan yang
dimilikinya.
D. menjadikan tangible assets (aset terlihat) sebagai bentuk investasi
yang terpenting perusahaan
9) Langkah pertama yang harus dilakukan perusahaan untuk mengimbangi
dan mengatasi persaingan dan tuntutan pasar yang berubah dengan cepat
adalah.
A. menyelaraskan berbagai faktor eksternal yang mengelilingi
perusahaan.
B. melakukan perubahan secara sinergis dan distributive
C. mengantisipasi turbulensi dengan menurunkan harga produk
D. merubah mentalitas dan pola pikir karyawan perusahaan karyawan
10) Salah satu faktor keberhasilan Cina menjadi pusat bisnis dunia dan
mempunyai produktivitas kerja yang tinggi adalah .
A. politik banting harga
B. keberhasilan merubah faktor mentalitas dan motivasi kerja karyawan
C. upah buruh dan bahan mentah yang murah
D. besarnya jumlah penduduk yang dimiliki negara
Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 2 yang
terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar.
Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan
Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 2.

Tingkat penguasaan =

Jumlah Jawaban yang Benar

Jumlah Soal

100%

Arti tingkat penguasaan: 90 - 100% = baik sekali

80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang
Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat
meneruskan dengan Kegiatan Belajar 3. Bagus! Jika masih di bawah 80%,
Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 2, terutama bagian yang
belum dikuasai.

9.50

Manajemen

Kegiatan Belajar 3

Peranan Organisasi Belajar dan

Pengelolaan Pengetahuan dalam
Manajemen Perubahan
A. PERANAN ORGANISASI BELAJAR DALAM MANAJEMEN
PERUBAHAN
Organisasi belajar atau Learning Organization (LO) muncul sebagai
reaksi atas semakin meningkatnya dinamika dan masalah bisnis yang sulit
diduga. Learning Organization dapat kita pahami dengan berbagai definisi
berikut: "Inti organisasi belajar adalah kemampuan organisasi untuk
memanfaatkan kapasitas mental dari semua anggotanya guna menciptakan
sejenis proses yang akan menyempurnakan organisasi" (Nancy Dixon, 1994)
atau
"Organisasi
tempat
orang-orangnya
secara
terus-menerus
mengembangkan kapasitasnya guna menciptakan hasil yang benar-benar
mereka inginkan, dengan pola-pola pikir baru dan berkembang dipupuk,
aspirasi kelompok diberi kebebasan, dan orang-orang secara terus-menerus
belajar mempelajari (learning to learn) sesuatu secara bersama" (Peter
Senge, 1990). Di samping itu ada satu definisi yang mencoba
menguraikannya secara lebih komprehensif. "Organisasi belajar adalah
organisasi yang di dalamnya terdapat sistem, mekanisme, dan proses, yang
digunakan secara kontinu oleh anggota-anggotanya guna meningkatkan
kapabilitas sehingga mampu mencapai sasaran pribadinya dan komunitas
tempat dia berpartisipasi" (David J. Skyrme). Adapun pokok pikiran penting
yang mencirikan organisasi belajar adalah (a) adaptif pada lingkungan
eksternal, (b) terus-menerus meningkatkan kapabilitas untuk berubah, (c)
mengembangkan kemampuan belajar secara individual dan kolektif, (d)
menggunakan hasil belajar untuk mencapai hasil yang lebih baik. Mills dan
Friesen mengartikan learning organization sebagai organisasi yang mampu
menciptakan inovasi internal atau pembelajaran yang konsisten. Konsep ini
sebenarnya tidak terlalu baru karena Joseph Schumpeter (1934) pernah
menggariskan bahwa inovasi merupakan komponen sentral bagi organisasi
yang ingin berkompetisi. Namun konsep kompetisi tersebut tidak dijelaskan
secara rinci pada tingkat organisasi mikro sebagaimana yang banyak diurai


EKMA4116/MODUL 9

9.51

oleh konsep learning organization. Sejalan dengan itu R. Grant (1995)

menjelaskan tentang pentingnya organisasi melakukan collective learning
berdasarkan kompetensi ataupun sumber daya yang dimiliki organisasi
sehingga pada akhirnya dapat diciptakan daya saing organisasi. Konsep
pembelajaran bukan hanya dapat diterapkan pada skala mikro seperti
organisasi atau perusahaan, tetapi juga pada konteks organisasi mikro yakni
negara. Karena itu kita mengenal konsep learning nation. Seperti halnya
organisasi bisnis maupun nirlaba, negara atau lebih spesifik lagi birokrasi
sebagai makro juga bisa menerapkan learning organization, yang intinya
menurut Marquardt (1996), setiap organisasi yang ingin hidup langgeng
harus senantiasa mau mentransformasikan dirinya terhadap lingkungan agar
selalu mampu mengelola knowledge organisasi, meningkatkan keterampilan,
memanfaatkan teknologi, memberdayakan sumber daya manusia, dan expand
learning.
Belajar sebagai aktivitas untuk meningkatkan pengertian atau kesadaran
kita tentang diri sendiri (self-awareness), dunia sekitar kita (cosmoawareness), termasuk kesadaran tentang Tuhan dan dunia gaib (theoawareness) dan relasi ketiganya (relationship-awareness) ke tingkat yang
lebih dalam dan tinggi.
Sehingga oleh kelengkapan dan ketajaman pengertian itu, kita
dimungkinkan untuk melakukan tiga hal, yaitu:
1. Hidup dengan harmoni, relevansi, dan aktualitas level tinggi dengan
dunia sekitar kita.
2. Mendayagunakan potensi dunia sekeliling tersebut untuk menciptakan
seperangkat nilai organik dan bermanfaat yang dapat kita sajikan pada
dunia sekeliling, yang olehnya kita mendapat nilai tukar yang sepadan;
dan
3. Terus menerus mampu meningkatkan mutu sajian nilai di atas, yang
pada gilirannya memperbesar nilai tukarnya dari dunia sekeliling kita itu
(saya sebut sebagai principle of quality).
Mampu melakukan tiga hal di atas, tidak lain tidak bukan, berarti
mencapai keberhasilan. Dapat disimpulkan bahwa belajar membuat kita
sukses. Inilah esensi dari learning for success. Hal ini benar secara personal,
benar pula secara organisasional dan sosial. Sekaligus dengan pengertian ini,
dapat dirumuskan menjadi tiga tingkat kesuksesan.

9.52

1.

2.

Manajemen

Tingkat pertama: Sukses Survivatif. Ini berarti kita survive. Tidak punah
digulung perubahan. Bisa saja babak belur tetapi masih ada, belum mati.
Bisnis kita tidak sukses dalam skala besar-besaran seperti Tirto Utomo
dengan Aqua-nya, tetapi terus hidup meskipun monoton dan biasa-biasa
saja. Tidak untung besar, namun tidak sampai bangkrut. Sukses ini dapat
kita capai dengan menjaga relevansi, keharmonisan, dan aktualitas diri
dan bisnis kita dengan dunia sekeling, dengan konstituen dan utamanya
dengan pelanggan kita. Ketika kita tidak lagi relevan dengan dunia
sekitar, maka itulah saatnya kita mulai ditinggalkan orang. Pada saat itu
kita tidak lagi mampu menjadi bagian dari solusi, tetapi menjadi bagian
dari masalah. Kita kehilangan jati diri sebagai faktor yang memberikan
keuntungan dan manfaat dan berubah menjadi faktor yang merugikan.
Kita tidak lagi kontributif tetapi menjadi parasit. Kita pasti akan lengser
secara alamiah, bahkan dalam kasus-kasus khusus, lengser secara paksa
dan dramatis.
Tingkat kedua, sukses inovatif . Maksudnya kita berhasil melalui inovasi
yaitu dengan mampunya kita menawarkan produk-produk yang inovatif
ke pasar. Sukses Teh Botol Sosro, Extra Joss, Nokia, Toyota Vios, dan
Frutang adalah contoh-contoh keberhasilan jenis ini. Cirinya, terjadi
pertumbuhan besar-besaran, grafik keuntungannya naik tajam,
ekspansinya cepat. Sukses inovatif diperoleh dengan mengerahkan daya
kreatif-imajinatif untuk menciptakan hal-hal baru. Di belakang setiap
sukses ini selalu ada tokoh inovatif yang penuh vitalitas yang
menghasilkan karya-karya baru yang mengandung nilai luar biasa besar
bagi organisasinya. Namun karena watak kehidupan yang selalu
berubah, apalagi dalam zaman krisis yang adalah sebuah perubahan
super cepat, maka sajian nilai inovatif tadi dengan cepat mulai tersaingi
oleh kompetitor, bahkan pada titik tertentu sajian nilai kita bisa kalah
dan ketinggalan jaman.
Ada dua sebab mengapa usaha sukses sebuah perusahaan berbasis
inovasi bisa bangkrut. Pertama,terlalu cepat puas diri. Perusahaan merasa
sudah paling unggul di kelasnya. Akibatnya mereka mabuk sukses dan
merasa tidak mungkin gagal. Akibatnya mereka menjadi tidak waspada.
Akibatnya mereka disalip kompetitor. Biasanya kalau tidak bangkrut,
mereka pasti turun pangkat ke tingkat bawah. Kedua, oleh karena mabuk
sukses tadi, mereka kemudian bertengkar saling berebut, siapa berhak
menikmati apa, sebanyak apa dalam sukses baru ini. Energi yang


EKMA4116/MODUL 9

3.

9.53

digunakan dalam pertikaian ini membuat mereka tak mampu lagi

melayani pelanggan secara memadai. Bahkan mereka saling merusak
dan menghancurkan, dan akhirnya perusahaan pun tenggelam ditelan
kompetitornya.
Tingkat ketiga, sukses kualitatif. Sukses ini diperoleh - sesudah
mengalami sukses inovatif tadi - dengan menjaga mutu bahkan
meningkatkannya terus menerus. Kita tahu sukses orang Jepang,
umumnya dicapai dengan metode ini. Namun sukses ini ada batasnya,
yaitu ketika perlombaan mutu sudah berlangsung habis-habisan, maka
biaya peningkatan mutu itu akan jauh lebih besar daripada nilai tukar
peningkatan mutu tersebut. Akibatnya dari sukses tingkat tiga ini kita
kembali lagi ke level satu. Jadi agar sukses ke tingkat lebih tinggi dapat
dicapai, maka strategi inovasi harus ditempuh kembali.

B. MAKNA ORGANISASI BELAJAR

Lahirnya sejumlah pesaing baru dalam kehidupan dan dinamika ekonomi
global menuntut adanya perluasan seperangkat keterampilan yang hard
(teknologi) dan soft (interpersonal dan komunikasi) secara seimbang.
Keterampilan yang diidentifikasikan oleh beberapa ahli manajemen, meliputi
manajemen informasi, sumber-sumber daya, hubungan dengan manusia, dan
self-management. Titik awal, sudah tentu adalah keterampilan dasar
calistung alias membaca, menulis, berhitung, dan, yang paling penting adalah
kemampuan untuk terus-menerus belajar sepanjang hidup. Dalam
kehidupan berorganisasi selanjutnya ternyata belajar merupakan syarat
mutlak bagi organisasi yang ingin tetap bertahan. Organisasi harus memiliki
karyawan yang memiliki kemampuan dengan fleksibilitas tinggi, kemampuan
memecahkan masalah dan mengambil keputusan, mampu beradaptasi,
berpikir kreatif, motivasi diri, dan memiliki kapasitas refleksi. Ini semua bisa
tercapai apabila organisasi dan karyawannya memahami hakikat belajar.
Adapun hakikat belajar itu sendiri bisa dipahami dalam beberapa tingkatan.
Dalam tingkat individual adalah memperoleh pengetahuan, pemahaman, dan
keterampilan. Belajar pada tingkat organisasi adalah mengubah persepsi, visi,
strategi, dan mengalihkan pengetahuan. Sedangkan belajar pada tingkat
individual dan organisasi adalah penemuan dan pembaharuan berupa
penciptaan, penjajagan pengetahuan baru, pemahaman gagasan-gagasan baru.

9.54

Manajemen

Sebuah organisasi hanya akan mampu beradaptasi dengan perubahan

apabila ia mampu menjadikan dirinya tampil sebagai sebuah organisasi
pembelajaran, learning organization, yakni sebuah organisasi yang dibangun
oleh orang-orang yang secara terus-menerus mau memperluas kapasitas
dirinya dalam rangka mencapai tujuan bersama yang telah ditetapkan. Hal itu
dikemukakan oleh Peter Senge (1997) dalam bukunya yang berjudul, "The
Fith Discipline". Lebih lanjut ia tegaskan bahwa keniscayaan untuk
membangun organisasi pembelajaran ini dikuatkan oleh fakta bahwa
keunggulan kinerja organisasi pada abad ini banyak ditentukan bukan oleh
karena besar anggaran yang dimilikinya, bukan pula oleh karena kecanggihan
fasilitas yang mendukungnya, melainkan lebih karena keunggulan manusia
yang mengelolanya serta kemampuan dalam memperbaharui gagasangagasannya. Senge juga menggarisbawahi bahwa yang harus dikembangkan
dalam gaya pembelajaran ini bukanlah semata-mata pengembangan
kemampuan-kemampuan baru, melainkan juga kemampuan lain untuk
menggeser pemikiran-pemikiran yang mendasar. Itu sebabnya, kemampuan
para pemimpin untuk membangun siklus pembelajaran dalam lingkungan
organisasi menjadi sebuah keniscayaan. Bahkan bagi Michael Marquardt
dalam "Building Learning Organization" (1996) menyatakan bahwa dalam
organisasi pembelajaran berlaku kaidah bahwa belajar adalah bagian dari
pekerjaan itu sendiri (learning is part of work, a part of everybody's job
description).
Intinya adalah bahwa sebuah organisasi pembelajaran bisa dikatakan
berhasil ketika semua orang dalam organisasi mampu melihat dan mengalami
dunia dengan cara berbeda ketika asumsi dan keyakinan baru muncul, dan
ketika setiap orang mampu melakukan hal-hal yang sebelumnya tidak bisa
dilakukan. Lahirnya banyak gagasan baru adalah indikator penting dari
keberhasilan membangun organisasi pembelajaran.
Memang tidak mudah untuk bisa menjadikan suatu perusahaan sebagai
sebuah organisasi pembelajaran, namun bukan berarti hal itu tidak mungkin.
Dalam hal ini Peter Senge mencoba menawarkan lima disiplin yang harus
dijalankan oleh para pemimpin sebagai syarat sebuah organisasi mampu
melakukan perubahan.
1. Disiplin pertama, mengembangkan personal mastery atau penguasaan
pribadi seluruh karyawan organisasi. Dalam organisasi belajar, individu
dan profesinya dipandang sebagai faktor yang krusial untuk membawa
keberhasilan organisasi. Oleh karena itu individu tidak boleh berhenti


EKMA4116/MODUL 9

2.

9.55

belajar. Dia harus memiliki visi (mimpi) pribadi, harus kreatif, dan harus
komit pada kebenaran. Kaidahnya, pembelajaran secara terus-menerus
akan terjadi jika didorong oleh semangat keingintahuan setiap karyawan
itu sendiri. Pembelajaran secara berkesinambungan akan terjadi apabila
dimotivasi oleh semangat untuk meningkatkan kapasitas atau
keahliannya. Dalam hal ini sedikitnya ada dua langkah utama yang harus
dilakukan. Pertama, setiap karyawan didorong untuk memiliki visi.
Kedua, mereka disadarkan tentang realitas terbaru yang dimilikinya
(current reality). Tugas para pemimpin organisasi adalah bagaimana
menciptakan situasi kondusif yang mampu mendorong terciptanya
semangat membangun kreativitas pada setiap karyawan untuk
mewujudkan visinya. Indikator keberhasilannya, visi diterima setiap
karyawan bukan karena rumusannya yang menarik atau bukan karena
merupakan ide yang bagus, melainkan lebih karena sebuah panggilan.
Disiplin kedua adalah membangun model mental, yakni membangun
citra, asumsi atau keyakinan yang telah tertanam kuat dalam pikiran
setiap orang, dilatarbelakangi oleh pengalaman, yang dipengaruhi oleh
cara pandang setiap orang terhadap semua aspek kehidupan dunia yang
dilihatnya selama ini, termasuk cara melihat dirinya. Jika disiplin
pertama lebih banyak diarahkan untuk membangun semangat berpikir
karyawan, disiplin kedua ini ditujukan untuk membangun semangat
mencari kebenarannya (inquiry). Inti dari disiplin ini adalah upaya untuk
mempertemukan ragam sudut pandang, keyakinan, atau asumsi menjadi
sebuah model mental bersama (shared mental model) yang pada
gilirannya diharapkan bisa melahirkan apa yang disebut dengan
kecerdasan kolektif (collective intelligence). Melalui kecerdasan kolektif
itulah, gambaran dunia baru bisa ditemukan karena setiap orang dituntut
untuk melihat kekurangan yang dimilikinya dan dalam waktu yang sama
bersedia menerima kelebihan yang dimiliki orang lain, bawahan
sekalipun.
Secara jujur harus diakui, banyak dari hambatan penyelenggaraan
organisasi selama ini, berkait dengan persoalan mental model ini.
Munculnya kekeliruan dalam menjabarkan sebuah kebijakan yang dibuat
pemimpin, misalnya, berkait dengan adanya ragam model mental yang
dimiliki karyawan. Pemimpin yang tidak mau mendengar alternatif
gagasan bawahan yang dipimpinnya (mental block) adalah contoh lain
dari kegagalan membangun model mental ini.

9.56

3.

4.

Manajemen

Tujuan, nilai, misi akan sangat berdampak pada perilaku dalam

organisasi, jika dibagikan dan dipahami bersama, dan dimiliki oleh
semua anggota organisasi. Gambaran masa depan organisasi merupakan
juga mimpi-mimpi indah kelompok dan individu. Visi bersama akan
menghasilkan komitmen yang kokoh dari individu ketimbang visi yang
hanya datang dari atas. Inilah yang disebut dengan pentingnya
membangun visi bersama (shared vision) atau yang kita sebut sebagai
disiplin ketiga.
Disiplin ketiga adalah membangun visi bersama (shared Vision).
Disiplin ini akan membawa harapan bersama tentang masa depan yang
ingin dicapai organisasi. Sebuah visi benar-benar merupakan visi
bersama apabila setiap orang memiliki gambaran yang sama dan setiap
orang merasa memiliki komitmen untuk mencapainya. Itu sebabnya, visi
yang baik selain mengikat seluruh anggotanya, juga mampu menjadi
sumber inspirasi dalam menjalankan tugas mereka. Oleh karena itu, visi
bersama juga berfungsi membangkitkan dan mengarahkan.
Dalam membangun organisasi pembelajaran, visi bersama menjadi
sangat penting artinya setidaknya karena dua hal, yakni memberi fokus
dan energi pembelajaran. Di sini kemampuan seorang pemimpin untuk
membangun nilai-nilai, norma-norma yang mampu memelihara dan
memperkuat komitmen semua anggota organisasi dalam pencapaian visi
menjadi kunci.
Disiplin keempat adalah membangun pembelajaran tim (team learning).
Tim senantiasa ada dalam setiap organisasi. Sebutannya bermacammacam: departemen, unit, divisi, panitia, dan lain sebagainya. Sering kali
seorang individu berfungsi di beberapa tim. Dalam organisasi individu
harus mampu mendudukan dirinya dalam tim. Dia harus mampu berpikir
bersama, berdialog, saling melengkapi, saling mengoreksi kesalahan.
Individu melihat dirinya sendiri sebagai satu unit yang tidak bisa
terpisahkan dari unit lain, dan saling tergantung. Hakikat dari penegakan
disiplin ini adalah mengumpulkan berbagai pendapat individu dalam
sebuah organisasi sehingga menghasilkan sebuah sinergi pemikiran di
antara anggota organisasi (collective intelligence). Kaidah dari
penegakan disiplin ini adalah bahwa kecerdasan tim selalu lebih baik
dari kecerdasan perorangan. Itu sebabnya, disiplin ini sangat
meniscayakan arti pentingnya membangun kemitraan atau kesetaraan
(alignment) untuk mencapai hasil yang diinginkan. Membangun


EKMA4116/MODUL 9

5.

9.57

komunikasi yang didasarkan kepada prinsip saling memahami, saling

mendengar dan saling melengkapi adalah kunci yang akan menentukan
keberhasilan membangun disiplin ini.
Disiplin kelima adalah membangun cara berpikir secara sistem atau
berpikir sistemik (system thinking). Berdasarkan disiplin kelima ini Peter
Senge memberikan judul karyanya dengan "The Fith Discipline". Sange
berpendapat disiplin ini selain berfungsi sebagai fondasi sekaligus juga
berfungsi mengintegrasikan penegakan empat disiplin yang lainnya. Inti
dari penegakan disiplin ini adalah kemampuan untuk melihat dan
memahami setiap kejadian sebagai sebuah sistem, yakni keseluruhan
yang dibangun oleh bagian-bagian yang saling berhubungan, saling
berkaitan, dan karenanya saling menentukan. Syarat awal untuk memulai
berpikir sistemik adalah membangun kesadaran bahwa kejadian apa pun,
fisik maupun nonfisik, dipahami sebagai sebuah hasil dari keseluruhan
interaksi antar unsur dalam batas-batas sebuah sistem.

Berpikir sistemik juga sering disebut dengan cara berpikir generatif

karena mampu melihat setiap kejadian tidak dari fenomena yang muncul
kepermukaan, tetapi dari dinamika strukturnya yang paling dalam. Di sini,
berpikir sistemik merupakan sebuah disiplin untuk memahami kerumitan dan
perubahan.
Karena kemampuannya dalam memahami dinamika sistem, orang-orang
dengan kemampuan berpikir ini juga biasanya begitu cerdas membuat sebuah
pengungkit (leaverage) sederhana, namun dengan efek ungkit yang demikian
berarti. Indikatornya, ketika dihadapkan kepada sebuah masalah, orang-orang
dengan kemampuan berpikir ini cenderung akan bertindak membuat solusi
berdasarkan kepada akar penyebabnya, bukan kepada gejala yang tampak ke
permukaan. Selalu mengutamakan solusi yang bersifat fundamental, bukan
symptomatik. Selalu berpikir jauh ke depan, bukan jangka sesaat. Hal yang
menarik adalah bahwa orang-orang dengan kemampuan cara berpikir ini
cenderung tak pernah menyalahkan orang lain, karena ia selalu melihat
dirinya sebagai bagian dari setiap kejadian yang muncul. The enemy is not
there, itulah yang menjadi landasan pemikirannya.
Itulah lima disiplin yang mesti dibangun dalam menjalankan roda
organisasi pembelajaran. Peter Senge melihat kelima disiplin tersebut sebagai
serangkaian prinsip dan praktik
yang mesti
dikuasai dan
mengintegrasikannya dalam kehidupan sebuah organisasi. Dua disiplin

9.58

Manajemen

pertama, personal mastery dan mental model, dibangun dalam rangka

mengubah cara berpikir orang-orang dalam organisasi. Sementara itu, tiga
disiplin berikutnya, yakni visi bersama, pembelajaran tim, dan berpikir
sistemik, dibangun untuk mengubah hubungan interaksi orang-orangnya.
Untuk bisa melakukan itu semua, Peter Senge mengingatkan bahwa tidak
semua pemimpin akan mampu melakukannya. Oleh karena itu, perlu ada
perubahan gaya kepemimpinan dalam semua level kepemimpinan organisasi.
Dalam organisasi pembelajaran, pemimpin adalah perancang, pengasuh,
dan guru. Sebagai perancang, tugas utama pemimpin adalah menciptakan dan
mengintegrasikan seluruh komponen organisasi yang dipimpinnya menuju
sebuah visi yang telah disepakatinya. Sebagai pengasuh, apa saja yang
dilakukan sang pemimpin selalu ditujukan dalam rangka mengasuh dan
menjaga semua anggota yang ada dalam organisasi yang dipimpinnya,
bahkan demi kepemimpinannya, ia akan rela mengorbankan visi pribadinya
semata demi kepentingan visi bersama organisasinya. Sebagai guru,
pemimpin bukan berarti harus mengajarkan kepada orang bagaimana
mencapai visinya, melainkan lebih kepada upaya untuk memberi dukungan
pada setiap orang untuk belajar. Pemimpin yang memberdayakan itulah
sosok pemimpin yang diharapkan mampu membangun organisasi
pembelajaran, pemimpin yang diharapkan mampu membawa organisasi
cerdas dan cakap mengelola perubahan.
C. MENGAPA HARUS ORGANISASI BELAJAR
Awalnya perusahaan berupaya memperbaiki produk, pelayanan, dan
inovasinya melalui continu improvement dan breakthrough strategies.
Cari ini menghasilkan konsep yang dikenal dengan nama Total Quality
Management (TQM) dan Business Process Reengineering. Namun
perusahaan menemukan fakta bahwa kegagalan atau juga keberhasilan
program-program tadi sangat ditentukan oleh faktor manusia (human
factors) seperti : keterampilan, sikap dan budaya organisasi.
Art Kleiner penyusun buku Fifth Discipline Fieldbook mengutarakan
bahwa gagasan organisasi belajar disebarluaskan guna:
1. mencapai kinerja tinggi dan memenangkan persaingan;
2. hubungan dengan pelanggan lebih baik;
3. menghindari penurunan;
4. memperbaiki kualitas;


EKMA4116/MODUL 9

5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.

1.
2.
3.
4.

9.59

memunculkan inovasi;
memenuhi kebutuhan pribadi dan spiritual;
meningkatkan kemampuan kita dalam mengelola perubahan;
bisa saling memahami;
memperluas batasan-batasan;
memperoleh kebebasan;
menghargai saling ketergantungan.
Komentar lain tentang organisasi belajar adalah:
lebih menyenangkan (fun) bekerja pada organisasi yang menerapkan
konsep organisasi belajar;
organisasi belajar memberikan harapan kepada anggotanya untuk
memperoleh hasil yang lebih baik;
organisasi belajar merupakan tempat bermain bagi gagasan kreatif;
organisasi belajar merupakan tempat aman untuk berani mengambil
risiko dengan gagasan dan perilaku baru.

Dalam organisasi belajar setiap pendapat anggota dihargai dan siapa pun
bisa berpendapat, tanpa dibatasi oleh posisinya dalam organisasi.
D. TIPE PEMBELAJARAN
Organisasi Belajar (OB) berbeda dengan pelatihan (training). OB lebih
dari sekedar membantu seseorang mengembangkan keterampilan dalam
bidang tertentu. OB mengembangkan keterampilan dan pengetahuan pada
tingkat yang lebih tinggi. Setidaknya ada 4 tipe pembelajaran yang
dikembangkan dalam organisasi belajar, yaitu:
1. Mempelajari fakta-fakta, pengetahuan, proses, dan prosedur.
Diaplikasikan pada situasi buruk yang telah diketahui.
2. Mempelajari keterampilan kerja baru yang bisa ditransfer ke situasi lain.
Diaplikasikan pada situasi baru yang memerlukan perubahan. Membawa
pakar dari luar organisasi merupakan cara yang bermanfaat.
3. Belajar beradaptasi. Diaplikasikan pada situasi yang lebih dinamis, perlu
dikembangkan cara pemecahan masalah. Percobaan dan menarik
pelajaran dari kegagalan dan keberhasilan organisasi lain merupakan
cara pembelajaran yang tepat.
4. Belajar mempelajari sesuatu. Di sini kita bicarakan inovasi dan
kreativitas; merancang masa depan, tidak sekadar beradaptasi. Jika
organisasi sudah mencapai tingkat ini, yang dijadikan sasaran bukan
hanya pada organisasi, melainkan juga pada semangat industrial.

9.60

Manajemen

Keempat tipe pembelajaran tersebut dapat diaplikasikan ke tingkat

individu, kelompok, dan organisasi sebagai peserta belajar.
Dari uraian di atas kita bisa melihat manfaat OB secara komprehensif.
Bagi Art Kleiner, gagasan OB perlu disebarluaskan agar perusahaan bisa
mencapai kinerja tinggi dan memenangkan persaingan, hubungan dengan
pelanggan lebih baik, menghindari penurunan, memperbaiki kualitas,
memunculkan inovasi, memenuhi kebutuhan pribadi dan spiritual,
meningkatkan kemampuan kita dalam mengelola perubahan, bisa saling
memahami, memperluas batasan-batasan, memperoleh kebebasan, dan
menghargai saling ketergantungan.
E. CIRI-CIRI ORGANISASI BELAJAR
Untuk melihat sebuah organisasi telah melakukan organisasi belajar
maka kita bisa melihat dari sejumlah ciri, yaitu:
1. Misi dan Visi Perusahaan dinyatakan dan dipahami secara luas oleh
anggota organisasi.
2. Mengalirkan Misi dan Visi ke Kelompok, Divisi, dan Departemen.
3. Misi dan Visi perusahaan merupakan inspirasi yang membimbing kinerja
setiap anggota organisasi.
4. Menyediakan pelatihan berkesinambungan bagi setiap anggota di setiap
tingkatan.
5. Para manajer mengalirkan jenis-jenis pelatihan kepada para anak
buahnya.
6. Mengembangkan budaya kerja dalam tim.
7. Memberdayakan pegawai agar mampu bekerja tanpa arahan langsung
dari manajer, atau melaksanakan continuous improvement berdasarkan
visi bersama.
8. Memelihara iklim keterbukaan.
9. Mendorong eksperimen-eksperimen kerja dan keberanian mengambil
risiko, dan mencegah saling menyalahkan.
10. Komunikasi terbuka agar semua pegawai well-informed (tidak
percaya pada rumor).
11. Memiliki mekanisme kesadaran untuk menyebarkan pengetahuan dan
pemahaman.
12. Keputusan diambil berdasarkan fakta.
13. Di semua level, diajarkan dan diaplikasikan cara mendiagnosis, analisis,
dan pengambilan keputusan.


EKMA4116/MODUL 9

9.61

14. Konstan menilai pasar, pesaing, lingkungan, dan mengevaluasi ulang

strategi-strateginya.
15. Mencobakan gagasan baru, menyebarkannya jika berhasil, atau
membuang dan memperbaikinya jika gagal.
16. Berinvestasi pada Litbang (R&D).
17. Sering memperkenalkan proses kerja baru, produk dan pelayanan baru.
18. Secara konstan memperbaiki kapabilitas dan kinerja.
19. Memahami klien atau pelanggan, dan berdialog dengan mereka secara
berkesinambungan.
20. Menetapkan tujuan yang jelas, dan yakin tujuan tersebut diketahui oleh
semua orang
21. Mendorong semua pegawai untuk secara konstan menantang kondisi
status quo
22. Mengurangi permainan politik dalam perusahaan.
23. Menghargai, menghargai, menghargai.
24. Memperpendek siklus waktu kerja di semua proses.
25. Tidak memelihara sikap berpuasa diri
26. Memiliki pegawai yang kepuasan kerja dan kebanggaan atas pekerjaan
tinggi.
27. Fokus pada pencegahan ketimbang perbaikan.
28. Melibatkan setiap orang dalam continuous improvement.
Dari penjabaran tersebut di atas kita telah mampu melihat bahwa
organisasi pembelajar adalah organisasi yang mengajarkan karyawannya
untuk berpikir kritis dalam memahami apa yang dilakukan dan mengapa hal
itu dilakukan sehingga mereka mengenal berbagai perubahan dalam
lingkungan mereka dan berusaha menyesuaikan diri secara efektif.
Organisasi pembelajar tidak saja ingin mengembangkan produksinya berupa
barang atau jasa saja tetapi juga merupakan organisasi yang mengembangkan
sumber daya mereka yang menjadi faktor produksi barang dan jasanya.
Dengan demikian maka organisasi pembelajar merupakan organisasi yang
mampu menata pengetahuan secara terus menerus, dan menambah wawasan
dirinya untuk berhasil mengatasi perubahan lingkungan organisasi.
F. DUKUNGAN (KNOWLEDGE MANAGEMENT=KM)
TERHADAP USAHA PERUBAHAN
Berbagai pengamat menguraikan bahwa ekonomi global yang kini
terjadi merupakan satu bentuk transisi ke ekonomi pengetahuan atau
masyarakat informasi. Berbagai penulis dalam bidang manajemen beberapa

9.62

Manajemen

tahun belakangan ini menempatkan peran pengetahuan atau modal intelektual

dalam dunia bisnis. Nilai dari perusahaan berteknologi tinggi seperti
perusahaan perangkat lunak atau bioteknologi, bukanlah terletak pada
kekayaan fisik yang bisa diukur oleh para akuntan, melainkan pada hal-hal
yang tak bisa diraba, yaitu pengetahuan. Tahun-tahun belakangan ini makin
diakui oleh lembaga-lembaga internasional bahwa pengetahuan merupakan
faktor krusial dalam produksi. Berbagai konferensi pada tahun 1997 yang
disponsori oleh Bank Dunia, telah menempatkan pengetahuan dan human
capital sebagai jantung dari agenda ekonomi. Oleh karena itu di tingkatan
mikro (organisasi perusahaan) mulai dikenalkan konsep knowledge
management .
Knowledge Management (KM), bisa kita artikan dengan manajemen
pengetahuan. Manajemen, ialah suatu cara untuk merencanakan,
mengumpulkan dan mengorganisir, memimpin dan mengendalikan sumber
daya untuk suatu tujuan. Sedangkan pengetahuan adalah data dan informasi
yang digabung dengan kemampuan, intuisi, pengalaman, gagasan, motivasi
dari sumber yang kompeten. Sumber pengetahuan bisa berupa banyak
bentuk, contoh, Koran, majalah, email, e-artikel, mailing list, e-book, kartu
nama, iklan, dan manusia. Jadi pengertian manajemen pengetahuan adalah
merencanakan, mengumpulkan dan mengorganisir, memimpin dan
mengendalikan data dan informasi yang telah digabung dengan berbagai
bentuk pemikiran dan analisa dari macam-macam sumber yang kompeten.
Knowledge (yang berisi pengetahuan dan pengalaman) tersebut adalah
suatu dasar terjadinya kompetisi dan efektivitas operasi bisnis dalam setiap
perusahaan. Pengetahuan sebagai sumber bisa hilang dari lingkungan sebuah
perusahaan karena berbagai sebab, di antaranya kematian, mutasi kerja, atau
mungkin pindah kerja ke perusahaan lain yang menjadi kompetitor. Jadi pada
prinsipnya kehilangan pengetahuan merupakan kehilangan investasi yang
sudah dilakukan perusahaan, karena pengetahuan diperoleh melalui proses
pembelajaran dan pengalaman yang cukup panjang. Dengan demikian
sejumlah perusahaan telah menjadikan Knowledge Management (KM)
sebagai salah satu strategi untuk mampu bersaing secara global.
Knowledge Management (KM) dapat dipandang dari dua sudut pandang,
yaitu secara operasional dan strategis. KM secara operasional berarti
merupakan aktivitas perusahaan atau organisasi di mana terjadi
pengembangan dan pemanfaatan pengetahuan, sedangkan KM secara


EKMA4116/MODUL 9

9.63

strategis adalah suatu langkah untuk memantapkan setiap organisasi atau

perusahaan sebagai perusahaan yang berbasis pengetahuan.
Knowledge Management (KM) dengan demikian dapat didefinisikan
lebih lengkap sebagai satu set himpunan yang terdiri dari orang, proses dan
tool seperti sarana dan teknologi untuk mendukung proses pembuatan,
pembauran, penyebaran dan penerapan pengetahuan. Pembuatan (creation)
pengetahuan adalah proses perbaikan dari pengetahuan yang ada melalui
proses pengalaman yang ada. Biasanya proses ini terjadi ketika terjadi
kesalahan dan memperbaikinya. Lesson learned merupakan salah satu contoh
hasil dari knowledge creation. Pembauran (assimilation) pengetahuan
merupakan proses pengumpulan, penyimpanan pengetahuan yang dibuat
dengan pengetahuan yang sudah ada di organisasi/perusahaan. Penyebaran
(dissemination) pengetahuan merupakan proses pengambilan dan penyebaran
pengetahuan untuk dipergunakan dalam proses pengalaman yang lainnya.
Penerapan (application) pengetahuan merupakan proses pemanfaatan
pengetahuan untuk membantu penyelesaian masalah yang sedang dihadapi.
Knowledge Management (KM) merupakan proses yang terus-menerus harus
dilakukan sehingga proses tersebut akan menjadi satu budaya dari perusahaan
tersebut, dan akhirnya perusahaan akan membentuk perusahaan yang
berbasis kepada pengetahuan.
Knowledge Management (KM) adalah sistem yang diciptakan agar
knowledge (yang berisi pengetahuan dan pengalaman) organisasi dapat selalu
terdokumentasi dan dapat diambil dengan cepatkan saja diperlukan.
Tujuannya adalah agar perusahaan tidak selalu mengulangi aktivitas yang
sama secara berulang-ulang yang akan banyak menyita waktu, biaya dan
kehilangan kesempatan. Contoh, ketika bagian SDM bertugas mencari
seorang manajer pemasaran yang baru maka karyawan tersebut segera bisa
menggunakan data tentang agen head hunter yang pernah bekerja sama
dengan perusahaan yang memiliki kinerja sangat memuaskan. Atau jika
perusahaan ingin melakukannya sendiri maka staf SDM bisa mengambil data
tentang calon yang pernah melamar dalam jabatan yang sama dalam kurun
waktu tiga bulan terakhir. Atau perusahaan memulai pekerjaan ini dengan
memasang iklan di surat kabar, menyiapkan daftar uraian tugas dan
tanggung jawab (job description) dan serangkaian pelatihan tentang tugas
pokoknya sebagai pelengkap pada saat calon diwawancarai, dan tools lainnya
yang memberikan gambaran perusahaan, visi, misi, tujuan, strategi dan target
yang harus dicapai. Jika semua kebutuhan tersebut tersedia dalam bentuk

9.64

Manajemen

dokumentasi knowledge perusahaan yang disimpan sebagai memori

organisasi (organizational memory), maka staf SDM akan lebih cepat, efektif,
dan efisien dalam bekerjanya. Memori organisasi yang terdokumentasi
tersebut juga berguna agar setiap orang dapat belajar dan menghindari
kesalahan-kesalahan yang pernah dilakukan organisasi pada masa lalu. Oleh
karena itu, apabila tugas lainnya bisa dilakukan seperti contoh tadi maka
ternyata banyak aktivitas baru yang tidak selalu harus dimulai dari awal.
Artinya, banyak hal yang dapat dihemat dan pada akhirnya perusahaan juga
akan menghemat banyak waktu dan biaya. Perusahaan juga akhirnya bisa
lebih berkonsentrasi pada peningkatan kemampuan inovasi produk atau jasa
perusahaan kepada pelanggan.
G. HAKIKAT KM (KNOWLEDGE MANAGEMENT)
Pada hakikatnya KM adalah suatu aktivitas yang menghubungkan antara
belajar, perubahan dan inovasi. Secara teknis KM muncul karena dorongan
teknologi yang memungkinkan orang merekam atau menyimpan dalam
bentuk teks, tulisan, gambar dan sebagainya. Di samping itu, munculnya KM
karena orang mau mengaitkan antara inovasi di kelompok manusia, baik
yang komersial dan non komersial dengan pengetahuan. Bagaimana
menyimpan apa yang sudah kita ketahui merupakan konsep yang sudah lama
ada, yaitu sejak manusia mulai bisa mendokumentasikan sesuatu. Tetapi KM
saat ini merupakan konsep gabungan dari teknologi, yang ingin merekam
segala hal, ditambah keinginan untuk menggabungkan perubahan antara
belajar, perubahan dan inovasi. Ketiga hal itu merupakan sesuatu yang ada di
segala bidang baik komersial maupun sosial. KM dalam arti mengelola
pengetahuan sudah ada sejak dulu. Tetapi sebagai proses yang mengaitkan
ketiga hal tersebut mulai muncul sejak tahun 1970-an setelah infrastruktur
jaringan cukup baik untuk digunakan tukar menukar data.
Dalam perkembangan selanjutnya KM bercabang-cabang, dan cabang
yang berurusan dengan perubahan dan inovasi mengarah kepada SDM yang
menelaah bagaimana manusia berkembang, dikelola untuk keperluan
organisasi. SDM dikaitkan dalam konteks belajar dan perubahan. Cabang
yang berhubungan dengan pengelolaan dokumen dan penggunaan teknologi
berurusan dengan orang-orang atau perpustakaan. Dalam kenyataannya
kedua cabang ini acap kali mengambil jalan sendiri-sendiri sehingga tidak
bersinergi dengan baik. Saat ini ada upaya untuk mempertemukan kembali


EKMA4116/MODUL 9

9.65

kedua cabang ini, yaitu mengaitkan antara dokumen dan belajar. Sekarang
KM sudah dianggap terkonsolidasi. Istilah-istilah atau definisi dari masingmasing cabang jarang lagi diperdebatkan. Orang lebih memikirkan
bagaimana mengaitkan antara perubahan, belajar, inovasi dan dokumen atau
teknologi.
H. TUJUAN PENERAPAN KNOWLEDGE MANAGEMENT (KM)
Pada prinsipnya suatu perusahaan akan berusaha semaksimal mungkin
melakukan efisiensi biaya-biaya produksi. Namun efisiensi yang hanya
menguntungkan perusahaan sesaat dan kurang memperhatikan keuntungan
jangka panjang akan segera menunggu kebangkrutannya. Penerapan KM
menjadi salah satu andalan perusahaan yang berusaha memberikan pengaruh
terhadap proses bisnis perusahaan secara sehat dan menguntungkan dalam
jangka panjang:
1. Efisiensi waktu dan biaya. Tersedianya sumber pengetahuan dengan
baik, maka perusahaan akan mudah menggunakan pengetahuan tersebut
untuk berbagai hal dengan segera.
2. Peningkatan aset pengetahuan. Apabila sumber pengetahuan mudah
diakses oleh setiap karyawan maka proses pemanfaatan pengetahuan di
lingkungan perusahaan akan meningkat. Hal ini bagai bola salju yang
siap menggerakkan proses kreativitas dan inovasi setiap karyawan yang
pada akhirnya setiap karyawan dapat meningkatkan kompetensinya.
3. Kemampuan beradaptasi. Dengan tersedianya berbagai sumber
pengetahuan dari dalam dan luar perusahaan maka perusahaan akan
dapat menggunakannya untuk beradaptasi dengan perubahan lingkungan
bisnis yang terjadi.
4. Peningkatan produktivitas. Proses daur ulang (reengineering)
pengetahuan yang mudah dilakukan dan dapat segera dimanfaatkan
untuk proses atau produk yang akan dikembangkan menjadikan
produktivitas perusahaan akan meningkat.
Michael Zack (1999) mengemukakan tiga pilar knowledge dalam
organisasi untuk menghasilkan daya saing, yaitu: 1) knowledge inti yang
diperlukan sebuah bisnis (Core knowledge), 2) knowledge yang membuat
keunggulan bersaing sehingga sekaligus perusahaan dapat mampu
berhadapan langsung dengan pesaingnya (Advanced knowledge), 3)
knowledge yang membuat perusahaan dapat merubah 'aturan main' dunia

9.66

Manajemen

bisnis yang digeluti dan membuat perusahaan menjadi pemimpin di bidang

bisnisnya (Innovative knowledge).
Knowledge (yang berisi gabungan antara pengetahuan dan pengalaman)
adalah sesuatu yang berkembang. Artinya ia dinamis ibarat suatu kehidupan
di dunia ini. Ia akan menjadi produktif apabila knowledge terus dipelihara,
dikembangkan, dan dimanfaatkan. Demikian pula dalam organisasi yang
mengandalkan knowledge, maka pelatihan dan pembelajaran yang
berkesinambungan adalah nutrisi bagi organisasi.
Dalam rangka memberdayakan potensi knowledge SDM di organisasinya
maka seluruh kepala bagian/departemen menganalisa dan melakukan
pemetaan kembali potensi knowledge sumber daya manusia di jajarannya.
Knowledge yang perlu dianalisa adalah yang berhubungan dengan:
1)pelaksanaan tugas pokoknya, 2)persepsi karyawan terhadap pelanggan
internal perusahaan maupun eksternal (pasar). Knowledge untuk tugas pokok
adalah knowledge yang disyaratkan untuk melaksanakan semua pekerjaan
secara maksimal. Jika sebuah pekerjaan memerlukan alat bantu teknologi
informasi, maka penguasaan semua aspek penggunaan teknologi juga
merupakan keterampilan dan knowledge yang disyaratkan. Sedangkan
persepsi karyawan terhadap pelanggan adalah, bagaimana karyawan dalam
setiap fungsi memahami pentingnya pelanggan, dan bagaimana sikap serta
kualitas kerja yang diharapkan oleh pelanggan.
Ada tiga jenis pelatihan yang perlu terus dilakukan untuk 'penyegaran'
dalam organisasi, yang masing-masing bertujuan: 1)membentuk persepsi
yang utuh tentang sistem dan mekanisme kerja yang harus dilakukan, 2)
mengenal dinamika perubahan pasar dan tuntutan pelanggan, 3)melatih
penggunaan teknologi informasi sebagai alat bantu demi berjalannya sistem
dan mekanisme kerja yang ada. Tanpa ketiga jenis pelatihan tersebut,
mengakibatkan karyawan tidak akan memahami bagaimana seluruh rantai
kerja dalam organisasi berikut konsekuensi logis dan dinamikanya, lalu
perusahaan menjadi kurang berorientasi pada pelanggan dan investasi pada
teknologi informasi sudah pasti tidak akan bermanfaat secara maksimal.
Kita semua memahami bahwa informasi yang akurat, lengkap dan cepat
akan mempengaruhi kualitas setiap pengambilan keputusan. Informasi adalah
darah yang mengaliri (lifeblood) setiap detak nadi perusahaan/organisasi.
Teknologi informasi dan komunikasi saat ini membuat semuanya menjadi
semakin serba cepat, sehingga keputusan pun dapat diambil dalam waktu
yang lebih singkat. Seorang pimpinan perusahaan yang tadinya baru


EKMA4116/MODUL 9

9.67

mengetahui kondisi perusahaan sebulan sekali namun karena teknologi

informasi dan komunikasi ia dapat mengetahui kondisi kelayakan
perusahaannya setiap hari. Namun celakanya, stres yang sebelumnya terjadi
dalam periode bulanan, kini hadir dalam hitungan hari. Dalam konteks
persaingan perusahaan, informasi yang cepat, harus diikuti dengan respons
tindakan yang cepat. Jika tidak, pesaing akan selalu berada sekian langkah di
depan kita.
I.

IKLIM INOVASI DALAM PERUSAHAAN

Jika efisiensi waktu dalam bekerja telah tercapai sehingga waktu yang
tersedia dapat dialokasikan untuk melakukan inovasi, sejalan dengan itu
upaya yang dilakukan adalah penciptaan iklim yang inovatif dalam
perusahaan. Seorang pemimpin perusahaan perlu menyadari bahwa iklim
yang inovatif tidak datang begitu saja. Menurut J.P.J De Jong dan R. Kemp
(2003) kondisi-kondisi yang mendorong inovasi dalam perusahaan adalah:
a. Selalu ada tantangan kerja,
b. Keleluasaan untuk menentukan cara kerja yang berorientasi pada hasil,
c. Arah yang jelas dari perusahaan,
d. Iklim yang selalu mendukung gagasan baru,
e. Kontak eksternal yang intensif dengan pelanggan, rekanan, pemasok,
bahkan pesaing,
f. Identitas perbedaan yang jelas dengan pesaing,
g. Adanya permintaan (demand) yang selalu bervariasi.
Dalam iklim yang inovatif untuk menghasilkan produk atau jasa secara
lebih baik, lebih murah dan lebih cepat, perubahan adalah denyut nadi
organisasi. Kalau tidak ada yang berubah, tidak ada hal baru setiap hari,
gairah kerja akan menjadi menurun. Hal ini berbeda dengan kondisi
organisasi yang umumnya bersifat statis dan takut melakukan perubahan,
karena memang harus diakui pula bahwa seluruh tuntutan perubahan pada
umumnya akan membuat rasa kurang nyaman dalam atmosfer organisasi.
Ibarat awak kabin pesawat udara yang terlatih, dalam keadaan segenting
apapun ia harus mampu menenangkan semua penumpang yang ada di dalam
pesawat. Seorang pemimpin dalam organisasi secara kontinu harus dapat
memberi semangat sekaligus ketenangan dan pengertian bahwa organisasi
hidup di alam yang selalu berubah.

9.68

Manajemen

Perusahaan yang telah mengelola Knowledge Management (KM) yang

bertumpu pada budaya knowledge-sharing (saling berbagi knowledge), harus
menghilangkan hambatan yang ada. Salah satu hambatan yang sering ditemui
adalah lemahnya kepedulian seluruh karyawan akan masa depan perusahaan.
Hambatan lainnya adalah adanya budaya paternalistik yang membuat
karyawan terbiasa untuk selalu meminta petunjuk atasan untuk melakukan
suatu pekerjaan. Kebiasaan ini menyebabkan karyawan ragu untuk berkreasi.
Mereka juga segan terhadap atasan karena takut salah atau dianggap sok
pintar dan takut dianggap cari muka oleh karyawan lainnya.
Memang tidak ada cara yang baku untuk membentuk suatu kekuatan
kerja berdasarkan knowledge di suatu perusahaan. Namun perusahaan perlu
menciptakan iklim yang mendorong agar setiap karyawan dapat berlatih
dalam proses berpikir dan meningkatkan kreativitasnya. Langkah taktis yang
dapat dilakukan perusahaan adalah melakukan survei tentang persepsi
seluruh karyawan terhadap apa yang menjadi SWOT (Strength-kekuatan,
Weakness-kelemahan, Opportunity-peluang, Threat-ancaman) perusahaan.
Seluruh hasil survei kemudian dapat dijadikan bahan diskusi kelompok
berdasarkan persamaan atau perbedaan pandangan yang berkembang. Diskusi
inilah merupakan bahan pemicu awal knowledge-sharing. Tindak lanjut dari
diskusi adalah mempraktekkan seluruh kesepakatan hasil diskusi yang
kemudian dievaluasi dalam kegiatan knowledge-sharing berikutnya. Seluruh
aktivitas ini selanjutnya dapat dijadikan kegiatan rutin perusahaan.
Dengan demikian kita bisa menyimpulkan bahwa dalam melaksanakan
KM kita harus melibatkan peran serta seluruh karyawan agar iklim KM bisa
terbentuk dengan baik. Ingat, iklim KM dalam perusahaan tidak bisa tercipta
begitu saja. Budaya paternalis sangat kental dengan keteladanan pimpinan
sebagai pelopor perubahan. Kebijakan yang diambil oleh pimpinan
perusahaan makin menuntut knowledge yang makin beragam. Pada
gilirannya pemimpin memerlukan wisdom (kebijaksanaan) manajemen yang
didasarkan atas knowledge.
J.

KOMUNITAS PRAKTISI

Setelah aktivitas knowledge-sharing bergulir, seluruh kegiatan tersebut

akan lebih mudah pelaksanaannya jika dibentuk apa yang dinamakan
komunitas praktisi (Community of Practice=CoP). CoP merupakan forum
yang mempertemukan semua fungsi dalam organisasi untuk menggodok


EKMA4116/MODUL 9

9.69

berbagai knowledge dengan tujuan memecahkan berbagai masalah dan

menghasilkan inovasi perusahaan. Sesuai dengan namanya, CoP berorientasi
pada pertukaran pengalaman praktek-praktek (best practices) terbaik yang
telah dilakukan oleh karyawan. Oleh karena itu partisipasi aktif anggota
sangat menentukan kualitas dari CoP.
Peranan CoP tidak merubah struktur organisasi karena CoP bersifat
informal, namun keberadaannya diakui dan mendapat dukungan penuh dari
perusahaan. Agar anggota CoP bebas berdiskusi dan mengekspresikan
pendapat dan pengalamannya, semua peserta diminta melepas semua atribut
jabatan dan fungsi di organisasi. Seluruh hasil CoP ditujukan untuk
kepentingan salah satu fungsi atau seluruh bagian dalam organisasi.
Teori dan kumpulan pengalaman KM dari negara-negara maju bisa kita
temukan di berbagai sumber media namun kita tidak bisa mengandalkan teori
dan kumpulan pengalaman mereka. Hal ini disebabkan karena antara kita
dengan mereka memiliki banyak perbedaan dalam hal budaya, jenis usaha,
kesiapan infrastruktur komunikasi dan informasi suatu wilayah, dan tingkat
kemampuan menggunakan teknologi informasi. Pola pikir dan tindakan yang
kita perlukan adalah menggunakan teori sebagai pijakan awal yang kemudian
disesuaikan dengan budaya kita. Aplikasikan pengalaman dan adaptasi teori
dengan cara yang benar. Bila hal itu dilakukan maka dengan cepat akan
membentuk teori baru yang sesuai dengan kondisi di mana kita berada.

LAT IH A N
Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas,
kerjakanlah latihan berikut!
1) Mengapa konsep learning organization dan knowledge management
menjadi suatu investasi yang sangat bernilai bagi perusahaan,
menghadapi semakin meng-"global"-nya kondisi ekonomi?
2) Menurut Anda bagaimana cara menghimpun dan mengembangkan
Knowledge Management yang telah terhimpun, baik yang berada dalam
individu maupun kelompok tertentu ?

9.70

Manajemen

Petunjuk Jawaban Latihan

1) Ekonomi global yang kini terjadi merupakan satu bentuk transisi ke
"ekonomi pengetahuan" atau "masyarakat informasi". Peran pengetahuan
atau modal intelektual dalam dunia bisnis semakin dibutuhkan dan
dirasakan terus meningkat. Nilai dari perusahaan berteknologi tinggi
seperti perusahaan perangkat lunak atau bioteknologi, bukan lagi terletak
pada kekayaan fisik yang bisa diukur oleh para akuntan, melainkan pada
hal-hal yang tidak bisa diraba, yaitu pengetahuan. Saat ini semakin
diakui bahwa pengetahuan merupakan faktor krusial dalam produksi.
Pengetahuan dan human capital adalah jantung dari agenda ekonomi
dunia, pada level mikro (organisasi perusahaan).
2) Secara teoretis cara menghimpun dan mengembangkan Knowledge
Management belum ada kunci utama untuk melakukan hal itu adalah
memahami masyarakatnya. Artinya menggunakan pengetahuan tentang
masyarakatnya untuk membangun sistem dokumentasi ini. Peran LSM
(Lembaga Swadaya Masyarakat) dalam hal ini sangat penting. LSM
punya pengetahuan yang sangat dekat dengan masyarakat, yang mungkin
mendokumentasikan atau merekam berbagai peristiwa di masyarakat.
Jika masyarakat ingin mencari tokoh masyarakat yang peduli dengan
pemberantasan buta huruf di lingkungannya maka LSM dan masyarakat
bisa mulai menghimpun tempat-tempat pendidikan buta aksara dan
kinerjanya. Cara menghimpunnya bisa dimulai dengan mengidentifikasi
mana yang pengetahuan yang tacit dan mana yang eksplisit. Ini awal
yang sudah cukup untuk perencanaan yang lebih baik dalam
dokumentasi. Contoh lain, jika perusahaan ingin mengetahui karyawan
yang selalu menjadi provokator pemogokan maka perusahaan bisa
menghimpun data dari bagian personalia dan para kepala bagian untuk
mengidentifikasi karyawan yang terindikasi sebagai provokator.
R A NG KU M AN
Dewasa ini hampir semua organisasi beroperasi dalam suatu
lingkungan yang sarat dengan perubahan, turbulensi, dan ketidakpastian.
Cara perubahan yang terjadi juga berbeda bila dibandingkan dengan era
sebelumnya, baik dalam arah dan pola, skala maupun derajatnya.
Akibatnya, organisasi tidak dapat mengandalkan pada jenis tindakan


EKMA4116/MODUL 9

9.71

terencana yang disusun berdasarkan asumsi yang lama. Terkait dengan

konstelasi ini, pengembangan organisasi yang selama ini ditempuh tidak
lagi dapat menjamin keberhasilan dan kelangsungan hidup organisasi.
Setiap organisasi dituntut agar mampu mengubah dirinya menjadi
organisasi yang terus-menerus meningkatkan pembelajarannya pada
berbagai tingkatan, seperti yang diungkap Peter Senge (1995) sebagai
berikut: As the world becomes more interconnected and business
becomes more complex and dynamic, work must become learningful. It
is no longer sufficient to have one person learning for the organization,
a Ford or a sloan or a. Watson, Its just not possible following the
orders the grand strategist. The organization that will truly excel in the
future will be the organizations that discover how to tap peoples
commitment and capacity to learn at all levels in an organization. U
Namun hal terpenting di era ini adalah pentingnya membangun daya
saing melalui knowledge creating organization and knowledge network,
yaitu bahwa daya saing sebuah organisasi perusahaan sangat ditentukan
oleh bagaimana organisasi itu dapat mentransformasikan data untuk
dianalisis sehingga menjadi informasi, dan informasi diberi penilaian
(judgement) hingga menjadi ide, lalu ide tersebut diberi konteks,
sehingga menjadi pengetahuan (knowledge). Dari pengetahuan inilah
daya saing organisasi dapat diwujudkan. Pada akhirnya, barang dan jasa
yang dihasilkan oleh suatu perusahaan yang unggul akan selalu
bertumpu pada strategi yang berbasis sumber daya (Resource-Based) dan
knowledge-based.
TE S F OR M AT IF 3
Pilihlah satu jawaban yang paling tepat!
1) Makna dasar dari organisasi yang belajar adalah suatu organisasi yang
secara sinambung memperluas kapasitas dirinya untuk ....
A. mencapai kesuksesan
B. mengarahkan inter dependensi kemampuan manajerial
C. menerapkan berbagai teori organisasi belajar
D. menciptakan masa depannya
2) Pernyataan bahwa inovasi merupakan komponen sentral bagi organisasi
yang ingin berkompetisi dikemukakan oleh ....
A. R. Grant
B. Marquardt
C. Joseph Schumpeter
D. Mills dan Friesen

9.72

Manajemen

3) Keunggulan kinerja organisasi pada abad ini banyak ditentukan bukan

oleh karena kecanggihan fasilitas yang mendukungnya, melainkan lebih
karena
A. keunggulan manusia yang mengelolanya serta kemampuan dalam
memperbaharui gagasan-gagasannya
B. kemampuan beradaptasi dengan tuntutan anggota organisasinya
C. tingkat perolehan pengetahuan, pemahaman, dan keterampilan dari
para kompetitornya
D. mampu merubah persepsi, visi, strategi, menjadi pengetahuan baru
dan pemahaman gagasan-gagasan baru.
4) Inti keberhasilan dari sebuah organisasi pembelajaran adalah ketika
semua orang dalam organisasi mampu melihat dan mengalami dunia
dengan cara berbeda ketika.
A. seorang manajer mampu melakukan hal-hal yang sebelumnya tidak
bisa dilakukan.
B. timbulnya gagasan baru dari seorang pembaharu
C. asumsi dan keyakinan baru muncul
D. indikator penting dari keberhasilan membangun organisasi
pembelajaran dijadikan ukuran kesuksesan.
5) Disiplin kedua dari Peter Senge yang harus dijalankan oleh para
pemimpin sebagai syarat sebuah organisasi mampu melakukan
perubahan adalah...
A. mengembangkan personal mastery atau penguasaan pribadi seluruh
karyawan organisasi
B. membangun model mental, yakni membangun citra, asumsi atau
keyakinan yang telah tertanam kuat dalam pikiran setiap orang
C. membangun kemitraan atau kesetaraan (alignment) untuk mencapai
hasil yang diinginkan.
D. membangun visi bersama (shared vision)
6) Aktivitas perusahaan atau organisasi di mana terjadi pengembangan dan
pemanfaatan pengetahuan adalah Knowledge Management dipandang
dari sudut.
A. operasional
B. strategis
C. informative
D. pembelajaran

9.73

EKMA4116/MODUL 9

7) Pemahaman arti kata knowledge ke dalam bahasa Indonesia memberikan

makna yang berisi.
A. pengembangan dan pengetahuan
B. pengalaman dan pemanfaatan
C. pengetahuan dan pengalaman
D. perubahan dan prosedur
8) Ketika perusahaan telah banyak berhemat waktu dan biaya maka
perusahaan akhirnya bisa lebih berkonsentrasi pada peningkatan.
A. perbaikan kesalahan-kesalahan yang pernah dilakukan organisasi
pada masa lalu
B. kemampuan inovasi produk atau jasa perusahaan kepada pelanggan.
C. kesejahteraan dan kesehatan karyawannya
D. kualitas produksi
Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 3 yang
terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar.
Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan
Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 3.

Tingkat penguasaan =

Jumlah Jawaban yang Benar

Jumlah Soal

100%

Arti tingkat penguasaan: 90 - 100% = baik sekali

80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang
Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat
meneruskan dengan modul selanjutnya. Bagus! Jika masih di bawah 80%,
Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 3, terutama bagian yang
belum dikuasai.

9.74

Manajemen

Kunci Jawaban Tes Formatif

Tes Formatif 1
1) C
2) A
3) B
4) B
5) A
6) C
7) A
8) B
9) D
10) C

Tes Formatif 2
1) B
2) C
3) A
4) D
5) C
6) D
7) B
8) A
9) D
10) B

Tes Formatif 3
1) D
2) C
3) A
4) C
5) B
6) A
7) C
8) B


EKMA4116/MODUL 9

9.75

Daftar Pustaka
Boston, J., (1988). From Corporatisation to Privatisation: Public Sector
Reform in New Zealand', Canberra Bulletin of Public Administration, 57,
hal.71-86.
Burke,W.W. and Spencer, J.L. (1990). Managing Change: Participant
Guide, Interpretation and Industry Comparisons. Pelham. New York.
W.Warner Burke Associates, pp. 1-59.
Burke, W.W., et al (1991). Managers Get a "C" in Managing Change.
Training & Development. pp. 87-92.
Champy, J. (1996). Manajemen Rekayasa-Ulang (Alih Bahasa dari
Reengeneering Management oleh Agus Maulana). Jakarta: Binarupa
Aksara.
Church, A.H., et al. (1996). Managing Organizational Change: What You
Don't Know Might Hurt You, Career Development International.
Vol.1.No.2.pp.25-30.
Church, A.H.,et al. (1996). OD Practitioners As Facilitators Of Change : An
Analysis Of Survey Results, Group & Organization Management.
Vol.21. No. 1. pp. 22-66.
Ferguson, Marilyn. (1993). Michael Ray and Alan Rinzler, Eds. The New
Paradigm: Emerging Strategic for Leadership and Organizational
Change. New Consciousness Reader.
Insa, Tharsikin (Volume I Nomor 02 - Nopember 2002) Paradigma Baru,
eBizzAsia.
Jansen H Sinamo. (2005). Strategi Adaptif dalam Era Penuh Perubahan.
Jansen Sinamo WorkEthos Training Center.

9.76

Manajemen

John H. Zenger dan Joseph Folkman. (2003). The Extraordinary Leader :

Turning Good Managers into Great Leaders. McGraw Hill
Kanter, R.M. (1995). World Class: Thriving Locally in the Global Economy.
New York: Simon & Schuster.
Kartajaya, Hermawan. (2003). Bridging to The Network Company:
Transformasi Pos Indonesia Menuju Perusahaan Kelas Dunia. Jakarta:
MarkPlus & Co.
Kartajaya, Hermawan. (2003). On Becoming A Customer-Centric Company.
Jakarta: MarkPlus&Co.
Kasali, Rhenald. (2005). Change! Manajemen: Perubahan dan Harapan.
Jakarta: Gramedia Pustaka Utama.
Kay, J., Mayer, C. dan Thomson, D. (1986). Privatisation and Deregulation:
The UK Experience. Oxford University Press.
Kotter, Joh P. (1997). Menjadi Pioner Perubahan (terjemahan), Jakarta:
Gramedia Pustaka Utama.
L. Coch dan J.R.P.French, Jr. (1948). Overcoming Resistance to Change.
Lawson, Emily dan Price, Colin. (2003). The Psychology of Change
Management. The McKinsey Quarterly.
Lewis, Richard D. (1996). Menjadi Manajer Era Global: Kiat Komunikasi
Bisnis Lintas Budaya. Bandung: Remaja Rosdakarya.
Majalah Swa. (15 April 2004). Mengubah Manajer Baik Menjadi Pemimpin
Unggul.
Mardjana, I.K. (1995). Ownership or Management Problem?: A Case Study
of Three Indonesian State Enterprises', Bulletin of Indonesian Economic
Studies, vol.31, No.1, hal.73-107.


EKMA4116/MODUL 9

9.77

Mardjana, IK. (1994). Korporatisasi dan Privatisasi: Sebagai Alternatif

Pembenahan BUMN. Jurnal Keuangan dan Moneter, vol.2, No.1, hal .1
4-27.
Michael Hammer dan James Champy. (1994). Reengineering the
Corporation: A Manifesto for Business Revolution.
Millah, Saeful. (13 Februari 2003). Perubahan Birokrasi Secara Menyeluruh.
Pikiran Rayat Cyber Media.
Morgan, Nicholas. (November 1996). Fastcompany.com
Muins, H. St. Makmur. (2004). Majalah Balitfo: Kebutuhan Manajemen
Global, Peran Pemerintah dan Dampaknya Terhadap Pengembangan
SDM. Jakarta: Depnakertrans.
Mulyadi .(1997). Manajemen Perubahan. Jurnal Ekonomi dan Bisnis
Indonesia. Vol.12. No. 3.
Pikiran Rakyat Cyber Media. (Kamis, 16 Oktober 2003). Solusi Marketing &
Management: Sebuah Alternatif: Organisasi Belajar.
Pikiran Rakyat Cyber Media. (31 Desember 2004). Manajemen SDM Kunci
Keberhasilan.
Pikiran Rakyat Cyber Media. (27 Mei 2005). Menuju SDM Berkualitas dan
Miliki Keunggulan.
Peter M. Seng. (1994). The Fifth Discipline Fieldbook : Strategies and Tools
for Building a Learning.
Porter, E.M. (1985). Competitive Advantages Creating Sustaining Superior
Performance. New York: The Free Press, hal.xv.
Pelkmans, J. dan Wagner, N. (1990). 'The Economics of Privatization and
Deregulation in ASEAN and the EC', J. Pelkmans dan N. Wagner (Eds.)
Privatization and Deregulation in ASEAN and the EC:

9.78

Manajemen

Richard Karash :http://www.learning-org.com

Siegal,W. et al .(1996). Understanding The Management of Change : An
Overview of Manager's Perspectives and Assumptions in The 1990s.
Journal of Organizational Change Management. Vol. 9 No. 5. pp. 54-80.
Sony AK Knowledge Center. (2003 2005). sony-ak.com
Stephen P. Robbins. (1991). Organizational
Controversies, and Application.

Behavior,

Concepts,

Stephen H. Rhienesmith. (2001). Panduan bagi Manajemen Menuju

Globalisasi. Batam.
Stewart, Jim. (1997). Managing Change Through Training
Development: Mengelola Perubahan Melalui Pelatihan
Pengembangan (terjemahan). Jakarta: Gramedia Pustaka Utama.

and
dan

Suara Merdeka Cyber Media, Selasa, 4 Juni 2002.

Susanto, A.B. (1998). Tinjauan Pendidikan Tinggi Dalam Memasuki
Milenium Ketiga: Renungan Beberapa Aspek Pembaharuan Dunia
Pendidikan. Universitas Atma Jaya Yogyakarta Indonesia Memasuki
Milenium Ke-3. Yogyakarta: Andi Offset.
Th. Agung M. Harsiwi. (2003). Pemahaman Manajemen Perubahan dalam
Perspektif Agen Perubahan Pendidikan Tinggi. Pendidikan Network.
Yoshino, M.Y. dan Rangan, U.S. (1995). Strategic Alliances: An
Entrepreneurial Approach to Globalization. Boston: Harvard Business
School Press.
www. sekitarkita .com
www.sarlito.net.ms

KEMBALI