Manajemen Perubahan

Semester Ganjil 2018-2019

STIE Widya Dharma
Drs. P a t r i c e, MM

PENDAHULUAN

Sejak zaman dahulu hingga era digital saat ini, perubahan selalu hadir di setiap aspek kehidupan,
baik sosial, budaya, politik, teknologi, dsb. Perubahan itu dapat dilihat nyata, jelas dan sungguh
dirasakan, entah dalam bentuk yang positif atau negative. Namun terdapat perubahan yang tidak
mampu dilihat atau dirasakan orang biasa. Setiap orang mendambakan bahwa hasil perubahan
adalah yang lebih baik lagi daripada sebelumnya. Karena itu, perubahan menjadi tolak ukur
keberhasilan atau pencapaian seseorang dalam hidupnya.

Seperti dikatakan Hadi Subagya (2004), Semua hal berubah, semua masalah berkembang, semua
terus berubah. Zaman berubah, pemikiran berubah, teknologi berubah; cara bicara orang berubah,
alat yang dipakai berubah; gerakan orang berubah, makanan orang berubah; rumah berubah,
furniture berubah, cara berdandan berubah; hiburan berubah, transportasi berubah, model dan fesyen
berubah.

Apa yang tidak berubah ? Perubahan itu sendiri !

Banyak slogan yang memacu motivasi untuk berubah, seperti di bawah ini :

“The time to change is now”

“NOW : No Opportunities Wasting”.
“Perubahan tidak selalu menghasilkan kemajuan, tetapi tak ada kemajuan tanpa perubahan”
’To live is to change, and to be perfect is to change often” (J.John Henry).

PENGERTIAN PERUBAHAN

1. Menurut Jeff Davidson (2005:3), perubahan merujuk pada sebuah terjadinya sesuatu yang
berbeda dengan sebelumnya. Perubahan bisa juga bermakna melakukan hal-hal dengan cara
baru, mengikuti jalur baru, mengadopsi teknologi baru, memasang sistem baru, mengikuti
prosedur-prosedur manajemen baru, penggabungan (merging), melakukan reorganisasi, atau
terjadinya peristiwa yang bersifat mengganggu (disruptive) yang sangat signifikan.
2. Menurut Potts dan LaMarsh (2004:52),( dalam Wibowo, 2012:238-239) Perubahan adalah
bergerak dari keadaan sekarang (the current state) menuju pada keadaan baru (the desired
state). Jarak antara keduanya dinamakan the delta state. Orang bereaksi pada the delta state
dengan cara yang berbeda.
3. Menurut Tony Buzan, perubahan adalah sifat dari kehidupan kita sejak saat pembuahan
sampai saat kita meninggal (2009:8). Perubahan dalam kamus adalah mengubah atau membuat
berbeda, meletakkan atau memberikan bagi orang lain; beralih dari satu keadaan menjadi
keadaan lain; bertukar (2009:20).
4. Menurut Peraturan Menteri Negara Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi-Birokrasi
No. 10 Th 2011 (Dr. Riant Nugroho, 2013:4), “Manajemen perubahan adalah suatu proses
yang sistematis dengan menerapkan pengetahuan , sarana dan sumber daya yang diperlukan
organisasi untuk bergeser dari kondisi sekarang, menuju kondisi yang diinginkan, yaitu

1
 menuju arah kinerja yang lebih baik dan untuk mengelola individu yang terkena dampak dari
proses perubahan tsb” –

JENIS-JENIS PERUBAHAN
http://managementaccess.blogspot.com/2017/09/jenis-jenis-perubahan-dalam-manajemen.html

1. Perubahan Lambat dan Perubahan Cepat

Perubahan sosial lambat atau yang sering disebut evolusi adalah suatu perubahan yang
berjangka waktu lama dan terjadi dengan sendirinya tanpa direncanakan.
2. Perubahan Progress dan Perubahan Regress
Perubahan progress adalah perubahan sosial yang membawa kearah kemajuan sehingga bisa
menguntungkan dalam kehidupan masyarakat.
Bentuk proses ini dapat dibedakan menjadi dua, yaitu sebagai berikut:
Planned progress (kemajuan yang direncanakan), sebagai contoh modernisasi.
Unplanned progress (kemajuan yang tidak direncanakan), sebagai contohnya adanya
peningkatan kesejahteraan warga masyarakat disekitar gunung berapi, adanya kondisi tanah
yang subur dan melimpahnya tambang pasir.
Perubahan regress adalah perubahan sosial yang membawa kearah kemunduran, sehingga
kurang menguntungkan bagi masyarakat, sebagai contoh adanya peperangan yang banyak
memakan korban serta kerugian harta benda.
3. Perubahan Yang Berpengaruh Kecil dan Berpengaruh Besar
Perubahan yang membawa pengaruh kecil adalah perubahan sosial yang kurang membawa
pengaruh langsung bagi masyarakat secara keseluruhan. Sebagai contoh perubahan tren
mode rambut atau pakaian.
Perubahan yang membawa pengaruh besar adalah suatu perubahan sosial yang
mengakibatkan terjadinya perubahan pada struktur kemasyarakatan, hubungan kerja, sistem
mata pencaharian, dan stratifikasi sosial. Sebagai contoh adalah adanya industrialisasi,
reformasi pemerintahan, dan revolusi,
4. Perubahan Yang Dikehendaki dan Yang Tidak Dikehendaki
Perubahan yang dikehendaki (intented change) adalah perubahan yang diperkirakan sesuai
perubahan di masyarakat agar lebih teratur dalam segala perkembangan. Perubahan ini
biasanya direncanakan terlebih dahulu sehingga benar-benar teratur dan terarah. Contohnya
adalah pembangunan.
Perubahan yang tidak dikehendaki (unintended change) adalah perubahan yang terjadi tanpa
disengaja atau diinginkan oleh pihak-pihak yang akan mengadakan perubahan atau boleh
masyarakat itu sendiri. Sebagai contoh akibat urbanisasi dapat menimbulkan masalah di
perkotaan.

PERUBAHAN RUTIN, PENINGKATAN DAN INIVATIF

https://www.satujam.com/manajemen-perubahan/19 Mei 2016 Oleh Agus Sugiyanto

Menurut Agus Sugiyanto, terdapat 3 jenis perubahan :

1. Perubahan Rutin
Perubahan rutin dalam organisasi merupakan perubahan yang sudah direncanakan
sebelumnya. Perubahan ini dibangun melalui proses organisasi.
2. Perubahan Peningkatan
Organisasi harus selalu meningkatkan manfaat atau nilai yang dicapai, sehingga kedepan
bisa lebih memberi nampak bagi masyarakat luas.
3. Perubahan Inovatif
Perubahan inovatif mencakup bagaimana agar suatu organisasi bisa memberikan lebih
banyak pelayanan yang terbaik bagi masyarakat. Perubahan ini membutuhkan ide/gagasan
baru yang bisa diaplikasikan untuk masyarakat, ini erat kaitannya dengan perubahan
peningkatan dalam organisasi.

MAKNA DARI PERUBAHAN

2
Perubahan (dalam Jande, K, 2002:11-12; Davidson J, 2005 :3-4), menuntut :

1. Melakukan hal-hal dengan cara baru,

2. Mengikuti jalur baru,
3. Mengadopsi teknologi baru,
4. Memasang system baru,
5. Mengikuti prosedur-prosedur manajemen baru,
6. Penggabungan (merging),
7. Melakukan reorganisasi. .............

KARAKTERISTIK PERUBAHAN

Menurut Rhenald Kasali (2007 : xxxiii-xxxiv), ada 10 karakteristik perubahan, yaitu :

1. Perubahan begitu misterius karena tidak mudah dipegang. Ia bahkan dapat memukul
balik seakan tak kenal budi. Orang berkuasa karena change, tetapi diturunkan juga oleh
change, seperti Soekarno, Soeharto, Habibie, Abdurrahman Wahid, dan Megawati S.
2. Perubahan memerlukan change maker (s) yang punya keberanian, dan sebagian besar
(pemimpin perubahan gugur di usia muda, di usia perjuangannya. Nabi Isa, Martin Luther
King, Mohandas (Mahatma) Gandhi, dan Abraham Lincoln mati tertembak.
3. Tidak semua orang bisa diajak melihat perubahan. Sebagian besar malah tidak melihat, atau
melihat realitas saja, tanpa melihat masa depan.
4. Perubahan terjadi setiap saat, karena itu perubahan harus diciptakan pada setiap saat pula,
bukan sekali-sekali. Setiap satu perubahan dilakukan, maka akan terjadi perubahan
lainnya.
5. Ada sisi keras dan sisi lembut dari perubahan. Sisi keras termasuk masalah uang dan
teknologi, sedangkan sisi lembut menyangkut manusia dan organisasi. Sebagian besar
pemimpin hanya melihat sisi kerasnya.
6. Perubahan membutuhkan waktu, biaya dan kekuatan. Untuk keberhasilannya
diperlukan kematangan berpikir, kepribadian yang teguh, konsep yang jelas dan
sistematis, dilakukan secara bertahap, dan dukungan yang luas.
7. Dibutuhkan upaya-upaya khusus untuk menyentuh nilai-nilai dasar (budaya korporat).
Tanpa menyentuh nilai dasar, perubahan tidak akan mengubah perilaku dan kebiasaan-
kebiasaan.
8. Perubahan banyak diwarnai oleh mitos. Salah satunya mitos bahwa perubahan akan
selalu membawa kemajuan dan perbaikan serta menuntut pengorbanan seperti pasien yang
harus menelan pil pahit.
9. Perubahan menimbulkan ekspektasi (harapan), dan karenanya ekspektasi dapat menimbulkan
getaran-getaran emosi dan harapan-harapan yang bisa menimbulkan kekecewaan. Maka itu
manajemen perubahan harus diimbangi dengan manajemen harapan agar pendukung merasa
terbakar energinya.
10. Perubahan selalu menakutkan dan menimbulkan kepanikan-kepanikan. Namun demikian,
dengan teknik-teknik komunikasi dan perilaku yang baik, perubahan dapat dikelola menjadi
pesta.
Pendapat Rhenald Kasali tidak banyak berbeda dengan pendapat Liz Clarke di bawah ini. Jika
Rhenald Kasali menggnakan istilah karakteristik, Liz Clarke menyebutnya sebagai tantangan.

3
TANTANGAN PERUBAHAN

Menurut Liz Clarke (1999 : 1-2), terdapat 10 tantangan perubahan ialah :

1. Perubahan tidak dapat diduga sebelumnya.

2. Karena perubahan, - arah bisnis misalnya - mengalami kekacauan
3. Perubahan mengandung suatu dilemma yang mendasar. Kita memerlukan waktu untuk
menyesuaikan diri dengan perubahan yang terjadi, tetapi sepertinya tidak ada waktu untuk
itu.
4. Banyak perusahaan gagal, dan bukti-bukti menunjukkan bahwa rata-rata umur perusahaan
berkurang hingga empat puluh tahun.
5. Penurunan usia ini mungkin terjadi karena ketidakmampuan untuk berubah serta beradaptasi
secara cepat.
6. Jadi, mereka yang ingin bertahan harus menanggapi perubahan yang cepat dengan cepat.
7. Dewasa ini beberapa orang mengatakan premis yang amat menantang, “berubah atau mati”.
8. Menguasai perubahan telah menjadi bagian tugas setiap manajer.
9. Manajer yang baik dalam penciptaan perubahan yang berkelanjutan harus mempunyai
pengertian yang luas tentang lingkungan yang melingkupi bisnis, di mana ancaman-ancaman
dan peluang-peluang berada.
10. Titik awal perubahan dimulai dari memonitor dan mengamati dorongan eksternal yang
mendorong perubahan.

ALASAN, PENYEBAB, ATAU PENDORONG PERUBAHAN

Wibowo, 2012:84-88

Menurut Robbins dan Judge (2011:625)

(Dalam Dr. Riant Nugroho, 2013:5-6)

Ada 6 faktor yang merupakan kekuatan untuk perubahan :

1. Nature of the workforce (hakikat kerja)

2. Tchnology (teknologi)
3. Economic shocks (kejutan ekonomi)
4. Competition (persaingan)
5. Social trends (kecenderungan sosial)
6. World politics (politik dunia)
Dan Riant Nugroho menambah satu faktor lagi, ialah politik domestik

Menurut Kreitner dan Kinicki (2001:659)

(Dalam Wibowo, 2012:84-88)

Perubahan dipengaruhi dua faktor, yaitu external force dan internal force.
1. Kekuatan ekternal
a. Demographic characteristic (karakterisi demografi)
b. Technological advancements (kemajuan teknologi)
c. Marker changes (perubahan pasar)
d. Social and political pressures (tekanan sosial dan politik)
2. Kekuatan internal
Kekuatan internal bersifat lunak, seperti rendahnya kepuasan kerja, rendahnya produktivitas dan
konflik. Keuatan internal ini datang dari :
a. Human resources problems/prospects (problem/prospek SDM)
b. Managerial behavior/decosions (perilaku dan keputusan manajer)

Menurut Michael Morgan (1993 : 1-6)

4
Ada 4 alasan, ialah :

Alasan 1 : Punahnya species

Dalam 200 tahun terakhir atau sebelumnya, lebih dari 300 spesies punah. Saat ini ada 400 spesies
yang berada dalam daftar tunggu, dan jika tidak dilindungi, segera akan punah.

Ada banyak alasan kenapa begitu banyak spesies telah punah.

Selain tidak mampu menyesuaikan diri dengan perubahan di sekitarnya, sebagian besar disebabkan
oleh campur tangan manusia dan perubahan-perubahan yang dilakukan terhadap lingkungan.

Alasan 2 : Kebudayaan

Kebudayaan juga berubah dan cukup banyak yang punah. Para pakar arkeologi selamanya mencari
sisa-sisa peradaban yang hilang dan terlupakan. Banyak yang gagal menyesuaikan diri terhadap
perubahan zaman, satu per satu menghilang. Dan, perubahan pun berjalan terus.

Alasan 3 : Organisasi dan perusahaan mati

Beberapa tahun terakhir ini beberapa organisasi juga menghilang, baik organisasi sosial, ekonomi
maupun politik.

Perusahaan berusia ratusan tahun dan terkenal juga menghilang. Korporasi internasional yang
berskala besar sampai bisnis lokal yang berskala kecil serta pengecer, tidak dapat bertahan hidup,
bangkrut atau dicaplok perusahaan lain.

Alasan 4 : Dampak perubahan teknologi

Ia telah mengubah kita hanya dalam waktu semalam. Dengan menggunakan telepon genggam, pada
saat kita sedang duduk di warung kopi, kita berbicara dengan seseorang yang lain di Jakarta.

Masyarakat dapat duduk di rumah dan menyaksikan peristiwa dunia, dan kita dapat mengirim
facsimile ke luar negeri pada saat sedang duduk dalam mobil, menunggu lampu lalu lintas hijau
menyala.

PENGERTIAN MANAJEMEN PERUBAHAN

Pwrp 1b

Menurut Potts dan LaMarsh, dalam Wibowo (2012:241-242) , Manajemen Perubahan adalah suatu
proses secara sistematis dalam menerakan pengetahuan, sarana dan sumber daya yang diperlukan
untuk memengaruhi perubahan pada orang yang akan terkena dampak dari proses tersebut.

Menurut Wibowo sendiri (2012:v), Manajemen Perubahan merupakan pengelolaan sumber daya
manusia untuk mencapai tujuan organisasi, dalam kondisi lingkungan yang bergerak terus-menerus.
Sumber daya manusia berperan sebagai pemain kunci untuk keberhasilan perubahan. Oleh karena
itu, ke depan, sumber daya manusia harus selalu ditingkatkan pengetahuan dan keterampilannya
secara terus-menerus dengan menerapkan knowledge management.

Definisi manajemen perubahan menurut Karen Coffman dan Katie Lutes (Coffman dan Lutes, 2007)
- https://www.dictio.id/t/bagaimana-strategi-yang-baik-dalam-melakukan-manajemen-
perubahan/12852/2 - menjelaskan bahwa manajemen perubahan adalah sebuah pendekatan

5
terstruktur untuk membantu organisasi dan orang-orang untuk transisi secara perlahan tapi pasti dari
keadaan sekarang menuju ke keadaan yang diinginkan.

MITOS (MANAJEMEN) PERUBAHAN

Menurut Potts dan LaMarsh dalam Wibowo (2012:242-244), manajemen cenderung percaya pada
adanya mitos tentang perubahan dan manajemen perubahan, sebagai berikut:

1. Orang akan selalu menerima perubahan. Ternyata ada yang menolak.

2. Manajer tahu bagaimana mengelola perubahan. Ternyata ada manajer tidak menguasai
pengetahuan dan keterampilan mengelola perubahan.
3. Perubahan pasti terjadi, tidak perlu dikelola. Ternyata tidak berjalan otomatis.

PERAN MANAJER

Menurut Abi Sujak, 1990 : 335), manajer adalah mereka yang mengelola suatu organisasi agar akan
dapat mencapai misi organisasinya. Dalam konteks perubahan, manajer tersebut perlu aktif
mengantisipasi setiap perubahan eksternal maupun internal, baik perubahan yang bersifat positif
maupun yang bersifat negatif.
Manajer harus dapat menjawab setiap perubahan dan tantangan yang datang dari dalam maupun dari
luar organisasinya. Manajer harus mengelola, mempengaruhi (memimpin) terutama SDM-nya
untuk mau dan dapat berubah.

PERGESERAN FUNGSI MANAJER

Menurut Smith (2000:15) (dalam Wibowo, 2012:349), di dalam organisasi konvensional, seorang
manajer berada di puncak piramid, sedangkan bawahannya berada di bawah pada posisi untuk
mendukung eksistensinya. Manajer tinggal memberi perintah. Sementara itu, dalam iklim
pemberdayaan, yang terjadi adalah piramida terbalik.

PERUBAHAN BUKAN MONOPOLI MANAJER SENIOR PUNCAK

Menurut Liz Clarke (1999 : 5), dunia yang serba berubah terlalu kompleks untuk dapat dibaca oleh
seorang manajer puncak. Jadi mendengarkan lingkungan eksternal bukan hanya tugas manajer
senior, tetapi bagi semua orang. Hal ini harus menjadi bagian dari proses belajar yang mendorong
seluruh manajer untuk mengantisipasi dunia baru. Setiap tingkat manajemen dan staf diizinkan
untuk mengamati lingkungan.
Alasannya :

1. Seringkali manajer senior kehilangan akal.

2. Manajemen tingkat menengah atau bawah dianggap tidak dapat menterjemahkan strategi
kepada tindakan. Dan, sebagai akibatnya sudah terlalu sering bawahan menjadi sasaran fait
accompli.
3. Akibat selanjutnya, bawahan menjadi tidak senang, komitmennya berkurang dan pengertian
tentang bagaimana keadaan pasar malah dikesampingkan.

SEJUMLAH KEAHLIAN YANG DIPERLUKAN MANAJER

(Kasali, R., 2007 :209-210) :

1. Kemampuan bernegosiasi
2. Kemampuan membaca keadaan perusahaan
3. Kemampuan mengelola kas

6
4. Kemampuan komunikasi
5. Kemampian memotivasi
6. Kemampuan mendengarkan

REFLEKSI PERILAKU MANAJER PERUBAHAN

Saran Liz Ckarke (1999 : 59-60), Perilaku manajer harus diawasi, atau manajer bertanya pada diri
sendiri :

“Apakah senantiasa konsisten, selaras antara kata dan tindakan sebagai pelopor perubahan ?
Misalnya apakah arah perubahan adalah : ”customer focus”, manajer harus bertanya, ”
“Apa yang telah saya kerjakan pada hari ini untuk menolong pelanggan saya ?”
Apa yang dikerjakan (tindakan), bukan kata, adalah pesan yang dapat dibaca orang lain (bawahan)
sebagai pesan sesungguhnya (komitmen, konsistensi, semangat perubahan ..... ).
Jadi, dalam perubahan, tindakan berbicara lebih keras daripada kata-kata.

PERUBAHAN ORGANISASI
Sumber : http://lukmancoroners.blogspot.com/2010/04/perubahan-organisasi.html
Pwrp 1bb

Pengertian Perubahan Organisasi

Perubahan organisasi (organizational change) didefinisikan sebagai pengadopsian ide-ide atau
perilaku baru oleh sebuah organisasi. Organiasasi dirancang untuk beradaptasi dengan perubahan
lingkungan melalui pembaharuan dan pengembangan internal.
Perubahan organisasi adalah kegiatan episodic, artinya perubahan dimulai pada satu titik, berlanjut
melalui serangkaian tahap, dan mencapai puncak dalam hasil yang diharapkan oleh mereka yang
terlibat berupa perbaikan dari titik awal. Perubahan memiliki permulaan, pertengahan dan akhir
Ciri Perubahan Organisasi

Perubahan organisasi dicirikan dengan berbagai usaha penyesuaian-penyesuaian disain organisasi di

waktu mendatang. Pengelolaan perubahan secara efektif tidak hanya diperlukan bagi kelangsungan
hidup organisasi, tetapi juga sebagai tantangan pengembangan.

Tingkat Perubahan Organisasi

1. Perubahan individu dalam organisasi

2. Perubahan kelompok dalam organisasi
3. Perubahan di tingkat organisasi

TUJUAN DAN SASARAN-SASARAN PERUBAHAN

Wibowo, 2012:107-112)

Tujuan Perubahan

Menurut Robbins (2001:542), tujuan perubahan terencana di satu sisi untuk (1) memperbaiki
kemampuan organisasi untuk menyesuaikan diri dengan perubahan lingkungan, dan di sisi lain(2)
mengupayakan perubahan perilaku karyawan.

Kebanyakan para ahli lebih banyak membahas lingkungan internal, namun sebenarnya yang lebih
banyak pengaruhnya terhadap masa depan organisasi adalah lingkungan eksternal.

Menurut Abi Sujak (1990 : 335), pada dasarnya perubahan organisasi bertujuan :

7
1. Agar organisasi dapat beradaptasi dengan lingkungannya, dan untuk dapat mengubah sikap
serta perilaku para pegawainya.
2. Agar para pegawai dalam organisasi dapat bekerja dengan produktivitas untuk mencapai
misi organisasi :
a. Sesuai dengan tuntutan latar belakang eksistensi organisasi
b. Dan eksistensinya sesuai dengan keberadaan lingkungan organisasi
3. Agar operasi baik material maupun non material secara optimal dapat mencapai tujuan
organisasi

Cara menetapkan tujuan

Menurut Abi Sujak, (1990 : 350), agar perubahan dapat berjalan dengan efektif, tujuan harus
terlebih dahulu ditetapkan. Tujuan ditetapkan dengan cara :

1. Berdasarkan (mempertimbangkan) kebutuhan para pegawai dan kebutuhan organisasi secara

realistis.
2. Dinyatakan dengan rumusan istilah yang jelas dan dapat diukur.
3. Konsisten dengan kebijakan organisasi.
4. Dapat diterima oleh semua pihak.

Namun, diingatkan bahwa perubahan harus dilakukan dengan hati-hati dengan mempertimbangkan
agar manfaat yang ditimbulkan oleh perubahan lebih besar dari beban kerugian yang harus
ditanggung (Greenberg dan Baron, 2003:604). Kebanyakan di antara kita sering lupa
memperhitungkan social costs sebagai akibat perubahan.

Sasaran Perubahan

Perubahan organisasi dapat terjadi pada struktur, teknologi dan orang (Greenberg dan Baron,
2003:590). Dua aspek lainnya adalah proses dan budaya (Potts dan LaMarsh, 2004:37). Di samping
itu ditambahkan pula terjadinya perubahan dalam pengaturan fisik (Robbins, 2001:543). Jadi,
sasaran perubahan organisasi berjumlah ......................

VARIABEL / ELEMEN PERUBAHAN ORGANISASI

Sasaran perubahan di atas dinamakan sebagai cakupan manajemen perubahan dalam organisasi,
menurut Dr. Riant Nugroho (2013:76-79) – mengutip P3MP (Kebijakan Pedoman pelaksanaan
Program Manajemen Perubahan) – yang meliputi lima area atau yang selanjutnya disebut sebagai
area hasil utama (key result areas), yaitu :

1. Struktur
2. Proses
3. Orang
4. Pola pikir
5. Budaya kerja

Tetapi menurut Abi Sujak, dengan istilah elemen, terdiri dari :

1. Struktur
2. Orang
3. Tugas
4. Teknologi

Semua variabel atau elemen tersebut saling berhubungan (interrelasi) dan saling tergantung
(interdependensi).

8
Jadi, apa sesungguhnya tujuan dan sasaran daripada perubahan ?

1. Minimal mempertahankan kehidupan

2. Melangsungkan kehidupan,
3. Untuk menciptakan prestasi (performance).

Amati :

Bagaimana Jamu Jago, Nyonya Meneer, Air Mancur, Lion, dsb bersaing dengan obat modern ?
Bagaimana mobil Eropa, AS bersaing dengan mobil Jepang, Korea dan sebentar lagi China ?
Bagaimana rumah sakit Indonesia bersaing dengan Singapura, Kuching ?
BagaimanaTKI Indonesia bersaing dengan Malaysia,Philipina, Thailand ?

KONSEKWENSI PERUBAHAN ORGANISASI

Perubahan tidak dapat ditiadakan. Perubahan merupakan suatu tuntutan. Menurut Michael D.
Maginn ( 2005 : IX- 4), sikap dan konsekwensi terhadap tuntutan perubahan berlaku bagi (1)
organisasi, (2) karyawan dan (3) eksekutif :

Bagi organisasi (Michael D. Maginn, 2005:IX)

Hanya ada dua pilihan bagi organisasi dalam menghadapi perubahan

1. Menjadi gesit dan mengadaptasi produk, proses, dan gagasan bisnis baru secara kreatif.
2. Atau lebur dalam merosotnya pasar. Jadi, organisasi harus berubah, jika tidak mau
memburuk.

Bagi karyawan (Michael D. Maginn, 2005:IX)

1. Jika karyawan akan mengikuti perubahan, kemungkinan perubahan apa saja yang akan
dialaminya atau dituntut daripadanya ?

a. Karyawan harus berhenti mengerjakan apa yang selama ini mereka kerjakan.
b. Karyawan harus bekerja secara berbeda dengan anggota tim yang berbeda.
c. Karyawan harus lebih sering bekerja jauh dari rumah atau pindah ke kota yang baru
dan asing.
d. Atau akan bekerja dengan teknologi baru yang membutuhkan keahlian baru.
e. Dsb

2. Reaksi karyawan pada umumnya dalam menyikapi perubahan (Michael D. Maginn 2005
:IX) :

a. Reaksinya negatif dan tidak produktif.

b. Menjadi bingung, tidak jelas apa yang harus diperbuat, dan ketidakpastian.

3. Secara signifikan perubahan memiliki dampak besar terhadap individu (Michael D. Maginn,
2005:3-4) :

a. Sebab perubahan menciptakan tensi antara masa lalu dan masa depan, antara
stabilitas dan kebingungan dan entah apa lagi
b. Meminta orang mengubah sikap demi tujuan organisasi akan otomatis
menciptakan reaksi emosional.
9
Bagi eksekutif

1. Yang dituntut dari eksekutif puncak sampai lini penyelia dalam menyikapi tantangan
perubahan (Michael D. Maginn, 2005:3-4), adalah:

a. Perlu menunjukkan keahlian memimpin seperti yang sebelumnya pernah mereka

tunjukkan.
b. Peran manajer menjadi penting dalam memimpin tim dan karyawan, agar dapat
melewati proses perubahan

2. Sikap produktif yang dapat ditunjukkan seorang manajer dalam situasi perubahan (Michael
D. Maginn, 2005: x), adalah :

a. Perhatikan reaksi karyawan secara personal, seperti perasaan, motif, asumsi personal
tentang perubahan.
b. Pimpinlah tim melewati proses perubahan tersebut
c. Tunjukkan jalan pada masing-masing individu.

3. Lain-lain yang dituntut daripada seorang pemimpin perubahan (Michael D. Maginn, 2005:3-
4) :

a. Harus memahami dinamika perubahan dan bagaimana ketidakpastian mempengaruhi

mereka dan orang lain. Bahwa cara lama harus dilupakan, cara baru harus dipahami.
b. Pemimpin perubahan harus mengenali bagaimana ambiguitas dapat digunakan untuk
beradaptasi pada perubahan, bagaimana improvisasi mendorong satuan kerja untuk
melakukan usaha terbaik dalam situasi mereka, dan bagaimana perubahan
mengendalikan kebutuhan komunikasi yang jelas serta lugas.

4. Tujuan yang mau dicapai manajer dalam memimpin perubahan (Michael D. Maginn, 2005:3-
4), adalah :

Supaya organisasi dapat melaksanakan berbagai gagasan baru, dan mempertahankan

karyawan berbakat, serta menjaga pelanggannya tetap loyal.

TAHAP-TAHAP MANAJEMEN PERUBAHAN ORGANISASI

Nasihat Liz Clarke

Sebelum membahas tahap manajemen perubahan, baiklah dicermati nasihat Liz Clarke sebagai
berikut :

1. Masa Lalu Tidak Dapat Menolong Lagi

Menurut Liz Clarke (1999 : 9), jika perubahan adalah perbedaan cara hidup maka amat aneh, jika
kita menuntut suatu operasi, tetap sama, seperti tempo dulu. Dengan kata lain :

a. Apa yang berhasil di masa lalu tidak dapat dipakai di masa depan; atau melihat masa
lampau tidak dapat menolong kita memperkirakan masa depan;
b. Kita harus menentukan masa depan yang baru ketika kita berjalan
c. Ingat, usia panjang bukan lagi ukuran, tetapi kemampuan perusahaan atau organisasi
melewati waktu
d. Jika pelanggan berhenti membeli, perusahaan yang paling besar sekalipun akan hancur

10
e. Pesaing baru atau teknologi baru dapat secara cepat menggeser perusahaan terhormat
sekalipun
f. Berubah berarti beradaptasi, menyesuaikan diri dan menjadi lebih berdaya.

2. Titik Awal Perubahan : Mendengarkan Lingkungan Eksternal

Menurut Liz Clarke (1999 : 2)

a. Amat penting untuk mendiagnosa kemampuan, kekuatan dan kelemahan organisasi,

namun titik awal bagi suatu perusahaan bukanlah keadaan internal organisasi. Anda harus
memulai dengan melihat keluar pada stakeholder utama dalam bisnis: identifikasi perubahan
apa yang terjadi dan bagaimana hal itu berakibat pada Anda.
b. Jadi mengidentifikasi beberapa trend dan issu yang dapat menyebabkan organisasi Anda
berada dalam bahaya.
c. Organisasi seharusnya dapat menyerap perubahan yang terjadi pada lingkungan. Dan
tidak ada aspek-aspek lingkungan yang berdiri sendiri-sendiri, tetapi saling berkaitan.
d. Mereka yang sekarang menjadi pelanggan dapat menjadi pesaing, pemasok dapat menjadi
mitra, pesaing dapat menjadi mitra patungan (joint venture), sementara karyawan dapat
menjadi pelanggan, pemasok atau pesaing.

Anda harus bertanya, “Apa yang terjadi di luar sana dan bagaimana kita perlu mengadaptasi ?”

3. Mengamati Kapasitas Organisasi

Lanjut Liz Clarke (1999 : 12-21), setelah mengetahui dorongan eksternal bagi perubahan,
dilanjutkan dengan analisis faktor internal :

a. Mendiagnosa kapabilitas organisasi untuk dapat menjawab tuntutan perubahan atau

memberikan perubahan yang dibutuhkan pasar dan dunia eksternal.
b. Itu juga berarti, mengembangkan suatu pengertian tentang atau apa yang membuat
organisasi menjadi tetap hidup.

Ingat kembali metode analisis SWOT (Strong - Weakness – Opportunity – Threat ) dalam bisnis !

Tahap-Tahap Manajemen Perubahan

Menurut Abi Sujak (1990:335-360), manajer yang akan mengadakan perubahan organisasi dapat
menempuh suayu proses sistematis yang terdiri dari delapan tahap sebagai berikut :

1. Penilaian perubahan lingkungan

2. Penetapan kesenjangan perilaku organisasi
3. Mendiagnosa problem organisasi
4. Mengidentifikasi sumber-sumber yang melwan perubahan
5. Menetapkan tujuan usaha perubahan
6. Mendefinisikan masa transisi
7. Implementasi perubahan
8. Tindak lanjut perubahan

Menurut Handoko (2008:328-330) :

1. Tahap 1 : Adanya tekanan dan desakan, misalnya penjualan menurun drastic

11
2. Tahap 2 : Intervensi dan reorientasi, merumuskan masalah, baik oleh konsultan
sebagai orang luar atau orang dalam yang kompeten
3. Tahap 3 : Diagnosa dan pengenalan masalah, dan masalah yang penting dikenali
dan diperhatikan serius.
4. Tahap 4: Penemuan dan komitmen. Dengan kreatif mencari alternative jalan
keluar, dan akhirnya menjadi komitmen bersama untuk melaksanakan.
5. Tahap 5: Percobaan di lingkup terbatas dan pencarian hasil, apakah bisa
dilanjutkan atau tidak untuk semua unit.
6. Tahap 6 : Penguatan dan penerimaan. Jika hasil uji coba sesuai, semua anggota
organisasi harus menerima dan menjalankannya

MENYIAPKAN (PERSIAPAN) PERUBAHAN

Wibowo, 2012 : 270 dst

Kondisi yg diperlukan untuk mendukung menurut Harvard Business Essentials, 20013:18) :

1. Adanya pemimpin (leader) dan atau manajer (manager) yang baik, dihargai dan efektif
2. Orang secara pribadi perlu merasa termotivasi untuk berubah
3. Sebaiknya organisasi tidak bersifat hirarkis, dan diperlukan kebiasaan bekerja secara kolaboratif,
dengan :
a. Mengukur kesiapan perubahan unit per unit. Perubahan dimulai dari unit yang siap
b. Mengembangkan pendekatan yang lebih partisipatif dalam menangani urusan sehari-hari
c. Memberi kesempatan bagi pekerja bersuara
d. Menghilangkan rasa takut

STRATEGI MANAJEMEN PERUBAHAN

https://www.dictio.id/t/bagaimana-strategi-yang-baik-dalam-melakukan-manajemen-
perubahan/12852/2
pwrp 1cc
Strategi ?

Untuk dapat bertahan dalam menghadapi kompetisi yang semakin ketat pada saat ini dan masa yang
akan datang, perusahan perlu menyusun strategi untuk mencapai tujuannya.

Menurut Johnson dan Scholes dalam bukunya Exploring Corporate Strategy (Jhonson et al, 2002)
menjelaskan strategi sebagai berikut :

Strategy is the direction and scope of an organization over the long-term: which achieves advantage
for the organization through its configuration of resources within a challenging environment, to
meet the needs of market and to fulfill stakeholder expectations (strategi sebagai arah dan lingkup
organisasi dalam jangka panjang: untuk mencapai keuntungan organisasi melalui konfigurasi
sumber daya yang dimiliki untuk dapat mengatasi tantangan lingkungan sekaligus memenuhi
kebutuhan lingkungan bisnis dan harapan pihak-pihak yang berkepentingan).

Dengan kata lain, strategi menjelaskan mengenai:

 Kemana arah bisnis dalam jangka panjang (direction);

 Lingkungan bisnis (markets) seperti apa yang akan dimasuki dan aktivitas-aktivitas apa saja
yang terdapat dalam lingkungan bisnis tersebut (scope);
 Bagaimana memperlihatkan performa bisnis yang lebih baik dibanding pesaing yang sudah
ada dalam lingkungan bisnis tersebut (advantage);
 Sumber-sumber daya (keterampilan, aset, keuangan, hubungan, kompetensi dan fasilitas)
seperti apa yang diharapkan dapat mendukung persaingan bisnis;
 Faktor-faktor eksternal apa saja yang dapat mempengaruhi kemampuan berkompetisi dalam
lingkungan bisnis (environment);

12
  Apa saja harapan dan nilai lebih yang diinginkan oleh pihak-pihak yang berkepentingan
dalam bisnis tersebut (stakeholder).

Strategi Manajemen Perubahan

https://www.dictio.id/t/bagaimana-strategi-yang-baik-dalam-melakukan-manajemen-
perubahan/12852/2

Salah satu strategi manajemen perubahan dapat menggunakan model Kotter Eight Stage Change
Process, dimana dalam teori model perubahan yang dikemukakan oleh John P. Kotter (Kotter, 1996)
ini terdiri dari delapan tahapan proses perubahan, yaitu:

1. Establishing A Sense of Urgency (membangun rasa urgensi):

Tahapan ini adalah tahapan untuk membangun motivasi, dengan mengkaji realitas pasar dan
kompetisi, mengidentifikasi dan membahas krisis, potensi krisis atau peluang besar, sehingga
timbul alasan yang baik untuk melakukan sesuatu yang berbeda.
2. Creating the Guiding Coalition (menciptakan koalisi penuntun):
Pada tahapan ini dibentuk sebuah koalisi untuk memulai perubahan sebagai sebuah tim yang
terdiri dari orang-orang yang memiliki kekuasaan yang cukup untuk memimpin perubahan.
Tim tersebut tidak harus mencakup dari semua orang yang memiliki kekuasaan atau yang
menduduki kedudukan pada struktur organisasi, tetapi setidaknya orang-orang yang yang
memiliki pengaruh dan kekuasaan, keahlian, kredibilitas dan jiwa pemimpin untuk memulai
perubahan.
3. Developing A Vision and Strategy (merumuskan visi dan strategi):
Pada tahapan ini perlunya dibuat sebuah visi untuk membantu mengarahkan upaya
perubahan dan merumuskan strategi untuk mencapai visi.
4. Communicating The Change Vision (mengkomunikasikan visi perubahan):
Pada tahapan ini perlunya mengkomunikasikan visi dan strategi perubahan pada seluruh
elemen organisasi secara terus menerus dengan menggunakan setiap kesempatan yang ada,
dan menjadikan koalisi penuntun sebagai model perilaku yang diharapkan dari pegawai.
5. Empowering Broad-Based Action (memberdayakan tindakan yang menyeluruh):
Pada tahapan ini dilakukan kegiatankegiatan dengan melibatkan keseluruhan elemen
organisasi untuk menyingkirkan rintangan, mengubah sistem atau struktur yang merusak visi
perubahan, dan mendorong keberanian mengambil resiko serta ide, aktivitas dan tindakan
nontradisional.
6. Generating Short Term Wins (menghasilkan kemenangan jangka pendek):
Orang belum tentu akan mengikuti proses perubahan selamanya bila tidak melihat hasil
nyata dari usahanya selama ini. Pada tahapan ini dilakukan perencanaan untuk meningkatkan
kinerja sebagai hasil dari perubahan/kemenanagan yang dapat dilihat, dan juga memberi
pengakuan dan penghargaan yang dapat dilihat kepada orang-orang yang memungkinkan
tercapainya kemenangan tersebut.
7. Consolidating Gains and Producing More Change (mengkonsolidasikan hasil dan
mendorong perubahan yang lebih besar):
Pada tahapan ini dilakukan kegiatan-kegiatan untuk membuat proses perubahan tersebut
semakin besar dengan menggunakan kredibilitas yang semakin meningkat untuk mengubah
semua sistem, struktur dan kebijakan yang tidak cocok dan tidak sesuai dengan visi
transformasi, mengangkat, mempromosikan dan mengembangkan orang-orang yang dapat
mengimplementasikan visi perubahan dan meremajakan proses perubahan dengan proyek,
tema dan agen perubahan yang baru.
8. Anchoring New Approaches in the Culture (menambatkan pendekatan baru dalam
budaya):
Dalam tahapan akhir ini, semua hasil perubahan yang telah dilakukan dijadikan budaya kerja
yang baru dengan menciptakan kinerja yang lebih baik melalui perilaku yang berorientasi
pada pelanggan dan produktivitas, kepemimpinan yang lebih baik, serta manajemen yang
lebih efektif, mengartikulasikan hubungan antara perilaku baru dan kesuksesan organisasi
serta mengembangkan berbagai cara untuk menjamin perkembangan kepemimpinan dan
sukses.

13
Siapa agen perubahan ?
https://www.dictio.id/t/bagaimana-strategi-yang-baik-dalam-melakukan-manajemen-
perubahan/12852/2

Selain itu, perubahan tidak akan berjalan dengan baik bahkan dapat jadi tidak akan berjalan bila
tidak ada orang-orang yang bertindak sebagai agen perubahan (agents of change) yang memahami
kebutuhan akan inovasi atau mengubah kondisi “status quo”, sebagai pelaksana perubahan,
mengamati, menganalisis dan menyusun rencana/solusi serta bertanggung jawab atas berjalannya
perubahan.

Cathy Perme (Perme, 1999) berpendapat bahwa agen perubahan bukanlah tentang pribadi seseorang
tetapi tentang gaya kepemimpinan. Agen perubahan sejati seharusnya:

1. Mengenali akan situasi yang ada dan mempunyai persepsi yang tajam serta dapat
mempengaruhi akan situasi tersebut;
2. Mempunyai kemampuan individu dan mengerti akan keberadaan mereka, mengerti akan
motivasi dan bagaimana caranya untuk membentuk koalisi dan meminta bantuan;
3. Mampu mengesampingkan ego mereka sendiri demi tercapainya tujuan bersama;
4. Membangun energi dan konsensus dan tidak memecah belah. Fokus mereka adalah
membangun kepercayaan dan membantu orang-orang untuk melepaskan dari rintangan yang
membatasi masa depan mereka.

Lihat lebih lengkap pemeran utama perubahan di halaman berikut

PEMERAN DAN TANGGUGNGJAWAB MANAJEMEN PERUBAHAN

Wibowo, 2012:279 dst

Pwrp 1dd
Di dalam menjalankan manajemen perubahan dikenal adanya pemeran utama sekaligus tanggung
jawabnya. Menurut Potts dan LaMarsh, 2004:62 92), mereka adalah :

1. Change Advocates. Ialah orang yang mempunyai gagasan, tetapi tidak mempunyai wewenang
untuk melaksanakan. Langkah pertama yg dilakukannya adalah mencari sponsor

2. Sponsor. Biasanya adalah seorang direktur atau manajer senior. Tanggungjawabnya adalah:
a. memahami perubahan yang diinginkan dan dampaknya
b. Mengelola dan mengawasi
Namun adakalanya sponsor menolak perubahan, setuju tetapi tidak memiliki kemampuan (sumber
daya), setuju tetapi tidak memiliki waktu. Lalu, bagaimana sposnsor yang baik dan mendukung ?

3. Change Agents. Sponsor memerlukan change agents. Pekerjaan change agents adalah
merencanakan dan mengimplementasikan perubahan atas namanya sendiri. Kadang-kadang peran
sponsor dan change agent dijalankan orang yang sama.

4. Targets. Adalah orang yang harus berubah, termasuk juga orang di luar organisasi, seperti
pelanggan. Setiap target potensial untuk menolak. Seringkali mereka memiliki perspektif sebagai
korban perubahan. Karena itu target juga perlu memahami perubahan.

5. Stakeholders. Menurut ISO 26000 SR, stakeholder didefenisikan “Individu atau kelompok yang
memiliki kepentingan terhadap keputusan serta aktivitas organisasi” . Sedangkan menurut standard
pengelolaan stakeholder AA1000 SES, defenisinya adalah ”Kelompok yang dapat mempengaruhi
dan/atau terpengaruh oleh aktivitas, produk atau layanan. Kata yang umum dipakai adalah
pemangku kepentingan .

BERBAGAI BENTUK STRATEGI MANJAJEMEN PERUBAHAN

Pwrp 3

14
1. Perubahan Strategis atau Perubahan Operasional
(Rhenald Kasali, 2007:75-76)

a. Perubahan operasional, ialah perubahan kecil yang bersifat parsial dan umumnya tidak
menimbulkan dampak yang luar biasa bagi divisi-divisi atau unit-unit usaha lainnya dalam
perusahaan. Misalnya, perubahan kemasan produk, cara berpromosi, penampilan
perusahaan, dan sejenisnya.
b. Perubahan strategis, ialah perubahan yang berdampak luas dan memerlukan koordinasi dan
dukungan dari unit-unit terkait atau bahkan seluruh komponen perusahaan. Berbagai macam
perubahan strategis, antara lain :
- Perubahan budaya
- Perubahan arah atau fokus bisnis
- Perubahan cara kerja untuk meningkatkan efisiensi .....

2. Perubahan Radikal dan Perubahan Inremental

(Rhenald Kasali, 2007:80-81)
Rhenald Kasali mengutip pendapat Daft (2004).

a. Perubahan incremental adalah perubahan yang secara kontinyu dilakukan suatu organisasi
untuk memelihara keseimbangan umum organisasi. Biasanya perubahan seperti ini dilakukan
terbatas pada salah satu bagian organisasi dan dampaknya relatif hanya dirasakan oleh
bagian itu sendiri. Misalnya, perbaikan mesin (introduksi mesin baru yang lebih efisien).
b. Perubahan radikal adalah perubahan yang cenderung mengubah referensi, arah dan kebijakan
organisasi. Biasanya perubahan ini mentransformasi seluruh bagian institusi. Misalnya
perubahan struktur organisasi dari vertikal fungsional menjadi matrix, horizontal-teamwork.
Perubahan ini melibatkan lahirnya suatu terobosan berupa struktur yang benar-benar baru
dengan proses bisnis yang berbeda.

3. Perubahan Kasat mata dan Perubahan Mosaik

(Rhenald Kasali, 2007:81-83)
a. Perubahan kasatmata, ialah perubahan yang dengan mudah dapat dilihat, dibaca dan
dilaporkan misalnya oleh wartawan. Misalnya, perubahan operasional yang tampak dari
kegiatan fisik di pabrik, lobi sebuah hotel atau ruang pelayanan jasa, penurunan
penjualan suatu produk, atau serangan kompetitior di depan mata.
b. Perubahan mosaik, ialah perubahan yang tidak dapat dilihat secara kasatmata begiru saja.
Seringkali untuk melihat perubahan ini Anda memerlulan pihak ketiga yang bertindak
untuk mengumpulkan mosaik dan terpisah-pisah dan melakukan analisis terhadap
kecenderungan yang terjadi di tempat-tempat yang saling terpisah satu sama lain dengan
rentang waktu yang berjauhan. Inilah pekerjaan seorang ahli/pakar perubahan. Misalnya
John Naisbitt, Samuel Huntington, dsb.

TIGA KATEGORI PERUBAHAN STRATEGIS DALAM PERUSAHAAN

(Rhenald Kasali, 2007:81-83)
Pwrp 3a
Mengutip Platt (2001), yang membagi 3 kategori perubahan strategis dalam perusahaan, ialah (1)
Transformasi Manajemen, (2) Manajemen Turnaroud, dan (3) Manajemen Krisis.

1. Transformasi manajemen, ialah perubahan yang dilakukan oleh perusahaan-perusahaan yang

masih sehat, yang mulai menangkap adanya signal-signal yang kurang menggembirakan.
Biasanya, perusahaan mengajukan pertanyaan berikut:
15
 - Hal-hal tidak patut apa yang telah kita lakukan (“What are we doing wrong”?
- Hal-hal apa yang mampu membuat kita menjadi lebih baik (“What could we do better”?)

Lihat kurva sigmoid berikut (Titik A):

Transformasi
Manajemen A
SUKSES

WAKTU

Titik A menunjukkan manajemen mulai mengantisipasi signal perubahan di masa depan, pada hal
perusahaannya di saat ini masih sehat (menanjak). Jika mulai adakan perubahan di titik B, maka
sudah terlambat, sebab perusahaan sudah tidak sehat (menurun).

2. Manajemen turnaround, dilakukan ketika perusahaan mendapatkan persoalan yang agak pelik.
Tetapi perusahaan masih mempunyai sumber daya (sisi asset), masih cash inflow (persediaan
kas masih ada). Manajemen turnaround sebagai reaksi terhadap kejadian atau hal baru (Reactive
Change). Reactive Change sering dilakukan oleh pelaku bisnis. Pelaku bisnis bersikap reaktif
terhadap setiap kejadian dan merespon setiap hal yang baru terjadi. Jadi pelaku berada dalam
posisi menunggu, sebagai lawan dari sikap proaktif, menjemput bola (perubahan antisipatif),
seperti dalam transformasi manajemen .

Pengertian
Turnaround artinya putar haluan, istilah yang digunakan dalam change management , yang mengandung arti, memperbaiki perusahaan
atau institusi yang sakit. ” Turnaround artinya membuang yang jelek-jelek dengan melakukan perubahan yang mendasar. Tujuannya
adalah nilai pasar meningkat “ (Robby Djohan). – Bandingkan dengan konsep “Kaizen” dari Jepang.

Lihat kurva sigmoid berikut (Titik B1) :

Manajemen
B1
SUKSES

Turnaround

WAKTU

Titik B1 menggambarkan kondisi perusahaan mulai menurun, tetapi masih cashflow. Perusahaan
mulai adakan perubahan, tidak menunggu sampai krisis (parah).

Hal yang akan menentukan proses turnaround

(Kasali, R., 2007 :190-196)

1. Pengakuan yang jujur akan posisi perusahaan saat ini

16
 2. Adanya visioning tentang posisi strategis ke depan
3. Destinasi atau sasaran yang jelas
4. Sumber daya, dana, alat dan keterampilan untuk mencapai destinasi tersebut
5. Pengakuan dan penghargaan atas keberhasilan
6. Strategi atau blue-print yang dipakai sebagai pathway
7. Memilih CEO turnaround yang tepat

Tiga tipe manajer turnaround

(Kasali, R., 2007 :199-208)

1. Slash & Burn Manager

Gaya tebas, pangkas dan bakar dan pukul rata (PHK), tidak lihat masa masa kerja, usia, dan loyalitas . Gaya ini terkesan kurang
manusiawi
2. Holistic Manager
Mengedepankan manusia. Kegagalan disebabkan oleh faktor manusia. Karyawan harus didengarkan. Penghargaan kemanusiaan
diutamakan.
3. Practical Manager
Kegagalan disebabkan oleh tidak dijalankannya struktur dan system secara benar. Maka, sistem kerja seperti laporan tertulis,
jadual, rapat , dsb, sangat diutamakan.

3. Manajemen krisis, ialah manajemen yang dilakukan ketika perusahaan memasuki krisis, ketika
perusahaan mengalami kurang darah, kurang energi, kurang motivasi, sulit memenuhi kewajiban
pembayaran jangka pendek yang jatuh tempo, bahkan sampai gaji karyawan sulit dibayar.
Dengan kata lain, posisi perusahaan bahaya !

Lihat kurva sigmoid berikut (Titik B2)

Manajemen
B1
SUKSES

Krisis
B2

WAKTU

Keadaan krisis sangat mengerikan (Titik B2), krisis identik korban, kerugian, kacau, konflik dan
kerusakan-kerusakan. Pada saat terjadi krisis, manusia cenderung melakukan perubahan mendasar.
Ada yang saling curiga, menuduh, menyalahkan dan ragu di samping yang berpikir jernih dan
berani. Dibutuhkan banyak biaya dan energi. Maka dijalankan manajemen krisis

Apa ciri perusahaan yang berada dalam krisis ?

(Rhenald Kasali, 2007:89)

Keadaan fisik Tak terurus, lampu redup, toilet kotor, seragam

petugas lama tak terganti, mobil tua, paberik
bekerja di bawah optimal
SDM Malas, datang & pulang seenaknya, pemimpin
jarang hadir, banyak terlihat tidak bekerja dan
kongko-kongko, tenaga yang bagus sudah keluar
Produk andalan Hampir tidak ada, hanya menyelesaikan yang
17
 sudah ada saja, banyak retur dan defect
Konflik Hampir setiap hari terdengan, perasaan resah di
mana-mana
Energi Hampir tidak ada
Demo karyawan Tinggi, rasa takut terkena PHK
Proses hukum Meningkat, datang dari mana-mana
Bagian keuangan Hidup dalam suasana stres, dikejar tagihan yang
tak terbayar oleh debt coleector

KOMBINASI STRATEGI
(Rhenald Kasali, 2007:90-92)

Adakalanya tidak dapat dipisahkan ketiga strategi di atas secara hitam putih. Eksekutif terkadang
mengkombinasikan ketiga strategi tersebut. Platt (2001) membantu eksekutif menggunakan ketiga
strategi tersebut sebagai berikut :

Tindakan Strategis Transformasi Manajemen Manajemen

Manajemen Turnaround Krisis
Divestasi cabang dan divisi #
Reengineering proses #
Meneraokan manajemen kendali #
Melakukan prubahan produk #
Review dan pengurangan produk # #
Rightsizing tenaga kerja # #
Menetapkan “full product cost” # #
Meninjau kembali harga jual # # #
Memperbaiki sistem imbalan/upah # # #
Downsizing operations # #
Merestrukturisasi utang # #
Pemutusan hubungan kerja # #
Memperbaiki manajemen modal kerja # #
Memperpanjang utang # #
Menegosiasikan ulang & partial settlement dengan #
kreditor
Mencari perlindungan hukum #
Likuidasi #

Sumber : Platt (2001) Principles of Corporate Renewal, hlm. 5

PERUBAHAN ANTISIPATIF, REAKTIF DAN KRISIS (PERBANDINGAN)

(Rhenald Kasali, 2007:92-95)

Selain jenis perubahan di atas, Black & Gregersen (2002) membagi strategi perubahan dalam tiga
kategori, yaitu :

1. Perubahan Antisipatif. Adalah perubahan yang dilakukan sebelum dituntut untuk berubah.
Dalam hal ini, manajemen sudah mengantisipasi sebelum segala sesuatu terjadi. Dengan kata
lain, diperlukan pengindraan yang tajam (visi) bahkan pengendusan sebelum sebuah kejadian
besar meledak di depan mata. Perubahan ini mirip dengan Transformasi Manajemen yang
tampak pada titik A dalam Sigmoid Curve. (Bahasa lain, perubahan prosaktif, anticipatory)
2. Perubahan Reaktif. Adalah perubahan yang paling sering dilakukan oleh para pelaku usaha.
Manajemen bereaksi pada setiap kejadian dan merespon setiap hal yang baru terjadi. Di sini,

18
 manajemen bersikap menunggu, biasa menunggu sampai signal (tanda) nya jelas. Kata
“reaktif” memiliki konotasi negatif (reactive change).
3. Perubahan Krisis. Perubahan dilaksanakan, ketika perusahaan sudah pada titik krisis. Kata
krisis identik dengan korban, konflik, kacau, tidak teratur dan tidak terkoordinasi, kerugian,
dan kerusakan-kerusakan, bahkan orang saling curiga dan sensitif. Biasanya, sebelum terjadi
krisis, manusia tidak berbuat sesuatu. Ketika krisis, dituntut berpikir jernih, karena dalam
keadaan krisis masih ada peluang (seperti tertulis pada kata China/Mandarin). Persoalannya,
di saat krisis, akan tersedot banyak biasa dan energi. Diperlukan pemimpin yang tegas.

LANGKAH MENGHADAPI PERUBAHAN DRASTIS

(Rhenald Kasali, 2007: )

Perubahan terjadi karena desakan eksternal, yang disebut iklim bisnis, misalnya regulasi, atau
deregulasi, budaya, norma, teknologi, sikap pasar, persaingan global, pajak, krisis moneter, dsb.
Lalu bagaimana meresponnya, agar kelangsungan bisnis dapat dipertahankan ?Apa yang anda harus
lakukan, apabila bisnis berubah secara drastis ? Mungkin anda akan mengambil langkah-langkah
perubahan seperti :

• Restrukturisasi hutang (debt restructuring)

• Melakukan pemutusan hubungan kerja (lay off)
• Mengurangi jam kerja (downsizing)
• Menutup sebagian kantor cabang dan anak-anak perusahaan (divesting)
• Mengurangi / memangkas biaya-biaya tertentu
• Reenginering (penataan ulang … )
• Menerapkan strategi-strategi baru (total quality management)
• Menggandeng mitra baru yang lebih kuat (strategic alliance)
• Mengganti manajemen
• Menutup perusahaan

PRINSIP-PRINSIP GOING CONCERN

(Rhenald Kasali, 2007:92)

Namun demikian, apa pun yang dilakukan, kapan pun akan dilakukan, manajemen perlu selalu
mengupayakan prinsip-prinsip going concern yang antara lain tercermin dalam :

a. Biaya produksi yang efisien (low cost). Berproduksi selalu pada biaya yang seefisien
mungkin.
b. Kualitas barang yang memenuhi keinginan pasar yang selalu berkembang
c. Revenue dari penjualan yang terus-menerus tumbuh
d. Citra perusahaan, produk, dan merk yang dijaga secara positif
e. Kualitas sumber daya manusia yang selalu ditingkatkan dan bekerja secara produktif.

PARADOX OF CHANGE
(Rhenald Kasali, 2007:47)

Untuk menciptakan perubahan, manajemen memerlukan “great team” dan “great players”. Bisa jadi,
“great players” sudah tidak ada lagi di dalam perusahaan, atau tidak dibutuhkan. Danuntuk itu
manajemen perlu mencari yang lebih “fresh” di luar. Jadi, ada karyawan yang diberhentikan, walau

19
loyal, tetapi tidak memiliki kemampuan berubah/mengubah. Kemudian akan muncul perlawanan,
demo dst. Inilah yang dimaksud paradox of change.

PENYEBAB KEGAGALAN PERUBAHAN

(Rhenald Kasali, 2007:12-14)

Meskipun perubahan dinantikan dan menjanjikan kehidupan baru, ternyata tidak semua perubahan
membawa hasil. Berikut ini beberapa hal yang dapat mengakibatkan perubahan tidak membawa
hasil seperti yang diharapkan. Apa penyebabnya ?

1. Kepemimpinan yang tidak cukup kuat

2. Salah melihat reformasi
3. Sabotase di tengah jalan
4. Komunikasi yang tidak begitu bagus
5. Masyarakat yang tidak cukup mendukung
6. Proses “Buy-In” tidak berjalan

KEMAMPUAN MELIHAT, BERGERAK DAN MENYELESAIKAN PERUBAHAN

(KASALI, R, 2007 : 113-)
Pwrp 3b
Jika Gagal Melihat (Failure to see) --- Gagal Bergerak (Failure to move) --- dan Gagal
Menyelesaikan (Failure to finish)

Kemampuan melihat
(Kasali, R, 2007 : 113-114)

Melihat perubahan tentu saja berbeda dengan melihat benda yang kasat mata. Perubahan adalah
sesuatu yang tidak mudah terbaca. Tidak semua orang mampu melihat (tantangan) perubahan, ada
yang melihat tetapi tidak bergerak, ada yang melihat tetapi tidak percaya “seeing, but not believing”;
ada yang melihat, percaya tetapi tidak bergerak, atau dia bergerak (bertindak), namun tidak mampu
menyelesaikannya dengan tuntas. Mengapa ?

Perubahan bisa sedang terjadi di tempat yang jauh, yang kurang diperhitungkan.
Mungkin yang berubah baru komponen-komponen kecil dan perlahan-lahan, tetapi pada suatu saat
akan bergerak cepat. Tetapi bisa jadi perubahan sudah terjadi di depan mata, tetapi disangkal dan
tidak mempercayainya, “seeing, but not believing”. Maka, persoalan pertama adalah, bagaimana
membuka mata orang-orang di sekitar, untuk melihat dan setelah melihat mau “bergerak” dan
menyelesaikan perubahan secara tuntas.

Mengapa gagal melihat ?

(Kasali, R, 2007 : 113-114)

a. Tidak ada cahaya sama sekali

Artinya tidak ada energi untuk melihat dan bergerak. Kenapa ? Terkurung rapat, tidak ada
pergaulan, dan interaksi dengan dunia luar. Jadi yang dimaksud cahaya adalah keterbukaan diri,
mencari celah, atau mendatangkan orang luar (konsultan). Namun, orang yang hidup dalam
kegelapan, takut dengan cahaya. Contoh bangsa Perancis yang menolak produk luar tempo dulu, dan
baru-baru ini, India baru ijinkan produk luar.

b. Terlalu banyak cahaya, sehingga menjadi buta (blinded by the light of what we already see)

20
Contoh : Eksekutif dan karyawan yang bekerja di perusahaan yang berjaya, nyaman, sehingga
menjadi puas diri, tidak mampu melihat perubahan atau kemajuan perusahaan lain. Cahaya
keberhasilan telah membentuk suatu peta kognitif (a mental map), seakan-akan yang dilihat dan
dialami sekarang adalah segala-galanya. Jadi peta kognitif tersebut telah membutakan keberhasilan
baru di depan mata.
Orang yang berhasil akhirnya cenderung menyangkal perubahan atau peta baru, produk baru.
Contoh : (a) IBM yang sukses menyangkal pentingnya pasar PC, (b) Xerox menyangkal mesin
fotocopi kecil (personal copier) yang dirilis Canon, (c) Garuda Indonesia menyangkal peta baru
airlines murah yang di Indonesia dimotori Lion Air; (d) PTN menyangkal peta baru PTS yang
berafiliasi dengan asing dan menempatkan posisi strategis di tengah kota, (e) Coca Cola menyangkal
kehadiran The Botol Sosro, dst.

c. Mengikuti peta yang salah

Peta yang dipegang dan diikutinya dibuat oleh orang yang kurang pengalaman. Akibatnya salah
melihat arah perubahan. Hati-hati dengan peta baru. Contoh : (a) Tahun 1980-an, usahawan dan
ilmuwan Jepang ke Jakarta menunjukkan usaha tambak udang yang menjanjikan. Ternyata, juga
ditawarkan Ke China, Malaysia, Thailand fan Sri Lanka. Banyak yang berinvesatsi, tetapi ketika
panen, harga anjlok, dan Jepang yang meraih untung, memasok udang berlebihan dengan harga
murah, (b) pernah ditemukan seorang perusahaan asing, bahwa adanya daerah potensi tambang emas
di Kalimantan (Busang). Banyak investor datang memperebutkannya, Belakangan baru diketahui
informasi itu fiktif belaka. Ternyata sample tanah itu telah ditanamkan butir-butir emas, sungguh
peta yang menyesatkan.

d. Melihat dalam terowongan

Seorang dalam terowongan tentu tidak dapat melihat apa yang terjadi di luar terowongan. Maka
orang yang terperangkap dalam terowongan mempersempit pandangannya dengan kacamata
myopic. Ia hanya melihat persaing bisnis sebatas apa yang dilihatnya, yang memproduksi
barang/jasa yang diproduksinya. Jadi yang dimaksud pesaingnya adalah yang ada dalam lingkaran
sekitarnya (dalam terowongan itu). Sedangkan pendatang baru, dengan teknik atau strategi baru ,
tidak dilihatnya, karena di luar observasinya. Inilah yang oleh Slywotzky (1997) dinamakan, tunnel
vision. Contoh : (a) Nescafe, Folgers dan Maxwell House tiga produsen yang saling bersaing
sebagai pembuat kopi bubuk, sedangkan pendatang baru seperti Starbucks tidak dipandangnya,
karena keberadaannya dilihat sebagai restoran atau kafe, dengan café stylenya yang khas. Ketika
penjualan kopi bubuk ketiga perusahaan tersebut di atas menurun, sama sekali tidak diakuinya, atau
dinyatakan, bahwa konsumen telah mengurangi minum kopi. Orang/perusahaan yang melihat
terowongan berpijak pada keyakinan, ”Apa yang diketahuinya adalah segala-galanya, dan apa yang
tidak diketahuinya sebagai tidak ada artinya sama sekali”.

Bagaimana manajer / pemimpin membantu orang melihat

(Kasali, R, 2007 : 122-129)

Jika hanya pemimpin yang melihat, bagaimana bisa diharapkan adanya perubahan ? Black &
Gregersen (2002)menemukan 3 cara mengajak orang lain melihat, sebagai berikut :

a. Menciptakan kontras
Sesuatu yang tidak kontras sulit dibedakan keberadaannya. Yang abu-abu itu, putih atau hitam ?
Yang kontras misalnya : produk, jasa, tujuan atau strategi yang benar dan salah, yang unggul dan
tidak unggul, yang masuk akal dan tidak masuk akal. Semakin jelas perbedaannya, atau semakin

21
 kontras penjelasannya, semakin jelas keberadaan atau subyek yang perlu dilihat, dipahami dan
diterima.
Dalam berbisnis, perlu melihat keluar, bepergian dan bergaul. Dengan sering keluar, melihat
perusahaan lain, maka akan tampak gap atau jurang atau perbedaannya dengan keadaan
perusahaan sendiri, kontrasnya. Karena itu ada kegiatan studi perbandingan untuk mendapatkan
pengalaman, atau berpiknik.

b. Menciptakan konfrontasi
Kontras sudah bagus, jauh lebih bagus, kontras dikonfrontasikan, atau dihadapkan secara
berulang-ulang. Memberikan informasi sekali saja atau sekelebat, akan mendatangkan hasil
berbeda, apabila disajikan secara intensif, apalagi secara dialogis, yang memberikan kesan peduli,
mendatangkan rasa aman dan percaya diri.

c. Gabungan kontras dan konfrontasi

Catatan : Upaya signaling bagi pihak berkepentingan

(Kasali, R., 2007 :208)

1. Ketika sebuah perusahaan sakit maka ada banyak pihak yang sangat berkepentingan, ialah :
a) karyawan, yang membutuhkan ketenangan kerja, dan pembayaran gaji,
b) para pemasok barang, yang menuntut kepastian pembayaran dan kelangsungan
pemasokan,
c) para banker, yang menuntut kepastian pembayaran cicilan, utang, dan
jaminan tas pinjaman,
d) dan pemegang saham, yang menghendaki keuntungan.
2. Perusahaan perlu memberi sinyal/tanda (signaling), bahwa perubahan yang akan
dilaksanakan, akan dapat menjamin rasa aman bagi mereka .

Mengapa melihat tetapi tidak bergerak (bertindak) ?

(Kasali, R, 2007 : 132-135)

a. Hitung-hitung risiko
Ada berbagai macam risiko, seperti : (a) financial risk, keuntungan atau kerugian, (b)
psychological risk, tekanan dan imbalan psikologis, misalnya rasa aman, kebanggaan, dsb, (c)
social risk, risiko social, seperti penerimaan orang lain, teman, keluarga, dan masyarakat, (d)
physical risk, risiko fisik, seperti pemukulan, gangguan keamanan diri, dsb, (e) performance risk,
risiko terhadap penampilan atau prestasi, seperti tampak buruk, kacau, dsb, (f) time risk, risiko
waktu, seperti hilangnya banyak waktu yang perlu dicurahkan, untuk persiapan dst.

b. Tidak adanya kejelasan

Sesuatu yang mau dicapai tidak jelas, tidak fokus, infonya tidak lengkap, dsb.

c. Tidak ada dukungan

Perubahan memerlukan dukungan terus-menerus, seperti dari pimpinan, rekan, atau tim kerja,
dst.

d. Tidak ada Blue print strategy

Perubahan memerlukan, (a) tujuan atau sasaran yang jelas atau a clear destination, (b) dukungan
peralatan yang memadai, sarana-prasarana atau resources, dan (c) imbalan atau reward yang
memadai sebagai incentif.

22
 Nah, hanya blue print strategy yang akan merumuskan semua keperluan itu, yang didasari suatu
analisis yang memadai.

Mengapa bergerak (bertindak), tetapi tidak mampu menyelesaikannya ?

(Kasali, R, 2007 : 132-135)

Seorang yang melihat belum tentu bergerak, bergerak belum tentu menyelesaikan. Penyebabnya
adalah :

a. Keletihan (getting tired)

Ini disebabkan oleh: (a) perubahan terlalu menegangkan, (b) terlalu sering berubah, (c)
perjalanannya panjang, (d) kurang dukungan, (e) menjadi rutinitas
b. Kehilangan kepercayaan (getting lost)

KONSEP PERUBAHAN : JELAS, SIMPLE. DAN CEPAT

(Kasali, R, 2007 : 216-)

Pwrp 3c
Konsep ini membantu manajer mendorong anggota, karyawan, klien untuk bisa menerima
perubahan.

Konsep 1 : CLARITY

Menyikapi tantangan globalisasi, dibutuhkan konsep yang jelas, CLARITY.

Jansen (2000) mengemukakan konsep Clarity. “Making the complex clear always helps people work
smarter” (Bill Jensen).
Clarity artinya jernih atau jelas baik tujuan, alasan, permasalahan, dsb), sehingga organisasi bisa
bergerak dengan tepat, efisien dan efektif.

Konsep 2 : SIMPLE

Orang yang berpikir dan bertindak simpel adalah orang yang membuat masalah yang rumit atau
kompleks menjadi sederhana, sehingga rekan, atau bawahan, atau pengikutnya
a. Terinspirasi
b. Mudah melihat,
c. Mudah mengerti, dan
d. Mudah melaksanakan.

Orang semacam ini akan mendesain smarter work, dan memimpin dengan navigasi bagi organisasi
yang ingin menjadi simple dan lincah. Jika tidak simple, maka :
a. Organisasi justru akan lambat bergerak,
b. Organisasi bertambah atau semakin komplek/ruwet,
c. Orang sulit mnelihat sesuatu dengan jelas,
d. Orang takut ambil keputusan. Justru orang pintar diharapkan bertindak.

Tantangan berani berpikir dan bertindak simple

(Kasali, R, 2007 : 224-)

23
Seperti kata Jack Welch, dibutuhkan orang berani berpikir dan bertindak simple. Dkl : simple to
know, to use and to do
Namun, jika anda berbuat demikian, akan dijumpai kritik berikut :
a. Anda akan disebut simplisistik
b. Anda dinilai kurang mengerti
c. Seseorang akan berkata, “Begitu saja, saya sudah tahu”
d. Anda akan dicap malas

Bagaimana orang yang layak disebut pintar itu ?

(Kasali, R, 2007 : 217-)
a. Bukan mereka yang sekadar pintar
b. Mereka yang pintar adalah
- yang menciptakan impak yang luar biasa,
- berani membuat terobosan kreatif dengan cara simple,
walau harus mempertaruhkan polularitas)

Tokoh seperti ilmuwan, negarawan, business man terkenal di dunia, seperti : Albert Eisnstein
(dengan rumus E=mc2), Adam Smith (dengan visible hands), Sigmund Freud (dengan id-ego-
superego), Mikhail Gorbachev (dengan Glasnot dan Prestroika), Bill Clinton bersama Al Gore
(dengan Reinventing Government), dsb.

Konsep 3 : KECEPATAN
(Kasali, R, 2007 : 225-)

Perubahan memerlukan tingkat kecepatan untuk merespons. Anda bisa berkata telah berhasil
berubah, namun seberapa cepat ?
Anda berkata kepada pelanggan, “Sabar ya, silakan kembali minggu depan”. Ternyata pelanggan
tidak pernah kembali, ketika toko sebelah bisa melayani lebih cepat.

Unsur-Unsur Kecepatan
(Kasali, R, 2007 : 228-)

Agar bertindak cepat :

a. Pentingnya akses informasi, dan ia jauh lebih penting daripada asset (Nike)
b. Berpikir cepat
c. Pengambilan keputusan cepat

Sebaliknya seseorang akan bertindak lambat karena (230- :

a. Dia pembelajar yang lambat
b. Tidak kenal masalah
c. Conflict of interest
d. Posisi hasil kompromi
e. Prosedur yang menghambat
f. Team yang lemah
g.. Persepsi terhadap risiko

Pertimbangan Bertindak Cepat

(Kasali, R, 2007: 239)

24
a. Mulailah dengan diri sendiri (start yourself). Setiap pemimpin besar melakukannya,
dan anda yang masih muda bisa beerindak demikian dengan cara : Introspeksi diri
dan analisis SWOT
b. Jangan menunda dan lakukan sedini mungkin (start early). Jadi, kuasai dan laksanakan
manajemen waktu, pro aktif, kerja keras dan bertanggung jawab, apa pun situasinya
(bandingkan belajar di hari terakhir, menyongsong ujian ? ).
c. Mulailah dari hal kecil (start small). perubahan tidak dapat dilaksanakan seketika, sebagai
lompatan besar. Karena itu, hal kecil yang dilaksanakan sekarang dan yang akan menjadi
pegangan esok; langkah kecil menghasilkan langkah besar.
d. Mulai sekarang juga (start now). Jangan kalau sudah mau bangkrut (atau ketika mau
pensiun). Just now ! Just do it !

PENDEKATAN PERUBAHAN ORGANISASI

Pwrp 3d
Harold J. Leavitt menyatakan bahwa organisasi dapat diubah melalui pengubahan struktur,
teknologi dan atau orang-orangnya
(dalam http://teknikkepemimpinan.blogspot.com/2010/11/manajemen-perubahan-dan-
pengembangan.html

Pendekatan Struktur

Pengubahan struktur organisasi menyangkut modifikasi dan pengaturan sistem internal, seperti
acuan kerja, ukuran dan komposisi kelompok kerja, sistem komunikasi, hubungan-hubungan
tanggung jawab atau wewenang. Pendekatan struktural dibagi menjadi tiga kelompok yang terdiri
dari :

1. Melalui aplikasi prinsip-prinsip perancangan organisai klasik. Pendekatan ini berusaha untuk
memperbaiki penciptaan pembagian kerja yang tepat dari tanggung jawab jabatan para
anggota organisasi, pengubahan rentang manajemen, deskripsi jabatan dan sebagainya.
1. Desentralisasi. Hal ini didasarkan pada penciptaan satuan-satuan organisasi yang lebih kecil
dan dapat berdiri sendiri dan memutuskan perhatian pada kegiatan yang berorientasi tinggi.
Hasilnya perbaikan prestasi kerja.
2. Modifikasi aliran kerja dalam organisasi. Pendekatan ini didasarkan pada pemikiran bahwa
alirankerja dan pengelompokan keahlian yang tepat akan berakibat kenaikan produktifitas
secara langsung dan cenderung memperbaiki semangat dan kepuasan kerja.

Pendekatan Teknologi

Untuk mremperbaiki prestasi F.W. Taylor dan pengikutnya mencoba menganalisa dan memperbaiki
interaksi-interaksi pada karyawan dan mesin-mesin untuk meningkatkan efisiensi sehubungan
dengan perubahan teknologi adakalanya perubahan yang dilakukan ternyata sering tidak cocok
dengan struktur organisasi. Hal ini dapat menciptakan ketidak senangan dan pemutusan hubungan
diantara para anggota organisasi akibatnya terjadi penurunan produktifitas lebih banyak kecelakaan
dan tingkat perputaran karyawan yang tinggi.

Pendekatan Orang

Pendekatan orang bermaksud untuk mengubah secara langsung perilaku karyawan melalui
pemusatan pada keterampilan sikap, prsepsi dan pengharapan mereka, sehingga dapat melaksanakan
tugas dengan efektif.

Menurut Jeff Davidson (2002:65-107), terdapat empat pendekatan, yaitu :

25
1. Pendekatan rasioanl-empiris
2. Pendekatan normatif-reedukatif
3. Pendekatan kekuasaan-koersif
4. Pendekatan lingkungan-adaptif

MODEL / TEORI PERUBAHAN

(Rhenald Kasali, 2007 : 97-107)
Pwrp 3e

1. Teori force-field

Teori menurut Kurt Lewin (1951).

Beliau tercatat sebagai Bapak Manajemen Perubahan.
Menurutnya, perubahan terjadi karena munculnya tekanan-tekanan terhadap organisasi, individu,
atau kelompok. Jadi ia memfokuskan pada pertanyaan “mengapa”, yaitu mengapa individu,
kelompok atau organisasi berubah.
Dari situ ia mencari tahu bagaimana perubahan dapat dikelola dan menghasilkan sesuatu. Ia
berkesimpulan, kekuatan tekanan (driving forces) akan berhadapan dengan keengganan (resistences)
untuk berubah. Nah, kalau mau berubah, maka :

a) Memperkuat driving forces itu, atau

b) Melemahkan “resistences to change”.

Ia merumuskan langkah-langkah yang dapat diambil untuk mengelola perubahan, yaitu :

a) Unfreezing, yaitu proses penyadaran tentang perlunya atau adanya kebutuhan

untuk berubah,
b) Changing, yaitu langkah berupa tindakan, baik memperkuat “driving forces”
maupun memperlemah “resistences” dan
c) Refreezing, yaitu membawa kembali organisasi kepada keseimbangan yang baru
(a new dynamic equilibrium).

2. Teori Motivasi

Teori menurut Beckhard dan Harris (1987).

Mereka merumuskan teori motivasi untuk berubah, dan perubahan itu akan terjadi apabila
memenuhi sejumlah syarat, yaitu :

26
a) Manfaat – Biaya. Bahwa manfaat yang diperoleh lebih besar daripada biaya
perubahan,
b) Ketidakpuasan. Adanya ketidakpuasan yang menonjol terhadap keadaan sekarang,
c) Persepsi Hari Esok. Manusia dalam suatu organisasi melihat hari esok yang
dipersepsi lebih baik,
d) Cara yang praktis, yang dapat ditempuh untuk keluar dari situasi sekarang.

Jadi, kalau dirumuskan menjadi : ABC > D

3. Teori proses perubahan manajerial

Teori menurut Beer et al (1990)

Melalui studinya ditemukan, bahwa penting sekali melibatkan sedemikian banyak orang dalam
perubahan. Itulah tugas utama seorang general manager, Yang intinya adalah bagaimana
memperoleh support, consensus dan komitmen. Caranya :

a) Memobilisasi stakeholders,
b) Mengmebangkan visi serta strategi untuk menghasilkan daya saing yang
tinggi,
c) Mengupayakan consensus terhadap visi baru,
d) Memperluas revitalisasi pada seluruh departemen dalam organisasi, untuk
menghilangkan kesan, “pesan dari atas”,
e) Mengkonsolidasi perubahan melalui kebijakan strategi yang d diformalisasikan,
f) Memantau terus kegiatan perubahan.

4. Teori organization development (OD)

Manusia adalah komponen yang melakukan proses pengorganisasian seperti komunikasi,

pengambilan keputusan, pemecahan masalah …. ( disebut pendekatan manusia - proses yang
bertujuan memenuhi kebutuhan manusia).
Sedangkan teknologi mempengaruhi struktur organisasi seperti desain pekerjaan (job design),
metode (task method) dan desain organisasi (disebut pendekatan tekno – struktur yang bertujuan
menyelesaikan tugas).
Menurut teori ini keduanya saling berinteraksi. Walaupun demikian pendekatan tekno struktur
memberikan dampak yang lebih jelas (terlihat) ketimbang domain manusia-proses yang cenderung
lebih abstrak.

5. Teori contingency

Teori menurut Tannenbaum & Schmidt (1973).

Teori ini berpendapat bahwa tingkat keberhasilan pengambilan keputusan sangat ditentukan oleh
sejumlah gaya yang dianut dalam mengelola perubahan.
Gaya/cara yang dimaksud lebih menyangkut pengambilan keputusan dan implementasi.
Seseorang dapat melakoni gaya kepemimpinan dalam suatu horizon mulai dari sangat otokratik
hingga partisipatif.

27
6. Teori kerja sama

Teori menurut Williams, Woodward & Dobson (2002).

Perubahan tidak bisa jalan tanpa kerja sama.
Teori kerja sama menjelaskan mengapa manusia mau bekerja sama dan bagaimana memperoleh
kerja sama.
Manusia mau bekerja sama karena terdorong untuk mendapatkan rewards (penghargaan) dan
menghindari punishment (hukuman), di samping adanya tuntutan moral untuk dapat diterima rekan
kerja.
Cara mencapai kerja sama, adalah diperlukannya keahlian, keseisian sikap hidup dan kepatuhan
akan kekuasaan.

MASALAH PENOLAKAN (RESISTENSI) TERHADAP PERUBAHAN

Wibowo, 2012:152- 188

Pwrp 11
Perubahan itu perlu, namun dalam kenyataannya, ada pihak yang menolak di samping yang
menerima. Ada berbagai alasan, jenis dan bentuk penolakan, sebagai berikut :
1. Faktor penolakan individual

a. Ketidakamanan ekonomis h. Pada masa lalu orang yang terkena dampak

b. Ketakutan akan hal yang tidak diketahui
c. Ancaman terhadap hubungan sosial
d. Kebiasaan akan berubah dan menimbulkan
ketidaknyamanan
e. Kegagalan mengenal kebutuhan untuk
berubah
f. Tidak ingin meninggalkan posisi sekarang ini
g. Tidak melihat bahwa ada rencana perubahan
perubahan telah dikeluarkan
i. Ketakutan akan kegagalan
j. Usaha perubahan sebelumnya tidak berhasil
k. Tidak nyaman dengan ketidakpastian
l. Pengaruh kumulatif perubahan lain dalam
kehidupan seseorang

2. Faktor penolakan organisasional

a. Kelembaman struktur organisasi h. Keyakinan bahwa perubahan spesifik yang

b. Kelembaman kelompok kerja
c. Tantangan keseimbangan kekuatan yang ada
d. Usaha perubahan sebelumnya yang tidak
berhasil
e. Fokus terbatas atas perubahan
f. kurangnya kejelasan tentang apa yang
diharapkan
g. Kurangnya pendirian bahwa perubahan
diperlukan
diusulkan tidak sesuai
i. Keyakinan bahwa saatnya salah
j. Ancaman terhadap keahlian
k. Ancaman terhadap hubungan kekuasaan
yang sudah ada
l. Ancaman terhadap alokasi sumber daya
yang sudah ada
m. Dianggap perubahan berlebihan
n. Dirasakan bertentangan dengan etika
o. Ketidaksepakatan terhadap cara perubahan
dikelola

28
Pada intinya :

Yang menolak memandang perubahan sebagai ancaman; yang menerima memandang perubahan
sebagai peluang. Lalu, apa itu peluang, khususnya peluang usaha ?
Peluang usaha - http://www.pojokbisnis.com/entrepreneurship/pengertian-apa-itu-peluang-usaha-
dan-contoh-peluang-usaha- adalah sebuah kesempatan yang datang pada waktu tertentu dan tidak
boleh dilewatkan oleh seorang wirausahwan untuk memperoleh keuntungan (Lihat kembali
pendapat Hubungan antara Perubahan, Peluang, Kompetensi, Mental dan Semangat (Hendrik Lim,
MBA, 2011:193-197)

Jenis atau bentuk penolakan

Menurut Saiyadain (2003:180) dalam Wibowo : Menurut Conner (1992:128) dalam Wibowo :

1. Technical resistance (penolakan teknis) 1. Overt resistance (terbuka) : penolakan

2. Political resistance (penolakan politis) disampaikan denegan terbuka, jelas dan
3. Cultural resistance (penolakan budaya) konstruktif, melalui memo, rapat
2. Covert resistance (tersembunyi) : penolakan
disampaikan secara tersembunyi, tidak
diperhatikan, bahkan sampai menghancurkan
proyek perubahan.

Tingkatan Resistensi
http://nurhalizazahra.blogspot.co.id/2013/10/manajemen-perubahan.html

Tingkatan resistensi dari yang paling lemah sampai pada paling kuat (Wibowo, 2006) adalah
sebagai berikut:

1. Acceptance. Kesediaan menerima perubahan ditunjukkan oleh sikap antusias, kesediaan bekerja
sama, kerja sama di bawah tekanan manajemen.
2. Indifference. Sikap tidak acuh ditunjukkan oleh sikap apatis, hilangnya minat bekerja, bekerja dan
hanya jika diperintah, serta merosotnya perilaku karyawan.
3. Passive resistence. Ditunjukan oleh adanya sikap tidak mau bekerja, melakukan protes, dan
melakukan kegiatan sedikit mungkin.
4. Active resistence. Ditunjukkan dengan cara bekerja lambat, memperpanjang waktu istirahat kerja,
meninggalkan pekerjaan, melakukan kesalahan, mengganggu atau sabotase.

Tiga sifat atau dimensi perubahan

Yang perlu diperhatikan dan dicermati adalah sifat atau dimensi resistensi : affective (perasaan),
behavioral (perilaku) dan cognitive (pikiran).
1. Komponen affective adalah bagaimana orang merasa tentang perubahan.
2. Komponen cognitive adalah bagaimana orang berfikir tentang perubahan.
3. Komponen behavioral adalah apa yang dilakukan orang dalam perubahan.

Cara Mengatasi Penolakan Perubahan Dalam Organisasi

https://fakhrurrojihasan.wordpress.com/2015/08/05/cara-mengatasi-penolakan-perubahan-dalam-organisasi/

1. Edukasi dan Komunikasi - Mengkomunikasikan alasan yang logis dan jelas mengenai
diperlukannya perubahan dapat mengurangi dampak dari informasi yang kurang tepat dan
penolakan atau resistensi dari karyawan. Komunikasi demikian bersifat mendidik (edukatif) .
2. Partisipasi - Dengan memberikan kesempatan kepada karyawan untuk turut berpartisipasi dalam
proses perubahan tersebut dapat mengurangi tingkat resistensi atau penolakan dari karyawan.
3. Memberikan Dukungan dan Komitmen - Dukungan dan komitmen perusahaan kepada karyawan
sangatlah penting dalam proses perubahan untuk dapat meminimalisir rasa takut dan kecemasan dari

29
karyawan. Misalnya dengan memberikan konsultasi dan terapi, memberikan pelatihan keahlian-
keahlian yang baru
4. Membangun Hubungan Yang Positif - Membuat karyawan memiliki kepercayaan terhadap
manajemen yang menerapkan proses perubahan.
5. Menerapkan Perubahan Secara Adil - Misalnya jika terjadi pengurangan gaji besar-besaran, maka
tidak hanya diberlakukan kepada karyawan tingkat paling bawah.
6. Manipulasi dan Kooptasi - Manipulasi adalah usaha tersamar untuk mempengaruhi seperti
memutarbalikkan fakta, menahan informasi yang merusak, atau menciptakan gosip palsu untuk
mendapatkan kerjasama dari karyawan. Kooptasi dapat dilakukan dengan misalnya memberikan
jabatan kepada “pemimpin” dari karyawan yang menolak perubahan. Hal ini dilakukan bukan
dengan tujuan untuk mendapatkan solusi atau saran, tetapi lebih kepada untuk mendapatkan
dukungan.
7. Merekrut Orang Yang Menerima Perubahan - Orang yang memiliki konsep diri yang positif dan
toleransi risiko yang lebih besar lebih dapat menerima perubahan. Selain merekrut orang yang
terbuka kepada perubahan, menjadi penting untuk memilih tim yang dapat beradaptasi.
8. Koersi - Cara terakhir untuk mengurangi tingkat resistensi dari karyawan adalah dengan
mengaplikasikan koersi atau mengaplikasikan ancaman secara langsung kepada para karyawan yang
menolak adanya perubahan.

PERUBAHAN BUDAYA ORGANISASI

http://budayaorganisasi.blogspot.co.id/2009/01/budaya-organisasi.html
Senin, 19 Januari 2009

Pwrp 12

Perubahan budaya organisasi didefinisikan sebagai perubahan norma, nilai-nilai, asumsi, dan filsafat
organisasi atau perubahan penafsiran keempat esensi budya organisasi tersebut kemudian diterapkan
dalam perubahan pola pikir dan prilaku anggota organisasi. Norma, asumsi, dan filsafat organisasi
merupakan inti dari budaya organisasi, sehingga perubahan budya organisasi harus menyatuh
perubahan inti budya organisasi ini.

John P. Kotter dan James L Heskett (1992) menyatakan bahwa norma-norma budaya organisasi
lebih sulit dirubah daripada norma-norma perilaku kelompok, budaya organisasi mempunyai dua
level yang berbeda dalam hal keterlihatan dan eksistensinya untuk berubah. Pada level yang paling
dalam dan kurang terlihat adalah nilai-nilai bersama yang dianut oleh anggota kelompok cenderung
berlangsung terus, bahkan ketika anggota kelompok berganti.

Proses Perubahan

Proses perubahan budaya organisasi yang terjadi dalam suatu organisasi berbeda dengan yang
terjadi pada organisasi lainnya. Proses perubahan organisasi secara umum mempunyai pola yaitu :

1. Kejadian pemicu. Perubahan budya organisasi dimulai dengan terjadinya kejadian pemicu, yaitu
kejadian yang menunjukkan tidak kondusifnya budya organisasi dalam mendukung aktivitas
pencapaian tujuan organisasi.
2. Audit budya organisasi. Audit budaya organisasi adalah proses mengumpulkan informasi
mengenai masalah yang dihadapi organisasi mengenai budaya organisasinya; Apakah masalahnya
menyangkut norma, nilai-nilai, dan asusmi yang tidak cocok dengan perkembangan lingkungan.
3. Strategi budya organisasi. Informasi hasil audit budaya organisasi dipergunakan untuk menyusun

30
strategi perubahan budya organisasi. Strategi perubahan budaya organisasi sebaiknya merupakan
bagian dari strategi organisasi.
4. Pelaksanaan dan evaluasi strategi. Rencana tindakan strategi perubahan budaya organisasi
dilaksanakan dalam kaitannya dengan pelaksanaan rencana strategi organisasi.

Model – Model Perubahan Budaya

Perubahan budya organisasi yang terjadi dalam suatu organisasi memiliki proses yang berbeda
dengan yang terjadi di organisasi lain. Berikut model-model perubahan budaya organisasi sebagai
berikut :

Model Lundberg

Budaya organisasi meliputi subbudaya unit-unit yang merupakan diferensi dalam budaya organisasi.
Kondisi lingkungan eksternal yang mempengaruhi terjadinya perubahan budaya organisasi.
Sumber perubahan yang mencakup anggaran, waktu dan energi manajerial.
Organisasi mengalami tekanan yang mempercepat terjadinya perubahan budaya orgnisasi, yaitu
tuntutan kinerja kerja lebih produktif, tekanan pemangku kepentingan yang mungkin datang dari
masyarakat, pemerintah, tekanan dari pertumbuhan atau penyusutan organisasi dan persepsi
terjadinya krisis. Misalnya susahnya menemukan sumber daya yang diperlukan.

Terjadinya kejadian pemicu yaitu stimulus yang melepaskan tensi yang dipicu oleh tekanan.
Visi budaya baru
Strategi perubahan budaya
Rencana strategi
Rencana tindakan dilaksanakan dalam bentuk intervensi-intervensi yang dilaksanakan secara
sistimatis

Manajemen Perubahan Budaya Organisasi

Budaya organisasi sangat penting bagi keberhasilan organisasi dalam mencapai tujuannya, sehingga
perlu dikelolah secara serius. Tujuan manajemen budaya organisasi adalah untuk mempertahankan
budaya organisasi. Jika budaya organisasi kondusif terhadap pelaksanaan strategi organisasi dan
terbukti merupakan factor penentu keberhasilan pencapaian tujuan organisasi, maka perlu
dipertahankan.

Resistensi Terhadap Perubahan

Banyak factor yang mempengaruhi perlu dilakukan perubahan budaya organisasi antara lain :
Berkembangnya teknologi yang dipergunakan dalam produksi, manajemen, dan pelayanan
konsumen
Perkembangan sains dan teknologi
Ditemukannya produk baru yang membuat produksi lama ketinggalan zaman
Perubahan demografi yang mempengaruhi jenis produk dan teknik layanan konsumen
kehidupan kerja baru atau kualitas kehidupan kerja.
Peraturan bisnis dan industri baru.

Mengolah Resistensi Perubahan

31
Para pemimpin organisasi harus mengolah resistensi terhadap perubahan secara sistematis.
Perubahan organisasi mempunyai paling tidak empat komponen yang saling berhubungan yaitu :
Perubahan struktur organisasi. Struktur organisasi merupakan pola interaksi dan koordinasi yang
dirancang oleh manajemen untuk menghubungkan tugas-tugas individu dan kelompok karyawan
dalam mencapai tujuan organisasi.
Perubahan teknologi. Setiap organisasi memerlukan teknologi yang meliputi pengetahuan, alat dan
proses produksi serta teknik yang dipakai oleh organisasi.
Perubahan budaya organisasi. Perubahan budaya organisasi merupakan perubahan yang sangat
kompleks, sehingga harus dilaksanakan secara sistimatis dan penuh hati-hati.
Perubahan sumber daya manusia.Muara dari ketiga komponjen perubahan tersebut adalah perubahan
sumber daya manusia. (Diposkan oleh Biodata di 21.18 )

Tentang Perubahan Budaya, lihat juga di buku

Stephen P. Robbins. 2002. Prinsip-Prinsip Perilaku Organisasi, edisi kelima. Jakarta. Erlangga.
Wibowo. 2012. Manajemen Perubahan. Jakarta. PT. RajaGrafindo Persada.

REFERENSI
A. Sujak. 1990. Kepemimpinan Manajer - Eksistensinya Dalam Perilaku Organisasi, Jakarta.
Rajawali Pers.
Dr. Riant Nugroho. 2013. Change Management Untuk Birokrasi-Strategi Revitalisasi Birokrasi.
Jakarta. PT. Elex Media Komputindo.
Hendrik Lim, MBA. 2011. Be The Winner of Change. Jakarta, PT Ekex Media Komputindo.
Hari Subagya. 2004. Time to Change – 99 Jalan Menuju Kesuksesan yang Spektakuler. Jakarta.
Bhuana Ilmu Populer.
Jeff Davidson. 2005. Change Management, Jakarta. Prenada Media.
Liz Clarke. 1999. The Essence of Change . YogyakartaPenerbit Andi.
Michael D. Maginn. 2005. Managing in Times of Change . Jakarta. Bhuana Ilmu Populer.
Rhenald Kasali. 2007. Change, Jakarta. Gramedia.
Stephen P. Robbins. 2002. Prinsip-Prinsip Perilaku Organisasi, edisi kelima. Jakarta. Erlangga.
T. Hani handoko. 2001. Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia, edisi kedua.
Yogyakarta. BPFE.
Tony Buzan. 2009. Menuju Perubahan.Tangerang. Kharisma.
Wibowo. 2012. Manajemen Perubahan. Jakarta. PT. RajaGrafindo Persada.

Untuk pendalaman

Charles Handy.1996. E.R.A Paradoks. Jakarta. Binarupa Aksara.

Howard Gardner.2006. Changing Minds. Tangerang. TransMedia.
Jonathan Creaghan & Sam Barraco. 2008. Initiating Change. Jakarta. BIP.
Stephen H. Rhinesmith. 2001. Panduan Bagi Manajer Menuju Globalisasi, edisi kedua. Batam.
Interakasara.
William Bridges. 2003. Managing Transitions. Jakarta. BIP

32