TUGAS MATA KULIAH

Manajemen Stratejik & Kebijakan Organisasi

DOSEN PEMBINA Prof. Dr. Surachman Sumawiharja, SE, MS Prof. Dr. Sucherly, SE, Msi Popy Rufaidah, SE, MBA, Ph.D

Topik Presentasi :

Identifying And Appraising How Managers Install Strategy

Nilai Presentasi Visual (power point) : ..

Nama NPM No. HP e-mail

: Mentiana Sibarani : 120120080038 : 0818 0966 5663 : mentiana@ithb.ac.id

Nilai Paper Individual: _______

Nilai Presentasi Individual: _______

PROGRAM PASCASARJANA PROGRAM MAGISTER ILMU EKONOMI FAKULTAS EKONOMI UNIVERSITAS PADJADJARAN BANDUNG Selasa, 22 Desember 2009

Daftar Isi

Halaman Daftar Isi .. Daftar Gambar dan Tabel Bab I Pendahuluan .. 1.1 Latar Belakang .. 1.2 Rumusan Masalah .... 1.3 Tujuan Penelitian ... Bab II Kajian Pustaka .. 2.1 Analisis Literatur 2.2 Analisis Definisi . Bab III Penerapan dalam Meningkatkan Keunggulan Kompetitif Usaha Transportasi di Indonesia 3.1 Struktur Organisasi 3.2 Sistem 3.3 Staf dan ketrampilannya 3.4 Nilai Bersama 3.5 Gaya Kepemimpinan 3.5 Identifying And Appraising How Managers Install Strategy dalam meningkatkan keunggulan bersaing Usaha Transportasi di Indonesia 3.6 Kesimpulan .................................................................................... Bab IV Referensi ......................................................................... Lampiran .............................................................................................. -21-21-22-22-23-24-30-32-33-2-3-4-4-5-5-6-6-17-

Daftar Gambar dan Tabel

Halaman Gambar 2.1 Salient difference in tactics used for strategies implementation .. Gambar 2.2 Planning case profile -13Gambar 2.3 Quality and status of plans and implementation -14Gambar 2.4 Model implementation by persuasion Gambar 2.5 Model Implementation by intervention Gambar 2.6 Model Implementation by Participation -19Gambar 3.1 Model Implementation by Edict -20-17-18-11-

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Keberhasilan dari pembangunan tidak terlepas dari peran aktif dari semua sektor terutama sector transportasi. Luasnya wilayah jasa pelayanan angkutan darat yang harus dapat dijangkau, yang meliputi seluruh wilayah Indonesia , maka perlu dilakukan suatu penanganan khusus dalam meningkatkan kualitas pelayanan transportasi darat yang aman, selamat, mudah dijangkau, berdaya saing dan terintegrasi. Pengelolaan pelayanan transportasi darat dalam skala nasional merupakan pekerjaan yang kompleks. Pekerjaan ini harus memperhitungan berbagai sub moda transportasi darat baik umum maupun pribadi, berbagai event-event rutin maupun khusus yang dapat meningkatkan beban transportasi darat seperti angkutan lebaran, natal dan tahun baru, liburan, bencana alam, kondisi operasional di lapangan (kemacetan lalu lintas yang semakin parah di kota-kota besar dan metropolitan), perkembangan sarana-prasarana transportasi dan juga tindakan-tindakan pihak-pihak lain yang dapat mengganggu jalannya pelayanan jasa angkutan darat. Dalam penyelenggaraan transportasi darat, sangat perlu kecepatan informasi agar setiap permasalahan dapat diatasi secara cepat dan semaksimal mungkin. Kondisi tersebut perlu dan harus didukung dengan sistem teknologi informasi untuk transportasi darat yang handal, yang mampu saling mendukung dan terpadu dengan sistem sistem lainnya. Dalam rangka mendukung pelaksanaan tugas di bidang transportasi darat, maka suatu sistem yang berbasis teknologi informasi yang terintegrasi ditingkta regionl maupun nasional, merupakan suatu kebutuhan utama, mengingat tantangan tugas masa depan yang dituntut untuk mampu menyediakan pelayanan. Transportasi darat dengan cepat, tepat, konsisten dan mudah selalu tersedia setiap saat (Timely Available). Guna mewujudkan sistem tersebut, pada saat ini hal tersebut sangat dimungkinkan dengan semakin pesatnya perkembangan teknologi informasi yang didukung pula oleh perkembangan kemampuan sumber daya manusia di Indonesia dalam penguasaan teknologi informasi.Dalam perencanaan pembangunan transportasi darat, pemanfaatan data base dengan menggunakan

teknologi informasi berbasis GIS (Geografic Information Sistem) sangat diperlukan. Pada tingkat operasional guna mengatasi permasalahan lalu lintas di tingkat lokal maka penerapan Program Aplikasi Pengendalian Lalu Lintas seperti ATCS/ITCS (Area Traffic Control System/Integrated Traffic Control System), ITS ( Intelegent Transport System), sedangkan ditingkat regional dan nasional pengembangan Transportation Management Centre (TMC) merupakan salah satu solusi terbaik dari sistem teknologi informasi yang dapat dikembangkan. Selain daripada itu dalam rangka melayani kebutuhan informasi transportasi darat bagi masyarakat dan penerapan e-governance penggunaan website, call centre, sms centre merupakan media informasi yang efektif dan effisien sedangkan untuk kelancaran dan kemudahan pelayanan transportasi darat pengunaan smart card dimasa datang akan menjadi suatu kebutuhan. 1.1 Rumusan Masalah

1.1.1 1.1.2

Bagaimana penerapan strategi dalam usaha transportasi keunggulan kompetitif berkelanjutan.

dalam mecapai

Bagaimana keterkaitan teknik-teknik penerapan strategi dalam menciptakan keunggulan bersaing dalam usaha transportasi

1.2 Tujuan Peneltian 1.2.1

Memberikan gambaran tentang implementasi strategi dengan menggunakan teknik perilaku dan kemampuannya untuk mecapai keunggulan kompetitif berkelanjutan.

1.2.2

Mengetahui bagaimana penerapan gaya kepemimpinan dan kemampuannya untuk menciptakan keunggulan bersaing usaha transportasi di Indonesia

BAB II KAJIAN PUSTAKA 2.1 Analisis Literatur Mengidentifikasikan dan Menilai Bagaimana Para Manajer Menerapkan Strategi Menurut Ansoff (1965), perencanaan strategis berada pada system terintegrasi dengan langkah-langkah yang berkisar antara formulasi dan implementasi. Strategi muncul setelah melalui beberapa tahap kegiatan seperti pilihan strategis (contoh pasar baru); perkembangan proyek (contoh produk-produk baru, pelayanan, pelaksanaan, dan/ata kebijakan); dan pemrograman (pendanaan dan penjadwalan). Serangkaian aktivitas ini dimulai dengan penyusunan tujuan, secara bertahap berdasarkan isu-isu tertentu yang harus ditindaki, seperti merger atau pelayanan baru, yang membutuhkan implementasi. Perencanaan strategis meliputi identifikasi dan seleksi yang disebut Glueck (1980) sebagai elemen manajemen strategis, yang menjelaskan tujuan organisasi dan memilih pilihan strategis yang utama, dan proses manajemen strategis di mana analisis, pilihan, implementasi dan evaluasi dikembangkan. Perencanaan strategis digunakan untuk menciptakan dan memprioritaskan pilihan strategis, dan perencanaan proyek memilah-milah tindakan-tindakan khusus yang memungkinkan organisasi untuk merealisasikan prioritas yang ditujunya (Nutt, 1984). Schendel dan Hofer (1979) mendefinisikan implementasi strategis sebagai kendali, memastikan bahwa pilihan strategis utama membentuk pengambilan tindakan, dan menempatkan proyek-proyek tertentu. Oleh karena itu, aspek kunci dalam implementasi strategis memperhatikan pengambilan tindakan dan pengukuran tindakan. Tujuan makalah ini adalah untuk mengeksplorasi taktik-taktik yang digunakan oleh manajer-manajer untuk menerapkan tipe rencana ini. Schendel dan Hofer (1979) menyebut rangkaian kegiatan-kegiatan implementasi strategis ini sempit untuk didefinisikan. Penelitian ini dilakukan untuk mengidentifikasi dan menjelaskan pendekatan-pendekatan yang digunakan manajer-manajer. Implementasi berada pada langkah pengambilan tindakan manajerial (Simon, 1982).

Desain Penelitian Dalam bagian ini didiskusikan mengenai pendekatan yang digunakan untuk mengidentifikasi praktek implementasi. Mengidentifikasi Praktek Implementasi Eksperimen yang terkendali dan pendekatan studi kasus dapat digunakan untuk mempelajari implementasi. Untuk membuat interferensi mengenai penyebabnya, eksperimen yang terkendal dibatasi pada eksplorasi faktor-faktor tertentu. Tipe penelitian ini biasanya menyuruh manajer-manajer untuk berperan sebagai pelajar untuk mengetahui bagaimana beberapa taktik dihubungkan dengan outcome, seperti kepuasan (Alavi & Henderson, 1981). Pendekatan ini memiliki beberapa batasan. Pertama, respon efektif, seperti kepuasan, kemungkinan hanya sedikit hubungannya dengan keputusan organisasi. Kedua, pendekatan dan tingkah laku yang diteliti di laboratorium dengan konteks yang sempit, sehingga menimbulkan deviasi dengan keadaan di lapangan. Peneliti implementasi berusaha untuk melakukan penelitian secara nyata, lebih daripada situasi yang dirangsang (Beyer & Trice, 1982). Seperti yang ditunjukkan Schnedel dan Hufer (1979), para eksekutif yang bermasalah dengan kebutuhan untuk memimpin dan mengatur organisasi harus menginfestasikan waktu dan tenaga untuk mengungkapkan informasi-informasi ini, termasuk : survey yang tersurat (Duncan, 1974), observasi partisipan (Mann & Likert, 1952), analisis kasus yang mendalam (Williams & Evans, 1972), wawancara terstruktur dan tidak terstruktur (Weis, 1980, 1981), analisis kedua dari catatan (Huff), dan identifikasi kejadian-kejadian kritis (Mintzberg & Waters, 1982). Pendekatan-pendekatan ini telah memberikan deskripsi-deskripsi praktek yang cukup banyak, tetapi mengungkapkan sedikit mengenai apa yang menyebabkan outcome, seperti kegagalan atau keberhasilan. Seleksi Proyek Proyek perencanaan strategis dalam 68 organisasi berbeda dipelajari untuk mengidentifikasi taktik-taktik implementasi. CEO, COO atau CFO dari setiap organisasi dihubungi dan diajak untuk berpartisipasi dalam penelitian keefektifan perencanaan strategis ini dengan mengijinkan agar salah satu proyek mereka untuk

ditampilkan. Seluruh organisasi ini setuju untuk berpartisipasi. Orang-orang yang dihubungi diminta untuk menyebutkan 2 eksekutif yang sangat familiar dengan usaha perencanaan untuk wawancara lebih mendalam, termasuk, jika mungkin eksekutif yang bertanggung jawab secara administrative terhadap proyek tersebut. Orang yang dihubungi tersebut diminta untuk memilih sebuah rencana yang memiliki kepentingan strategis terhadap organisasi tersebut. Ketika beberapa pilihan ditawarkan, salah satu dipilih yang memperlihatkan diversitas pada data base, baik tipe maupun outcome, seperti kegagalan. Rencana-rencana tersebut termasuk merger; ekspansi financial; pembelian peralatan besar; manajemen system informasi; program marketing; perkembangan pelayanan, seperti program pelayanan akibat kebakaran dan bedah jantung; pemberian harga pada produk; rencana financial; perkembangan pusat regional; restrukturisasi organisasi; pemrosesan data; relokasi fasilitas; dan renovasi ruang yang besar. Membuat Profil Taktik-taktik Implementasi Wawancara yang banyak digunakan untuk meminimalkan distorsi memori dan kegagalan memori, 2 kesalahan umum yang sering terjadi (Mintzberg, Raisinghani & Theoret, 1976). Wawancara terpisah dengan eksekutif kunci dilakukan oleh pengarang, meminta setiap orang yang diwawancara untuk menyebutkan langkahlangkah perencanaan yang diambil. Mengklasifikasikan Taktik-taktik Taktik implementasi disebut unik ketika langkah-langkah yang jelas digunakan. Untuk mengidentifikasi taktik-taktik yang unik, satu halaman kesimpulan langkahlangkah implementasi disiapkan untuk masing-masing kasus. Proses ini diulangi setahun kemudian. Klasifikasi ini dicocokkan secara sempurna. Taktik Implementasi DiTemukan 4 taktik implementasi yang jelas muncul dari analisis tersebut. 62 atau 91% dari kasus diklasifikasikan sebagai bagian dari ke-4 tipe yang jelas tersebut, yaitu intervensi, partisipasi, persuasi, dan edict (pernyataan). Table 1 menyimpulkan taktik-taktik ini dan bagaimana perbedaan mereka. Sisa 6 kasus (9% dari total)

menggunakan pendekatan hybrid, seperti pergantian atau penggabungan keempat taktik dasar. Implementasi Intervensi Taktik intervensi diteliti dalam 21% kasus (Tabel 1). Kegiatan-kegiatan implementasi dimulai ketika seorang manajer ditugaskan sebuah kebijakan untuk membuat perubahan yang dibutuhkan untuk membuat pilihan strategis. Selanjutnya, manager tersebut menciptakan kebutuhan akan perubahan dalam pikiran para orang penting dengan menyebutkan system-sistem yang harus diubah. Contohnya, sebuah norma baru dapat diaplikasikan pada bagian pembiayaan dengan menunjukkan bagaimana organisasi tersebut dapat memperoleh hasil yang lebih baik. Setiap kegiatan perencanaan diatur oleh manajer, memperjelas kepada semua partisipan siapa yang memegang kendali. Implementasi Partisipasi Dalam implementasi partisipasi seorang manajer membuat perencanaan dengan melihat kebutuhan strategis dan lingkup kegiatan, dispesifikasikan oleh pilihan strategis yang utama, dan menugaskan perkembangan proyek kepada sebuah kelompok. Anggota-anggota kelompok dipilih secara teliti sehingga pandangan kunci dan informasi dapat direpresentasikan. Sebagai hasilnya, kelompok perencanaan biasanya terdiri dari 2 jenis orang : individu yang memiliki keingintahuan yang besar atau pengetahuan untuk mengajukan ide-ide. Taktik partisipasi diteliti dalam 15% kasus (Tabel 1). Implementai Persuasi Dalam implementasi persuasi, seorang manajer menugaskan secara eksplisit atau implicit perkembangan ide-ide yang konsisten dengan tujuan strategis utama kepada staf teknis atau konsultan. Apabila penugasan ini eksplisit maka manajer menugaskan perkembangan proyek ini kepada ahlinya. Penugasan implicit terjadi ketika staf ahli mendekati manajer dan menegaskan kebijakan untuk mengembangkan sebuah ide yang digunakan sebagai alat untu merealisasikan tuuan strategis utama. Implementasi persuasi diteliti dalam 48% kasus (Tabel 1), menjadikannya sebagai taktik implementasi yang paling sering digunakan.

Implementasi Oleh Edict (Pernyataan) Manajer menggunakan edict saat diperlukan adopsi perencanaan secara langsung. Penggunaan kekuatan merupakan tema yang dominan dalam kasus-kasus ini. Manajer kerja. Edict diteliti ketika seorang manajer berusaha untuk menunjukkan bahwa idenya memberikan jalan untuk mengangani petunjuk utama yang dibutuhkan dalam perencanaan strategis. Manajer-manajer dengan keingintahuan yang besar sering menggunakan taktik kekuatan. Edict juga digunakan ketika rencana tersebut memiliki signifikansi yang khusus atau keterlibatan yang tinggi dalam kontribusinya terhadap petunjuk strategis. Taktik ini digunakan dalam 16% kasus (Tabel 1). Tabel yang menunjukkan perbedaan yang jelas dalam penerapan taktik strategi mengumumkan perencanaannya dan menyebutkan perilaku yang diinginkan dengan menggunakan memorandum, presentasi formal, atau instruksi

10

Perhitungan Taktik Implementasi 3 jenis data dikumpulkan dari wawancara, tambahannya digunakan untuk mengidentifikasi taktik implementasi. Manajer yang berpartisipasi diminta untuk menunjukkan pandangan organisasi terhadap perencanaan, untuk mengidentifikasi nilai-nilai untuk variable utama, dan untuk menggambarkan karakteristik rencana. Data-data ini digunakan untuk menspesifikasikan nilai-nilai untuk variable utama dan variable yang dependen digunakan untuk menguji keuntungan dari setiap taktik implementasi.

11

Perhitungan Keuntungan Perencanaan 2 perhitungan digunakan untuk menjelaskan nilai dari perencanaan : rata-rata dari kualitas yang diharapkan dan apakah rencana tersebut digunakan. Rata-rata kualitas dibuat dengan menggunakan skala rata-rata yang stabil, dengan lima titik aman, seperti ditunjukkan di bawah : 5 = luar biasa, kontribusi yang penting 4 = cukup, memenuhi kebutuhan kita 3 = mengecewakan, masih tersisa masalah 2 = menyedihkan, banyak masalah yang tertinggal 1 = tidak bisa diterima, rencana mesti ditolak Manajer diminta untuk membandingkan perencanaan tersebut dengan yang lainnya yang sedang digunakan oleh organisasi. Pendekatan ini memberikan rata-rata komparatif jika seseorang menganggap bahwa manajer yang paling berpengalaman sudah melihat sejumlah rencana untuk menanggapi strategi, baik buruk maupun bagus. Variabel Utama Orang yang diwawancara diminta untuk menyediakan data yang mengindikasikan bagaimana perencanaan bahwa proyek dipandang beberapa dengan oleh baik. organisasi. ditunjukkan EDE Manajer-manajer pada Tabel 2, digunakan untuk mengindikasikan gambaran,

mengkarakteristikan

Format

mengembangkan realibilitas klasifikasi. Seperti sebelumnya, langkah pertama adalah orang yang diwawancara mengisi survey. Perbedaan didiskusikan dan diperhatikan. Ketidak setujuan tidak sering muncul dan diskusi menghasilkan klasifikasi yang bisa diterima.

Tabel 2 yang menunjukkan taktik yang dipergunakan dihubungkan dengan faktor konstektualnya.

12

Pedekatan Analisis Variable kunci yang bebas di dalam penelitian merupakan taktik implementasi. Variable yang bergantung adalah rata-rata kualitas perencanaan dan status. Variable utama dari tipe proyek, kepentingan perencanaan yang diharapkan, keahlian staf pendukung, tekanan waktu, dan sumber yang tersedia termasuk ke dalam usaha untuk mengendalikan dampak dari faktor eksternal terhadap implementasi. Bermacam-macam teknik digunakan untuk menjelaskan apakah pendekatan implementasi dan apakah variable utama, mempengaruhi rata-rata kualitas dan ratarata keberhasilan.

13

Teknik regresi digunakan, sehingga hasil analisis terhadap 2 variabel dependen dapat dibandingkan. Variabel bebas diperlakukan sebagai faktor dengan level yang bertingkat dalam analisis. Analisis logit dan diskriminan tidak cocok karena mereka membutuhkan variable bebas untuk diukur. Variabel kunci yang bebas dalam penelitian ini (pendekatan implementasi) dan beberapa variable utama berupa kategori. ANOVA non parameter yang menggunakan approksimasi chi-sqare Kriskal-Wallis digunakan untuk memvalidasi tingkat signifikansi yang ditemukan dalam tes parametric. Jika sama, asumsi yang dibuat dalam analisis dapat diverifikasi. Hasil dari diskusi Seri dari satu jalan efek tetap dari ANOVA adalah berjalan dengan pendekatan implementasi, tipe proyek,kepentingan, penggunaan sumber daya, tingkat kemampuan dari staff atau batasan waktu sebagai variabel independen dan dengan kualitas rating atau status sebagai variabel dependen. Baik tes parametric ataupun nonparametric dipergunakan, dengan hasil identifikasi yang terdekat. Dalam analisis ini hanya pendekatan implementasi yang terbukti secara signifikan (p0.05). Perkiraan ini yang mengimplementasikan taktik bahwa peran penting dalam keberhasilan rencana promosi yang merupakan hasil dari interpretasi yang hati-hati. Taktik Implementasi Tes Duncan Multiple Range (DMRT) diperlihatkan dari tabel 3, yang menjelaskan pelaksanaan implementasi taktik sebagai variabel independen menggunakan rating kualitas pertama dan kemudian status sebagai variabel independen. Tes Duncan adalah salah satu dari beberapa yang dapat digunakan untuk membuat tes posteriori dari beberapa tes diantara berbagai klasifikasi independen variabel. Tes Duncan diseleksi karena itu digunakan pada tingkat signifikansi yang membuatperbandingan dari kategori pasangan t-statistik. Tukey, Scheffe dan Newman Keuls prosedurnya menunjukkan tes yang sudah ketinggalan (Winer,1971).

14

Tabel 3 yang menjelaskan pelaksanaan implementasi taktik

Tes Duncan membandingkan dua taktik implementasi diwaktu menggunakan t-tes yang sama untuk menentukan jika kategori ini berbeda untuk nilai dari variabel dependen (tingkat keberhasilan atau tingkat kualitas). Semua tes dalam DMRT dibuat dengan menggunakan tingkat signifikan 0.05. Kode yang digunakan untuk mencirikan kategori (taktik implementasi) adalah bahwa perbedaan performance ditunjukkan dalam tabel 3. untuk kedua dipenden variabel perbedaan signifikannya diobservasi. Tambahan juga baik buruknya taktik implementasi dengan menggunakan DMRT adalah sama untuk setiap dependen variabel. Tingkat kepercayaan yang diberikan kepada penemuan ini karena kesimpulan dari keunikan pengukuran dari keefektifan ditemukan (Fisher,1979). Taktik intervensi mempunyai 100% tingkat adoptasi dan tingkatnya dari 4.3 membuatnya menjadi taktik yang paling berhasil. Dengan menggunakan nilai terendah dari skala untu menginterpretasikan tingkat kualitas, rencana inilah yang memberik kontribusi penting. Semua dari rencana menggunakan taktik intervensi yang diadopsi. Selanjutnya adalah taktik edik yang mempunyai rating terendah dimana kemungkinan gagalnya besar

15

Setelah itu taktik partisipasi dan persuasi menduduki tingkat yang sama dengan menggunakan DMRT. Model-model dari taktik implementasi tersebut adalah sebagai berikut:
Source : Paul C Nutt, 1986

16

Source : Paul C Nutt, 1986

17

Source : Paul C Nutt, 1986

18

Source : Paul C Nutt, 1986

19

BAB III Penerapan konsep Indentifying and Appraising How Managers Install Strategy (dalam meningkatkan keunggulan bersaing Usaha Transportasi di Indonesia)/ (Cititrans) Strategi yang jelas dan pendukung yang matang mungkin tidak akan bermanfaat jika organisasi/perusahaan gagal melaksanakannya dengan cermat. Menurut McKinsey Consulting Firm, strategi hanya merupakan salah satu dari tujuh unsur yang ditunjukkan oleh perusahaan dengan baik. Kerangka keberhasilan usaha 7-S dari McKinsey adalah : strategi struktur sistem gaya staf ketrampilan nilai bersama

Tiga unsur pertama biasa disebut perangkat keras dan empat unsur selanjutnya adalah perangkat lunaknya. 3.1. Struktur Organisasi Struktur merupakan cara berbagai kegiatan perusahaan diorganisasikan. Struktur internal suatu organisasi perilaku memberikan karyawan. kontribusi untuk menjelaskan dalam dan memperkirakan Hubungan struktural pekerjaan

mempunyai kandungan yang penting pada sikapdan perilaku mereka. Dasar apakah yang dipakai untuk berargumentasi bahwa struktur mempunyai suatu dampak,baik pada sikap maupun perilaku? Struktur organisasi dapat mengurangi kemenduaan karyawan dan memperjelas hubungan mereka. Struktur dapat membentuk sikap karyawan dan sekaligus memudahkan untuk memotivasi mereka untuk mencapai kinerja yang lebih tinggi. Struktur juga memaksa karyawan untuk memperluas keterbatasan dan kendali pekerjaan yang mereka kerjakan. Misalnya, organisasi dengan struktur formal dan spesialisasi, taat sekali terhadap rantai perintah,delegasi dan wewenang terbatas serta rentang kendali sempit memberikan karyawan sedikit otonomi. Kendali

20

dalam organisasi yang ketat cenderung mengubah perilaku karyawan menjadi tertekan dan seragam. Sebaliknya, organisasi yang strukturnya kurang formal, spesialisasi terbatas, rentang kendali luas, akan memberikan kebebasan yang lebih banyak kepada karyawan sehingga mereka mempunyai karakter perilaku yang lebih beragam. Dalam pengimplementasian strategi melalui struktur organisasi dapat melalui 2 jenis struktur organisasi yaitu : struktur organisasi yang umum struktur organisasi yang baru

3.2 Sistem Sistem merupakan kumpulan dari elemen-elemen yang saling berhubungan dan terintegrasi menjadi satu kesatuan yang mempunyai tujuan atau sasaran. Sistem yang menonjol saat ini adalah sistem imbal-an atas kinerja dan sistem informasi 3.3 Staf dan ketrampilannya Organisasi harus melakukan perubahan untuk dapat menyesuaikan dengan lingkungannya membuat yang kompetitif. dengan Perubahan yang lain. bersangkut-paut dengan perihal kejutan sesuatu Teknologi,persaingan,

ekonomi,perubahan sosial, angkatan kerja dan politik dunia merupakan kekuatan yang merangsang perubahan. Teknologi informasi yang canggih dapat mengubah cara bersaing sehingga dapat meningkatkan keunggulan bersaing perusahaan. Meskipun demikian CEO Unilever, Floris A. Malers mengatakan, Kendala terbesar yang dihadapi perusahaan dalam menghadapi globlisasi adalah terbatasnya sumber daya manusia, bukan terbatasnya modal. Dalam buku Why Companies Fail, Mark Ingebretsen mengatakan, Perusahaan harus memprediksi masadepan untuk mendeteksi tren-tren yang harus mereka hadapi jika ingin terus menghasilkan laba. Perusahaan juga harus merancang cara untuk mengadaptasi produk-produk dan layanan-layanan mereka demi menjangkau grup-grup konsumen yang belum terdefinisikan. Yang paling penting dari semua ini, perusahaan harus menyadari kenyataan bahwa perusahaan berskala bsar adalah kelaziman, sementaraperubahan-perubahan yang mengguncang dunia adlah bagian dari kelaziman baru. Karenanya mereka harus mengarahkan straegi untuk menghadapi perubahan. Serangan 11 September

21

dengan tragis memperlihatkan bagaimana kejadian mengubah segalanya. Kadangkadang hanya dalam waktu semalam. Pemimpin yang sukses bertindak luwes dan luwes dalam menghadapi perubahan. Bahkan ia merasa senang akan perubahan yang menyentuh dirinya yang paling dalam. 3.4 Nilai Bersama dan Budaya Perusahaan 3.4.1. Nilai Bersama Nilai bersama lebih memiliki makna pribadijika anggota perusahaan memandang nilai bersama itu sebagai pedoman bagi perilaku yang layak dalam organisasi itu dan mematuhi nilai bersama nilai tersebut. Anggota tersebut perusahaan bila nilai akan memberikan tersebut komitmennya perusahaan. Wal-Mart mempunyai nilai bersama yang dirancang untuk membantu pihakpihak yang berhubungan dengan Wal-mart agar dapat membuat keputusan dan mengerjakan sesuatu dengan benar. Nilai bersama yang disebut Wal-Marts Guiding Principles , :sebagai berikut : Mengikuti hukum sepanjang waktu Jujur dan adil Tidak pernah memanipulasi, salah menyajikan, menyalahgunakan dan menyembunyikan informasi Menghindari konflik kepentingan antara urusan pekerjaan dan urusan pribadi Tidak pernah melakukan diskriminasi terhadap siapapun Tidak pernah meminta seorang untuk bertindak tidak etis Mencari bantuan jika anda mempunyai pertanyaan tentang Pernyataan Etis atau jika anda menghadapi dilema etika. Bekerja sama dengan setiap investigasi dari sebuah pelanggan etika Melaporkan pelanggaran etika atau bila dicurigai telah terjadi pelanggaran etika. 3.4.2 Budaya Organisasi Nilai bersama yang telah diinternalisasi akan membentuk dan menjadi komponen budaya organisasi . Hofstede (1994:180)mendefinisikan budaya organisasi sebagai program pemikiran secara kolektif yang membedakan para anggota suatu organisasi kepada bersama bersama

diinternalisasi sehingga nilai bersama tersebut menjadi nilai-nilai pribadi anggota

22

dari organisasi lainnya. Budaya organisasi mempunyai pengaruh kuat terhadap perilaku karyawan. Tetapi apa yang dapat manajemen kerjakan untuk merancang sebuah budaya yang membentuk karyawan sesuai dengan keinginan manajemen?. Ketika sebuah organisasi telah berdiri kokoh maka manajemen mempunyai kemampuan besar untuk mempengaruhi karyawan. Tetapi pada organisasi yang belum kokoh atau organisasi yang masih kecil, maka sedikit sub-budaya. Setiap orang tahu bahwa pendidi memberikan sentuhan langsung dengan visinya tentang apa organisasi itu. Tidak mengherankan bahwa di bawah kondisi ini manajemen mempunyai peluang untuk menciptakan sebuah budaya yang akan memberikan fasilitas untuk mencapai prestasi berbaik meraih tujuan organisasi. 3.5 Gaya Kepemimpinan pemimpin merupakan ciptaan pertama yang menentukan sukses dan gagalnya organisasi, kata Steven R.Covey. Dengan demikian pemimpin merupakan kunci sukses organisasi.Kepemimpinan menelaah tentang seorang pemimpin yang efektif. John Kotter berargumen bahwa kepemimpinan berbeda dengan manajemen. Manajemen menyangkut masalah kerumitan, menghasilkan tata tertib dan konsistensi dengan menyusun rencana-rencana formal, Kepemimpinan sebaliknya menyangkut hal mengatasi merancang organisasi perubahan.pemimpin secara ketat dan memantau hasilnya lewat perbandingan dengan rencana. menetapkan arah dengan mengembangkan suatu visi terhadap masa depan, mampu mensinergikan orang-orang dengan mengomunikasikan dan mengilhami mereka untuk mengatasi rintangan. Pemimpin terbaik mempunyai kemampuan berpikir integratif, berani mengambil risiko dan bahaya,menghargai gagasan , berkomunikasi dan berhubungan dengan orang-orang yang lebih intuitif danempatik, mampu mengatasi perubahan, menetapkan arah dengan mengembangkan suatu visi terhadap masa mereka untuk mengatasi rintangan. 3.5.1 Kepemimpinan yang berfikir integratif Dari hasil wawancara terhadap 50 pemimpin, Roger Martin (2007) menemukan cara berfikir pemimpin yang sukses, yaitu berfikir integratif. Berfikir integratif menurutnya meliputi empat langkah : depan, mampu menyinergikan orang-orang dengan mengomunikasikan dan mengilhami

23

pada saat menentukan masalah yang penting maka mereka kelihatan sangat menonjol.Mereka mampu berfikir di luar hal yang kadang-kadang kurang nyata tetapi merupakan faktor yang masih berkaitan (bandingkan dengan pemimpin tradisional yang hanya berfokus pada gambaran yang nyata dan masih berkaitan.

Mempertimbangkan hubungan berbagai macam dan hubungan yang nonlinier antar variabel (bandingkan dengan pemimpin tradisional mempertimbangkan satu cara hubungan linier antarvariabel) yang

Melihat masalah secara keseluruhan dan melihat bagaimana bagian yang satu berhubungan dengan yang lain berhubungan secara bersama-sama dan bagaimana keputusan mempengaruhi satu dengan yang lain (bandingkan dengan pemimpin tradisional yang memecahkan masalah dengan membagi ke dalam bagian-bagian dan menyelesaikan masalah tersebut secara terpisah atau secara berurutan).

Mampu memecahkan ketegangan secara kreatif dengan menggunakan ide yang berlawanan dan alternatif baru sehingga membuahkan hasil yang inovataif (bandingkan dengan kepemimpinan tradisional membuat pilihanpilihan dan memilih dari pilihan terbaik yang tersedia)

3.5.2 Kepemimpinan yang menciptakan visi Menurut Drucker, fondasi dari kepemimpinan yang efektifadalah memikirkan visi dan misi organisasi, mendefinisikannya dan menegakkannya secara jelas dan nyata. Pemimpin menetapkan tujuan, menentukan prioritas, serta menetapkan dan memonitor standar. Sedangkan menurut Tony Buzan dalam buku The Power of Spiritual Intelegence, visi didefinisikan sebagai kemampuan berfikir atau merencanakan masa depan dengan bijak dan imajinatif,menggunakan gambaran mental tentang situasi yang dapat dan mungkin terjadi di masa mendatang. Visi pemimpin merupakan keinginan pemimpin yang bersifat ideal yang dirumuskan secara seksama, yang menentukan arah atau keadaan masa depan. Visi merupakan titik permulaan dari kenyataan hari esok suatu organisasi/perusahaan. John F. Welch.Jr mantan CEO dari General Electric menyatakan , Pemimpin bisnis yang baik menciptakan visi , mengomunikasikan visi , bersemangat dengan visinya dan berusaha untuk mencapainya.Pengganti Jack Welch, Jeff

24

Immelt mempunyai visi mencoba untuk mendorong inovasi dan berusaha untuk mengambil resiko. 3.5.3 Kepemimpinan yang berkomunikasi dengan empatik Keberhasilan suatu organisasi atau perusahaan sangat ditentukan oleh pemimpinnya. Lingkaran pusat kepemimpinan adalah komunikasi. Komunikasi merupakan seni atau cara untuk menyampaikan sesuatu, agar orang lain memahami kita. Komunikasi merupakan ketrampilan paling penting dalam hidup. Kita menghabiskan sebagian besar jam bangun kita untuk berkomunikasi, kata Steven R. Covey. Dalam menyelesaikan masalah bawahan kita cenderung untuk menyerbu masuk untuk memperbaiki segala sesuatu dengan nasihat yang baik. Tetapi seringkali kita mengalami kegagalan , terutama kegagalan dalam meluangkan waktu untuk mendiagnosis masalah untuk benar-benar mengerti secara mendalam masalahnya terlebih dahulu. Kita biasanya dahulu dimengerti.kebanyakan orang tidak mendengar untuk maksud untuk mengerti tetapi mereka mendengar untuk menjawab. Mereka bersiap untuk berbicara, menyaring segalanya melalui paradigma mereka sendiri, membacakan autobiografi mereka ke dalam kehidupan orang lain. Untuk berusaha mengerti lebih dahulu, kita membutuhkan perubahan paradigma yang tidak mudah. 3.5.4 Kepemimpinan yang mewujudkan sinergi Dalam bisnis sering kita mencari keuntungan atau hasil jangka pendek dengan merusak kemampuan produksi atau aset fisik, misalnya mobil , komputer, telepon, fax bahkan tubuh kita atau lingkungan kita. Kita jarang memelihara atau merawat mobil, komputer, telepon, fax. Setelah aset tersebut rusak maka kita baru sadar bahwa aset tersebut merupakan aset kunci. Biaya untuk memperbaiki aset tersebutjauh lebih mahal daripada biaya untuk memelihara aset tersebut secara rutin, kita telah melakukan hal yang tidak efektif. Kita baru juga sadar sering ketika berbicara sedikit tentang demi pelayanan pelanggan. Kita sering kita.

mengabaikan orang yang berurusan dengan pelanggan, yaitu karyawan. Kita sedikit pelanggan meninggalkan Kepercayaan dan loyalitasnya kepada kita hilang. Biasanya justru kita menyalahkan karyawan. Itulah tindakan yang tidak efektif. Kalau kita ingin

25

karyawan kita memperlakukan langganan kita dengan baik, maka kita juga harus memperlakukan karyawan seperti pelanggan kita. Anda dapat membeli tangan seseorang, tetapi tidak pernah dapat membeli hatinya. Hati adalah tempat berada antusiasme dan loyalitas. Anda dapat membeli punggungnya tetapi tidak dapat membeli otaknya. Itulah tempat kreativitas , kecerdasan, akal, kata Steven R.Covey. Hal itu harus dilakukan dengan kelembutan dan kejernihan hati, mengendalikan amarah, kepemaafan, keadilan, kasih sayang, selalu mendoakan, selalu bermusyawarah dengan empatik, bekerja keras dan berpasrah kepada Allah. 3.5.5 Kepemimpinan yang mewujudkan supertim Bill Gates dan Paul allen merintis Microsoft pada 1975. Perusahaan tersebut ketika itu masih kecil tetapi mempunyai mimpi sebuah komputer di atas setiap meja kerja di setiap rumah, menjalankan perangkat Microsoft. Microsoft menciptakan sistem operasi MS DOS, kemudian membuat window (jendelajendela) yang terdapat di hampir setiap rumah dan kantor. Akhirnya sekarang telah terbukti sistem operasi windows menguasai 80% sistem operasi dunia. Untuk menggapai mimpi tersebut microsoft hanya memperkerjakan orang-orang cerdas dan kemudian membentuk tim-tim kecil yang kreatif untuk mengerjakan suatu proyek dalam suatu waktu tertentu. Setiap orang mempunyai peran yang sesuai dengan ketrampilan dan kemampuannya. Setiap unit di perusahaan ini melakukan pekerjaan dengan pola yang relatif sama, yaitu membuat tim kerja yang relatif kecil dan secara bersama-sama menyelesaikan tugas dengan sukses. Setiap tim kerja di microsoft mempunyai kebebasan untuk menentukan cara terbaik menyelesaikan tugas dengan kreativitas yang mereka miliki . Meskipun demikian tetap dibingkai oleh pedoman tertentu. Keputusan-keputusan kecil masih menjadi kekuasaan ketua tim kecil. Rancangan besar tujuan dan kegiatan proyek selalu dipresentasikan kepada semua anggota untuk dibahas bersamasama. Setiap tim kerja mengajukan cara pendekatan yang akan digunakan untuk menyelesaikan proyek. Proposal kemudian didiskusikan dan dibahas. Proposal yang ditolak, tim kerja harus membuat proposal baru. Keberhasilan microsoft

26

bukan semata-mata karena Bill Gates dan Paul Allen, tetapi lebih ditentukan oleh tim kerja. 3.5.6 Kemimpinan yang mewujudkan keadilan Dalam buku At-Tibr al-Masbuk fi nashihah al-Muluk, yang ditulis oleh Al-Ghazali dikisahkan Zaid bin Aslam bertutur sebagai berikut : Pada suatu malam aku melihat Umar bin Khaththab berkeliling bersama para peronda malam. Aku menemuinya dan berkata Bolehkah aku menemuimu?. Umar menjawab Tentu. Ketika kami keluar kota kami melihat api, kami berkata Mungkin diluar sana ada seorang pengembara. Kami menuju api itu. Kamimelihat seorang janda perempuan dengan tiga orang anaknya yang sedang menangis. Perempuan itu menaruh panci di atas api tersebut. Perempuan itu berkata, Ya Allah berilah aku keadilan dari Umar. Ambilkan hakku darinya dengan benar. Dia kekenyangan sedang kami kelaparan. Mendengar itu Umar menghampirinya dan mengucapkan salam kepadanya. Kemudian ia berkata,Bolehkan aku mendekat kepadamu?. Perempuan itu berkata,Jika engkau mendekati aku untuk berbuat baik maka dengan nama Allah aku ijinkan . Umar mendekat dan bertanya kepadanya mengenai keadannya dan anak-anaknya. Perempuan itu berkata, Aku datang dari tempat yang jauh . Aku merasa takut sedang mereka merasa lapar. Aku dan anakku sudah kelelahan dan kelaparan sehingga tidak bisa tidur. Umar bertanya,lalu apa yang ada dalam panci itu?. Perempuan itu berkata,Aku menaruh air dalam panci itu untuk mengalihkan perhatian mereka sehingga mereka mengira bahwa itu adalah makanan. Dengan demikian mereka akan bersabar. Umar pergi menuju toko makanan untuk membeli makanan . Dia pergi ketoko tepung dan membeli tepung sekarung penuh. Kemudian menaruh tepung itu di pundaknya dan pergi menemui perempuan tadi dan anak-anaknya. Zaid berkata, Wahai Amirul Mukminin, biarlah aku memanggul karungitu. Umar berkata Kalau engkau memanggulkan karung ini untukku, lalu siapa yang akan menanggung dosaku dan yang akan menghalangi aku dari doa perempuan dan anak-anaknya itu? Akhirnya Umar memanggul karung itu sendiri sambil menangis hingga sampai tempat perempuan itu. Perempuan itu berkata, Trimakasih, semoga Allah membalas kebaikanmu dengan lebih baik. Umar mengambil beberapa bagian tepung dan makanan , kemudian menaruhnya

27

dalam panci dan menyalakan apinya. Setiap kali apinya mati, dia meniupnya sehingga debunya berjatuhan ke wajah dan pakaiannya. Dia lakukan itu sampai makanan tersebut matang. Kemudian Umar menaruh makanan itu di dalam mangkuk besar danberkata kepada perempuan tadi,Makanlah. Akhirnya perempuan dan anak-anaknya makan makanan tersebut. Umar berkata,Wahai perempuan janganlah engkau mendoakan kecelakaan bagi Umar karena sesungguhnya dia tidak mengetahui berita tentang keadaanmu dan anakanakmu. Umar menghadirkan hati dan jiwa dalam memimpin. Dalam buku Corporate Mystic, perusahaan-perusahaan yang sukses dalam jangka panjang para manajernya sangat menjaga etika dan menjunjung tinggi nilai-nilai spiritual. Mereka bukan hanya menghadirkan uang, melainkan juga hati dan jiwa mereka dalam bekerja sesuai nasihat Ibnu Khaldun tersebut. Hati dan jiwa merupan roh perusahaan untuk sukse. Dari beberapa gaya kepemimpinan diambil kesimpulan pengelompokkan dalam taktik implementasi dimana manajer dapat mempengaruhi perilaku karyawannya. 1. Persuasi adalah gaya kepemimpinan yang mewujudkan sinergi, mewujudkan supertim, berfikir integratif. 2. Intervensi adalah gaya kepemimpinan yang menciptakan visi 3. Partisipasi adalah gaya kepemimpian yang berkomunikasi dengan empatik 4. Edik adalah gaya kepemimpinan yang mewujudkan keadilan

28

3.6 Penerapan konsep Indentifying and Appraising How Managers Install Strategy dalam meningkatkan keunggulan bersaing pada usaha transportasi di Indonesia (Cititrans)

Untuk survey mengenai implementasi strategi, penulis melakukan survey , di sebuah perusahaan jasa transportasi yang tidak jauh di UNPAD yaitu perusahaan CITI TRANS yang sekarang bertempat di jalan Dipati Ukur Bandung. Seperti kita ketahui bersama, CITI TRANS bergerak di bidang jasa transportasi, saat ini memegang posisi sebagai salah satu transportasi. Perusahaan ini berdiri tanggal 7 Oktober jalan Imam Bonjol . Mereka adalah : Andrew Aristianto Hendra Gunawan Wiltje Hendri Sidarta Sulistio Stefanus Bintaro 2005 berlokasi di jalan Imam Bonjol dengan pendiri adalah 5 orang mahasiswa UNPAR yang semula tinggal 1 kost-an di leader market dalam usaha jasa

Pertama usaha, armada yang tersedia hanya 4 armada dengan tujuan tunggal Sudirma Jakarta. Satu tahun kemudian, yaitu tahun 2006 lokasi pindah ke jalan Dipati Ukur sampai sekarang dan ketika itu armada meningkat menjadi 16 armada dan pembukaan cabang-cabang di Jakarta yaitu : Fatmawati Bintarto Kelapa Gading

Konsumen yang terlayani beberapa bulan pertama usaha dilaporkan oleh Manajer Sumber Daya Manusia sekitar 500 orang dan selalu bertambah bulan demi bulan dan sampai sekarang melayani sekitar 5.000 orang penumpang setiap bulan di Bandung dan secara total sekitar 30.000 konsumen di seluruh cabang. Ini tentu didukung oleh usaha atau proyek-proyek penambahan kepuasan konsumen yang merupakan kunci keberhasilan sebuah usaha di bidang jasa.

29

Keberhasilan ini didukung oleh primanya sistem manajemen yang berjalan di CITI TRANS, yang diakui oleh karyawan yaitu dengan adanya transparansi, kerjasama dan loyalitas karyawan terhadap misi dan visi perusahaan . Manajemen dilakukan secara transparansi, budaya kekeluargaan diciptakan, bonus dibagi rata untuk setiap level manajemen dan bonus selalu diterima setiap bulan oleh karyawan. Turnover armada per jam adalah 5x . 2 kali 15 menit langsung 2 (dua) armada diluncurkan dan setengah jam setelahnya 1 (satu) armada. Beberapa proyek yang pernah mereka lakukan antara lain : a. Melakukan pelayanan yang berbasis computerized b. Manambah fasilitas gps c. Menambah fasilitas kenyamanan di dalam mobil (personal seat) d. One call service Sebagai ujung tombak pelayanan, yaitu supir-pun diberikan kompetensi internasional (setara supir Telkom, Pertamina) yaitu dengan memberikan persyaratan yang khusus sebelum diterima sebagai karyawan (pengalaman membawa kendaraan 2 tahun, SIM B1 Umum, membawa kendaraan besar 2 tahun , umur maksimal 40 tahun) dan setelah itu diberikan training oleh JDDC selama lebih kurang 1 bulan Penerapan taktik implementasi di Cititrans Menurut Manager Personalianya yaitu Bapak Budi, Taktik intervensi dimana manajer yang membuat pilihan strategis sering dilakukan. Hal ini dilakukan ketika adanya kenaikan harga BBM, maka ada peningkatan pada pembiayaan, ketika diperlukan kesensitifan karyawan dalam melayani pelanggan Taktik Partisipasi dimana manajer melibatkan tim proyek dalam : untuk menambah kegiatan/subfungsinal baru yang dapat meningkatkan nilai saing perusahaan tersebut, misalnya dengan menambahkan caf atau ruang baca

Taktik Persuasi dimana manajer menugaskan secara eksplisit kepada

konsultan/ahlinya., tidak sering . Satu kali dilakukan tetapi cukup staf teknik yaitu install program gps

30

 Taktik

Edict

dimana

manajer

menggunakan

kekuasaannya

untuk

mengumumkan rencana dan perilaku yang diinginkan dengan menggunakan memorandum, presentasi formal atau instruksi kerja, sering dilakukan. Misalnya penambahan armada, penambahan cabang, penambahan supir

3.7 Kesimpulan Implementasi strategi secara garis besar dibagi atas implementasi dalam struktur organisasi dan implementasi dalam perilaku Jurnal ini membahas implementasi dalam perilaku yang terdiri dari taktiktaktik intervensi, partisipasi, persuasi dan edik Mengenai taktik apa yang dipergunakan sangat dipengaruhi oleh tujuan

31

BAB IV Referensi

Paul C. Nutt . Identifying And Appraising How Managers Install Strategi, Strategic Management Journal, Vol.8, 1-14, Ohio State University,1987 Paul C. Nutt, Tactics of Implementation, Academy of Management Journal, Vol.29, No.2, 230-261, Ohio State University, 1986 Paul C.Nutt, Selecting Tacticsa To Implement Strategic Plans, Strategic

Management Journal, Vol. 10, 145-161, Ohio State University, 1989 John M. Bryson, Philip Bromiley, Critical Factors Affecting The Planning And Implementation Of Major Projects, Strategic Management Journal, Vol. 14, 319-337, Institut of Public Affairs, University of Minnesota, Minneapolis, Carlson School of Management, University of Minnesota, Minneapolis, U.S.A, 1993 Steven W. Floyd, Strategizing Throughout The Organization : Managing Role Conflict In Strategic Renewal, The Academy of Management Review, Vol. 25, No.1 (Jan.2000),pp 154-177, University of Connecticut, 2000 M. Suyanto, Strategic Management, Global Most Admired Companies, Perusahaan Yang Paling Dikagumi Dunia, Andi Offset, Yogyakarta , 2007 Bill Birnbaum, CMC, Jurnal Bapak Budi, Manajer Personalia Cititrans

32

LAMPIRAN

33