Kepemimpinan Guru (Teacher Leadership)

Posted on 2 Mei 2013 by AKHMAD SUDRAJAT 10 Comments

alau kita berbicara tentang kepemimpinan pendidikan, pada umumnya akan tertuju pada peran dan tugas

seorang kepala sekolah. Pemahaman dan persepsi seperti ini bisa dimaklumi karena hampir sebagian besar penelitian dan literatur yang membahas tentang kepemimpinan pendidikan lebih cenderung membicarakan tentang kepemimpinan kepala sekolah. Sementara penelitian dan literatur yang mengkaji secara spesifik tentang kepemimpinan guru tampaknya masih relatif terbatas. Lantas, apa Kepemimpinan Guru Teacher Leadership! itu? York-Barr and uke !The Institute for Educational Leaderships, "##$% mengemukakan rumusan kepemimpinan guru yang sejalan dengan perubahan peran guru dalam konteks perkembangan pendidikan saat ini, bah&a'
Teacher leadership is the process by which teachers, individually or collectively, influence their colleagues, principals, and other members of the school communities to improve teaching and learning practices with the aim of increased student learning and achievement. Such team leadership work involves three intentional development foci: individual development, collaboration or team development, and organizational development.

ari pengertian di atas tampak bah&a kepemimpinan guru pada dasarnya merupakan suatu proses untuk mempengaruhi orang lain yang didalamnya berisi serangkaian tindakan atau perilaku tertentu terhadap in(ididu yang dipengaruhinya. )epemimpinan guru tidak hanya sebatas pada peran guru dalam konteks kelas pada saat berinteraksi dengan sis&anya tetapi menjangkau pula peran guru dalam berinteraksi dengan kepala sekolah dan rekan seja&at, dengan tetap mengacu pada tujuan akhir yang sama yaitu terjadinya peningkatan proses dan hasil pembelajaran sis&a.

)epemimpinan guru memfokuskan pada * dimensi pengembangan, yaitu' !+% pengembangan indi(idu, !"% pengembangan tim, dan !*% pengembangan organisasi.

1"

Dimensi #en$emban$an indi%id& me'&#akan dimensi &tama yan$ be'kaitan den$an #e'an dan t&$as $&'& da(am meman)aatkan *akt& di ke(as be'sama sis*a" Disini $&'& dit&nt&t &nt&k men&n+&kkan kete'am#i(an ke#emim#inannya da(am membant& sis*a a$a'da#at men$emban$kan se$ena# #otensi yan$ dimi(ikinya, se+a(an den$an ta-a#an dan t&$as.t&$as #e'kemban$annya" Me(a(&i kete'am#i(an ke#emim#inan yan$ dimi(kinya, di-a'a#kan da#at men$-asi(kan be'ba$ai ino%asi #embe(a+a'an, se-in$$a #ada $i(i'annya da#at te'/i#ta #enin$katan k&a(itas #'estasi be(a+a' sis*a"

2"

Dimensi #en$emban$an tim men&n+&k #ada &#aya ko(abo'ati) &nt&k membant& 'ekan se+a*at da(am men$eks#(o'asi dan men/obakan $a$asan.$a$asan ba'& da(am 'an$ka menin$katkan m&t& #embe(a+a'an, me(a(&i ke$iatan mento'in$, /oa/-in$, #en$amatan, disk&si, dan #embe'ian &m#an ba(ik yan$ konst'&kti)" Dimensi yan$ ked&a ini be'kaitan &#aya #en$emban$an #'o)esi $&'&"

3"

Sedan$kan dimensi o'$anisasi men&n+&k #ada #e'an $&'& &nt&k mend&k&n$ kebi+akan dan #'o$'am #endidikan di seko(a- dinas #endidikan!, mend&k&n$ ke#emim#inan ke#a(a seko(a- administrative leadership! da(am me(ak&kan 'e)o'masi #endidikan di seko(a- se'ta ba$ian da'i #e'an se'ta $&'& da(am &#aya mem#e'ta-ankan kebe'(an+&tan sustanability! seko(a-"

)etiga dimensi di atas memberikan gambaran tentang' !+% peran guru dalam memimpin sis&anya, !"% peran guru dalam memimpin rekan seja&atnya, dan !*% peran guru dalam memimpin komunitas pendidikan yang lebih luas.

i -merika, gagasan tentang kepemimpinan guru ! teacher leadership% sudah berlangsung sejak lama, yang terbagi ke dalam * !tiga% gelombang. 1" Gelombang pertama, ke#emim#inan $&'& te'k&n$k&n$ da(am -ie'a'ki o'$anisasi )o'ma( dan -anya be'k&tat da(am )&n$si.)&n$si #en$a+a'an, di ba*a- kenda(i ketat da'i 0atasan $&'&1" Di sini, $&'& -anya di#andan$ seba$ai #e(aksana ke#&t&san atasan" 2" Gelombang kedua, ke#emim#inan $&'& te(a- (e#as da'i -ie'a'ki o'$anisasi kon%ensiona(" Di sini, te(a- te'+adi #emisa-an anta'a ke#emim#inan den$an )&n$si #en$a+a'an, yakni den$an dibent&knya sema/am tim #en$emban$ k&'ik&(&m se/a'a )o'ma(" 2a(a&#&n demikian, ke#emim#inan $&'& masi- di ba*a- kenda(i tim #en$emban$ k&'ik&(&m" T&$as $&'& ada(a- men$im#(ementasikan ba-an.ba-an yan$ te(a- disia#kan o(e- tim #en$emban$ k&'ik&(&m" Pendekatan yan$ di$&nakan #ada $e(omban$ ked&a ini se'in$ diseb&t seba$ai 0 remote controlling of teachers1" 3" Gelombang ketiga, konse# ke#emim#inan $&'& te(a- men$inte$'asikan #en$a+a'an den$an ke#emim#inan yan$ tidak be'si)at )o'ma(" Ke#emim#inan $&'& di#andan$ seba$ai seb&a- #'oses den$an membe'ikan kesem#atan yan$ (&as ke#ada $&'& &nt&k men$eks#'esikan ka#abi(itas ke#emim#inannya" Konse#t&a(isasi ke#emim#inan $&'& diban$&n atas dasa' #'o)esiona(isme dan kese+a*atan" disa'ikan da'i James S" Po&nde', 2003!"

.rend kepemimpinan guru di atas, dalam batas-batas tertentu tampaknya tidak jauh berbeda dengan apa yang terjadi di /ndonesia. Penerapan konsep 0anajemen Peningkatan 0utu Berbasis Sekolah !0P0BS% yang digulirkan sejak a&al masa reformasi yang kemudian diikuti dengan gerakan profesionalisasi guru yang saat ini sedang gencar digaungkan, tampaknya menjadi bagian yang tak terpisahkan dari pergeseran konsep dan makna kepemimpinan guru di /ndonesia.

Sesungguhnya banyak model dan gaya kepemimpinan yang bisa diterapkan guru dalam me&ujudkan kepemimpinannya. 0erideth !"###% mena&arkan model kepemimpinan guru dengan apa yang disebut REACH, akronim dari' Risk-Taking" 4&'& be'&sa-a men/a'i tantan$an dan men/i#takan #'oses ba'&" Effectiveness" 4&'& be'&sa-a me(ak&kan yan$ te'baik, #ed&(i te'-ada# #e't&mb&-an dan #en$emban$an #'o)esinya dan beke'+a den$an -ati" Autonomy" 4&'& menam#i(kan inisiati), memi(iki #emiki'an yan$ inde#enden dan be'tan$$&n$ +a*ab" Collegiality" 4&'& memban$&n kemam#a&an kom&nitasnya dan memi(iki kete'am#i(an kom&nikasi inte'akti)" Honor" 4&'& da#at men&n+&kkan inte$'itas, ke+&+&'an, dan men+a$a etika #'o)esi" Selain itu, guru dapat pula menerapkan gaya )epemimpinan .ransformasional sebagaimana digagas oleh Bass, dengan karakteristik yang dikenal dengan sebutan 1 /, yaitu' ideali ed influence, inspirational motivation, intellectual stimulation, dan individual consideration.

1" 2" 3" 6"

Ideali ed influence" 4&'& me'&#akan sosok idea( yan$ da#at di+adikan seba$ai te(adan, da#at di#e'/aya, di-o'mati dan mam#& men$ambi( ke#&t&san yan$ te'baik &nt&k ke#entin$an #enin$katan m&t& #embe(a+a'an" Inspirational motivation5 $&'& da#at memoti%asi se(&'&- sis*a dan se+a*atnya &nt&k memi(iki komitmen te'-ada# %isi o'$anisasi dan mend&k&n$ seman$at team da(am men/a#ai t&+&an.t&+&an #endidikan di seko(a-" Intellectual !timulation5 $&'& da#at men&mb&-kan k'eati%itas dan ino%asi den$an men$emban$kan #emiki'an k'itis dan #eme/a-an masa(a- &nt&k men+adikan #embe(a+a'an ke a'a- yan$ (ebi- baik" Individual consideration5 $&'& da#at be'tindak seba$ai #e(ati- dan #enasi-at, se'ta menyediakan &m#an ba(ik yan$ konst'&kti) ba$i sis*a dan se+a*atnya"

Bryman !+22"% menyebut kepemimpinan transformasional sebagai kepemimpinan baru ! the ne" leadership%, sedangkan Sarros dan Butchatsky !+223% menyebutnya sebagai pemimpin penerobos ! breakthrough leadership%. isebut sebagai penerobos karena pemimpin semacam ini mempunyai kemampuan untuk memba&a perubahan-perubahan yang sangat besar terhadap indi(idu-indi(idu maupun organisasi dengan jalan' memperbaiki kembali ! reinvent% karakter diri indi(idu-indi(idu dalam organisasi ataupun perbaikan organisasi, memulai proses penciptaan ino(asi, meninjau kembali struktur, proses dan nilai-nilai organisasi agar lebih baik dan lebih rele(an, dengan cara-cara yang menarik dan menantang bagi semua pihak yang terlibat, dan mencoba untuk merealisasikan tujuan-tujuan organisasi yang selama ini dianggap tidak mungkin dilaksanakan. Pemimpin penerobos memahami pentingnya perubahan-perubahan yang mendasar dan besar dalam kehidupan dan pekerjaan mereka dalam mencapai hasil-hasil yang diinginkannya. ! D*i A'i 2iba*a, 2013%

ari berbagai studi yang dilakukan, kepemimpinan transformasional telah terbukti dapat memberikan pengaruh terhadap ino(asi dan kreati(itas. )epemimpinan .ransformasional juga memberi pengaruh positif terhadap usaha ba&ahan dan kepuasan serta dapat meningkatkan perilaku etik. !4ames S. Pounder, "##3%.

i lain pihak, 5harles 5. 0an6 7 8enry P. Sims 4r !0artani 8useini, "#+#% mengetengahkan model kepemimpinan yang dikenal dengan sebutan !uperleadership# 0odel !uperleadershipsangat diperlukan dalam organisasi yang berbasis informasi dengan perubahan yang sangat cepat seperti sekarang ini. /de dasar superleadership adalah' !+% mengarahkan indi(idu-indi(idu untuk menjadi 9self leader:, !"% mengarahkan tim untuk menjadi 9self lead:' dan !*% menyarankan ide untuk mengembangkan budaya 9self leadership: melalui organisasi. !uperleadership berkeyakinan bah&a seorang pemimpin yang sukses adalah bila dia bisa menciptakan pemimpin yang baik. Seorang pemimpin !uperleader berusaha membimbing orang lain untuk memimpin dirinya sendiri dan membantu pengikutnya untuk mengembangkan kemampuan 9self leadership:nya untuk memberikan kontribusi yang maksimal bagi organisasi. Seorang Pemimpin !uperleader akan melipat gandakan kekuatannya melalui kekuatan orang lain dan mendorong pengikutnya untuk memiliki inisiatif sendiri, rasa tanggung ja&ab,rasa percaya diri, penyusunan tujuan sendiri, berfikir positif dan mengatasi masalahnya sendiri. Pemimpin !uperleader senantiasa mendorong pengikutnya untuk melaksanakan tanggung ja&abnya dari pada memberikan perintah dan memberi keyakinan bah&a pengikutnya memerlukan informasi dan ilmu pengetahuan untuk melatih 9self leadership:nya.

Salah satu hambatan terbesar untuk menumbuhkan kepemimpinan guru yaitu masih mendominasinya penerapan model kepemimpinan 9top-do&n: di sebagian besar sekolah. ;uru masih seringkali diposisikan sebagai ba&ahan yang harus tunduk dan taat pada atasan secara taklid.

<leh karena itu, untuk menumbuhkan kepemimpinan guru memerlukan '

Pembe'dayaan dan do'on$an ke#ada $&'& &nt&k men+adi #emim#in dan men$emban$kan kete'am#i(an ke#emim#inannya" Penyediaan *akt& dan kesem#atan ba$i $&'& a$a' da#at beke'+a men+a(ankan ke#emim#inannya, baik &nt&k ke#entin$an #en$emban$an #'o)esi, ke'+a ko(abo'ati), #e'en/anaan be'sama, dan memban$&n +a'in$an $&'&"

alam konteks ini, tentu dibutuhkan dukungan dari semua pihak, terutama dari kepala sekolah untuk rela berbagi kekuasaan dan ke&enangan, tanpa harus merasa kha&atir akan kehilangan identitas ke&iba&aannya. )epala sekolah harus memiliki keyakinan bah&a setiap guru pada dasarnya memiliki potensi kepemimpinan, dan apabila diberi kesempatan untuk mengekspresikan dan mengaktualisasikan potensi kepemimpinannya, mereka bisa tampil sebagai pemimpin-pemimpin hebat, yang dapat dimanfaatkan untuk semakin memperkuat eksistensi sekolah sekaligus melengkapi kepemimpinan administratif yang menjadi tanggung ja&abnya.

===========

Tulisan ini diturunkan dalam rangka memperingati $ari %endidikan &asional Tahun '()*# +a,ulah pendidikan Indonesia-