KOMPETENSI

MANAJEMEN OPERASI
Ketika bicara tentang manajemen operasi,
make pertanyaan paling mendasar
adalah:
Siapa orang yang melakukan "manajemen operaai" itu?

PENDAHULUAN
J„$"etika berbicara tentarig manajemen, apa pun manajemen
yang 4%.dibahas, pertanyaan paling mendasar adalah: .siapa
orang-ar- ang yang melakukan“manaJeuien"itu? Dengan kata
lain, pertanya- an besar dari sebuah manajenxen adalah eiapaSDM
dibela$angnya? Retika jawaban dikmukan siapa di belakang
“manajemen” &di, maka jawaban terhadap pertanyaan
“A9akah organisasi akan berkembang ?“ dapat dijawab dalam
hafi.
 Ketika berbicaratentang manajernen operant, maka
pertanyaan paling mendasar adalah: siapa oiang yang
melakukan “manajemen operasi“ Bagaimana budayanya?
Apakah dapat bekerja sama? Dan serente& pertanyaan kntang
SDM yang menjadi kunci sukses pelaksanaan manajemen
operasi itu. SDM itupuhyaggaka» nia«ipu mengembangkan
sistem operasi suatu organisasi.
Membahas SDM dalam konRks manajemen operasi, ibarat
‹neinbahas inh suatu eel. Jika eel punya inh yang dieebut
nudeus, maka mana@men operasi punya ind yagg namanya SDM.
Canggih- uya dan mpinya sistem operaei sangat dikntukan oleh
kemampuan SDM untuk rnemikirkannya,
mengorganieasikarinya,dan mewujud- kannya d&am
bentukimplementasinya& Oleh karmaitulah, maka

tidak salah jika dikatakan bahwa kompeRnsi manajemen

operasi adalah SDM-nya,

Canggihnya dan apinya sistem operasi sangat ditentukan

oleh kemampuan SDM unNk memikirkan,
mengorganisasikan, dan mewujudkannya dalam bentuk
implemen@si nyata. Oleh karena itulah, maka tidak salah
jika dikatakan bahwa kompetensi manajemen operasi adalah
SDM-nya.
 Pertanyaan selanjutnya yang harus dijawab adalah
kompetensi apa yang harus dirni?ki oleh SDM dalam
melakukan dan me- ngembangkan manajemen operasi itu?

A. Kompe@nsi SDM
Menurut Lyle MN. Spenser dan Signe M. Spenser dalam
buku Commence At Worh, KompeRnsi didefenisikan sebagai
“Ciri<:iri/ karakterissk seseorang yang bersilat mendasar yang
dapat meng- hasilkan injuk keiJa berdawkan kriteña a&u
referensi terRntu yang dapat dianggap efektif a&u bahkan
superior".
Berdasarkan defenisi di atas, paling Bdak krdapat 5
Kompetensi yang harus dimiliki oleh SDM handalyaitu:
1. Kepribadian dan Moavasi @ersonoIi9 rind mofirnlion).
2. Daya nalar (smse needing).
3. Daya cipta pengetahuan lbnoulsdge creafing).
4. Daya mengambil kepuNsam (derision co£igg).
5. Budaya organisasi (o›gnnizufian cuffurr).

1. Kepribadian dan Motivasi (Personality asd

Motivationl
a. Nepzifsm2ian
Secaragaris besar, krdapat 5 kepribadian @nsnnofi9) manusia
yang dapat dijehskan, @tu: Ertroversion, AdJusmwti,
@reeoéfen«ss, Conscimtkwnm &n Inquixtiuenezs.
 KO M PETENSI MA N A JEMEN OPERA 5I

Secara garis &sar teoapat 5 kepribadian manusia yang dapat dije

Adjusment, Agreeableness, Conwientiousness, dan Inquistiveness

Ecfrnr«rsion adalah pribadi Y«•e « ka bergaul dan tso-

riéb/e), suka berRman dan su% berkelompok tgrzgnrious). percaya
terhadap dirJ sendiri dan sangat berani {ossertire), banyak
bicara [talhotiva) dan penuh peiasaan (eg›ressire). Pribadi ini
cocok untuk pekerjaan sebagai ealesman.
Adjuxaent ndAAi pribadi yang memiliki emosi danternperamen
siah» t‹n« a»«io x«ti‹›, sd& n» edih dan sdak tertekan (nan
d@reaad), m»ntnp fiemre), dan memiliki kepuasan diri (‹:oafen/).
Pribañ ini cocok untuk aeoragg manajer.
Agrceo#f»tess adalah pribadi yang sopan dan hormat (z:ourf>
‹ms), penuh percaya diri (fruslixg), baik hati Qood matured),
memiliki toleranei (t»feruni), dapat bekerja sama lcooperañve)
dan pemaaf (@giiiigg).Pn7›adiinicocok untuk seorang yang duduk
émanajemen.
 G›nsñenSousxessadalah pribadi yang dapat diandaikan
(d@eed- odfe), dapat melakukan orggnisasi (organiz@, gigih
@ase»erigg), saksama dan bwhati-haa (f£oiougti) dan
berorientasi pada pen- capaian hasil (echiereetenf oñenfed),
Pribañ ini cocok untuk seorug yang duduk sebagai direktur.
Inquktivmw adahh pribadiyang berkeinginan keras (crious),
berdaya cipta (icgginofive), berperasaan halus dan peka (erIicfi-
cnUy smsifivr), berpandangan luas lbroad mindedj dan
humoris @IayfuI). Pribadi ixñ cocok untuk seorang pemasar.
Dari ke?ma jenis kepribadian di atas, yaitu: Erfrorrnion,
Adjusment, Agr#enéfexus, Conscientkwnas, dan Inquktive»ea,
ternyata semuanya mempuny& posisi-posisi yang cocok
dalam organisasi. Persoalan berikuoya adalah bagaimana agar
pribadi-

pn7aadi yang c‹n:ok itu memptin@ pengwuh ygg8 signifikan kr-

hadapman:tjemenoperasisuatu organisasi. Oleh karenaitulah, satu
kunci yang sangat vital setelah rnengetahuipersano/i9SDM adalah

B. Motivaai
MenwutAnoraga (1992), mohvasi berasal dari ka&“rnotiP
atau ddam bahasa latinnya adalah “nopere”. Motif memiliki ara
suatu dorongana&u tenagayang merupakan gerakjiwa
danjasmani untuk melakukan smuatu. &ngan denzikian, motif
krsebut merupakan tenaga penggerak yang menggeiakkan
manusia untuk bertingkah
 Motivasi memiliki karakteristik tertentu pada diri seseorang.
Karakteristik krsebut addah sebagé berikut
1. Merupakan bentuk kebutuhan dari individu dalam organisasi.
2. Merupakan kondisi yang diakibatkan oleh &dak terpenuhinya
kebutuhan ldfiridu.
3. Merupakan tekanan fmgsional, yaitu tekanan yang
menimbul- kan energi pada diri seseorang unNk bertindak.
s, Merupakan usaha eeeeorang yang diarahkan pada tujuannya.

Menvut Robin dan De Cenzo (199b), motivasi pada dirJ

sese- orang terbentuk melalui serangkaian proses, baik proees
psikologis yang hdak tampak maupun proses asik. Adapun
rangkaian proses tersebut disajikam pada Gambar 1.1. Hambatan
utama ketidak- berhasilan proses rnobvasi iai adalah adanya
tekanan yang di> fungsional dantimbulnyasikap apaos
padadiriseswrang.Tekanan disfungsional yang dimaksud adalah
dorongan untuk tidak mengakui manfaat Rrhadap diri pribadi
individu tersebut Dengan adanya sikap ini, pihak individu secara
langsung akan menolak untuk rneningkalan kinerjanya. Adapun
sikap apatis sebagai penghambat motivaé adalah sikap mentd
yang seldu menganggap bahxa pekerjaan yang dilakukan tersebut
ldak mungkin memberi- kan rasa puas pada dirinya
 K 0 M PET E NSI M AN AJ EMEN OPERASI

Dorongan

VS

Kebutuhan Dorongan

Qambar 1.1: /?roses Afoflvesi ñ/fenorut /toaln den oe Cenao.

Ddam kaitan ini, motivasi SDM yang melakukan

manajernen itu harusterus nienerus dipelihara, agartujuan
organisasi (efiéensi dan efektivitas) dapat Rrcapai.

E. Deya Nala r fse nse Making)

Pemikiian dalam manajemen modern meniékbentkan pada
&ya Aeasi dan penggunaan informaei untuk mengubah atau
me- ngembangkan bisnis/organieaai. Daya Aeasi inilah yang
disebut Sense Mabing. Sense Mabinz ini memainkan peran
yang sangat sfrategis dalam menentukan untuk mengubah
aau me- ngembangkan bimis. Organisasi menggunakan
infortnasi yang akunt dan mudah dimengerti unLk meogub@
dan mengembang- kan ?ngkungan bisnis.
 Pemikiran dalam menajemen modem menitikbeatkan pada d
Daya kreasi Inilah yang dlseba
Sense Making.

Organisasi akan berkembang pesat d4am suaN dinamika

yang adak staas. Suphi bahan baku, sumber daya, dan energi
harus dapat diperhitungkan dan diandalkan. Kekuatan pasar dan
dinamika yang terjadi turut menentukan jalannya organisasi.
Norma-norma sosial dan opinipublikmendesak, menjangkau
dan berpengaruh terhadap organisasi. Oleh karenaio, organisasi
sangat emt kaitannya dengan dinainika ?ngkungan luu
organisasi. KeterganNngan yang kritis antara organisasi
danlingkungan luar memerlukan organisasi yang Rrus menerus
waspada dengan perubahan {change).
Organisasi akan cepat mengembangkan wawasan
pengetahuan dalam membentuk lingkungan yang bersaing.
Sayangnya, pesan dan tanda tentang peristiwa dan
kecenderungan diam ?ngkungan jarang sekali ditangkap, dan
diinterpretasikan dengan baik. Akibal- nya, tugas penting
manajernen he depan adalah meGhat perubahan yangsigniAkan,
menginterpretasikan,dan rnengembangkantanggap- an dan anhsipasi
yang tepaC
 Tujuatidarisense›vaabi›f$ucsAaoggoa organisasiadalahmern-
banguu pengeraax &rsama tentang apa orgaxisasi, dax apa
yaxg akan dikerjakan dalam organisasi; tujuan jangka panjang
yaitu men- jamin bahwa organisasi akan menyesuaikan dan Orus
menerus maju datam lingkuagan bisnis yang dinamis.

Ecologic -* Enactmen -* Selectio Retentio

al
t n n
change

Oambar 1.2 Sense mafi:in8 a‹••esoes in »n organization lWeick I979bI

Pada Gambar 1.2 terlihat bahwa proses sexse making terdiri

atas empat hal yang Rrkét yakni perubahan ekologi
(eeofogiraf c£orgs), undang-vdang (enortmet5, selAsi fielection}
dan hambat- an (retention). Sense eiztâirt$dimulai bilatetjadi
bebempa penibahan

1O
 di dalam ?ngkungan organisasi. Ecological clexg# memerlukan
anggota organisasi yang berusaha memahami perubahan dan me-
nentukan perubahantersebu£ Dalam inencobamemAami perubaY
an tersebu( pelaku haws mampu mengisohsi beberapa
bagian dalam perubahan. Oleh karenaitu, manajer
harusmerespons informasi yang kurang @hs yang beiasal dari
luar organisasi
Weick menggambarkan proses sense nuzAipg dalam kasus pe-
main musik jazz (Weick, Giltillan, and Kei% 1973). Contoh
organisasi yang kecil pada orkes yang mempunyai anggota 20
orang, mempunyai pemimpin, kemudian ada 3 bagian yang
terdiri atas 5 pemain. se’ttap bagian mempunyai peinimpin.
Mereka inenampilkan suaN koordinasi yang baik untuk sebuah
eriiem#/s. Pada saat orkes mulai bermain, semuanya begitu
sempurna, sekalipun ada kesalah- an, yang lén akan
menutupinya.

Dalam studi ini, dua orang pemain musik jazz ini mengama6 3
orang komposer yang mempunyai kredibilitas tinggi dan
rendah. Musik ditentukan oleh komposer yang dapat
memberikan komposisi lagu yang bagus. Bña penu£snya seorang
komposer yang serius, akan diperoleh hasil yang lebih baik. Hal
ini yang meaibeda- kan kesalahan yang te#adi pada awal
pertunjukan, Rtapi akan hilang pada pertunjukkan selanjutnya,
karena anggo& yang tidak serius adak akan Pramati.
BAGIAN 3. DAYA CIPTA PENGETAHUAN ==========
AKAN DIBAHAS PADA PERTEMUAN SELANJUTNYA ........