Anda di halaman 1dari 16

Akuntansi Manajemen

Improvement berasal dari kata improve yang artinya meningkat, dimana pada dasarnya meningkat
adalah berubahmenjadi lebih baik. Continuous improvement adalah peningkatan dan perbaikan yang
berkesinambungan (tiada henti)dimana mengarah pada kemajuan yang lebih baik atau unggul.
Pada
dasarnya
istilah continuous
improvement mengacu
pada
konsep Kaizen di
Jepang. Kaizen adalah suatu istilah dalam bahasa Jepang yang dapat diartikan sebagai perbaikan terusmenerus atau perbaikan berkelanjutan. Perbaikan secara terus-menerus dan berkesinambungan, dimulai
dengan pengembangan tim dan harus didukung oleh tim kerja. Kaizen harus dilaksanakan oleh
perusahaan atau organisasi yang menggunakan filosofi Total Quality Management. Kaizen merupakan
suatu kesatuan pandangan yang komprehensif dan terintegrasi.
Menurut Gazper (1994), pandangan yang komprehensif dan terintegrasi dalam Kaizen tersebut
melip uti: berorientasi pada pelanggan, pengendalian mutu secara menyeluruh (total quality
management, robotic atau menggunakan robot sebagai alat bantu, gugus kendali mutu, sistem saran,
otomatisasi, disiplin di tempat kerja, pemeliharaan produktivitas secara menyeluruh dan terpadu,
penyempurnaan dan perbaikan mutu, tepat waktu, tanpa cacat, kegiatan kelompok-kelompok kecil,
hubungan kerja sama antar manajer dan karyawan, serta pengembangan produk.
Biaya, di neraca (Belum terpakai, biaya-biaya yang dianggap akan memberi manfaat dimasa yang akan datang,
berupa aktiva) Misal : Sewa Dibayar Dimuka
Beban, di laporan laba-rugi (Pengeluaran/Biaya yang telah terpakai dan tidak dapat memberikan manfaat lagi
dimasa yang akan datang) Misal : Beban Sewa
Biaya merupakan pengorbanan sumber ekonomi yang diukur dalam satuan uang yang telah terjadi dan
kemungkinan akan terjadi, sedangkan beban penurunan manfaat ekonomi selama satu periode akuntasi yang
telah terjadi.

Letak di Laporan Keuangan :

KONSEP BIAYA DAN KLASIFIKASI BIAYA


Bilamana seseorang menanyakan sesuatu hal berkaitan dengan biaya (Cost), maka reaksi
pertama hendaknya mencari tahu untuk apa informasi biaya tersebut hendak digunakan. Angka-angka
biaya dapat diartikan bervariasi tergantung pada tujuannya.
Klasifikasi Biaya Berdasarkan :

Berdasarkan Pengelompokan Biaya


a.

Biaya Pabrikase / Pabrik


1). Bahan langsung (Direct Materials)
Adalah semua bahan yang membentuk bagian integral dari barang jadi. Contoh : Biaya
pembelian Kayu di perusahaan meubel
2) Tenaga Kerja Langsung (Direct Labor).
Adalah tenaga kerja yang dikerahkan untuk mengubah bahan langsung menjadi barnag jadi.
Contoh : Biaya untuk pembayaran pegawai yang membuat meja

3) Biaya Overhead Pabrik

Bahan Tidak Langsung


Adalah bahan yang dibutuhkan guna menyelesaikan suatu produk, tetapi
pemakaiannya sedemikian kecil. Contoh : Biaya untuk pembelian amplas, paku, lem

Tenaga Kerja Tidak Langsung

Tenaga kerja yang dikerahkan secara tidak langsung mempengaruhi pembuatan barang
jadi. Contoh : Biaya untuk membayar pengawas/mandor

Biaya Tidak Langsung Lainnya Contoh : Biaya telepon, listrik, air dll.

b. Biaya Komersial
1) Biaya Pemasaran
Biaya pada saat setelah barang jadi telah siap untuk dijual. Contoh : Biaya Iklan, Biaya
Pengiriman Barang
2) Biaya Administrasi
Biaya yang dikeluarkan dalam mengatur dan mengendalikan organisasi. Contoh : Biaya
untuk Manager Puncak, Gaji Bagian Personalia

Berdasarkan Tingkah Laku Biaya


a.. Biaya Variabel
Biaya yang berubah-ubah sebanding dengan perubahan volume produksi/ penjualan. Contoh :
Biaya Bahan Langsung, Biaya Tenaga Kerja Langsung
b.

Biaya Tetap
Biaya dimana jumlah totalnya tetap walaupun jumlah yang diproduksi/dijual berubah-ubah
dalam kapasitas normal. Contoh : Biaya pembelian mesin

c.

Biaya Semi Variabel


Biaya dimana jumlahnya berubah-ubah dalam hubungannya dengan perubahan kuantitas yang
diproduksi tetapi perubahannya tidak proporsional.
Contoh :Biaya Tagihan Telepon, Biaya Tagihan PLN (Listrik)

d. Biaya Bertingkat (Step Cost)


Biaya tetap dalam suatu rentang produksi. Contoh : Biaya pembelian mesin 1, jika kapasitas
produksi mesin 1 tidak mencukupi maka beli mesin 2 dst

Berdasarkan Pertanggungjawaban
a.

Biaya Terkendali
Adalah biaya yang dikeluarkan oleh suatu tempat biaya dan atas pengeluaran biaya tersebut
seseorang harus mempertanggungjawabkan. Contoh : Biaya pemasangan iklan merupakan
biaya terkendali bagi manager Pemasaran

b.

Biaya Tak Terkendali


Adalah biaya yang tidak bisa dibebankan tanggungjawab pengeluarannya pada seseorang
manajer/pimpinan pusat biaya. Contoh : Biaya penggunaan bahan merupakan biaya tidak
terkendali bagi Maanger Pembelian

Berdasarkan Pengambilan Keputusan


a.

Biaya Relevan dan Biaya Tidak Relevan


Biaya Relevan adalah biaya yang diperkirakan nantinya akan muncul, yang berbeda diantara berbagai
alterantif.

b.

Biaya Tidak Relevan


Biaya yang tidak termasuk biaya relevan

Contoh :
Suatu Departemen akan membeli mesin baru. Ada dua alternative pilihan yaitu Mesin A dan Mesin
B. Informasi mengenai harga dan biaya pemeliharaan sebagai berikut :
Uraian

Mesin A

Mesin B

Keterangan

- Harga

Rp. 400 jt

Rp. 410 jt

Biaya Tidak Relevan

- Biaya Pemeliharaan

Rp.10 jt/th

Rp.10 jt/th

Biaya tidak relevan

BIAYA KESEMPATAN (OPPORTUNITY COST)


Didefinisikan sebagai : Benefit Forgone as a result of choosing course of action rather than another.
Contoh :
Agnes bekerja disuatu perusahaan dengan gaji Rp.1.000.000,-. Dia ingin melanjutkan sekolah dan
harus meninggalkan kerjanya, Oleh karena itu dengan melanjutkan sekolah dia kehilangan
pendapatan sebesar Rp.,1000.000,-. Gaji Agnes yang hilang karena melanjutkan sekolah merupakan
Opportunity Cost. Contoh :

HARGA POKOK PRODUKSI


Harga pokok Produksi adalah penjumlahan seluruh pengorbanan sumber ekonomi yang digunakan
untuk mengubah bahan baku menjadi produk. Perhitungan Harga pokok Produk dapat digunakan
untuk menentukan harga jual yang akan diberikan kepada pelanggan sesuai dengan biaya-biaya yang
dikeluarkan dalam proses produksi.
II.

Komponen Biaya Harga Pokok produksi


Biaya produksi terdiri dari dua keluarga besar yakni biaya komersial dan biaya manufaktur, biaya
manufaktur adalah biaya pabrik yakni jumalh dari elemen-elemen biaya diantaranya Biaya bahan baku,
biaya tenaga kerja langsung dan biaya overhead pabrik. Dari penjelasan disamping biaya bahan baku
disebut juga biaya utama sedangkan biaya tenaga kerja dan biaya overhead pabrik disebut juga biaya
konversi. Sedangkan biaya komersial adalah biaya yang timbul atau yang terjadi dikarenakan kegitan
diluar dari proses produksi seperti biaya pemasaran dan biaya administrasi umum

III.

Dua perhitungan Harga pokok produksi


Perhitungan harga pokok produksi ada dua macam yakni harga pokok pesanan dan harga pokok proses,
dibawah ini dijelaskan keduanya :

1.

Harga pokok pesanan


Harga pokok pesan adalah perhitungan harga pokok produksi berdasarkan pesanan. Karakteristik dari
harga pokiok pesanan diantaranya (proses pengolahan produk berlangsung secra terus menerus, prduk
yang dihasilkan berdasarkan spesifikasi dari pembeli ataupun pelanggan, produksi bertujuan untuk
memenuhi pesanan.
Ciri khusus dari harga pokok pesanan itu sendiri diantaranya (tujuan produksi untuk melayani pesanan
pembeli, baiaya produksi dikumpulkan untuk setiap pesanan, biaya produksinya dibagi 2 biaya
langsung dan baiaya tidak langsung, harga pokok pesanan dihitung setelah selesai pesanan diproduksi.

2.

Harga pokok proses


Harga pokok proses adalah perhitungan harga pokok produk dimana biaya djumalah dalam periode
tertentu dan dibagi dengan jumlah unit produksi periode yang bersangkutan, ciri-ciri perusahaan yang
menggunakan harga pokok pesanan diataranya

a.

Proses produksi secara terus-menerus

b.

Produknya bersifat standar

c.

Produk ditujukan untuk memenuhi persedian siap jual

d.

Tidak tergantung pada pesanan.


Manfaat penggunan harga pokok proses sendiri adalah penetuan harag jual produk yang tepat,
memantau realisasi biaaya, laba rugi yang terhitung.Disamping itu ada harga pokok proses lanjutan
yang dimana hubungan antara satu periode dengan periode lain sangat diperhatikan dimana unit yang
belum selesai diperiode sebelumnya akan selalu di teruskan pada periode selanjutnya dan harga yang
dikenakan biasanya berbeda dengan harga seblumnya.

Pengertian Relevan Cost


Relevan cost atau biasa disebut juga biaya sesungguhnya adalah semua biaya-biaya yang
sesungguhnya dikeluarkan untuk menghasilkan sebuah produk. Yang termasuk ke dalam relevan cost
yaitu biaya produksi (biaya bahan baku, tenaga kerja langsung, dan overhead pabrik) dan biaya nonproduksi (biaya pemasaran atau penjualan dan biaya administrasi).

Process Costing
Merupakan cara penentuan harga pokok dimana biaya-biaya produksi dikumpulkan untuk mengolah
produknya secara massa. Biaya produksi dikumpulkan untuk setiap proses selama jangka waktu
tertentu, dan biaya produksi per satuan dihitung dengan cara membagi total biaya produksi dalam

proses tertentu, selama periode tertentu, dengan jumlah satuan produk yang dihasilkan dari proses
tersebut selama jangka waktu yang bersangkutan.
Karakteristik perusahaan yang berproduksi massa :
1.

Produk yang dihasilkan merupakan produk standar

2.

Produk yang dihasilkan dari bulan ke bulan adalah sama

3.

Kegiatan produksi dimulai dengan diterbitkannya perintah produksi yang berisi rencana
produksi produk standar untuk jangka waktu tertentu
Dua sistem perhitungan biaya ini memiliki persamaan juga beberapa perbedaan sebagai berikut:
1.

Persamaan

Keduanya bertujuan sama; membebankan biaya bahan baku, tenaga kerja, dan overhead ke
produk dan memberikan mekanisme perhitungan biaya per unit.
Kedua sistem menggunakan akun manufaktur dasar yang sama termasuk Overhead Pabrik,
Bahan Baku, Barang dalam Proses, dan Barang Jadi.
Aliran biaya melalui akun-akun manufaktur pada dasarnya sama untuk kedua sistem
tersebut.
2.

Perbedaan
Perhitungan biaya berdasarkan
proses (process costing)

1.

2.
3.

4.

Seluruh unit produk identik dan


1.
diproduksi secara kontinnu (terus
menerus)
Biaya dihitung per departemen.
2.
Laporan Departemen Produksi (production
report) merupakan dokumen penting yang3.
menunjukkan akumulasi biaya per
departemen.
Biaya per unit dihitung per departemen. 4.

Perhitungan biaya berdasarkan


pesanan (job-order costing)
Pekerjaan yang berbeda dikerjakan pada
periode yang berbeda, dan memiliki
pesanan produksi yang berbeda pula.
Biaya dihitung secara individual untuk
masing-masing pekerjaan.
Kartu biaya (job cost sheet)merupakan
dokumen pengendali biaya berdasarkan
pekerjaan.
Biaya per unit dihitung berdasarkan
pekerjaan.

Secara umum Cost of Quality terdiri atas 2 buah elemen biaya penting, yakni : Biaya kesesuaian Mutu dan
Biaya-biaya ketidaksesuaian Mutu. Biaya kesesuaian Mutu ialah Biaya yang diperlukan untuk memproduksi
dengan benar suatu produk ataupun jasa pertama kali, umumnya biaya kesesuaian mutu ditentukan dengan
perhitungan secara matematis yang mencakup biaya produksi, man power, laba yang dikehendaki, dll.
Sedang biaya-biaya ketidaksesuaian mutu ialah biaya- biaya yang dikeluarkan karena pengendalian mutu
yang tidak baik, misalnya : biaya yang harus dikeluarkan karena adanya sorting produk, biaya punishment
dari customer (akibat customer complaint), dll.
Produk bersama

adalah beberapa macam produk yang dihasilkan bersama atau serempak dengan menggunakan suatu macam
atau beberapa macam bahan baku, tenaga kerja dan fasilitas pabrik yang sama dan masukan (input) tersebut
tidak dapat diikuti jejaknya pada setiap macam produk tertentu (R.A. Supriyono, 1997, 238).
Produk bersama (Joint-product) adalah dua produk atau lebih yang diproduksi lebih secara serentak dengan
serangkaian proses dengan proses gabungan. (Mulyadi, 1993, 358)
Produk sampingan (By-product) adalah produk yang diproduksi bersama-sama dengan produk lain tetapi
mempunyai harga jual yang relatif lebih rendah dari produk lainnya. (Simangunsong, 1994, 107)

Pengertian
Target biaya atau target costing adalah metode penentuan biaya produksi dimana perusahaan terlebih
dahulu menentukan biaya produksi yang harus dikeluarkan berdasarkan harga kompetitif, dengan
demikian perusahaan memperoleh laba yang diharapkan.
Target biaya = harga jual laba yang diharapkan.
Terdapat dua alasan mengapa target costing sebaiknya digunakan perusahaan didalam situasi pasar yang
sangat kompetitif:
1.
2.

Perusahaan tidak dapat menentukan dan mengendalikan harga jual produknya secara
sepihak.
Sebagian besar biaya produk ditentukan pada tahap design.

Siklus biaya (The cost life cycle)


Siklus biaya adalah urutan aktivitas biaya dalam perusahaan mulai dari riset dan pengembangan,
desain,
produksi, pemasaran distribusi dan pelayanan pada pelanggan.
Riset dan pengembangan Desain (Target Costing) Produksi Pemasaran dan Distribusi Pelayanan
pada pelanggan
Siklus Biaya lanjutan..
Untuk menurunkan biaya sampai kepada tingkat yang dikehendaki tersebut, perusahaan memiliki
alternatif sebagai berikut:
1.
2.

Mengintegrasikan teknologi pemanufakturan baru, menggunakan teknik-teknik


manajemen biaya yang canggih
Dengan melakukan desain ulang terhadap produk atau jasa, perusahaan dapat
menurunkan biaya sampai tingkat target biaya yang diinginkan.

Pengimplementasian target costing

Untuk mengimplementasikan metode target biaya didalam perusahaan terdapat serangkaian fase yang
harus dilalui oleh perusahaan antara lain:
1.
2.
3.
4.
5.

Menentukan harga pasar


Menetukan laba yang diharapkan
Menghitung target biaya pada harga pasar dikurangi laba yang diharapkan
Menggunakan rekayasa nilai untuk mengidentifikasi cara yang dapat digunakan untuk
menurunkan biaya produk.
Menggunakan kaizen costing dan pengendalian operasional untuk terus menurunkan
biaya

Teori Kendala
Kebalikan dari target biaya yang berfokus pada tahap awal dari siklus biaya adalah teori kendala (theory
of constraint).
Teori kendala adalah suatu upaya untuk memfokuskan perhatian manajer pada kendala atauy
pemborosan, yang memperlambat proses produksi.
Manajemen berdasarkan aktivitas
( activity based management ABM )
adalah pendekatan untuk keseluruhan sistem yang terintegrasi an berfokus pada perhatian manajemenat
as berbagai aktivitas dengan tujuan meningkatkan nilai bagi pelanggan dan laba yang dicapaidengan
mewujudkan nilai ini.ABC adalah sumber utama informasi manajemen berdasarkan aktivitas.
Modelmanajemen berdasarkan aktivitas
dibagi atas 2 dimensi :
1.Dimensi biaya
: memberikan informasi mengenai sumberdaya, aktivitas dan objek biayayang menjadi perhatian setiap
produk, pelanggan, pemasok dan distributor. Tujuannya adalahmemperbaiki akurasi pembebanan
biaya.
2.Dimensi proses
: meberikan informasi mengenai aktivitas apa saja yang harus dilakukan,mengapa dan seberapa baik
aktivitas tersebut dilakukan. Tujuannya adalah mengurangi biaya
VA = Value Added adalah aktivitas yang benar-benar memberikan keuntungan atas produk bagi Pelanggan
dan dimenjadikan harga atas produk. NVA = Non Value Added adalah aktivitas yang tidak memberikan nilai
tambah bagi Pelanggan namun hingga saat ini masih saja dilakukan dengan alasan tertentu.

adi Activity Based Costing adalah:


Berdasarkan definisi-definisi di atas dapat disimpulkan bahwa Activity Based Costing adalah suatu
pendekatan terhadap sistem akuntansi yang memfokuskan pada aktivitas yang dilakukan untuk
memproduksi produk, dimana aktivitas tersebut merupakan titik akumulasi biaya yang mendasar.
Perhitungan biaya berdasarkan aktivitas ini didasarkan pada konsep produk yang mengkonsumsi
aktivitas dan aktivitas mengkonsumsi sumber daya. Dengan metode ini diharapkan manajemen dapat
mengurangi atau bahkan menghilangkan aktivitas-aktivitas yang tidak bernilai tambah (aktivitas yang
dipertimbangkan tidak memberi kontribusi terhadap nilai pelanggan atau terhadap kebutuhan
organisasi).
Activity-Based Costing
Activity-Based Costing (ABC) adalah suatu sistem informasi akuntansi yang mengidentifikasi berbagai
aktivitas yang dikerjakan dalam suatu organisasi dan mengumpulkan biaya dengan dasar dan sifat yang
ada dan perluasan dari aktivitasnya. ABC memfokuskan pada biaya yang melekat pada produk

berdasarkan aktivitas untuk

memproduksi,

mendistribusikan atau menunjang produk

yang

bersangkutan.
Sistem ABC timbul sebagai akibat dari kebutuhan manajemen akan informasi akuntansi yang mampu
mencerminkan konsumsi sumber daya dalam berbagai aktivitas untuk menghasilkan produk secara
akurat. Hal ini didorong oleh:

Persaingan global yang tajam yang memaksa perusahaan untuk cost effective

Advanced manufacturing technology yang menyebabkan proporsi biaya overhead pabrik dalam product
cost menjadi lebih tinggi dari primary cost.

Adanya strategi perusahaan yang menerapkan market driven strategy.


Kelemahan sistem akuntansi biaya tradisional:

Akuntansi biaya tradisional dirancang hanya menyajikan informasi biaya pada tahap produksi

Alokasi biaya overhead pabrik hanya didasarkan pada jam tenaga kerja langsung atau hanya dengan
volume produksi.

Ada diversitas produk, dimana masing-masing produk mengkonsumsi biaya overhead yang berbeda
beda.

Dalam sistem kalkulasi biaya tradisional biaya overhead dialokasikan secara arbitrer kepada harga
pokok produk. Hal ini akan menghasilkan harga pokok produk yang tidak akurat atau terjadinya
distorsi penentuan harga pokok produk per unit sehingga tidak bisa diandalkan dalam mengukur
efisiensi dan produktivitas.
Penentuan harga pokok per unit yang lebih akurat penting bagi manajemen sebagai dasar untuk
pembuatan keputusan. Manajemen dapat dipermudah dalam membuat berbagai keputusan, antara lain:

menentukan harga jual

mempertimbangkan menolak atau menerima suatu pesanan

memantau realisasi biaya

menghitung laba/rugi tiap pesanan

menentukan harga pokok persediaan produk jadi dan produk dalam proses yang akan disajikan di
neraca.

Agar tidak terjadi distorsi penentuan harga pokok per unit, banyak perusahaan yang mengadopsi
penggunaan sistem penentuan harga pokok (costing) berbasis aktivitas (ABC) dengan harapan
manajemen melakukan analisis profitabilitas, mendorong perbaikan proses, mengembangkan ukuran
kinerja yang lebih inovatif, dan dapat berpartisipasi dalam perencanaan strategis.
Perbandingan Sistem Tradisional dan ABC
Metode ABC memandang bahwa biaya overhead dapat dilacak dengan secara memadai pada berbagai
produk secara individual. Biaya yang ditimbulkan oleh cost driver berdasarkan unit adalah biaya yang
dalam metode tradisional disebut sebagai biaya variabel.
Metode ABC memperbaiki keakuratan perhitungan harga pokok produk dengan mengakui bahwa
banyak dari biaya overhead tetap bervariasi dalam proporsi untuk berubah selain berdasarkan volume
produksi. Dengan memahami apa yang menyebabkan biaya-biaya tersebut meningkat dan menurun,
biaya tersebut dapat ditelusuri ke masing-masing produk. Hubungan sebab akibat ini memungkinkan
manajer untuk memperbaiki ketepatan kalkulasi biaya produk yang dapat secara signifikan
memperbaiki pengambilan keputusan (Hansen dan Mowen, 2004: 157-158).
Digambarkan dalam tabel, perbedaan antara penentuan harga pokok produk tradisional dan sistem
ABC, yaitu:
Perbedaan Metode Activity Based Costing dengan Tradisional

Metode Penentuan Harga Pokok


Produk Tradisional
Tujuan

Inventory level

Lingkup

Tahap produksi

Fokus
Periode
Teknologi yang
digunakan

Biaya bahan baku, tenaga kerja


langsung

Metode Activity Based Costing


Product Costing
Tahap desain, produksi, Tahap
pengembangan
Biaya overhead

Periode akuntansi

Daur hidup produk

Metode manual

Komputer telekomunikasi

Sumber: (Mulyadi, 1993)


Kelemahan Sistem Akuntansi Biaya Tradisional
Hal-hal yang tidak diberitahukan oleh sistem akuntansi biaya tradisional kepada manajemen banyak
sekali. Akuntansi biaya tradisional memberi sedikit ide kepada manajemen pada saat harus mengurangi
pengeluaran pada waktu yang mendesak. Sistem tersebut hanya memberikan laporan manajemen
dengan menunjukkan dimana biaya dikeluarkan dan tidak ada indikasi apa-apa yang menimbulkan
biaya.
Sistem biaya tradisional memang memperhatikan biaya total perusahaan, akan tetapi mereka
mengabaikan below the line expenses, seperti penjualan, distribusi, riset, dan pengembangan serta biaya
administrasi. Biaya-biaya ini tidak dibebankan ke pasar, pelanggan, saluran distribusi, atau bahkan
produk yang berbeda. Banyak manajer yang percaya bahwa biaya-biaya ini adalah tetap. Oleh sebab itu,
biaya-biaya below the line ini diperlakukan secara sama dengan mendistribusikannya kepada
pelanggan. Padahal, sekarang ini beberapa pelanggan jauh lebih mahal untuk dilayani dibandingkan
dengan yang lain dan sebenarnya beberapa biaya tersebut adalah biaya variabel. (Amin, 1992: 22).
Dengan berkembangnya dunia teknologi, sistem biaya tradisional mulai dirasakan tidak mampu
menghasilkan produk yang akurat lagi. Hal ini disebabkan karena lingkungan global menimbulkan
banyak pertanyaan yang tidak dapat dijawab sistem akuntansi biaya tradisional, antara lain:
1.

Sistem akuntansi biaya tradisional terlalu menekankan pada tujuan penentuan harga pokok produk
yang dijual. Akibatnya sistem ini hanya menyediakan informasi yang relatif sangat sedikit untuk
mencapai keunggulan dalam persaingan global.

2.

Sistem akuntansi biaya tradisional untuk biaya overhead terlalu memusatkan pada distribusi dan
alokasi biaya overhead daripada berusaha keras untuk mengurangi pemborosan dengan
menghilangkan aktivitas yang tidak bernilai tambah.

3.

Sistem akuntansi biaya tradisional tidak mencerminkan sebab akibat biaya karena seringkali
beranggapan bahwa biaya ditimbulkan oleh faktor tunggal misalnya volume produk atau jam kerja
langsung.

4.

Sistem akuntansi biaya tradisional menghasilkan informasi biaya yang terdistorsi sehingga
mengakibatkan pembuatan keputusan yang menimbulkan konflik dengan keunggulan perusahaan.

5.

Sistem akuntansi biaya tradisional menggolongkan biaya langsung dan tidak langsung serta biaya
tetap dan variabel hanya mendasarkan faktor penyebab tunggal misalnya volume produk, padahal
dalam lingkungan teknologi maju cara penggolongan tersebut menjadi kabur karena biaya
dipengaruhi oleh berbagai macam aktivitas.

6.

Sistem akuntansi biaya tradisional menggolongkan suatu perusahaan kedalam pusat-pusat


pertanggung jawaban yang kaku dan terlalu menekankan kinerja jangka pendek.

7.

Sistem akuntansi biaya tradisional memusatkan perhatian kepada perhitungan selisih biaya pusatpusat pertanggungjawaban tertantu dengan menggunakan standar.

8.

Sistem akuntansi biaya tradisional tidak banyak memerlukan alat-alat dan teknik-teknik yang
canggih dalam sistem informasi dibandingkan pada lingkungan teknologi maju.

9.

Sistem akuntansi biaya tradisional kurang menekankan pentingnya daur hidup produk. Hal ini
dibuktikan dengan perlakuan akuntansi biaya tradisional terhadap biaya aktivitas-aktivitas
perekayasaan, penelitian dan pengembangan. Biaya-biaya tersebut diperlakukan sebagai biaya
periode sehingga menyebabkan terjadinya distorsi harga pokok daur hidup produk.

PENGERTIAN ACTIVITY-BASED BUDGETING


Activity-based budgeting merupakan pendekatan baru dalam proses penyusunan anggaran.
Pendekatan ini merupakan proses merencanakan dan mengendalikan aktivitas yang diharapkan dapat
mencapai efektivitas biaya dalam anggaran, sehingga memenuhi beban kerja yang diramalkan dan
tujuan strategik yang telah disepakati. Activity-based budgeting merupakan proses penyusunan anggaran
yang berfokus pada improvementterhadap sistem yang digunakan oleh organisasi agar dapat
menghasilkan value bagi pelanggan (Brimson dan Antos, 1999) dan berfokus pada proses secara integral
terhadap suatu organisasi (McClenahen, 1995), serta merupakan proses perencanaan dan pengendalian
aktivitas-aktivitas yang diharapkan oleh organisasi agar mencapai anggaran yang cost-effective dan
memenuhi workload sesuai dengan tujuan dan strategi organisasi (Antos,1997).
Activity-based budgeting dapat diaplikasikan pada semua organisasi dan fungsi, termasuk untuk
perusahaan jasa, dan fungsi-fungsi overhead, sedangkan pada perusahaan manufaktur, konsep ini mulamula diterapkan (lihat misalnya, Newberry dan Bacon, 1994; dan Brinson dan Antos, 1998). Adanya
tantangan baru mendorong semua organisasi komersial ataupun non komersial memusatkan
perhatiannya pada overall cost.
Activity-based budgeting berbeda secara signifikan jika dibandingkan dengan traditional budgeting.
Secara ringkas perbedaan traditional budgeting dan activity-based budgeting dapat dilihat pada tabel berikut
ini:
Traditional Budgeting

Perbedaan
Fokus

Fungsi

Sistem

Penyusun
Anggaran

Manajer system, Ketua tim, Manajer


Manajer Fungsional

fungsi

(Budgetees)

Tujuan

Activity-Based Budgeting

utama, Manajer

fungsi

pendukung
Menjalankan bagian dari sistem yang

Melakukan improvement terhadap

ada, Memenuhi

system, Memuaskan

kebutuhan

fungsi,Melaksanakan

kebutuhancustomers, Meraih

pengendalian, Cost control

kesempatan, Cost reduction

Sumber: Brimson dan Antos (1999)


Perbedaan Anggaran Tradisional Dengan Activity Based Budgeting
Perbedaan

Penganggaran Tradisional

Activity Based Budgeting

Unit penganggaran

Diekspresikan
sebagai
biaya
fungsional
atau
kategori

Diekspresikan sebagai biaya


pelaksanaan aktivitas

pengeluaran
Fokus

Sumber daya yang dibutuhkan

Keluaran atau pekerjaan yang


dilakukan

Orientasi

Historis

Countinuous improvement

Tidak
secara
normal
mempertimbangkan pemasok dan
pelanggan dalam penganggaran

Melakukan koordinasi dengan


pemasok
dan
mempertimbangkan
kebutuhan pelanggan dalam
proses penganggaran

Tujuan pengendalian

Memaksimalakan kinerja manajer

Menyelaraskan
perusahaan
keseluruhan

Dasar anggaran

Berdasarkan kinerja manajer

Berdasarkan
kapasitas

Peran
pemasok
pelanggan

dan

aktivitas
secara
kemanfaatan

Sumber: Blocher, et. al. (2005)


Berdasarkan tabel di atas, perbedaan yang paling mendasar antara traditional budgeting dan activity
based budgeting adalah banyaknya informasi yang dibutuhkan untuk membangun anggaran.

1.

Pengertian Pusat-Pusat Pertanggungjawaban (Responsibility Center)

Pusat pertanggungjawaban (responsibility center) adalah suatu unit yang dipimpin seorang Manajer yang
bertanggungjawab terhadap aktivitas yang dilakukan dalam unit yang dikelolanya. Yang bertujuan
untuk mengukur dan mendorong kinerja unit organisasi dan manajer unit yang bersangkutan. Contoh :
a.

Direktur Utama perusahaan holding atau anak perusahaannya atau Direktur Utama anak perusahaan
dari suatu holding.

b.

Direktur/Kepala Divisi perusahaan holding, atau Kepala Bagian/Kepala Distrik pada anak perusahaan.

c.

Kepala unit-unit di dalam suatu perusahaan.

2.

Manfaat Adanya Pusat Pertanggungjawaban


Manfaat adanya pusat peranggungjawwaban adalah sebagai berikut:

a.

Sebagai basis perencanaan, pengendalian, dan penilai kinerja manajer dan unit organisasi yang
dipimpinnya.

b.

Untuk memudahkan mencapai tujuan organisasi.

c.

Memfasilitasi terbentuknya goal congruence.

d.

Mendelegasikan tugas dan wewenang ke unit-unit yang memiliki kompetensi sehingga mengurangi
beban tugas manajer pusat.

e.

Mendorong kreativitas dan daya inovasi bawahan.

f.

Sebagai alat untuk melaksanakan strategi organisasi secara efektif dan efisien.

g.

Sebagai alat pengendalian anggaran.

3.
a.

Jenis-jenis Pusat Pertanggungjawaban


Pusat Pendapatan
Pusat pendapatan adalah pusat pertanggungjawaban yang prestasi manajernya diukur berdasarkan
output (pendapatan) yang diukur secara moneter, akan tetapi tidak dihubungkan dengan input-nya
(beban).
Contoh: departemen pemasaran (penjualan). Departemen pemasaran tidak berwenang untuk
menentukan harga pokok ataupun harga jual produk yang dihasilkan. Akan tetapi, ukuran utama
kinerjanya adalah pendapatan yang diperoleh dari pemasaran produk tersebut.

b.

Pusat Beban
Pusat beban adalah pusat pertanggungjawaban yang prestasi manajernya diukur berdasarkan input
yang

diukur

secara

moneter,

akan

tetapi

outputnya

tidak

diukur.

Pusat Beban dibedakan menjadi dua jenis, yaitu


1)

Pusat Beban Teknik


Pusat beban teknik merupakan pusat pertanggungjawaban yang jumlah input (beban)-nya secara tepat
dan memadai dapat diestimasikan dengan wajar.
Contoh:

Departemen

pemanufakturan

(produksi);

Bagian

penggajian.

Dalam pusat beban teknik, efisiensi lebih ditekankan, sehingga output akan dibandingkan dengan beban
standar. Disamping itu pusat beban teknik juga mempunyai tugas penting, yaitu menjaga mutu dan
volume produksi, serta melakukan pelatihan, pengembangan dan penilaian untuk karyawan.
2)

Pusat Beban Kebijakan


Pusat beban kebijakan merupakan pusat pertanggungjawaban yang jumlah input (beban)-nya yang
diestimasikan tidak tersedia. Oleh karena itu, beban-beban yang dikeluarkan tergantung pada penilaian
manajemen, atas jumlah yang memadai untuk suatu kondisi.
Contoh: Unit-unit administratif dan pendukung, seperti bagian akuntansi, hubungan masyarakat
(humas), legal (hukum), bagian sumber daya manusia, serta penelitian dan pengembangan (R & D).

c.

Pusat Laba
Pusat laba merupakan pusat pertanggungjawaban dimana kinerja finansialnya diukur dalam
ruang lingkup laba, yaitu selisih antara pendapatan dan pengeluaran. Laba merupakan ukuran kinerja
yang berguna karena laba memungkinkan pihak manajemen senior dapat menggunakan satu indikator
yang komprehensif dibandingkan harus menggunakan beberapa indikator. Keberadaan suatu pusat laba
akan relevan ketika perencanaan dan pengendalian laba mengaku kepada pengukuran unit masukan
dan keluaran dari pusat laba yang bersangkutan.

d.

Pusat Investasi

Bentuk pusat pertanggungjawaban yang paling lengkap adalah pusat investasi. Pusat investasi
memiliki semua hak keputusan pusat biaya dan pusat laba serta hak keputusan atah jumlah modal yang
akan diinvestasikan. Pengertian pusat investasi menurut Mulyadi dalam bukunya Akuntansi
Manajemen : Konsep, Manfaat dan Rekayasa menerangkan bahwa: Pusat investasi adalah pusat laba
yang

manajernya

diukur

prestasinya

dengan

menghubungkan

laba

yang

diperoleh

pusat

pertanggungjawaban tersebut dengan investasi yang bersangkutan (20014;27)


Sebuah pusat investasi merupakan pengembangan utama dari ide pusat pertanggungjawaban
karena pusat ini mencakup semua elemen yang terdapat dalam tujuan perusahaan untuk memperoleh
kembalian investasi yang memuaskan. Laporan kinerja suatu pusat investasi tidak hanya terbatas pada
laba yang diperoleh tapi juga jumlah asset yang digunakan dalam memperoleh laba.
4.

Kaitan Pusat Pertanggungjawaban dengan Sistem Pengendalian Manajemen


Sistem pengendalian manajemen harus didukung dengan struktur organisasi yang baik.
Struktur organisasi termanifestasi dalam bentuk struktur pusat pertanggungjawaban (Responsibility
centers). Pengendalian manajemen berfokus pada pusat pertanggungjawaban, karena pusat
pertanggungjawaban merupakan alat untuk melaksanakan strategi dan program-program yang telah
diseleksi melalui proses perencanaan strategi.
Pusat-pusat pertanggungjawaban organisasi mempunyai peran yang sangat penting dalam
melakukan perencanaan dan pengendalian anggaran. Melalui pusat pertanggungjawaban tersebut
anggaran dibuat, dan jika telah disahkan anggaran dikomunikasikan kepada manajer level menengah
dan bawahan untuk dilaksanakan. Idealnya, struktur pusat pertanggungjawaban sebagai alat
pengendalian anggaran sejalan dengan program atau struktur aktivitas organisasi. Dengan perkataan
lain, tiap-tiap pusat pertanggungjawaban bertugas untuk melaksanakan program atau aktivitas tertentu,
dan penggabungan program-program dari tiap-tiap pusat pertanggungjawaban tersebut seharusnya
mendukung program pusat pertanggungjawaban pada level yang lebih tinggi, sehingga pada akhirnya
tujuan umum organisasi dapat tercapai.

Menurut pandangan tradisional, pengukuran kinerja adalah untuk memonitor kinerja bisnis dan
mendiagnosa penyebab dari masalah. Amaratunga dan David (2002) menyatakan bahwa fungsi utama dari
sistem pengukuran kinerja adalah untuk mengontrol operasi dalam organisasi. Dalam model umpan balik
tradisional,
para
manajer
mengatur
kinerja
dengan
monitoring output dan
kemudian
menyesuaikan input untuk mencapai suatu target dibanding mengendalikan suatu tugas dengan
mempertimbangkan semua elemen data yang diperlukan untuk menguraikan status dari sistem (Bond 1999).
Penilaian kinerja merupakan salah satu faktor yang amat penting dalam mengevaluasi keberhasilan suatu
perusahaan. Sistem penilaian kinerja tradisional hanya berfokus pada ukuran-ukuran finansial saja, padahal ukuran non
finansial sangat menentukan kinerja organisasi pada era globalisasi saat ini.
Balanced Scorecard, yang pertama sekali dikembangkan oleh Kaplan dan Norton (1996), merupakan suatu alat
ukur kinerja organisasi yang cukup komprehensif, karena menggabungkan ukuran finansial dengan ukuran non

finansial, sehingga keberhasilan keuangan yang dicapai perusahaan bersifat jangka panjang. Balanced Scorecard tidak
hanya sekedar alat pengukur kinerja organisasi tetapi merupakan suatu bentuk transformasi strategik secara total pada
seluruh tingkatan dalam organisasi. Pengukuran kinerja secara komprehensif ini, menilai organisasi melalui empat
perspektif yang saling berkaitan, yaitu perspektif finansial, pelanggan, bisnis internal dan perspektif pembelajaran dan
pertumbuhan.
Keunggulan Balanced Scorecard.
Apabila dibandingkan dengan pengukuran kinerja tradisional yang hanya mengukur kinerja
berdasarkan perspektif keuangan, maka balanced scorecard memiliki beberapa keunggulan (Barbara
Gunawan, 2000):
1. Komprehensif.
Balanced scorecard menekankan pengukuran kinerja tidak hanya aspek kuantitatif saja, tetapi juga
aspek kualitatif. Aspek finansial dilengkapi dengan aspek customer, inovasi dan market development
merupakan fokus pengukuran integral. Keempat perspektif menyediakan keseimbangan antara
pengukuran eksternal seperti laba pada ukuran internal seperti pengembangan produk baru.
Keseimbangan ini menunjukkan trade off yang dilakukan oleh manajer terhadap ukuran-ukuran
tersebut untuk mendorong manajer untuk mencapai tujuan tanpa membuat trade off di antara kuncikunci sukses tersebut melalui empat perspektif. Balanced scorecard mampu memandang berbagai
faktor lingkungan secara menyeluruh.
2.

Adaptif dan Responsif terhadap Perubahan Lingkungan Bisnis.


Pengukuran aspek keuangan tradisional melaporkan kejadian masa lalu tanpa menunjukkan cara
meningkatkan kinerja di masa depan. Aspek customer, inovasi dan pengembangan, learning
memberikan pedoman terhadap customer yang selalu berubah preferensinya.

3. Fokus terhadap tujuan perusahaan.


Menurut Barbara Gunawan (2000), tujuan dan sasaran yang ingin dicapai pada setiap perspektif
balanced scorecard adalah :
1.

Perspektif Keuangan.
Terwujudnya tanggung jawab ekonomi melalui penerapan pengetahuan manajemen dalam
pengolahan bisnis dan peningkatan produktivitas yang dikuasai personil.

2.

Perspektif Pelanggan.
Terwujudnya tanggung jawab sosial sehingga perusahaan dikenal secara luas sebagai
perusahaan yang akrab dengan lingkungan.

3.

Perspektif Proses Bisnis Internal.


Terwujudnya pelipatgandaan kinerja seluruh personil perusahaan melalui implementasi.

4.

Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan


Terwujudnya keunggulan jangka panjang perusahaan lingkungan bisnis global melalui
pengembangan dan pemfokusan potensi sumber daya manusia.