Rangkuman Materi Kuliah

AKUNTANSI KEPRILAKUAN
Pengendalian Keuangan (Financial Control)

Disusun Oleh :

BILQIS RATU ZHABRINA

A31114326

PROGRAM STUDI AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS HASANUDDIN
MAKASSAR
2017
 Chapter 6
FINANCIAL CONTROL
PENGENDALIAN KEUANGAN

A. Pendahuluan
Batas-batas akuntansi diperpanjang karena teknologi baru dan tuntutan baru pada
bagian dari klien yang mencari dukungan akuntansi. Bab ini akan berfokus pada isu-isu
yang terkait dengan topik kontrol sepanjang isu-isu ini dibentuk dan mempengaruhi
desain dan implementasi sistem pengendalian keuangan.

B. Pengendalian Dilema
Empat tahun lalu Quality Products Inc, sebuah toko fabrikasi logam, yang
mengkhususkan diri dalam fabrikasi logam precisison, yang menekankan desain
inovatif dan kualitas produksi yang tinggi, dimulai oleh tiga dengan metode produksi
berbasis komputer. Karena penekanan pada layanan, kualitas produksi, cepat berbalik,
dan tindak lanjut setelah penjualan, harga perusahaan mungkin lebih tinggi dari
beberapa pesaing mereka.Tetapi dalam jangka panjang, keuntungan dari kualitas yang
lebih tinggi dan layanan yang lebih baik telah menarik banyak pelanggan setia, dan toko
dengan cepat mendekati kapasitas praktis.Pemilik telah sangat cerdas dan bijaksana
dalam mengatur dan mengelola perusahaan mereka, dan bangga dengan keberhasilan
mereka. Mereka juga mengakui bahwa ada banyak kesempatan untuk memperluas
bisnis mereka yang ada atau keragaman ke daerah lain. Dalam menilai kompetisi,
mereka telah mencatat bahwa tidak ada perusahaan nasional atau tingkat regional
mengontrol porsi yang signifikan dari pasar.Keasyikan dengan mengelola bisnis yang
ada dan pertumbuhannya telah membuat pemilik membuat komitmen untuk ekspansi.
Dengan mempertimbangkan tingginya aktifitas produksinon-standar dalam
perusahaan, bagaimana pemilik dapat menjaga fleksibilitas mereka dan melakukan
pengendalian pada saat yang sama dengan kualitas yang lebih tinggi jika pemilik bisnis
perusahaan diperluas? Apakah perusahaan akan mengadopsi pola baru sehingga pemilik
dan manajer diberikan peran yang baru? Atau akankah merekamangejar strategi
diversifikasi dan mencari pesanan produksi yang lebih terstandarisasi sehingga lebih
mudah dikendalikan?Dalam hal ini, sejumlah opsi dan kombinasi dari opini yang
berbeda dapat terjadi.
C. Definisi Pengendalian Keuangan
1. Umpan Balik Mekanik Versus Respon Perilaku
Perhatian utama pada subsistem pengendalian keuangan adalah perilaku dari
orang yang ada dalam perusahaan, bukan perusahaannya. Untuk alasan itu
pengendalian keuangan dapat dipahami dengan baik dengan memberi penekanan
pada pentingnya asumsi keperilakukan. Tidak semua bentuk
pengendalian concern pada perilaku manusia. Mechanical applications of control,
seperti alat pengatur panas yang mengntrol suhu ruangan, memberi tekanan
pada mechanical feedback daripadabehavioral responses. Tentu saja, peralatan
mekanik dan elektrik juga dapat digunakan untuk mempengaruhi perilaku manusia.
Selain itu tujuan pengendalian adalah untuk mempengaruhi manusia. Jadi subsistem
pengendalian keuangan ultimately premised pada asumsi keperilakuan.
Secara umum pengendalian didefinisikan sebagai inisiatif pilihan karena
kepercayaan bahwa probabilitas mendapatkan hasil yang diinginkan akan meningkat.
Dalam pengendalian finansial, inti dari hasil yang diinginkan adalah behavioral
events dan beraplikasi pada masalah keuangan. Pengendalian didasarkan pada
konsep kepercayaan dan probabilitas.

2. Extending Traditional Concepts (Perluasan Konsep-konsep Tradisional)

Konsep pengendalian akuntansi tradisional telah mengasumsikan bahwa
pembuatan informasi akuntansi adalah langkah terakhir dari peranan akuntan. Dalam
pendekatan keperilakuan terhadap desain dan pelaksanaan financial system
subsystem, pembuatan informasi dipandang sebagai langkah
lebih intermediate daripada langkah terakhir.
Ketika membuat sistem pengendalian yang sesuai dengan informasi akuntansi
yang akurat dan andal, maka harus memperhatikan tujuh faktor berikut:
1. Melibatkan anggota yang akan menyelesaikan tanggung jawabnya dengan
segenap kemampuan dan penuh integritas
2. Menghindarkan fungsi-fungsi yang incompatible dengan pemisahan tugas dan
tanggung jawab
3. Menjelaskan otoritas yang berhubungan dengan posisi mereka sehingga
kebenaran transaksi dapat dievaluasi
4. Menetapkan metode yang sistematik untuk memberi keyakinan bahwa transaksi
dicatat secara akurat
 5. Menjamin bahwa dokumentasi telah memadai
6. Perlindungan aset dengan merancang prosedur untuk membatasi akses terhadap
aset
7. Merancang pengecekan independen untuk meningkatkan akurasi.

D. Pengendalian Terpadu (Comprehensive Control)

Pengendalian sistem yang komprehensif sebenarnya merupakan kesatuan
subsistem formal yang mendukung proses administratif. Untuk menjadi formal,
subsistem pengendalian must be structurd in advance and designated as a process
appropriate to the achievement of a specific objective. Untuk menjadi komprehensif,
sistem pengendalian harus mencakup aktivitas perencanaan, operasi, dan fungsi timbal
balik.
a. Perencanaan
Proses perencanaan dalam organisasi juga ditandai dengan istilah perilaku
penetapan tujuan. Aspek-aspek terpenting dari proses penetapan tujuan adalah dasar
dari organisasi dan komunikasi. Masalah-masalah pokok dari perencanaan, dapat
menjadi kunci pengendalian yang efektif.Suatu perencanaan yang terlalu terknis atau
terlalu logis dapat menimbulkan suatu kerusakan pada pengendalian bagi mereka
yang kurang waspada, karena tidak ada perhatian yang utuh pada implikasi
pengendalian terhadap implementasi rencana.Pada kondisi seperti ini, pengendalian
membutuhkan sesuatu untuk dapat beroperasi sebagai suatu rangkaian pembatasan
bagi fungsi perencanaan.
b. Operasi
Batasan dari operasi mengacu pada pelaksanaan aktifitas-aktifitas organisasi,
termasuk di dalamnya provisi atas jasa pelayanan dan produksi produk yang sama
pentingnya dengan menjaga fungsi operasi. Pengendalian operasi merupakan suatu
proses implementasi atas rencana-rencana manajemen. Di berbagai organisasi,
pengendalian pengoperasian merupakan tanggung jawab manajer pemilik, yaitu
mereka yang ahli dalam mengendalikan pengoperasian lewat sesuatu yang tidak
formal dan berfokus pada manusia.Organisasi yang lebih kompleks dan lebih besar
dituntut untuk lebih memformalkan pengendalian operasi guna menjamin
suatustandar yang efektif dan meningkatkan efiseiensi operasi.
c. Umpan Balik
Umpan balik dalam organisasi berasal dari sumber formal dan informal yang
disusun dari komunikasi non-verbal.Suatu rancanangan yang formal dan sistematis
dikumpulkan untuk koleksi dan penyaringan umpan balik.Hal ini membutuhkan
variabel-variabel yang dapat diidentifikasi, ukuran-ukuran yang definitif, dan
aktifitas pengumpulan data.Pengukuran dapat dihasilkan secara internal, pengukuran
juga dapat diperoleh dari sumber-sumber eksternal perusahaan. Proses umpan balik
dalam subsistem pengendalian keuangan jarang bisa dipahami. Dalam aplikasi
manajemen, keberadaan faktor manusia dan kompleksitas dari motivasi manusia
mendukung pernyataan bahwa hubungan antara umpan balik dan tindakan-tindakan
berikutnya masih diwarnai dengan ketidakpastian dan kerumitan.
d. Interaksi Pengendalian
Perencanaan, operasi, dan aktifitas-aktifitas umpan balik telah diidentifikasi
sebagai tiga aspek dari proses administrasif yang sangat didukung oleh rancangan
pengendalian terpadu. Suatu organisasi dapat menciptakan kumpulan yang besar jika
menghubungkan sub-subsistem pengendalian secara baik guna mendukung
perencanaan, operasi, dan fungsi umpan balik.Logikanya, perencanaan lebih dahulu
ada dibandingkan dengan operasi dan ukuran umpan balik berasal dari rencana-
rencana operasi serta tujuan-tujuan yang diterapkan.Bagaimanapun juga, logika yang
sederhana ini tidak sesuai untuk kondisi yang kompleks.Manipulasi atas ukuran-
ukuran umpan balik dapat menjadi lebih diutamakan dibandingkan dengan tujuan-
tujuan yang hendak dicapai.Sebagai konsekuensinya, ukuran-ukuran umpan balik
lebih menekankan pada operasi dan bukannya pada hal-hal yang bersifat evaluasi
terhadap operasi itu sendiri.

E. Faktor-Faktor Kontekstual
Context dapat menjadi bagian yang sangat penting agar sukses dalam merancang
dan melaksanakan sistem pengendalian keuangan. Context merujuk pada kumpulan
karakteristik yang mengukur setting empiris dimana sistem pengendalian akan
ditetapkan. Proses identifikasi faktor contextual yang kritis seperti ukuran, stabilitas
lingkungan, motivasi laba, dan process factors, sangatlah subyektif dan tidak kekal.
1. Ukuran
Ukuran dapat dipandang sebagai suatu peluang dan suatu hambatan.Ukuran
dipandang sebagai peluang jika berfungsi sebagai pemberi manfaat ekonomi dan
 bukan sebagai strategi pengendalian.Ukuran dapat menjadi suatu hambatan jika
pertumbuhan ekonomi menyebabkan terjadinya eliminasi terhadap strategi
pengendalian.Ketika ukuran menjadi sesuatu yang penting dalam melakukan
pembatasan konteks, ukuran juga banyak dikaitkan dengan variabel-variabel
lainnya.Kondisi ini membuat ukuran tidak dapat memisahkan diri menjadi satu
variabel saja.Hal ini membuatnya menjadi tidak mungkin untuk mengisolasi
setiap faktor tunggal, seperti ukuran, sebagai sesuatu yang dominan.
2. Stabilitas Lingkungan
Desain pengendalian dalam lingkungan yang stabil dapat berbeda dari desain
pengendalian dalam lingkungan yang selalu berubah.Stabilitas dalam lingkungan
eksogen dapat dinilai dari kekuatan gerakan yang secara eksternal menghasilkan
produk-produk yang memerlukan suatu tanggapan.Derajat stabilitas lingkungan
dapat ditingkatkan dengan memilih alat yang tepat terhadap perubahan
lingkungan.Suatu lingkungan eksogen yang stabil diasumsikan dalam banyak
pembahasan sistem biaya standard dan analisis hubungan atas varians
biaya.Asumsi ini memunculkan fakta yang terpisah antara operasi yang sementara
dengan lingkungan bisnis yang menuntut adanya perubahan secara terus menerus.
3. Motif Keuangan
Keberadaan dari motif keuangan tentunya bukanlah penghalang untuk
menggunakan ukuran-ukuran penilaian akuntansi terhadap produktivitas. Pada
sisi lain, jelas bahwa system pengendalian dan didasarkan pada motif dan ukuran-
ukuran profitabilitas sering kali tidak dapat diterjemahkan secara langsung pada
konteks nirlaba (nonprofit). Ukuran-ukuran laba adalah penting dan meskipun
sulit dapat menjadi indikator dari keberhasilan.
4. Faktor-faktor Proses
Suatu faktor proses penting dalam pegendalian biaya-biaya yang tidak dapat
dihindari dan biaya-biaya untuk melakukan rekayasa adalah biaya variable.
Strategi pengendalian biaya untuk proses strategi biaya variable sering kali
berbeda dalam hal substansi dengan startegi pengendalian biaya yang disesuaikan,
seperti aplikasi biaya tetap.

F. Pertimbangan-Pertimbangan Rancangan
Pengendalian telah didefinisikan sebagai "sebuah inisiatif dipilih karena diyakini
bahwa peluang mendapatkan hasil yang diinginkan akan meningkat". Untuk
meningkatkan probabilitas keberhasilan, desainer akan berusaha untuk menentukan
hubungan sebab-akibat diyakini hadir di lingkungan, sehingga memungkinkan mereka
untuk mengantisipasi konsekuensi logis yang menghasilkan bentuk penerapan kontrol
atau set kontrol.
1. Antisipasi terhadap Konsekuensi Logis
Antisipasi terhadap konsekuensi logis merupakan komponen-komponen inti
dalam mendesain pengendalian. Kondisi ini merupakan hal yang penting bagi
seorang manajer keuangan yang terbiasa untuk membuat pertimbangan berdasarkan
pada apakah hasil itu adalah baik atau buruk.
2. Relevansi dengan Teori Agensi
Teori keagenan memfasilitasi antisipasi terhadap konsekuensi logis dengan
menyediakan kerangka kerja untuk memahami dan memprediksi perilaku
selanjutnya. Agen adalah orang yang terlibat oleh prinsipal untuk melaksanakan
tugas-tugas yang ditunjuk oleh prinsipal tersebut. agen diperbolehkan untuk
memiliki satu set tujuan yang berbeda dari prinsipal. Teori agensi menyangkut
persoalan biaya dimana suatu pendelegasian dengan asumsi keputusan-keputusan
tertentu bersifat tidak jelas atau dipengaruhi secara bersama-sama agar menjadi tidak
nyata.
3. Pengelolaan Perubahan
Pengelolaan perubahan adalah sesuatu yang penting dalam menentukan
rancangan-rancangan pengendalian. Para manajer melaksanakan pengendalian untuk
mencapai tujuan-tujuan yang sering kali dihadapkan pada satu atau lebih dilemma
bisnis. Pengendalian yang ada dalam perusahaan mungkin tidak berfungsi sebaik
yang mereka pernah mereka lakukan, tetapi manajer mungkin takut bahwa
perubahan dalam pengendalian biaya akan lebih dalam hal gangguan status quo dari
nilai manfaat potensial.