Rangkuman Materi Kuliah

AKUNTANSI KEPRILAKUAN
A BEHAVIORAL INTERPRETATION OF DECENTRALIZATION

Disusun Oleh :

BILQIS RATU ZHABRINA

A31114326

PROGRAM STUDI AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS HASANUDDIN
MAKASSAR
2017
 Chapter 12
A Behavioral Interpretation of Decentralization
Interpretasi perilaku pada desentralisasi

A. Pengertian Desentralisasi
Istilah desentralisasi digunakan dalam sejumlah besar literatur yang beragam,
dengan demikian, istilah ini memiliki arti bagi orang yang berbeda. Definisi yang paling
populer dari desentralisasi adalah definisi yang diberikan oleh H.A. Simon :
Suatu organisasi administratif dalam adalah tersentralisasi sejauh keputusan
dibuat pada tingkatan yang relatif tinggi dalam organisasi tersebut;
tedesentralisasi sejauh keputusan itu didelegasikan oleh manajemen puncak
kepada tingkatan wewenang eksekutif yang lebih rendah.
Karena hanya terdapat sedikit kesempatan mengenai arti dari istilah
desentralisasi, mungkin adalah lebih berguna untuk fokus pada apa yang ingin dicapai
oleh suatu organisasi melalui desentralisasi. Yaitu masalah masalah tersebut yaitu,
masalah tersebut adalah mengenai perilaku apa yang diinginkan oleh organisasi dari
para manajer nya. Oleh karena itu, bab ini menggunakan suatu definisi keperilakuan
dari desentralisasi sebagai suatu sistem yang mendorong berbagai manajer dalam suatu
hierarki berfikir dan bertindak secara independen sementara pada saat yang sama
merupakan bagian dari suatu tim filosofi manajemen yang mencoba untuk mendorong
pemikiran dan tindakan manajer yang independen tanpa mengorbankan kebutuhan
organisaional. Dengan demikian, desentralisasi merupakan penyeimbangan antara
independensi dari manajer dengan kebutuhan sebagai pemain tim. Desentralisasi juga
adalah komitmen filosofis dari pihak organisasi.

B. Lingkungan Sebagai Faktor Penentu Desentralisasi

Bagian ini membahas mengenai kondisi-kondisi pendahulu yang menciftakan
kebutuhan akan jenis-jenis perilaku manajerial yang dijelaskan oleh Vancil (1980).
Hanya dengan memahami mengapa perilaku-perilaku semacam itu dibutuhkan, adalah
mungkin untuk memahami akan kebutuhan desentralisasi. Suatu pembahasan umum
mengenai alasan-alasan dibutuhkannya desentralisasi mencakuo hal-hal sebagai
berikut :
 1. Desentaralisasi membebaskan manajemen puncak untuk fokus pada keputusan-
keputusan strategis jangka panjang dan bukannya terlibat dalam keputusan-
keputusan operasi. Hal ini berarti penggunaan yang lebih baik atas aktu manajerial
yang sangat berharga.
2. Desentralisasi memungkin organisasi untuk memberikan respon secara cepat dan
efektif terhadap masalah (manajer lokal) memiliki informasi yang paling baik dan
oleh sebab itu, dapat memberikan respon yang lebih baik pada kebutuhan-
kebutuhan lokal.
3. Sistem yang tersentralisasi tidak mampu menangani semua informasi yang rumit
yang diperlukan untuk membuat keputusan yang optimal. Keputusan-keputusan
yang tersentralisasi mungkin lebih inferior dibandingkan dengan keputusan-
keputusan yang dibuat secara lokal dalam suatu sistem yang terdesentralisasi.
4. Desentralisasi menyediakan dasar pelatihan yang baik bagi manajemen puncak
masa depan.
5. Desentralisasi memenuhi kebutuhan akan otonomi dan dengan demikian
merupakan suatu alat motivasional yang kuat bagi para manajer.

C. Memilih suatu Struktur

Untuk menerapkan desentralisasi, suatu organisasi harus memilih struktur yang
sesuai, mengembangkan anggaran dasar, dan mengukur kinerja dari subunit-subunit
yang terdesentralisasi. Tidak ada satu pun truktur yang paling sesuai untuk
desentralisasi. Untuk memilih struktur dari sekian banyak struktur yang dapat
meningkatkan desentralisasi adalah ;
1. Pembagian Tugas/Keputusan
Jenis fungsional-divisional dari struktur organisasi mencerminkan dua cara berbeda
untuk membagi tugas/keputusan dalam suatu organisasi. Struktur fungsional membagi
suatu organisasi sepanjang lini fungsi-fungsi utama seperti produksi, pemasaran,
keuangan, dan seterusnya. Struktur tersebut adalah sesuai untuk mengeksploitasi skala
ekonomi karena orang-orang berspesialisasi dalam fungsi tertentu. Struktur semacam
itu terutama sesuai untuk organisasi yang memerlukan pengembangan keahlian yang
mendalam disuatu bidang teknis dan atau memiliki produk yang sedikit dan serupa.
Produsen komputer dan perusahaan penerbangan adalah contoh-contoh yang baik dari
perusahaan besar yang diatur secara fungsional.
2. Merencanakan Akuntabilitas Sumber Daya
 Langakah kedua dalam memilih suatu struktur adalah merencanakan suatu sistem
yang sesuai untuk akuntabilitas sumber daya pada berbagai subunit fungsional,
produk,wilayah. Biasanya, suatu struktur akuntabilitas sumber daya mengikuti logika
dari distribusi fisik aktivitas dan keputusan yang dicapai oleh penciptaan subunit.
Empat jenis akuntansi sumber daya yang dikenal dalam literatur yang terdiri atas ; pusat
biaya, pusat pendapatan, pusat laba, dan pusat investasi.
Karena hubungan antara aktivitas/keputusan dan sumber daya yang digunakan maka
organisasi fungsional terutama menggunakan pusat pendapatan dan biaya. Demikian
pula, karena divisi pada umumnya menggabungkan pemasaran dan produksi dibawah
seorang manajer, maka divisi-divisi tersebut diatur sebagai pusat laba atau investasi.
pusat laba atau investasi adalah unit ekonomi dasar dalam bisnis manapun dan
manajemen oleh karena itu berkepentingan untuk menilai kelangungan hidup
ekonomisnya. Dengan demikian, sumber daya yang diidentifikasikan dengan suatu unit
yang tidak berkaitan dengan kemampuan seorang manajer untuk membuat keputusan
tentang sumber daya tersebut.

D. Pengembangan Anggaran Dasar

a. Pendelegasian Aktivitas
Persyaratan penting dari desentralisasi adalah penentuan aktivitas yang sebaiknya
didelegasikan kepada subunit dan aktivitas yang sebaiknya dikendalikan secara sentral.
Dalam teori, sistem yang terdesentralisasi penuh akan mendelegasikan seluruh aktivitas
yang dapat dipisahkan kepada subunit, dengan hanya sedikit atau tidak ada sama sekali
peran dari manajemen sentral.
b. Menetapkan Norma-norma Keperilakuan
Anggaran dasar harus mengikuti pembagian aktivitas dengan menyatakan norma-
norma keperilakuan yang diharapkan oleh kantor pusat dari para manajer subunit dalam
melaksanakan aktivitas-aktivitas ini. Tersedia beberapa opsi untuk mengomunikasikan
norma-norma keperilakuan yang diinginkan. Norma-norma keperilakuan yang paling
penting adalah: sosialisasi, spesialisasi,standardisasi, dan formalisasi. Semua metode
ini menyediakan suatu cara dengan mana kantor pusat dapat mengomunikasikan
keinginan atau situasi strukturnya sehingga keputusan dan tindakan yang diambil oleh
subunit sesuai dengan norma-norma perilaku yang dapat diterima.
c. Klarifikasi Hubungan Antarunit
Anggaran dasar yang baik juga memeberikan peraturan-peraturan dasar untuk
mengelola pertukaran antar unit. Pertukaran ini adalah perlu ketika subunit-subunit
saling bergantung satu sama lain untuk input atau output. Tingkat ketergantungan
bervariasi dari tinggi dalam perusahaan yang terintegrasi secara vertikal sampai rendah
dalam konglomerasi yang terdiversifikasi. Beberapa dari saling ketergantungan tersebut
ada dikebanyakan organisasi. Hal ini menciptakan kebutuhan untuk mengelola
hubungan antarunit tersebut dengan cara dimana baik unit individual maupun organisasi
dapat mencapai tujuannya. Desentralisasi menigkatkan bahaya di mana subunithanya
memaksimalkan tujuannya sendiri dengan mengorbankan organisasi dengan cara
memungkinkan manajer subunit untuk bertindak secara independen.
d. Pendekatan Kompetitif versus Kolaborasi
Anggaran dasar untuk desentralisasi mencoba untuk mencegah peluang untuk
melakukan suboptimasi ini. Anggaran dasar tersebut dapat menggunakan dua
pendekatan ekstrem untuk melakukannya. Pertama, pendekatan kompetitif,
mengandalkan pada mekanisme pasar dan mensubstitusikan pasar internal yang fiktif
dengan pasar eksternal. Persaingan antar-subunit didukung dan harga transfer internal
menjalankan peran alokasi sumber daya dari sistem harga eksternal. Pendekatan
lainnya, yaitu pendekatan kolaboratif, meneakankan pada keanggotaan
organisasioanaldan mendorong individu untuk bekerja pada satu tim dengan
menggunakan aturan, penghargaan, dan nilai yang sesuai.
e. Faktor-faktor yang Memperngaruhi Pilihan
Suatu pendekatan pragmatis untuk mengembangkan anggaran dasar yang
terdesentralisasi mencoba untuk menggabungkan kedua pendekatan ini. Tugasnya
adalah menempatakan organisasi pada suatu kontinum yang ujung-ujungnya adalah
kompetisi dan kolaborasi. Ada empat faktor penting yang sebaiknya dipertimbangkan
oleh suatu organisasi dalam memutuskan ujung yang mana yang akan dipilih pada
kontinum kompetisi-kolaborasi tersebut :
1) Tersedianya pasar tradisional
Sikap kompetitif di antara subunit-subunit adalah mungkin hanya jika ada pasar
eksternal untuk produk atau jasa yang diperdagangkan secara interal.
2) Saling ketergantungan yang strategis
Faktor utama dalam memilih antara kompetisi dan kolaborasi merupakan strategi bagi
organisasi. Bahkan ketika produk-produknya secara teknis independen, strategi suatu
organisasi dapat membuat produk-produk tersebut menjadi saling bergantung.
3) Ketidaklengkapan harga
Pendekatan kompetitif membutuhkan mekanisme harga sebagai sinyal dasar untuk
mengatur pengaturan.selama harga menyakup semua variabel keputusan yang relevan,
pendekatan kompetitif akan berhasil. Namun, harga transfer internal jarang mencakup
semua variabel keputusan yang relevan dalam suatu pertukaran. Hal terutama yang
sangat penting ialah perbedaan kualitas, ketidakpastian dan faktor-faktor eksternal.
4) Tersedia opsi untuk keluar.
Persyaratan yang penting bagi keberhasilan pendekatan kompetitif adalah tersedia
opsi untuk keluar. Opsi untuk keluar memungkinkan seorang produsen internal yang
tidak efisien diberikan sanksi dengan cara mengizinkan pembeli menolak untuk
membeli secara internal. Namun disiplin pasar tidak selalu menghentikan atau
menangkap inefisiensi internal tersebut.
f. Desentralisasi dan penentuan harga transfer
Mekanisme utama yang digunakan oleh organisasi untuk mengatur pertukaran antar
subnit adalah mekanisme penentuaan harga transfer (transfer pricing). Sistem
penentuan harga transfer dapat digunakan sebagai suatu alat untuk memaksakan prilaku
yang diinginkan oleh anggaran dasar.
g. Jenis-jenis harga transfer
Organisasi biasanya menggunakan lima jenis harga transfer. Kelima jenis harga transfer
tersebut adalah :
1. Harga pasar
Harga pasar digunakan ketika terdapat beberapa jenis pasar eksternal untuk produk
tersebut. Harga pasar mendorong prilaku yang kompetitif antar sub unit dan dapat
menurunkan komitmen terhadap suatu organisasi karna harga pasar memberikan
kebebasan baik kepada divisi pembeli maupun divisi pembeli untuk melakukan
transaksi secara eksternal.
2 Harga biaya plus
Biaya plus dapat berupa biaya penuh atau biaya pariabel plus marjin laba. Kedua aturan
ini dapat mendorong para pemasok internal untuk menjadi tidak efisien dengan
memungkinkan mereka untuk meneruskan biaya pada divisi pembeli.
3. Biaya variabel
Biaya variabel mungkin optimal secara ekonomi karna biaya tersebut mendekati biaya
produksi marginal dalam jangka pendek. Tetapi, biaya variabel secara motivasional
adalah tidak mendukung unit penjualan karna biaya tersebut tidak memungkinkan unit
penjual untuk menujunjukan laba.
 b. Harga yang dinegosiasikan
Harga yang dinegosiasikan akan mendorong keterampilan bernegosiasi dengan
mengorbankan produktifitas karna negosiator yang paling baik dapat mengenakan harga
yang lebih tinggi.
c. Harga yang diputuskan atau diperintahkan.
Harga yang diputuskan atau diperintahkan digunakan ketika dua subunit tidak
mencapai kesepakatan mengenai harga transfer yang memuaskan kedua belah piha. Jika
suatu divisi menolak akan melakukan transaksi dengan divisi lainnya.
d. Harga Transfer dan Anggaran Dasar Desentralisasi
Dampak keperilakuan dari harga transfer menyarankan suatu penafsiran kembali
terhadap harga transfer sebagai mekanisme keperilakuan untuk mendukung tingkat
kompetisi atau kolaborasi antar subunit yang diinginkan oleh suatu organisasi.

e. Mengukur dan Mengevaluasi Kinerja

Langkah terakhir dalam desentralisasi adalah menetapkan suatu system untuk
mengevaluasi dan menghargai kinerja. Terdapat kesepakatan umum mengenai tujuan
dan atribut yang sebaiknya dimiliki oleh ukuran-ukuran semacam itu. Atribut-atribut
dan ukuran-ukuran kinerja yang kemungkinan besar akan mengarah pada keselarasan
tujuan adalah :
a) Kemampuan untuk mengendalikan/kontrolabilitas (controllability)
b) Kelengkapan
c) Pemisahan aktivitas dan evaluasi manajerial.