PENDAHULUAN

Pada abad 19 teori capital menyatakan bahwa peningkatan kemakmuran

dipengaruhi investasi tangible assets (pabrik dan peralatan). Sedangkan menurut Theodore
Schultz peningkatan kesejahteraan penduduk miskin tidak tergantung pada tanah,
peralatan, atau energi, tetapi lebih kepada pengetahuan (knowledge) yang merupakan
aspek kualitatif dari ekonomi human capital.
Schultz menyatakan bahwa kemampuan manusia merupakan kemampuan bawaan
lahir (innate, ascriptive status). Atribut hasil pencapaian (acquired, achievement status)
human capital merupakan atribut bernilai dan dapat ditingkatkan dengan investasi.
Dalam terminologi perusahaan, human capital adalah kombinasi berbagai faktor,
yaitu :
Sifat-sifat seseorang yang dibawa ke pekerjaan
Kemampuan untuk belajar
Motivasi untuk berbagai informasi dan pengetahuan
Ironi terbesar menyatakan bahwa hanya komponen ekonomi yang dapat menambah
nilai, dan dengan sendirinya hal ini merupakan kesulitan paling besar untuk dievaluasi. Hal
tersebut karena komponen manusia merupakan yang sulit dikelola. Manusia memiliki
kemampuan yang tak terbatas dan sulit diduga, sehingga sulit untuk dievaluasi
dibandingkan peralatan elektronik yang memiliki spesifikasi operasional. Manusia
memiliki kekuatan yang melekat untuk ditingkatkan nilainya. Sedangkan uang, material,
pabrik dan peralatan merupakan variabel pasif yang tergantung human capital
menggunakannya.
Dalam perspektif ekonomi dan filsafat seberapa bermakna orang dalam bekerja,
karena kerja bermakna merupakan penghargaan yang sesungguhnya bagi individu dan
perusahaan. Kerja yang bermakna dapat diartikan sebagai produktivitas. Organisasi dapat
mengembangkan dan mempertahankan pekerja produktif dan pelanggan setia. Salah satu
penggerak kunci kebermaknaan kerja tersebut adalah knowledge.
Di Amerika serikat memiliki masalah kekurangan tenaga berbakat sejak
berakhirnya periode baby boom. Hal ini terjadi karena adanya penurunan angka kelahiran
yang mengakibatkan menurunnya angkatan kerja. Cara yang dapat dilakukan untuk
mengatasi masalah ini adalah :
Pertama, mengundang imigran untuk mengisi berbagai pekerjaan.
Kedua, menyebarkan pekerjaan ke negara-negara lain.
Ketiga, menggunakan keyakinan kuno tentang manusia dengan memberikan insentif
seperti halnya merpati dalam eksperimen skinner.
Dalam jangka panjang, biaya yang paling efektif adalah membantu setiap pekerja
menjadi lebih produktif, karena investasi dalam bentuk pengembangan potensi produktif
manusia merupakan cara yang paling menguntungkan.
Alat produksi pada era industri adalah material, sedangkan pada era pasca-industri
adalah informasi. Dengan adanya perangkat teknologi informasi dapat berimplikasi
terhadap pekerja yang dapat menganalisis dan menginterpretasi data sehingga diperoleh
informasi yang cerdas.
Pada buku ini membahas bagimana mengukur human capital berdasarkan Return of
Investmen (ROI). Banyak cara pengukuran ROI yang dapat dilakukan oleh organisasi atau
perusahaan.
 The ROI of HUMAN CAPITAL:
Measuring the Economic Value of
Employee Performance
BAB 1
HUMAN CAPITAL (MODAL MANUSIA)

Peningkatan keuntungan dari Suatu Pengetahuan Berbasis Ekonomi

Pada akhir abad dua puluh, manajemen telah memasuki dan menerima manusia
sebagai aset sebuah perusahaan bisnis, tidak hanya berupa uang kontan, gedung, atau
peralatan. Ketika memasuki abad milenium baru, kita memperoleh pemahaman tentang
pengetahuan ekonomi. Hal ini tidak dapat disangkal bahwa manusia dapat meningkatkan
keuntungan. Semua aset organisasi bersifat tak bergerak (lembam), kecuali manusia. Aset-
aset tak bergerak tersebut merupakan sumber pasif yang membutuhkan manusia untuk
menggunakannya dalam rangka meningkatkan nilai aset tersebut. Kunci untuk mendukung
perusahaan yang berhasil atau ekonomi yang sehat adalah produktivitas tenaga kerja
(human capital). Pada perekonomian Amerika, lebih dari setengah GNP dialokasikan
untuk sektor informasi, Hal ini jelas bahwa manusia yang berpengetahuan banyak
merupakan pendorong kekuatan.
Bursa saham telah mengenal tingkat pengetahuan manusia sebagai penghargaan
nilai bursa untuk jasa dan perusahaan teknologi yang melampui nilai yang telah ditetapkan
dalam waktu yang lama. Tingkat pengetahuan manusia merupakan aset yang pasti
bermanfaat untuk meningkatkan nilai balikan investasi atau penjualan. Contoh khusus
adalah saham umum tingkat pengetahuan manusia dan modal pinjaman. Perusahaan
mendapatkan dana melalui penawaran bursa atau pinjaman. Tujuannya adalah penggunaan
dana untuk memicu keuntungan yang lebih besar dari pada mengadakan biaya. Banyak
manajer dan analis finansial akhirnya mengakui bahwa modal manusia telah meningkatkan
kekuatan yang besar.

A. Pengaruh Terhadap Pengelolaan Organisasi

 Globalisasi dan pertukaran informasi telah menciptakan organisasi menghadapi
kondisi buruk karena telah membuat perusahaan-perusahaan di dunia sangat
berkompetesi. Informasi selalu merupakan nilai yang berharga.
Senge menyatakan bahwa pertama kalinya dalam sejarah, kemampuan manusia
memiliki kapasitas untuk menciptakan informasi lebih banyak daripada menyerapnya,
untuk mendorong lebih jauh saling ketergantungan daripada mengelolanya, dan untuk
percepatan perubahan jauh lebih cepat daripada kemampuan orang untuk mengikutinya.
Drucker mengklaim bahwa tantangan yang paling besar saat ini dan dekade
berikutnya adalah merespon pergantian suatu yang bersifat industri kepada suatu ekonomi
pengetahuan. Tujuan dan fungsi setiap organisasi adalah mengintegrasikan pengetahuan
khusus ke dalam suatu tugas yang umum. Hal ini berarti pengetahuan sebagai pembeda
yang mempengaruhi semua aspek organisasi manajemen, termasuk efesiensi pelaksanaan,
pemasaran, struktur organisasi, dan investasi human capital.
Bontis menunjukkan bahwa human capital, sebagai pekerja informasi teknologi
secara efektif mengelola pengetahuan pengorganisasian yang mendapatkan hasil bisnis
lebih tinggi. Pada hari akhir, secara nyata bahwa tanpa perangkat data tentang kegiatan
human capital dan produktivitas, tidak ada perubahan nyata tentang persaingan secara
efektif.
Ironis, berdasarkan kebutuhan data tentang human capital adalah kapabilitas
teknologi informasi itu sebagai pembuangan organisasi dapat menjadi penghalang untuk
mengkaji peristiwa-peristiwa dan merespon secara efektif. Mengukur ROI dalam investasi
human capital adalah penting, karena biaya pekerja saat ini melebihi 40 % ekspansi
pengusaha. Manajemen memerlukan suatu sistem pengukuran yang menggambarkan dan
memperkirakan biaya dan kurva produktivitas dari tenaga kerja. Berkenaan dengan itu dan
lebih penting adalah pengukuran kualitatif. Kuantitatif mengukur kecenderungan biaya,
kapasitas dan waktu. Kualitatif terfokus mengukur nilai dan reaksi manusia. Kuantitatif
menjelaskan apa yang terjadi, sedangkan kualitatif memberikan gagasan mengapa ini
terjadi.
Rummler dan Brache memaparkan pengalaman mereka dalam proses perbaikan,
kita percaya bahwa pengukuran kinerja manajemen yang sangat penting dan memperbaiki
perangkat serta seperti perlakuan khusus yang layak. Lebih jauh mereka mengatakan, tanpa
pengukuran kita tidak dapat :
 Mengkomunikasikan harapan kinerja spesifik
Mengetahui apa yang sedang terjadi dalam organisasi
Mengidentufikasi kesenjangan kinerja yang harus dianalisis dan dikurangi
Menyiapkan feedback perbandingan kinerja terhadap standar atau suatu
benchmark.
Mengenali kinerja yang harus dihargai
Mendukung keputusan berkenaan dengan alokasi sumber, proyeksi dan jadwal
kerja

B.Dua Aspek Human Capital

Dalam mengukur nilai manusia, kita harus memahami dua aspek yang menjadi isu
yaitu Ekonomis dan Spiritual. Kita menerima nilai instrinsik spiritual manusia dan terpusat
pada sisi ekonomi. Hal ini berarti, semua pengukuran nilai kontribusi sesungguhnya
mengukur nilai manusia sebagai satuan ekonomi dan spiritual kemanusiaan. Hanya orang
yang dapat meningkatkan nilai melalui aplikasi instrinsik kemanusiaan, motivasi,
kemampuan belajar, dan rekayasa alat.
Kita harus mempercayai standar informasi finansial, karena kita telah berlatih
sistem pembukuan rangkap selama 500 tahun dan meyakini bahwa sejumlah pernyataan
yang berkenaan dengan finansial adalah benar. Aset yang pertama adalah biaya kontan,
yang lainnya adalah kombinasi antara harapan, kesepakatan dan dugaan (perkiraan).
Standar akutansi gagal memecahkan masalah saat ini pada dua tingkat. Pertama,
akutansi memandang ke dalam organisasi. Peran utamanya adalah mengawetkan aset
perusahaan. Tingkat kedua adalah difokuskan pada masa lalu. Bila kita ingin mengetahui
lebih jauh internal organisasi, maka lihat pembukuan akutansi melakukan pekerjaannya.
Sebaliknya, saat ini kita perlu memfokuskan pada isu-isu yang akan menciptakan
kemakmuran, tindakan-tindakan yang akan menggali nilai dari pasar. Selain itu kita juga
perlu memfokuskan ke masa depan. Bentuk baru akutansi adalah nilai tambah ekonomi
dan pendekatan balanced scorecard. Pendekatan ini memberi petunjuk dengan langkah
dan arah yang benar.
Selanjutnya, kita harus menghadapi modal investasi besar yang menentukan
produktivitas manusia. Sebagai contoh adalah bila kita ingin memecahkan persamaan
matematika yang besar dengan cepat, maka kita harus menggunakan komputer yang super
canggih (harganya mahal) daripada sebuah laptop. Pertanyaan yang muncul, dapatkah kita
mengerjakannya secepat seorang profesor matematika yang menggunakan alat sama?
Tidak, persoalannya ada pada human leverage. Selain itu pengetahuan manusia,
kemampuan, dan usaha membuat perbedaan tipis pada berbagai situasi.

C.Manusia dan Informasi

Ilmu pengetahuan, kemampuan, dan perilaku tenaga kerja terpisah dari perusahaan.
Hal ini merupakan kombinasi yang rumit dari faktor tersebut. Kaitan antara modal manusia
dengan informasi adalah pengaruh, kemampuan dan keinginan manusia untuk membaginya
merupakan nilai potensi yang menentukan.
Data dan manusia merupakan kaitan yang melekat . Selain gedung yang besar dan
atau peralatan yang banyak, pekerja memerlukan ketepatan waktu, kesesuaian, dan yang
lebih penting data organisasi. Manajemen penting sekali menyimpan data yang berguna
agar informasi tentang human capital segera diperoleh dan mengelola bagaimana
menggunakannya. Pengalaman dan kemampuan seseorang dalam mengolah data akan
memberikan :
- Mengubah data menjadi informasi yang bermanfaat
- Mengubah informasi menjadi pemikiran ke dalam masalah bisnis
- Membagi pemikiran dengan yang lain

D.Siklus Data Menjadi Nilai (Data-to-Value Cycle)

Peranan manusia merupakan kunci dalam Data-to-Value Cycle. Pada siklus ini
terdiri dari tiga fase, data dari satu fase ke fase lain saling mempengaruhi dan membentuk
suatu hubungan yang tidak terputus (continuum). Untuk memahami bagaimana menilai
nilai human capital, kita dapat melihat dari penerapannya. Kemampuan dan pengetahuan
manusia tidak memiliki nilai organisasional apabila tidak diterapkan dalam suatu situasi
bisnis. Nilai tambah selalu diawali dengan tujuan perusahaan.
Dalam operasionalnya tujuan-tujuan itu melalui unit bisnis yang diawali dengan
manajemen human capital dalam hal ini Departemen Sumber Daya Manusia. Dari sini,
proses dikaitkan dengan data human capital dan kinerjanya. Nilai human capital dapat
ditelusuri dari pengumpulan data melalui proses terhadap hasil ekonomi.
 Siklus diawali dengan perencanaan, pendapatan, perawatan, pengembangan, dan
retensi human capital. Nilai-nilainya adalah hasil dampak ekonomi dari investasi human
capital. Untuk memahami bagaiman siklus ini berjalan dapat dilihat gambar di bawah ini.

E. Kapasitas Intelektual
Kapasitas intelektual adalah kemampuan suatu lembaga untuk menghasilkan nilai
dari organisasi intelektual kapital. Intelektual kapital terdiri dari dua tipe organisaional
kapital : kekayaan intelektual dan proses kompleks yang saling terjalin dengan kultur,
ditambah hubungan kapital dan human capital. Hal ini dapat terlihat dari gambar berikut
ini.

Untuk mengoptimalkan dan mengukur ROI human capital kita harus memahami
bagaimana bagaimana interaksi bentuk lain kapital, intangibel dan tangibel.
Organisasi kapital meliputi kekayaan intelektual dan proses data. Organisasi kapital
yang kedua adalah proses manajemen. Satu masalah proses kapital yang harus dicermati
adalah kultur organisasi. Hal ini dianggap sama pentingnya dengan proses manajemen.
Kultur merupakan aspek yang penting dalam setiap organisasi.
 Deal dan Kennedy mengenalkan konsep konsep kultur perusahaan pada tahun
1982. Mereka menggambarkan bagaimana kaitan antara harapan, ritual, tabu, dan
penghargaan serta hukuman dalam kehidupan dunia usaha.
McKenna mengenalkan gagasan pada tahun 1986, pemasaran produk tradisional
difokuskan dengan anachronism. Ia mengklaim bahwa membangun hubungan merupakan
satu dari tiga pondasi pemasaran :

1. Memahami pasar
2. Bergeraklah dengan pemahaman itu
3. Bentuk hubungan
Kita mengatasi dalam pengembangan skill dan pengetahuan pekerja untuk
kepentingan orang atau perusahaan. Ada dua hal yang menjadi pusat perhatian : Pertama
membentuk Learning Organization , kedua akibat kewajaran perhatian manusia adalah
kebenaran individu memperdagangkan pengetahuan yang dimilikinya.

B. Survey Jalur
Untuk membangun kapasitas intelektual dan memaksimalkan ROI human capital,
kita harus mempertimbangkan semua aspek intelektual capital secara simultan. Keputusan
yang keluar pengkajian ini harus selalu terfokus pada pencapaian keuntungan melalui
perbaikan pelayanan, kualitas dan pelayanan. Berikut ini merupakan gambar tentang
kapasitas intelektual.

F.Kompetisi ROI
 Rencana strategi bisnis seperti rencana lomba. Rencana tujuan adalah mencapai
garis finis pada posisi pertama. Sistem data adalah kendaraan. Informasi adalah bahan
bakar. Untuk menjalankan kendaraan diperlukan supir, manusia. Pengukuran adalah dasbor
pengukuran. Pada dasbor dapat ditunjukkan kecepatan mobil, kondisi mobil, berapa jauh
kita meninggalkan tempat semula. Jika manajemen sebagai pengemudi tunggal, maka
hanya satu orang yg mengakses rencana perjalanan dan odometer . Hal ini dimungkinkan
telah pergi jauh tetapi salah arah. Agar tidak salah arah maka kita harus bekerja secara tim
dengan pembagian tugas sebagai berikut; mengecek peta dan melihat tanda-tanda
lalulintas, melihat petunjuk kecepatan, bensin, temperatur dan lampu, probabilitas untuk
sampai di tujuan dengan tepat waktu dan dapat menikmati perjalanan.
Untuk mencapai keberhasilan perjalanan ke arah keuntungan, diperlukan lebih dari
sekedar pengetahuan membaca ukuran-ukuran dashboard tradisional. Dashboard human
capital harus didesain dapat menyediakan data baru (up to date). Pekerja dididik
bagaimana membaca instrumen dashbor secara efisien dan akurat, dan mampu
memecahkan permasalahan (misal jika terlalu panas, atau sabuk kipas patah). Dalam
kompetisi ROI selain harus mengetahui tujuan, jarak, arah dan persyaratan waktu, juga
harus mengetahui apa yang dilakukan kompetitor. Jadi untuk memenangkan Kompetisi
ROI, kita harus belajar bagaimana orang, sistem data, dan informasi saling berinteraksi
untuk menghasilkan keuntungan.

G. Start yang salah

Banyak perusahaan yang berinvestasi dalam teknologi. Hal ini dilakukan karena
untuk menghadapi tantangan era informasi. Teknologi aset yang pasif, misalnya komputer
dan programnya tidak akan menjadi nilai tambah jika tidak ada yang bisa
mengoperasikannya. Manusia yang memiliki pengetahuan dan keterampilan komputer
yang mampu mengoperasikan komputer dengan programnya. Berdasarkan survey banyak
perusahaan yang menginvestasikan pada skill pekerjanya dengan pelatihan. Langkah awal
yang tepat adalah investasi teknologi dan pelatihannya karena akan membuat semua
pekerja pada berbagai tingkat menjadi produktif.

H.Titik Pengukuran
Ada tiga tingkat pengaruh investasi human capital yang dapat diukur, yaitu :
 1. Tingkat perusahaan : Pada tingkat ini kita mengkaji hubungan antara human
capital dan tujuan perusahaan. Tujuan perusahaan meliputi strategi finansial,
pelanggan, dan masalah kemanusiaan.
2. Tingkat unit-unit usaha : Pada tingkat ini kita mengkaji perubahan pada tingkat
menengah, dan yang dikaji adalah pelayanan, kualitas, produktivitas.
Pengukuran secara mendasar mengukur sejumlah perubahan.
3. Tingkat manajemen human capital : Pada tingkat ini kita dapat mengkaji efek
dari Departemen sumber daya manusia yang melakukan perencanaan,
perekrutan, penggantian, pengembangan, penggunaan human capital
perusahaan.

J.Kesimpulan
Pada saat ini, human capital merupakan aset organisasi/ perusahaan yang paling
berharga nilainya. Aset lain selain human capital bersifat pasif. Aset-aset pasif seperti
uang, gedung, komputer memerlukan human capital untuk menggunakannya. Berdasarkan
manfaatnya kita memperoleh pemahaman bahwa secara ekonomis peningkatan
kemampuan human capital dapat mempengaruhi produktivitas organisasi, dan akhirnya
dapat meningkatkan keuntungan organisasi.
Mengukur ROI dalam investasi human capital adalah penting, karena biaya pekerja
saat ini melebihi 40 % ekspansi pengusaha. Manajemen memerlukan suatu sistem
pengukuran yang menggambarkan dan memperkirakan biaya dan kurva produktivitas dari
tenaga kerja.
Globalisasi telah mempengaruhi organisasi/perusahaan agar dapat meningkatkan
produktivitas dan kinerjanya. Oleh karena itu informasi memegang peranan penting agar
organisasi/perusahaan tetap eksis dan unggul. Pengembangan manajemen saat ini
merupakan kombinasi manusia dan informasi.
 BAB 2
BAGAIMANA MENGUKUR KONTRIBUSI HUMAN CAPITAL
TERHADAP PENCAPAIAN TUJUAN PERUSAHAAN

Suatu aksioma, semua sumberdaya harus diarahkan untuk mencapai tujuan

organisasi. Tujuan ini dapat dinyatakan dengan kombinasi ekonomi dan tujuan
kemanusiaan. Hal ini dimulai dengan pernyataan manajemen perusahaan yaitu, visi, nilai,
dan misi. Dari visi, nilai dan misi kemudian mengarah kepada tujuan finansial yang
mencari suatu pengecualian rate of return investasi pemegang saham. Akhirnya ada
kepatuhan untuk melayani keinginan pekerja dan komunitasnya dimana perusahaan berada.
Pada pertengahan tahun 1990 an, Institut Saratoga mengkaji pendapatan dan kinerja
1000 perusahaan. Tujuannya adalah untuk mengungkapkan program sumber daya manusia
dan pendapatan pekerja yang dipisah pekerja mana yang unggul dibandingkan yang lain.
Pengecualian kinerja ditetapkan sebagai seperempat penghasilan tertinggi standar
perusahaan industri ditambah seperempat kinerja tertinggi atas dasar pengukuran nilai
human staf, kompensasi, benefit, turnover. Pelatihan di Saratoga terbit di dalam laporan
pendapatan sumberdaya manusia.
Data digambarkan untuk mengkaji pekerja dan pengukuran pendapatan. Hasil
pengkajian ini menunjukkan bahwa perusahaan yang paling efektif memberikan
keyakinan, ciri dan melakukan muslihat yang tidak umum diantara 900 perusahaan. Titik
pusat keseimbangan perusahaan dan sistem pelaporan adalah mendorong kekuatan
pendapatan. Dengan perkataan lain interaksi antara human capital dan pendapatan
merupakan arah yang tepat untuk keberhasilan pendapatan jangka panjang.

A.Dasar ROI Human Capital

Untuk mengaitkan hubungan antara manusia dan pendapatannya adalah dengan
mengukur penghasilan setiap pekerja. Dalam penelitian selama lima tahun dikaji
kombinasi penghasilan, pelaksanaan ekspansi, keuntungan, pembayaran, dan benefit
dengan menghitung setiap pekerja dan ekuivalen waktu. Hasil yang diperoleh ternyata
adanya keterkaitan antara pekerja dan variabel operasional.
Hal ini dapat terlihat dari pergerakan dalam program pembayaran, tingkat
pemasukan, strategi kepegawaian, dan investasi dalam bentuk training yang akan
berpengaruh terhadap produktivitas, pelayanan pelanggan, dan kualitas produk.
B.Figure Manusia dan Pendapatan

Secara praktis hubungan manusia dan variabel pendapatan di tingkat perusahaan

telah menghasilkan suatu pengukuran kasar yang berasal dari penghasilan perusahaan.
Pengukuran ini berdasarkan penghasilan setiap pekerja.
Serangkaian kegiatan dan reaksi mempengaruhi organisasi. Gambar berikut ini
merupakan dasar interaksi dan saling ketergantungan diantara tujuan perusahaan, tujuan
unit bisnis, dan manajemen human capital.

C.Memposisikan Human Capital pada Nilai Tambah

Dalam memilih salah satu alat ukur adalah dengan mempertimbangkan apa akan
dinilai. Apa yang kita pilih merupakan masalah yang berkaitan dengan orang (human
capital) dan difokuskan terhadap perhatian dan energinya. Kita dapat menggunakan
pengukuran untuk mengkaji arah perubahan. Misalnya kita akan mengukur respon dan
pelayanan pelanggan, yang diukur hanya hal ini saja.

D.Tingkat Pengukuran Perusahaan : Titik Peluncuran

Data tingkat makro merupakan tempat peluncuran sistem penilaian ROI. Berikut ini
berbagai jenis sistem pengukuran ROI.
 Human Capital Revenue Factor (HCRF)
Jumlah penjualan setiap pekerja merupakan standar pengukuran yang
digunakanuntuk penghasilan setiap pekerja. Pengukuran ini sederhana, tapi sudah
kuno.

Human Economic Value Added (HEVA)

Organisasi Stern Stewart mempopulerkan Economic Value Aded (EVA). EVA
merupakan net operating profit dikurangi pajak dan biaya kapital. EVA menjadi
HEVA, maka rumus yang digunakan menjadi :

HEVA = Net operating profit after tax- Cost of capital

FTEs

Human Capital Cost Factor (HCCF)

HCCF = Pay + Benefit + Contingent labor + Absence + Turnover

Human Capital Value Added (HCVA)

HCVA = Revenue (Expenses Pay and Benefits)

FTEs

Human Capital Return on Invesment (HCROI)

HCROI = Revenue (Expenses Pay and Benefits)

Pay and Benefits

6. Human Capital Market Value (HCMV)

HCMV = Market Value Book value

FTEs

D.Faktor H dalam Human Capital

Pada bahasan sebelumnya tentang pengukuran pendapatan berbasis human capital,

sedangkan materi pada bagian ini adalah pengukuran nilai-nilai manusia berbasis human
capital. Pemantauan pengukuran pekerja berdasarkan perhitungan satuan banyaknya
badan manusia. Berapa banyak pekerja yang dimiliki? Berapa banyak laki-laki dan
perempuan? Apa suku bangsanya? Bagaimana pengaruh kelompok personal di dalam
posisi manajerial?
Semuanya memerlukan pemantauan untuk kesetaraan kesempatan pekerja. Belum
ada yang menunjukkan campuran korelasi manusia dengan kinerja tinggi. Semua masusia
memerlukan karakter, dorongan, dan bantuan untuk berkembang, serta membedakan
pekerja lebih baik dibandingkan menyamaratakannya.
Demografi Tenaga Kerja
Ini bermanfaat untuk mengetahui banyak hal, seperti berapa banyak pembebasan
manusia dan yang tidak dibebaskan serta berapa persentase pekerjaan yang dilakukan
secara biasa dengan secara kelompok atau secara outsourcing. Yang dikaji dalam
demografi angkatan kerja adalah persentase pembebasan dan persentase kelompok
berdasarkan kesetaraan dengan waktu jam kerja yang penuh (full time equivalent).
Pergerakan Tenaga Kerja
Tenaga kerja bersifat dinamis. Manusia terus bergerak datang dan pergi. Banyak
yang personel yang berakhir, dan banyak yang menempati posisi baru. Pergerakan tenaga
kerja dapat ditinjau dari tingkat pemasukan dan tingkat pengeluaran.
Biaya Manajemen
Biaya manajemen dapat dilihat dari total persentase biaya pendapatan tenaga kerja.

A. Investasi Manajemen
Investasi manajemen merupakan sisi lain pendekatan biaya manajemen. Kita
mengetahuinya dari HEVA dan Formula human capital ROI bahwa manusia bekerja untuk
mendatangkan uang bagi perusahaan. Investasi manajemen biasanya dalam bentuk
investasi pengembangan pekerja, seperti pendidikan, pelatihan atau pengembangan
program.

B. Kartu Penilaian (Scorecard) Perusahaan Bermodal Human Capital

Balanced Scorecard (BSC) dikembangkan oleh Kaplan dan Norton pada tahun
1996. Kartu ini merupakan alat manajemen yang bermanfaat untuk memantau dan
melaporkan kegiatan manajemen keuangan. Kaplan memiliki premis standar akuntansi
terlalu picik, dan berfokus secara eksklusif pada kinerja finansial. Perlu penambahan data
finansial yang berhubungan dengan masalah pembelajaran dan pertumbuhan, pelanggan,
dan proses bisnis
Menurut Norton BSC didasarkan atas strategi organisasional. Banyak orang akan
membangun sebuah daftar pengukuran yang non finansial dan berfikir bahwa mereka
memiliki sebuah BSC, BSC dipandang sebagai kisah tentang suatu strategi. Kesalahan
terbesar organisasi adalah mereka berpikir bahwa scorecard hanya untuk pengukuran.
Mereka selalu meminta kelompok pegawai tingkat bawah untuk mengembangkan
pengukuran, sebetulnya pengembangan scorecard harus dilakukan tim eksekutif yang
memiliki tanggung jawab terhadap strategi perusahaan.

Financial Human

Human Capital Revenue Exempt Percentage

Number of exempt FTES as

Revenue divided by FTEs
Human Capital Cost
Cost of pay, benefits, absence, turnover,
and contingents
Human Capital ROI Revenue minus
(expense minus total labor Cost), divided
by total labor cost
Human Capital Value Added Revenue
minus (expense minus total labor cost),
divided by FTEs
Human Economic Value Added Net
operating profit after tax minus cost of
Capital, divide by FTEs
Human Capital Market Value Market value
minus book value, Divided by FTEs
a percentage of total FTEs
Contingent Percentage Number of
contingent FTEs as a percentage of total
FTEs
Accession Rate Replacement hires and
hires for new position as percentage of the
workforce
Separation (Loss) RateVoluntary and
involuntary separation as a percentage of
head count
Total Labor Cost Revenue Percentage All
labor cost as a percentage of total Revenue
Employee Development Invesment Cost of
all training and development as a
percentage of payroll

C. Kepraktisan Pengukuran yang Efektif Suatu Perusahaan

Dalam kepraktisan pengukuran yang efektif suatu perusahaan dapat dikembangkan
dari pertanyaan-pertanyaan berikut ini :
Apakah nilai akhir dari tindakan-tindakan kita terhadap organisasi? Atau
Seberapa banyak jumlah outcome dapat meningkatkan nilai atau menciptakan
keuntungan kompetetif yang dapat dikonversi ke dalam finansial, pasar atau
nilai-nilai kemanusiaan?
 Ada delapan sifat dasar yang dapat dijadikan rujukan praktek pengukuran yang
efektif, yaitu :
1. Sifat-sifat dasar:
Nilai-Nilai Keseimbangan
Komitmen
Budaya
2. Sifat-sifat struktural:
Kemitraan
Kolaborasi
Inovasi
Manajemen resiko
Komunikasi

D. Kesimpulan
Pada saat ini semua organisasi/perusahaan pengembangan sumberdaya harus
diarahkan untuk mencapai tujuan organisasi. Tujuan ini dapat dinyatakan dengan
kombinasi ekonomi dan tujuan manusia. Secara ekonomis peningkatan human capital
dapat berkontribusi terhadap pendapatan pribadi dan organisasi/perusahaan.
Interaksi antara human capital dan pendapatan merupakan arah yang tepat untuk
keberhasilan pendapatan jangka panjang.
ROI human capital didasari oleh keterkaitan antara manusia dan pendapatannya
dan diukur berdasarkan penghasilan setiap pekerja. Dalam mengukur ROI dapat digunakan
Human Capital Revenue Factor (HCRF), Human Economic Value Added (HEVA), Human
Capital Cost Factor (HCCF), Human Capital Value Added (HCVA), Human Capital
Return on Investmen (HCROI), dan Human Capital Market Value (HCMV).
 BAB 3
BAGAIMANA MENGUKUR DAMPAK HUMAN CAPITAL DALAM
PROSES

Segala sesuatu yg terjadi dalam sebuah organisasi adalah hasil suatu proses. Semua
proses memiliki pola yg sama, yakni menggunakan sumberdaya dan menghasilkan suatu
produk atau jasa. Studi proses bisnis menyatakan bahwa organisasi yang efektif adalah
organisasi yang melakukan proses yang efektif. Menurut Keen proses sebagai pengeluaran
(belanja) dan asset (aktiva). Proses yg memiliki potensi menambah nilai. Hal ini berarti
proses yg terkait langsung dengan tujuan organisasi.
Proses manajemen dimulai dengan kalimat-kalimat yang memiliki keyakinan
tertentu, yaitu :
1. Suatu proses harus selalu terkait dengan strategi, eksternal, kepuasan pelanggan, atau
tujuan yang melekat.
2. Suatu proses harus merupakan sesuatu yang besar (tujuan perusahaan).
3. Suatu proses harus mendukung pencapaian tujuan bisnis.

Nilai proses bersifat dinamis. Proses berubah terus karena berkaitan dengan masalah
kompetitif yang menjadi lebih penting atau kurang penting.

A. Posisi Proses
Setiap proses menghubungkan antara manajemen human capital dengan tujuan-
tujuan strategis perusahaan. Human capital merupakan asset yang dapat menggerakkan
asset lain agar mencapai tujuan perusahaan.
Perspektif tujuan perusahaan selalu mengacu pada produktivitas, layanan dan
kualitas. Dua jenis investasi yang dapat dijadikan modal, yakni: manusia dan struktural.

B. Human Capital dalam Proses

Manusia, materi, peralatan, fasilitas dan kapital energi merupakan investasi dalam
bentuk proses. Pembahasan pada bagian ini difokuskan pada seberapa jauh human aset
berpengaruh terhadap pendapatan. Semua aset merupakan kapital yang bersifat pasif
kecuali manusia yang dapat menghasilkan pendapatan.
Manusia dan mesin-mesin peralatan perusahaan merupakan aset yang penting bagi
perusahaan. Mesin tidak dapat dijalankan tanpa ada manusia terampil yang
mengoperasikannya. Oleh karena itu manusia memiliki peran yang sangat besar dalam
proses. Jadi proses sebagai aset perusahaan tidak akan berjalan bila tidak ada manusia yang
melakukan proses itu. Berikut ini bagan yang menggambarkan analisis proses nilai.

Bagan Analisis Nilai Proses

Proses --------------- Perubahan ------------- Dampak ---------- Nilai-nilai

Waktu menanggapi Mengurangi waktu Keluhan pelanggan Mengurangi panggilan

untuk merespon dan waktu menurun, dan survai pengeluaran
Layanan pelanggan memperbaiki melalui menunjukkan kebe- mendapat pelanggan
dan memperbaiki sistem telpon baru dan tahan pelanggan baru; rerata
Produk terlalu lama. Pelatihan teknis servis meningkat. Biaya utk mndapat
per pelanggan Baru =
Rp. XX

Kepuasan dan
penambahan
pelanggan

Tdk bisa
dihitung;pengembang-
an Reputasi pasar,
unggul secara tidak
langsung pada
pelanggan baru
Waktu untuk meng- Mengurangi waktu Jabatan kunci diisi Setiap hari satu tenaga
profesi- untuk mengisi posisi rata-rata 14 hari jabatan terisi,
onal kunci dan teknis melalui program lebih cepat; dengan perkiraan
meningkat rekrutmen baru peluncuran produk rerata nilai
tanpa mengabaikan (pendapatan
dikurangi
gaji)= Rp
xxx
Kesalahan tagihan Design ulang 98%t tagihan ter- Penyimpangan
Jumlah yang dapat pengecek tagihan kirim dalam 48 jam tagihanturun10
Diterima toleran- dan melatih para dan tingkat kesalahan hari,aliranuang
sinya tinggi akuntan turun 10%. Mengura- naik Rp xx
ngi pekerjaan pengurangan
ulang. Mengehamat
Rp xxx ,meni-
katkanreputasi
akuntan, dan
menarik pen-
 daftar untuk jabatan
akuntan dan
mengurangi biaya
perekrutan.

C. Anatomi Proses
Pada gambar di bawah ini menunjukkan posisi orang, human capital yang terlibat
dalam proses. Setiap mengawali kecenderungan proses outcome yang diduga berkaitan
dengan tujuan perusahaan. Proses bisa tidak berjalan dengan baik, maka ini dapat
dikatakan proses manajemen macet, atau mismanajemen. Hal ini lebih sering terjadi pada
proses administrasi yang ditemukan dalam pemasaran, iklan, akutansi, pelayanan
informasi,sumber daya manusia, kelompok pendukung lainnya. Proses manajemen tidak
nampak Ada nilai dalam proses manajemen dan dapat kita lihat dari nilai tambah human
capital.
Berikut ini pertanyaan-pertanyatan yang dirancang berkaitan dengan proses :
Apakah jelas, spesifik, kuantitas outcome?
Apakah orang orang terlibat mengetahui tentang apa ini?
Apakah harapan mudah dicapai, atau apakah harapan itu ada jangkauannya?
Apakah manusia memahami pentingnya outcome?
Apakah manusia patuh pada pencapaiannya?
Gambar Anatomi Proses
5. KONSEKUENSI +/-?
Paham saat mulai,
Mengantar dgn baik dan
2. INTERFERENSI tepat waktu
Keterlambatan
kedatangan input
Sumberdaya yg tdk
memadai
1. PERSYARATAN
Proses yang cacat
Spesifikasi yg jelas.
Harapan yg tdk Speks dikomunikasikan
masuk akal
Tujuan layak dicapai
Pimpinan dipahami
Kepatuhan Pegawai

input output

3. PEKERJA
Contribution to
Pengetahuan dan enterprise
Keterampilan, goals

Sikap dan motivasi

4. Feedback
Informasi kinerja tepat
Waktu, spesifik dan
akurat

D. Matrik Kinerja Proses

Setiap fungsi perusahaan harus memliki aktivitas pengukuran yang berlangsung
terus, karena produksi, penjualan, unit pelayanan secara normal terus bekerja. Tetapi bila
kita melihat para pegawai, kita selalu menemukan kekurangan dalam pengukuran secara
efektif dan efisien. Sistem akutansi yang merupakan dasar metodologi proses manajemen
adalah matrik kinerja proses.
Gambar di bawah ini mengilustrasikan kinerja matriks yang merupakan dasar dari
fungsi dan proses. Pada kolom sebelah kiri terdapat biaya, waktu, kuantitas, kesalahan, dan
reaksi. Ada lima pertanyaan untuk mengevaluasi dalam organisasi.
 Berapa biayanya?
Berapa lama waktu yang dibutuhkan?
Berapa jumlah kegiatan yang dapat diselesaikan?
Berapa banyak kesalahan atau kerusakan yang terjadi dalam proses?
Bagaimana reaksi seseorang meresponnya?

Gambar Matrik Kinerja

PELAYANAN KUALITAS PRODUKTIVITAS

BIAYA Jaminan Biaya Biaya Satuan
WAKTU Rerata waktu untuk Waktu Pengiriman Waktu Pemasaran
Menanggapi
Rerata waktu untuk
Perbaikan
KUANTITAS Jumlah yang dilayani Jumlah pesanan yang
dipenuhi
KESALAHAN Tingkat pembatalan;
Kesalahan program
REAKSI Kepuasan pelanggan

Pada matrik terdapat tiga elemen dasar dalam bisnis yaitu, pelayanan, kualitas dan
produktivitas.
a. Pelayanan
Pelayanan berkaitan dengan kepuasan pelanggan. Kita harus berpikir bahwa
pelanggan merupakan target utama dalam pelayanan.
b. Kualitas
Pelanggan yang menetapkan kualitas. Pengukuran kualitas biasanya berkaitan erat
dengan produk dan kualitas layanan.
c. Produktivitas
Yang paling penting dalam pengukuran kinerja proses adalah produktivitas.
Biasanya yang diukur adalah biaya (unit cost). Manufaktur berusaha mengurangi biaya
rata-rata produksi dari setiap produk yang dihasilkan.

E. Menemukan Pengaruh Human Capital

Bahasan pada bagian ini memaparkan bagaimana menemukan pengaruh intervensi
manusia dalam proses. Hal ini dapat diatasi dengan empat langkah analisis proses , dan
dinamakan analisis nilai proses. Empat langkah analisis nilai proses, yaitu :
1. Analisis situasi (Service, Quality, Productivity --- SQP)
 Pertanyaan-pertanyaan yang dapat dikembangkan pada analisis situasi adalah:
a. Apa yang menjadi masalah bisnis: Layanan, kualitas atau produktivitas (SQP)?
b. Apa yang menjadi petunjuk (SQP) dari tingkat kinerja saat ini?
c. Bagaimana kinerja saat ini mempegaruhi tingkat pencapaian yang kompetitif?
d. Apa yang menjadi proses kerja yang kritis pada situasi ini?
2. Intervensi
Pertanyaan dan pernyataan yang dapat dikembangkan pada intervensi adalah:
a. Apa yang menjadi sumber masalah?
b. Cara apa yang terbaik dalam mengatasi masalah?
c. Setuju dengan pemecahan masalah, rencanakan kegiatannya, dan lakukan.
3. Dampak
Pertanyaan-pertanyaan yang dapat dikembangkan berkenaan dengan dampak adalah:
a. Apakah kinerja berubah? Jika ya, apakah perubahan pada arah yang positif atau
negatif?
b. Apa dan berapa banyak perubahan yang terjadi?
c. Apa yang menyebabkan perubahan? Apakah kegiatan yang telah dilakukan atau
faktor-faktor eksternal?
4. Nilai
Pertanyaan-pertanyaan yang dapat dikembangkan berkenaan dengan dampak adalah:
a. Apa yang menjadi pengaruh internal pada pelayanan, kualitas, atau tingkat
produktivitas?
b. Apa yang pengaruh eksternal pada tingkat pencapain kompetitif?

F. Kesimpulan
Proses adalah segala sesuatu yg terjadi dalam sebuah organisasi. Semua proses
memiliki pola yg sama, yakni menggunakan sumberdaya dan menghasilkan suatu produk
atau jasa. Proses yg memiliki potensi menambah nilai, karena proses yg terkait langsung
dengan tujuan organisasi. Proses bersifat dinamis, karena proses berubah terus dan
berkaitan dengan masalah kompetitif.
Setiap proses memiliki keterkaitan antara manajemen human capital dengan
tujuan-tujuan strategis perusahaan. Human capital merupakan aset yang dapat
menggerakkan aset lain agar mencapai tujuan perusahaan.
 Manusia, materi, peralatan, fasilitas dan kapital energi merupakan investasi dalam
bentuk proses. Pembahasan pada bagian ini difokuskan pada seberapa jauh human aset
berpengaruh terhadap pendapatan. Manusia memiliki peran yang sangat besar dalam
proses, karena manusia yang melakukan proses itu.
Pengukuran proses aktivitas pegawai yang berkaitan dengan produktivitas dapat
digunakan matrik kinerja proses, dan sistem akutansi merupakan dasar metodologi proses
manajemen. Tiga elemen dasar dalam matrik kinerja proses adalah pelayanan, kualitas, dan
produktivitas.
 BAB 4
BAGAIMANA MENGUKUR NILAI TAMBAH
SUMBERDAYA MANUSIA

Modal intelektual dapat digambarkan sebagai aset berharga yang tersembunyi yang
ditinggalkan saat pekerja pergi, sedangkan human capital. Sedangkan modal manusia
adalah aset intelektual yang di bawa pekerja ke rumah setiap malam.
Pengukuran keuntungan human capital dimulai dari tahap perencanaan, banyak
projek pengukuran gagal karena beberapa hal, diantaranya : pengukuran dimulai di
pertengahan proses, atau pengukuran hanya melibatkan sebagian elemen.
Gambar berikut memperlihatkan enam tugas dalam pengelolaan entitas organisasi
yang paling penting dan paling sulit dari organisasi yaitu human capital.
Secara keseluruhan, enam kegiatan manajemen mencakup pekerjaan yang dikaitkan
dengan suatu fungsi sumber daya manusia tertentu, kecuali : sistem informasi sumber daya
manusia menghasilkan data yang dibutuhkan untuk menghubungkan aktivitas dan evaluasi
performansi.
Perencanaan

Pembinaan Pemeroleha
nnnnnn

Evaluasi

Pengembangan Pemeliharaan

Evaluasi
Evaluasi manajemen modal manusia bukan tugas yang terpisah, tetapi merupakan
kesatuan dengan kelima tugas lainnya. Pada setiap tugas manajemen terdapat evaluasi
tugas tersebut.
 Evaluasi menjawab pertanyaan : berapa nilai pengukuran yang tengah dilakukan?.
Penilaian paling efektif dilakukan seiring dengan proses berlangsung.

Perencanaan
Perencanaan dilakukan sebelum adanya aksi lainnya dalam sebuah organisasi.
Manajemen modal manusia memerlukan sejumlah perencanaan yang cermat.
Jelas bahwa memiliki peta di mana anda berada dan di mana anda ingin pergi itu
jauh lebih efisien daripada hanya sekedar memulai dengan suatu dorongan yang acak.
Meluangkan waktu untuk mengumpulkan data tidaklah mewah; ini memang penting. Kita
harus meluangkan waktu untuk merencanakan strategi dan melakukannya dengan benar
pada awalnya. Dalam kasus manajemen modal manusia, diperlukan bahwa kita
mengetahui dua hal. Pertama, kita perlu mempelajari tujuan perusahaan dan alasan di
baliknya, yang mencakup pengetahuan kekuatan luar. Kedua kita perlu berbicara dengan
pemimpin unit fungsional untuk mempelajari bagaimana mereka menerjemahkan tujuan
perusahaan menjadi tujuan unit bisnis. Kemudian kita memutuskan apa yang harus kita
lakukan, seberapa cepat kita harus melakukannya, dan berapa banyak uang yang
dikeluarkan untuk melakukan hal tersebut, dan seberapa baik hal tersebut harus dilakukan
Efektivitas perencanaan atau manajemen tenaga kerja dapat dievaluasi dengan
persentase pekerjaan yang terisi oleh pekerja yang ada. Disamping itu perlu program
pengembangan bagi para karyawan, program ini bertujuan untuk meningkatkan
kemampuan karyawan agar dapat masuk ke bidang pekerjaan baru.

Pemerolehan
Setelah ada proyeksi tenaga kerja untuk jangka pendek dan jangka panjang, modal
manusia harus diperoleh melalui sewa dari agen atau melalui kontak langsung secara
individual secara part-time atau full-time. Penyewaan tradisional biasanya mencari orang
yang ingin keja secara penuh (full time) serta bidang pekerjaannnya tetap. Konsep posisi
permanen mulai memudar di akhir tahun 1990, karena beberapa buruh menginginkan
adanya perubahan bidang pekerjaan.
Langkah pertama dalam mengelola modal manusia untuk melayani kebutuhan
perusahaan adalah dengan mengembangkan suatu strategi dan sejumlah taktik untuk
memperoleh orang-orang berbakat. Sekali lagi, kita hendaknya mengetahui biaya, waktu,
kuantitas, dan kualitas kebutuhan. Dengan mengetahui tujuan dan sasaran konsumen
manajemen kita akan mengarahkan kita pada pembentukan strategi dan taktik yang
biayanya paling efektif.
Efektivitas rekrutmen sering dinilai berdasarkan biaya dan waktu penyewaan.
Kualitas penyewaan dapat dievalusi pula, meskipun lebih sulit. Volume aktivitas
penyewaan terhadap komitmen sumber daya merupakan ukuran yang nyata. Terakhir,
kepuasan manajer penyewaan dapat diteliti.

Pemeliharaan
Setelah karyawaan berada di lingkungan tempat kerja, langkah berikutnya adalah
memelihara keberadaannya yang pada prisipnya dilakukan melalui sistem pembayaran dan
sistem keuntungan-upah. Selain itu dilakukan pula upaya motivasional melalui
penghargaan dan hadiah nonfinansial.
Orang merupakan harta yang harus diperhatikan, seperti halnya juga
peralatan modal. Program upah dan tunjangan membantu orang terus produktif. Uang
seperti pelumas. Jika mesin tidak diberi oli dengan baik, mesin itu akan melemah dan
akhirnya rusak. Jika orang tidak diberi gaji dengan layak, mereka akan melambat dan
tentunya berhenti bekerja atau meninggalkan pekerjaan. Selain upah, orang perlu memiliki
pekerjaan yang sesuai dengan bakat dan minatnya. Mereka memerlukan, mengharapkan,
dan menuntut komunikasi dari atasan mereka. Dan mereka ingin mengetahui apa yang
diharapkan dari kinerjanya.

Pengembangan
Pegawai menginginkan pelatihan dan pengalaman kerja yang membantu mereka
tumbuh. Dalam lingkungan yang berubah pesat, orang perlu menyegarkan keterampilan
mereka. Konsumen semakin menuntut ketimbang sebelumnya; dengan demikian, pegawai
yang kurang terlatih tidak dapat ditoleransi. Pelatihan formal, informal, dan dukungan
mentoring diperlukan baik secara psikologi maupun karir.

Mempertahankan/Retensi
Pegawai perlu mengetahui bahwa atasan mereka memperhatikan mereka sebagai
orang. Mereka ingin atasan ada bila dibutuhkan. Orang ingin diakui dan dipuji bila
mereka memang bagus. Jika kita memperhatikan pada item-item yang diuraikan pada
contoh sebelumnya, kita hendaknya tidak bermasalah dalam mempertahankan orang yang
kita inginkan.
Terlepas dari level yang kita lihat, jelas bahwa hubungan dengan bos seseorang itu
bersifat hiperkritis. Jika suatu organisasi melatih manajernya untuk mendukung orang-
orang dengan cara demikian, organisasi diharapkan dapat mempertahankan orang-orang
yang berkualitas dan meningkatkan ROI=nya dalam modal manusianya.
Sebagai upaya meningkatkan ROI human capital diperlukan pemikiran kritis untuk
mengatahui sejauhmana kondisi yang sebenarnya tentang hubungan antara atasan dan
bawahan, kondisi kompetensi para pegawai, dan daya dukung baik berupa sarana dan
prasarana yang dimiliki oleh peresahaan.
Setelah mengetahui berbagai kelemahan yang dimiliki oleh pihak perusahaan dan
para pegawainya, barulah dimungkinkan untuk mengambil langkah selanjutnya yaitu
merencanakan tindakan yang tepat dengan mempertimbangkan keuangan yang ada.

Untuk memperoleh orang-orang yang berbakat dan berkualitas memang pekerjaan

yang sulit. Akan tetapi bila suatu perusahaan mampu mendapatkannya akan sangat
berdampak positif pada kemajuan perusahaan tersebut.
Oleh karena itu orang yang memiliki kualitas kemampuan yang baik merupakan
human capital yang langka dan perlu dipelihara keberadaannya jangan sampai mereka
ingin meninggalkan perusahaan.
Pegawai yang memiliki kualitas kemampuan yang baik harus terus dibina dan
dilatih untuk terus meningkatkan pengetahuan dan keterampilannya sehingga muncul
dalam dirinya rasa memiliki terhadap perusahaan dan pada akhirnya mereka akan selalu
bertanggung jawab penuh dalam mewujudkan kemajuan perusahaannya. Pegawai yang
diberikan kesempatan untuk meningkatkan kemampuannya baik melalui pendidikan formal
maupun nonformal akan merasakan kepuasan dalam batinnya dari pada orang yang tidak
diberikan kesempatan. Oleh karena itu para manajer harus memberikan peluang kepada
setiap pegawai untuk tumbuh dan berkembang melalui pendidikan dan pelatihan.
 BAB 5
LAPORAN NILAI MODAL MANUSIA BERKELANJUTAN

Sampai saat ini, anda telah melihat cara mengukur nilai modal manusia dalam tiga
level, dari level perusahaan sampai ke unit bisnis terus ke aktivitas departemen SDM.
Anda telah melihat bagaimana manajemen modal manusia mendukung proses fungsional
dalam mencapai tujuan perusahaan. Sekarang saatnya menggabungkan semua komponen
dalam satu sistem terpadu sehingga anda dapat melihat hubungan dan keterkaitanya.
Walaupun terdapat jalur umum dari investasi modal manusia menuju nilai
perusahaan, terdapat banyak jalan tertentu untuk menuju masing-masing fungsi organisasi.
Dalam setiap sel, terdapat tindakan dan hasil yang dapat diukur. Dimulai dari bawah, hasil
dari suatu tindakan dalam mempekerjakan, menggaji, melatih, atau mempertahankan
talenta (orang yang berbakat) itu mempengaruhi aktivitas dan hasil (outcome) dari unit-unit
fungsional yang setiap provider-nya (biasanya tetapi tidak selalu departemen SDM)
melakukan layanan manajemen modal manusia. Pada gilirannya, karena organisasi
merupakan sekumpulan proses, pekerjaan dalam satu unit fungsional itu mempengaruhi
kemampuan fungsi-fungsi terkait untuk memenuhi komitmennya. Bila tujuan berjalan
secara vertikal melalui suatu organisasi, proses berjalan secara horizontal dan secara
diagonal. Outcome kolektif dari semua fungsi itu sangat menentukan tingkat kinerja
perusahaan. Jadi suatu tindakan positif atau negatif dalam satu fungsi atau satu proses itu
dapat menyebar ke seluruh organisasi. Dan itu semua dimulai dengan dan bergantung pada
perilaku serta talenta orang. Inilah kekuatan modal manusia.

A. Jalur
Kita akan lihat tiga contoh dari tujuan perusahaan dan cara manajemen modal
manusia berkaitan dan mendukung proses fungsional dalam mencapai tujuan tersebut.
Sebagian besar program memfokuskan pada pengurangan biaya. Jalur menuju
keberhasilan jangka panjang adalah melalui manajemen modal manusia internal yang
efektif, yang pada gilirannya menemukan, melayani, dan mempertahankan konsumen.
Selain pengurangan biaya, ada banyak jalur yang dapat kita lacak dari tujuan organisasi
menuju fungsi organisasi sampai pada sumber daya manusia.
Jadi, mari kita lihat tiga contoh dari jalur khusus antara tujuan perusahaan dan
manajemen modal manusia. Tiga isu penting adalah:
 1. Waktu memasarkan
2. Layanan konsumen
3. Employer of choice
Masing-masing memiliki fokus yang berbeda: waktu, layanan, atau retensi
pegawai. Ketiganya menjadi dasar yang memberi kita beberapa sudut pandang yang
berlainan.

B. Kasus
Kasus 1: Tujuan Perusahaan: Meningkatkan (Memperpendek) Waktu Memasarkan
Nilai: Berada dalam posisi pemimpin pasar persaingan memungkinkan kita tetap
berada dalam posisi tertentu dan mendapatkan pangsa pasar sebelum pesaing
mendapatkannya.
Syarat: Setiap fungsilini dan stafharus fokus pada isu-isu utama yang berkaitan
dengan waktu dalam wilayahnya tanpa mempengaruhi biaya, kualitas, atau layanan secara
negatif.
Manajemen modal manusia menerapkan kriteria waktu untuk mendapatkan,
memelihara, mengembangkan, dan mempertahankan aset manusia (pegawai):
Mendapatkan. Mengurangi jumlah hari yang diperlukan untuk mendapatkan orang
yang berkualitas untuk departemen yang meminta. Memastikan bahwa pekerjaan
diisi dengan segera dan produksi tidak terpengaruh secara negatif. Ukuran: rata-
rata jumlah hari untuk memulainya.
Memelihara. Meningkatkan proses efisiensi dalam kompensasi, tunjangan, dan gaji
sehingga tidak mengganggu kewajiban operasi. Memproses kenaikan gaji dan
tunjangan yang diminta segera dalam mendukung moral pegawai. Ukuran: rata-
rata waktu untuk menyelesaikan proses penting tertentu.
Mengembangkan. Memperpendek waktu untuk merespon waktu yang tepat dalam
melatih, mengembangkan, atau melayani konsultasi. Meningkatkan keterampilan,
memungkinkan pegawai untuk memproduksi pada level yang ditentukan. Ukuran:
waktu untuk melaksanakan program.
Mempertahankan. Melibatkan pegawai dengan peraturan waktu perusahaan
melalui program komunikasi dan konseling. Ukuran: waktu untuk
 mengimplementasikan program. Lebih lanjut, menilai dampaknya terhadap
komitmen pegawai dalam kesesuaiannya (timeliness).

Ringkasan
Jika layanan modal manusia diuraikan seperti di atas, sejumlah hubungan dapat
dibuat antara beberapa hasil manajemen modal manusia dengan outcome dari departemen
fungsional yang dipengaruhi. Salah satu cara untuk melakukan ini adalah dengan
menerapkan model analisis nilai proses seperti diuraikan pada Bab 3.

Kasus 2: Tujuan Perusahaan: Meningkatkan Kepuasan Pegawai

Nilai: Kepuasan pegawai dapat dinilai melalui survey dan wawancara. Yang lebih
penting, ini dapat diukur melalui retensi konsumen, penetrasi rekening, dan indeks
profitabilitas.
Syarat: Manajemen menyadari bahwa konsumen adalah raja. Persainganlokal
dan internasionalmendorong semua perusahaan untuk memfokuskan pegawai pada
layanan konsumen.
Manajemen modal manusia menerapkan kriteria layanan dalam layanan
departemen sumber daya manusia:
Mendapatkan. Mengembangkan profil kepegawaian untuk mengidentifikasi
pelamar yang memiliki mental layanan dan sistem nilai. Ukuran: wawancara dan
kuesioner yang berorientasi pada layanan.
Memelihara. Merancang program insentif untuk layanan konsumen yang unggul.
Ukuran: Peningkatan tingkat kepuasan dan retensi dibandingkan dengan jumlah
insentif yang dibayar.
Mengembangkan. Menentukan elemen yang melekat dalam budaya yang
berorientasi pada layanan. Ukuran: survey pegawai mengenai seberapa jauh
budaya bergerak dalam arah yang diinginkan.
Mempertahankan. Mendesain program pengakuan non-moneter untuk layanan
konsumen yang unggul. Juga mendukung program budaya pengembangan melalui
konseling dan coaching. Ukuran: Melacak jumlah orang yang mendapatkan
pengakuan dan dampaknya terhadap peningkatan layanan konsumen.
Ringkasan
Manajemen modal manusia sangat penting untuk mempertahankan keunggulan
layanan konsumen. Insentif biasanya menghasilkan dampak jangka pendek. Perlu untuk
menanamkan layanan kepada para pegawai sebagai tanggung jawab utama setiap orang.

Kasus 3: Tujuan Perusahaan: Menjadi Employer of Choice (EoC)

Nilai: Kemampuan untuk menarik dan mempertahankan pegawai yang istimewa
tampak pada efektivitas organisasi dan tentunya dalam kinerja keuangan.
Syarat: Mereka yang ingin berada di puncak eselon dalam industrinya harus
memfokuskan pada menjadikan tempat kerja mereka semenarik mungkin.
Manajemen modal manusia memfokuskan pada isu yang mendorong orang untuk
melamar, bergabung, dan tetap berada dalam organisasi. Pada intinya, anda melihat pada
perubahan budaya. EoC menuntut tindakan dari pihak semua pegawai dari CEO sampai ke
level paling bawah.
Mendapatkan. Melakukan penelitian untuk mempelajari apa yang membuat
pegawai tertarik terhadap jenis talenta yang dicari organisasi anda. Ukuran:
Tingkat perusahaan anda menarik orang yang nilainya tinggi dalam profil anda.
Memelihara. Melakukan survey yang berkaitan dengan kebutuhan manusia yang
menguntungkan. Ukuran: Survey terhadap kebutuhan pegawai, kelompok fokus,
dan wawancara yang menghasilkan data kepuasan.
Mengembangkan. Menawarkan layanan pengembangan karir. Ukuran: jumlah
promosi, skor kinerja, dan tingkat turnover sebagai indikator utama.
Mempertahankan. Melakukan survey kebutuhan umum pegawai. Ukuran: tingkat
perusahaan dapat memenuhi semua kebutuhan yang diungkapkan dalam survey
tersebut.

Ringkasan: semua tindakan dimungkinkan untuk diukur.

C. Sistem Laporan Terpadu

Setelah memahami jalur, anda memahami cara berpikir deduktif dari level
perusahaan ke tujuan fungsional dan tanggapan manajemen modal manusia, dan berpikir
induktif (dari bawah ke atas). Sekarang, anda dapat melacak beberapa aktivitas prioritas
dan melihat perubahan dalam ukuran pada setiap level. Sayangnya, saat anda melihat
sistem seperti itu dalam seluruh organisasi, monitoring output keseluruhan bisa menjadi
tugas yang berat. Anda perlu melakukannya dengan hati-hati. Dengan adanya sistem
pengukuran di dunia selama lebih dari 20 tahun, terdapat tiga hal untuk mengatasinya:
1. Jumlah pekerjaan yang terlibat dalam pengumpulan data berbasiskan waktu
2. Penemuan cara untuk melaporkan data sehingga memudahkan pemahaman
3. Keberlanjutan komitmen manajemen terhadap sistem tersebut.

D. Melihat ke depan: Leading Indicators

Sekarang diasumsikan bahwa kita memiliki sistem untuk mengukur dampak
manajemen modal manusia terhadap tujuan fungsional dan pada gilirannya terhadap tujuan
perusahaan, bagaimana dengan masa depan? Dalam hal ini, pengukuran keuangan
merupakan lagging indicators (indikator masa lalu) dari posisi organisasi. Melihat ke
belakang dengan kacamata akuntansi tidaklah cukup karena membatasi kita terhadap apa
yang terjadi di dalam secara internal di masa lalu. Oleh karena itu kita perlu memiliki cara
untuk mempersiapkan kita menghadapi tantangan masa depan. Sebagian dapat dilakukan
dengan memiliki kebijakan dan struktur yang fleksibel sehingga memungkinkan
pergerakan yang cepat untuk memenuhi tuntutan konsumen dan memanfaatkan peluang
pasar. Cara lain adalah memiliki pekerja yang terampil dan stabil dan dapat bergerak
cepat. Ada ukuran perusahaan, fungsional, dan modal manusia yang dapat dikembangkan
dan dimonitor untuk memberikan gagasan pada manajemen mengenai seberapa siap
perusahaan menghadapi hal yang belum terjadi (unforeseeable).

E. Masa Depan Perusahaan

Masa depan perusahaan adalah jumlah dari masa depan level fungsional dan level
modal manusia. Manajemen puncak dapat menentukan tujuan-tujuan masa depan, tetapi
bila kapabilitas masa depan tidak sesuai dengan harapan, ini akan berujung pada
kekecewaan.
Dua masa depan level perusahaan diperlihatkan pada kolom finansial. Ini adalah
nilai tambah ekonomi manusia (Human Economic Value Added HEVA) dan nilai pasar
modal manusia (Human Capital Market Value HCMV). Pertama, jika neraca perusahaan
berada dalam posisi tidak menentu, kita akan menghadapi kesulitan. Kemampuan kita
mendanai keadaan darurat atau pertumbuhan jangka panjang akan berat, walaupun tidak
sampai berkurang. Jika hal ini terus terjadi, kata yang tepat adalah kebangkrutan.
Kedua, jika nilai pasar-terhadap-buku ini turun drastis, pasar mengatakan pada kita
bahwa pasar tidak yakin atas kemampuan kita beroperasi di masa depan. Umumnya,
manajemen puncak, orang-orang penjualan, dan orang-orang teknis memiliki opsi saham.
Hilangnya orang-orang ini dapat menurunkan kemampuan perusahaan untuk memenuhi
tantangan masa depan, walaupun perusahaan mendapatkan keuntungan pada saat ini.
Angka laporan laba rugi berada dalam posisi ekstrim, yang dalam kasus ini merupakan
tanda bahwa seluruh perusahaan akan mengalami kemunduran.

F. Masa Depan Fungsional

Unit fungsional bergantung pada modal manusia dalam mencapai tujuannya.
Seperti kita ketahui, semua aktiva non-manusia dalam organisasi itu bersifat lembam
(inert, demikian pula beberapa aktiva manusia). Orang memanfaatkannya dalam mencapai
misi mereka dan menghasilkan laba. Dengan demikian, leading indicators ini hendaknya
difokuskan pada karakteristik angkatan kerja. Bagi yang berpengalaman, hal ini
menggambarkan posisi apa yang terjadi di masa depan. Pengukuran tersebut mencakup
masalah-masalah seperti persiapan, kompetensi, kepuasan kerja, komitmen, dan penipisan
(depletion). Ini dapat dilihat berdasarkan manfaat atau gabungannya dengan pengukuran
keuangan modal manusia pada level perusahaan untuk menciptakan scorecard perusahaan.
Scorecard ini dapat dikembangkan dalam suatu format dashboard yang dibahas
sebelumnya. Peraga 5-1 merupakan contoh dari leading indicators yang dapat membantu
secara rutin atau sementara. Gunakan ini untuk merangsang imajinasi anda dan
menghasilkan hal-hal yang lain.
Peraga 5-1: Leading Indicators
Tingkat Kompetensi Modal Manusia
Persentase pegawai inti yang memenuhi standar kompetensi
Tingkat Kesiapan Modal Manusia
Persentase posisi inti dengan minimal satu orang yang benar-benar memiliki
kualifikasi
Tingkat Komitmen Modal Manusia
Persentase pegawai yang menduduki puncak survey kepuasan kerja
Iklim Perusahaan
Persentase pegawai yang menunjukkan perhatian pada budaya dan iklim
Tingkat dan Biaya Penipisan Modal Manusia
Pemisahan sebagai persentase dari per kepala dengan biaya pemberhentian

G. Kesiapan
Ada dua ukuran persiapan: kompetensi dan kesiapan. Tingkat kompetensi adalah
persentase dari orang yang telah menunjukkan keterampilan dan pengetahuan yang
memungkinkan mereka memenuhi persyaratan kinerja saat ini dan beberapa waktu ke
depan dalam posisi yang diduduki sekarang.
Konsep kompetensi muncul dari David McClelland pada awal 1970-an. Dalam hal
ini kita sampai pada definisi standar mengenai istilah kompetensi A competency is an
underlying characteristic of an individual that is causally related to criterion-referenced
effective or superior performance in a job or situation.
Kompetensi juga merupakan perintis dan prasyarat untuk level pengukuran
persiapan selanjutnya. Saya menyebutnya tingkat kesiapan. Ini merupakan persentase dari
posisi inti yang setidaknya ada seorang yang benar-benar berkualifikasi (kompeten) yang
siap untuk mengambil alih sekarang. Penerapan kriteria kesiapan ini pada semua posisi
kunci menghasilkan suatu gambaran mengenai kesehatan modal manusia dalam organisasi
secara umum.
Untuk kesiapan, sekali lagi ini merupakan kasus dari persentase orang-orang yang
telah menunjukkan kemampuan mereka untuk melangkah ke dalam posisi yang berada di
atasnya secara singkat. Masa depan memang tidak dapat diperkirakan. Kita tidak pernah
tahu bila seseorang yang kita anggap berkualitas itu akan memutuskan untuk
meninggalkan atau harus ditransfer ke bagian lainnya. Jelas, jika kita memiliki orang-
orang yang siap untuk menggantikannya dengan segera, kita akan lebih siap menyongsong
masa depan ketimbang jika kita tidak memilikinya dalam jangka waktu tertentu.
Dua pengukuran persiapan inikompetensi dan kesiapandapat diuji terhadap
sejumlah standar yang telah anda buat. Jika anda merinci kebutuhan untuk pekerjaan-
pekerjaan inti, hal tersebut hendaknya menjadi masalah yang sederhana dalam menilai
seberapa dekat orang yang memegang jabatan itu harus mencapainya.

H. Pola Pikir (Mind-Sets) Pegawai

Predikator kedua berkaitan dengan sikap yang terselubung dan perasaan tenaga
kerja. Indikator dari pola-pikir pegawai sangat penting. Di sini dapat terungkap
pandangan tersembunyi mengenai apa yang masalah yang terpendam atau masalah latar-
belakang. Tidak terlalu sulit melihat pegawai yang tidak puas. Sangat jarang pegawai
mengatakan pada kita bahwa mereka tidak puas. Mereka menunjukkan tanda seperti wajah
muram, tidak bersedia ikut dalam proyek, tidak hadir, atau bekerja di bawah normal.
Survey komitmen, kepuasan kerja, dan budaya dan iklim menghasilkan data yang dapat
dilacak secara periodik.

I. Isyarat Tak-Langsung
Ada dua jenis indikator lain yang bukan merupakan suatu ukuran leading langsung,
tetapi berguna untuk memonitor dan merangsang tindakan sebelum adanya lebih banyak
kerugian. Ini adalah biaya dan tingkat deplesi. Saya telah membahas tingkat separasi pada
Bab 2 sebagai bagian dari scorecard modal manusia perusahaan. Sekarang saya ingin
melihatnya sebagai suatu leading indicator. Saya yakin bahwa tingkat separasi ini
merupakan indikator masa lalu. Namun, bila tingkat ini terus meningkat, dipastikan ini
merupakan tanda-tanda ketidakberesan.

J. Daya Saing (Competitiveness)

Terakhir, selain tambahan dari daftar yang tertera pada Peraga 5-6, suatu
pengukuran gabungan dapat disusun sehingga bisa digambarkan sebagai suatu pengukuran
daya saing. Di sini saya ingin mengajukan pertanyaan. Dari sudut pandang modal
manusia, apa yang harus anda lakukan, telah lakukan, atau akan mampu lakukan untuk
mendapatkan tingkat daya saing tertentu? Jadi. Terdiri dari apa saja daya saing menurut
sudut pandang modal manusia?
Saya yakin, ini akan terdiri dari data yang tertera sebelumnya; kompetensi,
kesiapan, kepuasan pegawai, komitmen, iklim, tingkat kompensasi, tingkat separasi, dan
mungkin yang lain-lainnya yang khas di perusahaan anda. Pengukuran hal-hal tersebut
tidak dapat dilakukan setiap minggu atau bahkan setiap kuartal. Demikian pula untuk
indeks daya saing. Dalam hal ini tingkat seperasi dapat dimonitor setiap bulan.
Anda dapat membuat indeks daya saing dalam jangka waktu setengah tahunan yang
nantinya digabungkan dengan scorecard HCE. Secara kolektif, ini akan memberi tahu
anda mengenai apa yang anda lakukan secara finansial, secara struktural, dan secara
kompetitif dari sudut pandang manajemen modal manusia.

K. Masa Depan Manajemen Modal Manusia

Pada akhirnya terdapat aktivitas dasar yang mendukung unit-unit fungsional.
Seperti yang saya uraikan pada Bab 4, Departemen SDM hendaknya mengarah pada
aktivitas seperti ini. Bekerja sama dengan manajemennya dan employee customers, SDM
mempekerjakan, membayar, mendukung, mengembangkan, dan membantu dalam
mempertahankan modal manusia organisasi. Terdapat banyak data yang tersedia, yang
sebagian berada di luar dan sebagian di dalam, yang hendaknya dimonitor dan ditempatkan
pada suatu board masa depan oleh pihak departemen SDM. Contohnya adalah trend
ketersediaan orang-orang yang berbakat (fungsi pemerolehan), survey gaji dan tunjangan
(fungsi pemeliharaan), investasi dalam pelatihan dan pendidikan (fungsi pengembangan),
dan nilai dan kebutuhan angkatan kerja (fungsi retensi).

L. Gambaran Scoreboarding
Karena akuntansi hanya melihat ke belakang, banyak manajer yang terdorong
untuk beroperasi melalui kaca belakang ketimbang melalui kaca depan. Ini menunjukkan
bahwa banyak perusahaan yang tiba-tiba menyadari bahwa mereka memang tidak siap.
Mereka tidak dapat mengeluarkan dana untuk menghadapi gerakan pesaing yang tidak
terduga, tidak dapat mendukung pengembangan produk baru dengan orang atau fasilitas,
atau tidak dapat menghentikan keluarnya orang-orang berbakat. Masalahnya adalah bahwa
masa depan itu agak lebih sulit dipahami dan dipersiapkan ketimbang masa lalu.
Tentu saja kita dapat menambah apapun yang sesuai dengan kebutuhan khusus
anda. Kita membangun suatu metode baru mengenai akuntabilitas bersama-sama,
walaupun tidak ada prinsip-prinsip akuntansi umum yang tersedia. Bila kita sampai pada
titik di mana ratus perusahaan mempraktikkan hal ini sebagai cara yang utama dalam
melakukan bisnis, suatu sistem standar akan berkembang sehingga orang dapat melakukan
pengukuran terhadap pasar. Sampai saat itu, anda bebas untuk berkreasi tanpa takut
melanggar standar-standar umum. FASB tampaknya tidak terlibat begitu jauh seperti
halnya sikap sehingga jika aktiva bukan merupakan benda tak-bergerak, persediaan, tunai,
atau peralatan, hal tersebut tidak dapat diukur. Salah satu argumen terbaik untuk nilai
pengukuran aktiva tak-berwujud ini muncul dari penelitian awal mengenai modal
intelektual saat seseorang berkata Lebih baik mendekati yang benar ketimbang salah
dengan tepat. Akuntansi tradisional ini memang bersifat salah dengan tepat saat kita
melihat masa depan.

M. Kesimpulan
Tema utama dari buku ini dan bab ini adalah hubungan antara manajemen modal
manusia dan outcome organisasi. Bab ini menunjukkan bahwa uraian keseluruhan, dengan
jalur-jalur utama dari tingkat modal manusia, melalui unit bisnis fungsional, sampai pada
tujuan organisasi. Langkah demi langkah, kita melihat contoh mengenai bagaimana suatu
tindakan pada awalnya harus memiliki suatu dampak yang terukur terhadap operasi unit
bisnis. Hal ini, pada gilirannya, memberikan kontribusi pada tujuan strategik organisasi.
Proses ini mencapai puncaknya dengan contoh dari dashboard gabungan dan template
dashboard di masa depan. Ini tidak dilakukan dalam laporan standar. Alih-alih, tujuannya
adalah untuk memberikan manajemen di tingkat menengah dan puncak suatu laporan yang
sangat terfokus mengenai keadaan modal manusia dan tujuan serta sasaran proses. Karena
para eksekutif memiliki sejumlah unit yang harus diawasi, mereka memerlukan suatu
model instan yang menyatakan secara sepintas di mana mereka berada dalam titik
kesulitan. Dengan memiliki laporan akuntansi yang sifatnya historis mengenai hasil-hasil
yang sekarang dan pengukuran modal manusia yang sifatnya ke depan mengenai apa yang
akan terjadi, manajemen bisa memiliki pemahaman mengenai apa yang dilakukan
selanjutnya untuk mengembangkan atau mempertahankan suatu keunggulan kompetitif.
 BAB 6
PENILAIAN GENERASI BARU HUMAN CAPITAL :
KECENDERUNGAN, RAMALAN, DAN PREDIKSI

Prediksi merupakan seni yang menyenangkan tetapi berbahaya. Jika seseorang

benar-benar mengetahui apa yang akan terjadi besok, kurang atau lebih dari setahun dari
sekarang, nasihat orang itu akan sangatlah mahal. Kita memang tidak mengetahui dengan
pasti apa yang terjadi dimasa depan yang berkaitan dengan manajemen modal manusia.
Tetapi kita dapat mengetahuinya melalui sesuatu mengenai variabel-variabel dan
bagaimana variabel tersebut berinteraksi dalam cara yang bisa memprediksi. Dari sini, kita
dapat mengambil risiko memproyeksikan kejadian masa depan dengan tingkat
keberhasilan yang lebih baik daripada rata-rata.

A. Hubungan dan Pola

Telah kita bahas di bab sebelumnya bahwa ada suatu hubungan, suatu keterkaitan,
antara aktivitas human capital, proses fungsional, output manajemen human capital dan
output proses fungsional. Logikanya, kita hendaknya bisa melihat hubungan antara
beberapa variabel di dalam aktivitas, proses, dan outcome tersebut. Jika kita mencarinya,
kita akan menemukannya. Karena hubungan ini terdapat pada setiap tingkat kemunculan
yang konsisten, kita hendaknya mampu membuat prediksi yang sifatnya tentatif.
Sekarang muncul masalah: Segala sesuatu tidak selalu tampak seperti apa adanya.

B. Kekeliruan dalam Identifikasi Trend

Dalam bisnis penelitian, kita sering melihat apa yang ada di balik pola data. Inilah
yang harus kita jual. Jika kita dapat menemukan trend yang valid, kita dapat
mengemasnya dan menjualnya pada orang yang ingin lebih memahami perusahaan, pasar,
atau wilayah mereka. Dorongan intern dari peneliti seringkali mengarah pada penyertaan
arah yang tidak ada. Ini juga mendorong mereka untuk mengambil keputusan kausalitas
yang tidak berkelanjutan.

C. Aplikasi Bisnis
Berbicara kejadian bisnis sebagai contoh dari korelasi dan kausalitas, ada sejumlah
variabel yang bergabung dalam penjualan, biaya operasi, dan profitabilitas. Semua orang
dan benda dalam perusahaan ditambah orang dan benda diluar perusahaan yang dapat
mempengaruhi penjualan, biaya, atau laba itu bersifat konstan. Suatu saat, ada dua
variabel yang sejajar, misalnya kenaikan gaji dan kenaikan penjualan. Walaupun
keduanya mungkin bergerak para arah yang samakorelasimungkin saja tidak ada
kausalitas yang terlibat.

D. Sensor Data: Ramalan dan Prediksi

Ada suatu fenomena yang disebut sensor data. Ini merupakan data yang berkaitan
dengan kemunculan suatu masalah atau peluang. Data ini merupakan sinyal peringatan
awal. Berikut ini adalah contoh yang diambil dari pengalaman.
1. Bertambahnya kemangkiran seringkali menjadi tanda kegelisahan pegawai.
Pegawai mengatakan pada manajemen bahwa mereka tidak bahagia dalam
pekerjaannya. Jika sinyal ini diabaikan, sangat dimungkinkan bahwa turnover akan
mulai naik dalam enam bulan ke depan.
2. Meningkatnya kesalahan pemrosesan menjadi tanda-tanda ketidakpuasan pegawai
dan akhirnya ketidakpuasan konsumen.
3. Menurunnya kemauan untuk terlibat dalam aktivitas sukarela, dari program saran
sampai ke piknik perusahaan, merupakan tanda kegelisahan pegawai. Orang
menunjukkannya dengan tidak terlibat di dalamnya.
4. Permintaan pegawai untuk dipindahkan meningkat tajam, bahkan bila tidak ada
masalah di tempatnya sekarang. Ini mungkin tanda tidak enak atau bosan.
5. Tingginya tingkat penolakan pegawai baru memberi tahu kita bahwa kita tidak
memperlakukan pelamar dengan layak. Tawaran jarang turun karena alasan upah.
Seringkali, ini disebabkan persepsi pegawai bahwa tempat ini bukan tempat baik
untuk bekerja.
6. Suatu perubahan dalam setiap pengukuran menunjukkan dampak pada yang lain.
Semua hal tersebut secara negatif mempengaruhi produktivitas, kualitas, dan
layanan konsumen.

Jadi apa yang dapat kita prediksi dengan beberapa derajat kepercayaan? Apa
mengarah pada apa? Ini dibahas pada Bab 2 sampai Bab 4. Dalam bab ini disebutkan
bahwa terdapat hubungan prediktif yang jelas antara tugas-tugas manajemen human capital
dalam memperoleh, memelihara, mengembangkan, dan mempertahankan pegawai dan
outcome dari berbagai proses unit fungsional.
 Penggunaan model akan memungkinkan kita lebih yakin mengenai kesimpulan ini
daripada sebagian besar manajer. Mari kita lihat. Berikut ini adalah contoh dari masalah,
tindakan, dan kejadian aktual, dan hasil-hasil yang diprediksi yang disusun selama lima
belas tahun yang lalu.
Isu Hasil

Produktivitas dan/atau layanan konsumen di

Waktu untuk mengisi penambahan
departemen kepegawaian yang secara negatif
pekerjaan
dipengaruhi pada level yang diprediksi

Turnover akan naik dalam enam bulan ke

Peningkatan kemangkiran
depan

Turnover akan turun sedangkan jumlah

Adanya flextime dan telecommuting
pelamar akan bertambah

Adanya program bonus yang Kualitas calon meningkat, dan biaya menurun
menguntungkan pegawai

Pegawai menyebutkan dukungan dan/atau Bertambahnya masalah hubungan pegawai dan

komunikasi yang rendah dari pengawas kemangkiran, turunnya kinerja, kemudian
pada wawancara keluar dari pekerjaan turnover bertambah, ketidakpuasan bertambah

Turunnya kemangkiran, naiknya kinerja, biaya

Adanya program bantuan pegawai
tunjangan kesehatan turun

Jumlah pengganti internal semakin banyak,

Bertambahnya pelatihan
turnover berkurang

Jumlah pelamar luar berkurang karena pasar

belajar bahwa kita memiliki dukungan
Pelatihan staf dan pemangkasan anggaran
pengembangan yang kurang; akhirnya, separasi
meningkat

Tingkat penerimaan penawaran kerja semakin

Program perekrutan dari perguruan tinggi
tinggi, biaya per pegawai semakin rendah,
dengan magang
kualitas pegawai semakin meningkat

E. Indeks Latihan
Apa yang dapat kita pelajari untuk membuat kita lebih efektif dalam mengelola
human capital? Pendapatan setiap karyawan (FTE) yang diambil dan tanyakan pada diri
Anda bagaimana perbandingan perusahaan Anda dan apa yang menggerakkan hasil Anda
itu. Pertanyaan kunci mungkin meliputi:
1. Apakah yang paling dikontribusikan pada penjualan kita dan pendapatan jasa?
2. Apakah yang merupakan perbandingan investasi di dalam peralatan, fasilitas, dan
perseorangan?
3. Apakah terdapat bukti data yang sulit bahwa masing-masing investasi meningkatkan
produktivitas?
4. Apakah efek interaktif kelihatan diantara ketiganya?
5. Apakah yang merupakan kompetisi untuk meningkatkan produktivitas modal
perseorangan?
6. Bagaimana cara mengatur kompetisi perbandingan pekerja paruh waktu dan pekerja
tetap, dan bagaimana cara kita mengatur milik kami.
Pada sisi biaya, pertanyaan ini:
Apakah rata-rata peningkatan kompensasi dari upah karyawan kita ditambah
keuntungan dalam kelompok pekerja yang kritis (survei gaji tidak
menyingkapkan rata-rata upah, hanya mencakup pembayaran). Bagaimana
mengerjakannya dibandingkan di dalam industri kita atau bagi pesaing yang
lain pada human capital ( perusahaan yang menggaji karyawan kita)?
Apakah yang merupakan perbandingan manfaat dari daftar gaji, dan bagaimana
kita bisa mengubahnya?
Apakah yang merupakan ketidakhadiran kita dan pergantian tarif yang
dipusatkannya?
Bagaimana tarif pertumbuhan kompensasi dibandingkan dengan pendapatan,
produktivitas, dan keuntungan?
Apakah yang merupakan faktor yang berpengaruh pada investasi human
capital?
Untuk sisi laba, pertanyaannya seperti ini:
Berapa banyak laba dolar setiap karyawan yang kita hasilkan?
Apakah laba setiap karyawan yang tumbuh pada tingkat tarif yang sama
sebagai pendapatan setiap karyawan? Jika bukan, mengapa tidak?
Bagaimana cara nilai tambah ekonomi kita (EVA) melihat perbandingan
dengan para pesaing lain di dalam jalur bisnis kita? ( (EVA) tidaklah
tercakup di dalam indeks poin ini, sejak kita tidak mempunyai akses terhadap
Perusahaan Perseorangan yang Sejajar (EVA).
 Haruslah jelas bahwa jika Anda mempunyai jawaban terhadap pertanyaan-
pertanyaan ini, Anda dapat melakukan prediksi suatu pekerjaan yang efektif.

F. Kesimpulan
Bisnis manajeman data sedang melakukan pendewasaan. Kita berpindah dari suatu
kepercayaan akuntansi sebagai sumber utama informasi bisnis untuk melihat dengan benar
ratusan pemerintahan dan sumber tujuan yang bersifat perniagaan dan praktek pengelolaan
data sebagian diperuntukan bagi anggota.Tetapi sebagian lagi tersedia untuk masyarakat
secara gratis atau untuk suatu pembayaran. Kepandaian adalah untuk belajar bagaimana
cara menginterpretasikan data dan menggunakannya untuk melihat kedepan seperti halnya
suatu kemunduran.
Kesuksesan akan mengakui siapa yang dapat melihat pola dan hubungan di antara
data. Tujuannya adalah untuk memutar data ke dalam informasi dan akhirnya kecerdasan.
Kesuksesan ini dalam memperoleh pengalaman dan praktek yang mencoba-coba,
seseorang yang mempunyai energi untuk tinggal di dalam pencarian itu dapat belajar
meningkatkan dan kemampuan meramalkannya. Ada empat tingkatan data. Tingkat
pertama adalah pasar umum yang segala penawarannya secara demografis internasional
dan data ekonomi untuk industri dan data teknologi. Secara internal, terdapat data di
perusahaan, fungsi dan tingkat manajemen human capital. Hal ini satu sama lain saling
berhubungan dan saling ketergantungan. Tindakan pada tingkatan pertama mengarah pada
aktivitas dan hasil yang lainnya. Bisnis adalah kompleks dan lingkungan dinamis.
Kekayaan data dihasilkan dengan bisnis yang dapat menjadi berlimpah. Kita harus
belajar bagaimana cara mengidentifikasi faktor dan kekuatan yang membedakannya.
Berhati-hatilah jangan sampai jatuh menjadi sasaran pada keinginan yang alami untuk
menarik hubungan di mana data tidak ada. Data dari satu aktivitas dapat menjadi bergerak
sejajar dengan data yang lainnya. Bagaimanapun ini dapat menjadi lebih banyak
persamaan waktu dibanding hubungan. Hal ini sangat jarang menunjukan penyebabnya.
Satu peristiwa yang terisolasi jarang menyamaratakan untuk suatu populasi atau situasi
yang berbeda. Ini adalah manfaat untuk memahami maksud di belakang penerbitan.
Apakah itu suatu keinginan untuk berbagi informasi yang bermanfaat atau hanya suatu
usaha yang disamarkan untuk menjual usaha anda di luar data?
 Peramalan dan prediksi sangat sulit, tetapi tidak mustahil. Semua usaha dapat
menjelaskan masa depan dibuat di bawah kondisi-kondisi Cateris Pabirus. Itu adalah
berbagai hal, tatapi tetap sama, jika seseorang menerapkan asumsi kita, kehendak
selanjutnya mempunyai suatu kemungkinan yang sangat tinggi terjadi. Keterampilan dapat
dibangun dan penilaian dapat dibuat dengan teliti jika suatu praktek melihat ke belakang
data yang masih ada bagi kekuatan yang dapat menjadi kemudinya. Indeks (daftar kata-
kata) adalah dasar yang valid untuk meramalkan praktek. Suatu indeks dirancang dengan
baik menawarkan sejumlah komponen itu dengan tidak dipisahkan berkaitan dengan
menyederhanakan tugas peramalan. Tetapi hanya karena seseorang mengambil suatu data
yang ditetapkan pada suatu indeks yang tidak membuatnya satu. Lihatlah ke dalamnya dan
tanyakan pada diri anda apakah hubungan yang ditanyakan pada diri anda apakah
hubungan dinyatakan secara positif tetapi tanpa bukti adalah logis dan konsisten. Silahkan
meneliti sebelum membeli.
Dalam memprediksi tentang apa yang akan terjadi di masa yang akan datang dalam
suatu perusahaan diperlukan berbagai informasi yang akurat dan tepat mengenai hal-hal
yang dibutuhkan untuk dianalisis. Apabila terjadi kesalahan dalam menganalisis data yang
ada, maka hal ini akan membahayakan bagi kelangsungan suatu perusahaan. Oleh karena
itu dibutuhkan keahlian khusus untuk menganalisis data sebagai dasar untuk memprediksi
perkembangan suatu perusahaan.

Hasil analisis yang akan digunakan untuk memprediksi dapat dijadikan masukan
atau informasi bagi perusahaan, mengenai apa saja yang menjadi penyebab permasalahan
yang ada. Selain itu prediksi dapat dijadikan suatu kontrol bagi perusahaan mengenai hal
apa saja yang harus dilakukan oleh seluruh fungsi-fungsi organisasi.
Data tentang trend, prediksi atau peramalan ini harus mampu mewakili berbagai
faktor yang berkaitan dengan penilaian manusia sebagai capital baik dari segi sikap,
kemampuan, maupun segi keterampilan yang dimiliki seseorang. Bila ada penilaian yang
tidak mampu menggambarkan keseluruhan berbagai faktor tersebut di atas maka analisis
data yang dilakukan tidak akan menghasilkan sebuah prediksi yang tepat mengenai masa
depan suatu perusahaan. Dengan kata lain kesalahan dalam pengambilan data akan
berbahaya karena menyangkut masa depan suatu perusahaan.
 BAB 7
BAGAIMANA MENILAI HASIL - HASIL PENINGKATAN
YANG UTAMA

A. Berkembang Menuju Tatanan Baru

Walaupun sebagian kecil orang mengakuinya pada saat ini, bisnis di Amerika
memulai kebangkitannya pada tahun 1970-an. Setelah PD II, kapasitas produksi Eropa dan
Asia memburuk. Akibatnya, Amerika menguasai pasar dunia untuk sepuluh tahun
berikutnya. Namun, pada tahun 1960-an, pabrik-pabrik di Eropa dan Asia, tingkat
upahnya yang relatif rendah, ditambah dengan motivasinya untuk memenangkan kembali
pangsa pasar menimbulkan persaingan yang ketat. Setelah kita kehilangan segmen
konsumen utama pada pasar produk, Amerika mulai bangkit.
Respon awal kita adalah pergerakan produktivitas pada pertengahan 1970-an. Hal
ini mengarah pada pembangunan kembali struktur manufaktur kita dan perampingan
pegawai. Dua dari organisasi layanan produktivitas utama yang dimulai pada periode
tersebut adalah American Productivity Center (APC). Ini merupakan dasar dalam gerakan
kualitas, dengan tajuk Jika Jepang Bisa, Mengapa Kita Tidak? pada tahun 1980.
Pada dasarnya, kita harus mengakui bahwa kita telah memasuki Abad Informasi,
suatu sistem yang tidak didominasi oleh pabrik tetapi oleh komputer, sistem komunikasi,
dan layanan informasi. Secara bertahap abad baru ini semakin diterima karena semakin
banyak eksekutif yang memulainya dengan penuh keyakinan, Orang merupakan sumber
kita yang paling penting. Apa yang telah lama menjadi kata-kata hampa ini sekarang
telah masuk ke gaung manajemen. Ini membawa kita pada permulaan generasi baru
manajemen human capital.

B. Mengukur Modal Manusia Baru

Seperti yang telah ditunjukkan pada bab pertama, pada bab ini tidak mencoba
menentukan nilai intrinsik dari kemanusiaan. Tetapi dalam bab ini membatasi pada
metode penilaian, evaluasi, atau pengukuranapapun istilah yang anda sukaidampak
perilaku manusia terhadap proses organisasi. Singkatnya, dalam bab ini mencari prosedur
yang valid dan reliabel untuk menentukan apa yang dilakukan orang dalam mencapai
tujuan organisasi.
 Contoh-contoh berikut dipilih dari inisiatif yang menonjol yang dilakukan secara
umum oleh manajemen dan khususnya oleh SDM. Ini melibatkan restrukturisasi,
outsourcing, pengelolaan kesatuan pegawai, merger dan akuisisi, dan proyek
benchmarking. Masing-masing berbeda, tetapi semuanya memiliki kebutuhan yang sama
dan dapat menggunakan suatu metodologi yang konsisten untuk menjelaskan nilai tambah
suatu program. Beberapa proses dan pengalaman dari setiap inisiatif ini dan kemudian
menunjukkan cara sehingga anda dapat mengevaluasi efektivitas upaya tersebut secara
kuantitatif.

C. Restrukturisasi
Apapun namanya, restrukturisasi merupakan salah satu kiat manajemen tertua.
Saat organisasi harus merestrukturisasi dirinya sendiri untuk daya saing yang lebih ketat,
semua unit di dalamnya harus juga melakukan hal yang sama. Umumnya, restrukturisasi
di perusahaan manufaktur dimulai dengan proses produksi. Setelah itu baru fungsi
pemasaran dan fungsi penjualan. Pada akhirnya, unit-unit utamakeuangan, teknologi
informasi, dan sumberdaya manusia.
Terdapat alur berkelanjutan dari kajian yang berkaitan dengan berbagai aspek
restrukturisasi pada umumnya dan sumber daya manusia pada khususnya. Sebagian besar
merupakan survey tahunan yang dilakukan oleh perusahaan-perusahaan konsultan.
Sayangnya, mereka hanya memberi nasihat yang baik-baik saja mengenai apa yang
hendaknya dilakukan SDM dan gambaran mengenai apa yang terjadi pada umumnya.
Jarang mereka mengarahkan pada restrukturisasi mandiri, dengan alasan tertentu. Penerbit
PricewaterhouseCoopers melaporkan dalam International HR Journal. Fokusnya adalah
pada:
Perencanaan dan pembuatan keputusan
Sumber dan seleksi pegawai
Program penghargaan dan retensi
Pengembangan dan pelatihan
Berbagi pengetahuan
Administrasi dan manajemen informasi
Ringkasan temuan ini menunjukkan bahwa sebagian besar departemen SDM,
model pemberian layanan baru diperlukan sehingga secara simultan meningkatkan layanan
konsumen, menyediakan konsultasi terhadap bisnis utama, dan mengurangi biaya
administrasi SDM. Survey menemukan bahwa berbagai departemen belum seluruhnya
otomatis, outsourcing, atau mengubah tanggung jawab administrasi dan transaksi bagi
pegawai dan manajer. Untuk bergerak pada model baru, lebih dari 2/3 merencanakan
untuk memasang sistem informasi SDM baru. Tiga puluh delapan persen melakukan
outsourcing administrasi tunjangan. Tujuh puluh tujuh persen melakukan outsourcing
administrasi pensiun, dan seterusnya.

D. Pertanyaan Utama
Biasanya pertanyaan pertama dalam restrukturisasi adalah, Apa yang seharusnya
di-desain-ulang? Pertanyaan pertama hendaknya, Mengapa kita mempertimbangkan
desain ulang sesuatu? Dalam hal ini, semua kajian cenderung menemukan alasan yang
sama. Restrukturisasi dilakukan untuk mendapatkan daya saing dengan:
Menurunkan struktur biaya
Meningkatkan pelayanan
Memanfaatkan kemajuan teknologi
Dalam melakukan hal ini, perusahaan biasanya:
melakukan perampingan
merekaulang proses
mengubah kendali dengan sentralisasi atau desentralisasi
melakukan outsourcing beberapa fungsi non-inti.

E. Masalah-Masalah Restrukturisasi
Ada beberapa masalah kecil tetapi penting yang merupakan inti dari perencanaan
restrukturisasi:
Harapan layanan: Apa yang kita inginkan untuk dicapai?
Pengendalian: Di mana letak pengendalian dan akuntabilitas
Kompetensi: Apakah kita siap untuk melakukannya?
Semua pertanyaan dan jawaban lain, masalah dan solusi, diturunkan dari tiga hal tersebut.
Secara internal, kajian kami mencakup delapan faktor yang mendorong sebagian
besar restrukturisasi departemen SDM. Peningkatan layanan, pengurangan biaya, dan visi
direktur SDM adalah penentu utama. Seringkali, kita temukan bahwa CEO memutuskan
bahwa SDM perlu dijalankan secara berbeda. Eksekutif tersebut mempekerjakan direktur
SDM baru dalam rangka mengubah SDM menjadi fungsi penambah nilai.

F. Faktor-Faktor Keberhasilan
Studi mengenai restrukturisasi lebih dari 75 perusahaan di Amerika Serikat dan
Inggris menunjukkan enam faktor yang memisahkan yang berhasil dengan yang tidak
berhasil. Keenam hal tersebut adalah:
1. Fokus Bisnis. Pertama-tama yang paling utama harus ada suatu pemaksaan alasan
bisnis untuk perubahan. Hal ini memerlukan suatu kesadaran visi, nilai-nilai dan
misi organisasi.Bersama dengan fokus bisnis bahwa disiratkan suatu pengetahuan
terperinci tentang para pekerja di organisasi itu. HR membutuhkan untuk menjadi
terbiasa dengan pengoperasian proses tentang langganan internalnya. Hal ini
memimpin ke arah suatu pemahaman kebutuhan tentang langganan terhadap
karyawan dan manajemen.
2. Perencanaan. Sebuah rencana yang efektif meliputi beberapa komponen. Ini
menghasilkan suatu strategi yang jelas untuk membawa perubahan, bersama
dengan suatu kumpulan tujuan yang eksplisit dan pencapaian target. Suatu
perencanaan komunikasi harus menjadi tempat untuk mengartikulasikan
pertimbangan untuk perubahan dan nilai-nilai menjadi diperoleh. Sering melalaikan
poin bagaimana perubahan dapat menjadi setingkat. Sebagai tambahan, di sana
menjadi suatu program dalam hubungannya dengan efek rekonstrukturisasi akan
berakibat pada HR Departemen dan pelanggan perusahaannya. Akhirnya di sana
memerlukan suatu metode untuk menaksir dan mengevaluasi hasil.
3. Komunikasi. Komunikasi ini sangat penting. Perusahaan yang terbaik percaya
bahwa anda tidak bisa mengkomunikasikan terlalu banyak. Ini adalah penggandaan
dengan benar di dalam waktu menganggu, apa yang di restrukturisasi, kontrol
perubahan dan proses merancang kembali. Hampir tidak ada sesuatupun yang tidak
tersentuh. Orang-orang harus secara terus menerus mengetahui hal baru yang
terjadi. Kegagalan untuk komunikasi takut menurun dan memainkan peranan
penting menuju penyelewengan fungsi perilaku.
4. Team kerja. Perubahan besar-besaran memerlukan keterlibatan. Sedikitnya
beberapa proyek organisatoris dilaksanakan oleh individu. Tim membuat banyak
tantangan restrukturisasi mempengaruhi semua orang yang dilayani oleh HR, harus
 ada kerja sama kelompok yang ideal. Bekerjasama dengan orang-orang luar
departemen membangun dukungan untuk perubahan, suatu pengertian tentang
kepemilikan bersama, dan melewati ketakutan dihari pelasanaan yang sulit.
5. Komitmen. Manajemen tertinggi harus secara aktif dan secara nyata menunjukan
untuk mendukung komitmen pribadi untuk perubahan. Ketika itu tidak dilakukan,
orang-orang percaya rekonstrukturisasi menjadi adil terhadap permainan
manajemen lain. Proyek kepemimpinan sangat kritis. Organisasi harus melakukan
kekuatan individu untuk memimpin proyek. Ini adalah seseorang yang terhormat,
menginginkan pekerjaan, dan sangat kreatif, bergerak dengan cepat dan
berpengaruh pada orang lain.
6. Benchmarking. Tiga dari empat perusahaan keluar dilaporkan bahwa mereka
sedang disibukan di dalam beberapa benchmarking sebelum peluncuran proyek
mereka. Gagasan, perhatian dan metodologi efektif yang datang dari suatu bunyi
latihan benchmarking. Diantara praktek dan sistem matrik dapat dipelajari
disatukan sebagai kesesuaian. Perhatian adalah untuk memastikan bahwa
pembelajaran apapun yang anda ambil, anda sesuaikan dengan keadaan anda.

G. Perubahan-Perubahan Sumber Daya Manusia

Restrukturisasi ROI
Bila semua dikatakan dan selesai, kita perlu mengetahui apakah kita telah mencapai
tujuan restrukturisasi kita atau tidak. Tentunya, dalam rangka menilai hal tersebut dan
mengukur ROI proyek, kita harus memiliki tujuan yang jelas pada awalnya. Pertanyaan
dasar yang dijawab oleh penilaian adalah, Apa yang kita rencanakan untuk ditingkatkan:
layanan, kualitas, produktivitas, kemudahan administrasi, proses lintas-fungsi dan
hubungan atau apa? Data kuantitatif dapat diperoleh sebelum dan sesudah restrukturisasi
untuk menentukan apakah kita mencapai tujuan tersebut atau tidak. Pokok utamanya
adalah:
1. Masalah
2. Kinerja baseline pada waktu restrukturisasi dimulai
3. Tingkat kinerja sasaran
4. Kemajuan per kuartal
 Pada intinya, dengan mempelajari proyek restrukturisasi, kita dapat dengan jelas
melihat fokus perubahan dari spesialitas SDM ke layanan yang berpusat pada bisnis, dari
manajemen departemen SDM ke manajemen modal manusia, dari proses dan aktivitas
kebijakan ke manajemen perencanaan dan operasi.

Outsourcing
Outsourcing merupakan kiat manajemen yang populer dalam dasawarsa terakhir
ini. Ini dapat digambarkan seperti memiliki pihak ketiga yang menyediakan layanan
administrasi untuk suatu aktivitas yang umumnya dilaksanakan oleh pegawai internal. Dua
fungsi staf yang banyak mengadopsi outsourcing adalah layanan informasi dan
sumberdaya manusia.

Latar Belakang Outsourcing

Argumen outsourcing terletak pada kompetensi inti. Apakah ada atau tidak ada
kompetensi inti pada situasi tertentu, strategi orang hendaknya menjadi kompetensi inti
dari fungsi SDM. Namun, administrasi orang bukanlah kompetensi inti menurut HR
World.
Outsourcing dipahami sebagai suatu taktik ketimbang strategi. Outsourcing
tentunya mengakibatkan perubahan organisasi secara signifikan. Perubahan ini
mempengaruhi manajemen proses, keamanan pegawai, dan layanan pegawai. Ada
sejumlah keuntungan dan kerugian outsourcing. Pelajarannya adalah bahwa outsourcing
ini merupakan manuver yang kompleks dengan berbagai janji-janji dan lebih dari sekedar
jumlah risiko yang umum.
Kentungan dan Kerugian Outsorcing
Keuntungan Kerugian

Biasanya biaya yang disediakan Ini bukan obat mujarab; kadang tidak
untuk pelayanan menjadi berkurang berjalan karena rendahnya perencanaan
Tidak perlu melakukan investasi atau seleksi vendor yang tidak dapat
modal besar dalam komputer dan bekerja sesuai harapan
software Hilangnya pengendalian dan kontak
Lebih mudah menyewa vendor dengan pegawai
ketimbang mempersiapkan diri Beberapa personalia SDM umumnya
untuk melakukan layanan dari kehilangan pekerjaan mereka
dalam Vendor yang tidak layak menyebabkan
 Menghemat ruang dan peralatan masalah moral pegawai
yang dibutuhkan Perlu menyewa pengacara untuk meninjau
Memberikan pekerjaan pada suatu kontrak dan kemungkinan menangani
organisasi yang memiliki negosiasi kontrak
kompetensi inti untuk Berisiko denda jika vendor tidak sesuai
menanganinya dengan peraturan pemerintah
Tidak perlu memperjakan dan
mengelola para ahli yang langka
dan mahal

Faktor-Faktor Keberhasilan
The Outsourcing Institute melakukan survey pada anggotanya pada tahun 1998
yang berkaitan dengan faktor-faktor yang diperlukan untuk melaksanakan program
outsourcing. Sepuluh faktor teratas dalam outsourcing yang berhasil :
1. Memahami tujuan dan sasaran perusahaan
2. Visi dan perencanaan strategik
3. Memilih vendor yang tepat
4. Manajemen dari hubungan yang berkelanjutan
5. Kontrak terstruktur yang sesuai
6. Komunikasi terbuka dengan individu/kelompok yang dipengaruhi
7. Dukungan dan keterlibatan eksekutif senior
8. Perhatian seksama pada masalah-masalah personal
9. Penyesuaian keuangan jangka pendek
10. Penggunaan ahli dari luar

Outsourcing ROI
Untuk mengetahui apa yang diukur, kita harus kembali pada pertanyaan, Mengapa
kita mempertimbangkan outsourcing? Seperti umumnya, pengukuran dimulai dengan
penilaian dari situasi saat ini. Apa yang dapat atau seharusnya bisa lebih baik? Berikut ini
adalah jalur yang mungkin bisa berguna.
1. Mulailah dengan membuat daftar tujuan inti perusahaan
2. Untuk setiap tujuan, berilah tanda bagaimana tugas atau proses ini berpotensi
mempengaruhi tujuan tersebut. Tanpa menghitungnya, anda dapat dengan mudah
 menyatakan biaya, urutan waktu, moral pegawai atau produktivitas, layanan konsumen,
atau apapun yang cocok. Seringkali ada dampak ganda, jadi tetaplah dengan satu atau
dua yang utama.
3. Kemudian nyatakan tingkat kinerja saat ini, dalam bentuk biaya unit, waktu untuk
memproses, tingkat kesalahan, jumlah pegawai yang berkomitmen terhadap proses,
atau seberapa puas anda dengan proses dan hasil. Jika anda tidak punya data baseline,
bagaimana ada bisa tahu apa yang telah anda lakukan.
4. Buat daftar alternatif untuk memecahkan masalah jika kinerja atau biaya itu tidak
memuaskan.
5. Jika anda memutuskan untuk melakukan outsourcing, anda telah memiliki suatu
analisis biaya dan dampak kinerja. Hal ini membentuk dasar untuk ROI anda dan
analisis biaya-manfaat.

H. Manajemen Tenaga Kerja Kontingen: Tantangan Baru Human Capital

Tenaga kerja temporer semakin banyak dalam 10 tahun terakhir ini sehingga kita
harus mencari nama untuknya. Namanya adalah contingent (sewaktu-waktu) yang belum
merasa pasti. Latar belakang munculnya tenaga kerja kontingen ini adalah fleksibilitas.

Keuntungan dan Kerugian

Ada dua sisi untuk setiap pertanyaan. Untuk setiap keuntungan, ada kerugiannya.
Demikian pula penggunaan kontingen. Peraga 7-1 menyajikan dua sisi ini. Penggunaan
pekerja kontingen menuntut lebih banyak keterampilan manajemen ketimbang yang
sebelumnya diduga.
Peraga 7-1: Kerugian dan Keuntungan Menggunakan Pekerja Kontingen
Keuntungan Kerugian

Memungkinkan fleksibilitas dalam Membatasi kelompok yang nantinya

menentukan besarnya tenaga kerja digunakan untuk memilih manajer di masa
Mengurangi biaya tetap untuk upah depan
dan tunjangan pegawai Mengakibatkan orang tidak mengenal
Mengurangi biaya pemekerjaan, dengan budaya dan kebijakan perusahaan
pemberhentian, dan tugas-tugas Mungkin memerlukan tindakan
pencatatan kepegawaian pencegahan keamanan khusus
Mengurangi risiko melanggar Tidak melahirkan loyalitas dan motivasi
peraturan kepegawaian Menciptakan angkatan kerja yang terbagi
 Merealokasi staf reguler terhadap Memerlukan penggunaan yang seksama
fungsi penambah-nilai (mis., untuk menghidarkan kontingen penjilat
penjualan, produksi). yang ujung-ujungnya mengakibatkan lebih
Memberikan akses pada keterampilan banyak biaya ketimbang staf regular.
khusus berbiaya tinggi berdasarkan
kebutuhan

Bagaimana untuk Mengukur Keefektifan Biaya

Untuk mengukur keefektifan biaya, maka terlebih dahulu harus mengumpulkan

data atas upah, manfaat, pelatihan, pengawasan dan produktivitas.

Upah
Karyawan tetap dapat mempunyai suatu upah bulanan lebih tinggi setiap jamnya
dibanding para pekerja yang kontingen dalam melakukan pekerjaan yang sama, karena
mereka telah menjadi pekerja dalam waktu yang panjang. Ada pengecualian pada aturan
ini. Jika pekerja kontingen tinggal untuk suatu periode yang diperluas, mereka pada
umumnya mendapatkan kenaikan. Sebagai tambahan jika para pekerja kontingen yang
datang dari suatu agen, agen menaikan upah untuk menutup biaya-biayanya dan suatu
keuntungan yang terbatas. Pada akhirnya, seorang agen dapat menghargakan lebih banyak
atau memiliki karyawan yang lebih.

Manfaat
Karyawan tetap dengan waktu penuh tidak boleh mendapatkan manfaat separuh
waktu, tetapi tergantung pada banyaknya jam mereka bekerja. Para pegawai kontingen
boleh mendapatkan benefit dari agen-agen mereka.

Pelatihan
Karyawan tetap umumnya mendapatkan beberapa pelatihan, tetapi setiap orang
harus dilatih hanya sekali. Jika karyawan baru datang atau pekerja kontingen tiba, di sana
mungkin dapat mengikuti pelajaran tambahan. Di dalam kasus pekerja kontingen, ongkos
pelatihan kehilangan sekali ketika orang-orang menyelesaikan tugasnya. Ketika pegawai
kontingen berikutnya masuk, perputaran akan terulang kembali.
Pengawasan
Karyawan tetap yang baru dan kontingen membutuhkan lebih banyak pengawasan
dibandingkan yang dilakukan staf tetap yang sudah berjalan lama. Berapa banyak
tergantung pada individu, tetapi secara umum, pekerja yang baru atau kontingen akan
menyerap banyak waktu Supervisor untuk sedikitnya pada dua minggu yang pertama, jika
tidak lebih panjang waktunya.

Produktivitas
Tidaklah mungkin untuk mengakui suatu perbedaan produktivitas antara kedua
kelompok. Suatu kasus dapat dibuat untuk tipe pekerja yang manapun. Karyawan tetap
harus lebih produktif sejak mereka mengetahui pekerjaan dan budaya serta menurut
dugaan yang merasa terikat dengan perusahaan. Mereka dapat menjadi bosan atau marah
secara bebas melaksanakan di bawah kemampuan mereka, tetapi tidak dengan cara kurang
baik untuk diakhiri. Pegawai kontingen dapat dilihat pada pekerjaan hanya sebagai tukang
karcis, atau mungkin mereka bekerja berat, mengharapkan untuk menekan manajemen dan
ditawarkan suatu posisi yang tetap. Sebagaian besar dari perbedaan tergantung pada
bagaimana kedua jenis para pekerja diperlakukan oleh para supervisor mereka.
Untuk menetukan biaya-biaya dari setiap faktor, maka harus menjejaki biaya dan
tingkat produktivitas. Jika para profesional atau teknis tingkat yang lebih tinggi,
pencapaian data yang keras tidak dengan mudah untuk ditetapkan. Di dalam contoh yang
paling sederhana, kalkulasi terlihat seperti berikut ini:

Upah Manfaat Pelatihan Pengawasan

Harga per unit
Unit Pr oduksi

I. Merger dan Akuisisi: Beli atau Buat

Merger dan Akuisisi (M&A) merupakan kejadian sehari-hari. Banyak perusahaan
menemukan bahwa hal ini lebih cepat, lebih murah, dan lebih masuk akal jika melakukan
merger atau akuisisi dengan perusahaan lain ketimbang membangun kapabilitas dari awal.
Namun, beberapa studi menunjukkan bahwa lebih dari setengah M&A gagal dalam
mencapai tujuan mereka. Alasan untuk ini sama dengan alasan untuk kegagalan bisnis:
mengabaikan persiapan, mengabaikan sinyal peringatan, dan melihat hanya pada sebagian
gambar. SDM memiliki peran penting dalam memainkan setiap tahap merger atau
akuisisi.

Faktor-Faktor Keberhasilan Penting

Dari pra-perencanaan sampai integrasi pasca-kesepakatan, Clemente dan
Greenspan menawarkan 10 faktor keberhasilan penting yang menjadi landasan SDM.
1. Mengungkap masalah SDM selama pengembangan strategi
2. Melibatkan SDM dalam pengkajian perusahaan sasaran
3. Memasukkan faktor-faktor SDM dalam kontrak pra-kesepakatan
4. Memfokuskan ketentuan hak-hak SDM dalam kompabilitas budaya.
5. Memasukkan SDM dalam tabel untuk perencanaan terpadu
6. Menghindarkan putusan yang terburu-buru dalam perampingan pasca-kesepakatan
7. Melakukan employee sensing pada seluruh bidang yang dipadukan
8. Mendesain pelatihan untuk mendukung tujuan merger,
9. Mengambil orang-orang terbaik untuk posisi baru kepemimpinan
10. Mempertahankan komunikasi pegawai

Isu-Isu Utama
Ada banyak isu penting yang terdapat pada proses merger dua perusahaan, yaitu:
Isu-isu struktural yang berkaitan dengan bagaimana berbagai fungsi tersebut akan
digabungkan atau tidak
Kompensasi, yang selalu merupakan masalah inti dari setiap orang yang terlibat
Lini produk yang sering harus diubah atau digabung
Pelaporan hubungan, yang merupakan atau dapat menjadi masalah yang sensitif
Teknologi yang harus dipelajari atau diterapkan

J. ROI: Indikator Keberhasilan Inti

Bagaimana anda mengevaluasi merger atau akuisisi? Cara terbaik untuk
menghitungnya adalah bertanya, Apa tujuan modal manusia yang anda harapkan dicapai
dalam suatu M&A?
Ada sejumlah tujuan yang pada umumnya mencapai 90 persen dari M&A. Peraga
7-7 adalah daftar yang umum. Ini mencakup tujuan, program, dan pengukuran terhadap
retensi, produktivitas, kepuasan kerja, motivasi, kinerja tingkat-profesional, kepuasan
konsumen, dan penjualan.
Peraga 7-2:
Tujuan, Program, dan Pengukuran Modal Manusia dalam Merger dan Akuisisi
Tujuan Program Pengukuran
Retensi orang-orang Diskusi individu mengenai Tingkat turnover
berkualitas peluang
Pemeliharaan Program komunikasi Tingkat produktivitas
produktivitas umum pegawai
Penggunaan optimal Pembahasan kepuasan
dari orang-orang Penugasan khusus kerja
berkualitas personalia inti
Motivasi personalia Tingkat kinerja
inti Program kompensasi
Pemeliharaan layanan insentif Kepuasan konsumen
konsumen Asimilasi dari dua budaya Tingkat penjualan
Meningkatnya Program pelatihan dan
penjualan lintas-penjualan

K. Benchmarking: Pendekatan Nilai-Tambah

Pendekatan terhadap benchmarking dimulai dengan tujuan perusahaan dan
gambaran dari nilai tambah proyek.
Manusiamembantu orang lebih produktif, tidak begitu stress, lebih puas dengan
pekerjaan mereka
Produksimeningkatkan layanan, kualitas, atau produktivitas
Keuanganmeningkatkan ROI, asset, atau ekuitas.
Benchmarking yang efektif dimulai dengan menemukan kebiasaan yang diterapkan
dan pemahaman pendahulu kita. Dalam situasi apa kebiasaan ini efektif? Apa tujuannya?
Apakah kebiasaan terbukti efektif setiap waktu? Apakah kebiasaan ini sesuai dengan
situasi dan tujuan anda?
Ada beberapa kesalahan yang dibuat orang dalam mempersiapkan benchmark.
Berikut adalah hal-hal yang perlu anda hindari:
Cakupan terlalu luas
Terlalu banyak pertanyaan
Kurangnya persiapan team (keterampilan dan komitmen)
Terburu-buru
 Pengukuran versus kebiasaan: jangan abaikan yang satu untuk yang lain; ambil
keduanya
Mitra sejenis: Semakin jauh anda melihat, semakin mungkin anda menemukan nilai
Perusahaan-perusahaan terkemuka tidak menjamin segala sesuatunya berjalan baik
Pendekatan kami memfokuskan pada dua tujuan. Pertama, kami ingin menemukan
nilai seperti yang diungkapkan dalam pengertian manusia dan produksi. Kedua, kami
ingin menerapkan pembelajaran sedemikian rupa sehingga memberi kami keunggulan
kompetitif di pasar. Ini berarti bahwa kebiasaan yang kami adopsi sebagai hasil
pembelajaran ini akan membantu kami dalam meningkatkan layanan, kualitas, atau
produktivitas.

L. Kesimpulan
Bisnis Amerika bekerja keras dalam meningkatkan pesaingannya di pasar dunia.
Ini mengakibatkan perubahan besar-besaran di pihak perusahaan. Perusahaan
menggunakan berbagai proses dalam mencari operasi yang lebih efisien dan efektif.
Restrukturisasi, outsourcing, pemanfaatan pegawai kontingen, merger dan akuisisi, dan
benchmarking kebiasaan-kebiasaan terbaik merupakan taktik populer. Masing-masing
menawarkan cara yang berbeda dari sekarang sampai masa depan. Namun pada akhirnya,
pertanyaan paling penting adalah, Apakah itu berjalan? Pertanyaan tersebut hanya muncul
melalui analisis ROI.
Persaingan bisnis membuat pihak perusahaan dituntut untuk melakukan perubahan
atau inovasi. Perubahan itu tidak terlepas dari pertimbangan yang mengarah pada proses
yang lebih efisien dan efektif.

Beberapa kebijakan yang dapat diambil khususnya dalam manajemen SDM adalah
dengan melakukan restrukturisasi, outsoucing, pemanfaatan tenaga kerja kontingen,
merger dan akuisisi, serta benchmarking.
Keberhasilan perubahan apapun akan sangat tergantung pada SDM yang akan
merencanakan dan melaksanakannya. Kebijakan apapun akan dapat mendukung
terciptanya kemajuan suatu perusahaan, bila sebelum kebijakan itu diambil terlebih dahulu
mempertimbangkan melalui analisis yang kritis oleh SDM yang terlatih.
 Hal yang paling penting dalam mengambil keputusan untuk melakukan
restrukturisasi, outsoucing, pemanfaatan tenaga kerja kontingen, merger dan akuisisi, serta
benchmarking adalah sejauhmana kita mampu mempertimbangkan keuntungan dan
kerugian yang akan kita dapatkan nanti dari sebuah keputusan dan memiliki alasan yang
kuat mengapa kita harus melakukannya..
Dalam mengambil keputusan untuk melakukan restrukturisasi misalnya, kendaknya
difokuskan pada masalah masalah pokok yang berkaitan dengan peningkatan dan
perbaikan aspek-aspek tertentu. Begitu juga dengan merger dan akuisisi, walaupun konsep
untuk merger dan akuisisi sudah dianggap tepat tetapi banyak perusahaan yang gagal
dikarenakan SDM yang tidak siap. Oleh karena itu pimpinan perusahaan juga harus
mampu menganalisis faktor-faktor penting yang menjadi landasan dan mendukung
terciptanya kemajuan suatu perusahaan.
Bechmarking merupakan langkah yang baik sebagai upaya meningkatkan
keberhasilan perusahaan. Melalui proyek ini banyak hal yang dapat dipelajari untuk
diterapkan di perusahaan yang bersangkutan.
Kultur dan motivasi juga merupakan hal yang penting dan tidak dapat diabaikan.
Kultur dari satu perusahaan dengan perusahaan yang lain akan berbeda. Oleh karena itu
pembentukan kultur baru dengan tujuan menciptakan produktivitas yang tinggi adalah
bukan pekerjaan yang mudah dan kondisi ini harus disiasati dengan baik.
Motivasi kerja pegawai yang kurang baik akan berpengaruh terhadap produktivitas
kerjanya. Lingkungan sangat mempengaruhi kejiwaan seseorang dalam bekerja dan
lingkungan akan sangat mempengaruhi motivasi kerja seseorang. Dengan demikian
menciptakan lingkungan yang aman dan nyaman sangat didambakan oleh setiap pegawai
Gambar 7-1
Value Benchmarking Process

Merencanakan nilai
Menentukan tujuan
nilai
Merencanakan proses
Menentukan patner

Melakukan Pengembangan data

kegiatan Menyusun pertanyaan
Hasil Mengumpulkan dan
pemantauan membandingkan data
Mengkaji ulang Menulis laporan

Evaluasi
Memaparkan
kesenjangan
Merencanakan tindakan
Menentukan tujuan
 BAB 8
BAGAIMANA MENINGKATKAN ROI HUMAN CAPITAL

Hampir setiap orang sepakat bahwa orang merupakan sumber utama saat ini. Jadi,
ini berarti bahwa kita memiliki peluang terbaik dalam meningkatkan investasi kita jika kita
membangun berdasarkan sumber ini. Hamel dan Prahalad mengklaim bahwa semua
strategi yang berhasil memiliki pengungkit sumber di hatinya. Mereka menawarkan lima
cara untuk meningkatkan sumberdaya:
1. Mengkonsentrasikan sumberdaya pada tujuan-tujuan strategik
2. Mengakumulasikan sumberdaya secara efisien
3. Melengkapi sumberdaya dari berbagai bidang yang nilainya lebih tinggi.
4. Menghemat sumberdaya sedapat mungkin
5. Memulihkan investasi dalam sumberdaya dengan segera
Dalam bahasa sederhana ini dibaca sebagai fokus, efisien, menggabungkan,
menghemat, dan mengelola ROI. Jadi, pertanyaan penting buat anda sekarang adalah, Apa
yang dapat anda lakukan untuk mendapatkan return yang lebih baik dari investasi anda
dalam modal manusia?

A. Perspektif Manajerial
Buckingham dan Coffman merinci studi Gallup dalam bukunya First, Break All the
Rules. Fokusnya adalah pada apa yang manajer lakukan saat bekerja dengan pegawainya.
Penentuan ketepatan (goodness) ini didasarkan pada keseimbangan kriteria manusia,
produksi, dan layanan dengan hasil wawancara.
Hasil ini memunculkan 12 pertanyaan. Di sini saya memiringkan apa yang saya
yakini menjadi isu utama dari setiap pertanyaan.
Pertanyaan untuk mengukur kekuatan suatu tempat kerja:
Apakah saya mengetahui apa yang diharapkan dari saya dalam pekerjaan?
Apakah saya memiliki bahan dan peralatan yang dibutuhkan untuk melakukan
pekerjaan saya dengan benar?
Pada pekerjaan, apakah saya memiliki peluang untuk melakukan apa yang terbaik
dapat saya lakukan setiap hari?
Dalam tujuh hari terakhir, apakah saya mendapatkan pengakuan atau pujian karena
bekerja baik?
 Apakah atasan saya, atau seseorang di pekerjaan saya, memperhatikan saya sebagai
seseorang?
Apakah ada seseorang di tempat kerja yang mendorong perkembangan saya?
Di tempat kerja, apakah opini saya diperhitungkan?
Apakah misi/tujuan perusahaan saya membuat saya merasa bahwa pekerjaan saya
ini penting?
Apakah rekan kerja saya berkomitmen melakukan pekerjaan yang berkualitas?
Apakah saya memiliki teman baik di tempat kerja
Dalam enam bulan terakhir, apakah saya telah berbicara dengan seseorang
mengenai kemajuan saya?
Di pekerjaan, apakah saya memiliki peluang untuk belajar dan tumbuh?

Bila diringkas ke-12 item tersebut dapat dimasukkan ke dalam dua kategori:
Pribadi Pekerjaan

Pengakuan Harapan
Perhatian Kesesuaian kerja
Pengawasan Pentingnya kontribusi
Opini didengarkan Upaya rekan kerja
Persahabatan Sumberdaya
Kemajuan
Pertumbuhan

B. Perspektif Pegawai
Kami menemukan bahwa orang memasuki perusahaan dengan sejumlah harapan
yang sifatnya umum, bahkan di berbagai level dan fungsi. Mereka mengharapkan untuk:
mendapatkan pelatihan yang berkaitan dengan pekerjaan
mendapatkan dukungan pengembangan karir
memiliki peluang untuk terus maju
diperlakukan sebagai orang dewasa yang memberi kontribusi
memanfaatkan pengetahuan dan pengalamannya
tetap diberi tahu mengenai masalah dan perubahan di perusahaan
diberi kompensasi yang adil dan layak
 Bila salah satu harapan ini tidak dipenuhi, akan muncul ketidakpuasan. Jika terus
berlanjut, mereka akan keluar dari pekerjaan. Secara singkat perspektif pegawai dapat
dilihat dari:
1. Pengembangan dan Pelatihan
2. Komunikasi
3. Kompensasi
4. Manajemen

C. Kesimpulan
Anda ingat dari Bab 4 bahwa elemen inti dalam pengelolaan modal manusia adalah
perencanaan, pemerolehan, pemeliharaan, pengembangan, dan retensi. Mari kita terapkan
hal tersebut pada apa yang telah kita pelajari sejauh ini:
Perencanaan
Jelas bahwa memiliki peta di mana anda berada dan di mana anda ingin pergi itu
jauh lebih efisien daripada hanya sekedar memulai dengan suatu dorongan yang acak.
Meluangkan waktu untuk mengumpulkan data tidaklah mewah; ini memang penting. Kita
harus meluangkan waktu untuk merencanakan strategi dan melakukannya dengan benar
pada awalnya. Dalam kasus manajemen modal manusia, diperlukan bahwa kita
mengetahui dua hal. Pertama, kita perlu mempelajari tujuan perusahaan dan alasan di
baliknya, yang mencakup pengetahuan kekuatan luar. Kedua kita perlu berbicara dengan
pemimpin unit fungsional untuk mempelajari bagaimana mereka menerjemahkan tujuan
perusahaan menjadi tujuan unit bisnis. Kemudian kita memutuskan apa yang harus kita
lakukan, seberapa cepat kita harus melakukannya, dan berapa banyak uang yang
dikeluarkan untuk melakukan hal tersebut, dan seberapa baik hal tersebut harus dilakukan.

Pemerolehan
Langkah pertama dalam mengelola modal manusia untuk melayani kebutuhan
perusahaan adalah dengan mengembangkan suatu strategi dan sejumlah taktik untuk
memperoleh orang-orang berbakat. Sekali lagi, kita hendaknya mengetahui biaya, waktu,
kuantitas, dan kualitas kebutuhan. Dengan mengetahui tujuan dan sasaran konsumen
manajemen kita akan mengarahkan kita pada pembentukan strategi dan taktik yang
biayanya paling efektif.
Pemeliharaan
Orang merupakan harta yang harus diperhatikan, seperti halnya juga peralatan
modal. Program upah dan tunjangan membantu orang terus produktif. Uang seperti
pelumas. Jika mesin tidak diberi oli dengan baik, mesin itu akan melemah dan akhirnya
rusak. Jika orang tidak diberi gaji dengan layak, mereka akan melambat dan tentunya
berhenti bekerja atau meninggalkan pekerjaan. Selain upah, orang perlu memiliki
pekerjaan yang sesuai dengan bakat dan minatnya. Mereka memerlukan, mengharapkan,
dan menuntut komunikasi dari atasan mereka. Dan mereka ingin mengetahui apa yang
diharapkan dari kinerjanya.

Pengembangan
Pegawai menginginkan pelatihan dan pengalaman kerja yang membantu mereka
tumbuh. Dalam lingkungan yang berubah pesat, orang perlu menyegarkan keterampilan
mereka. Konsumen semakin menuntut ketimbang sebelumnya; dengan demikian, pegawai
yang kurang terlatih tidak dapat ditoleransi. Pelatihan formal, informal, dan dukungan
mentoring diperlukan baik secara psikologi maupun karir.

Mempertahankan/Retensi
Pegawai perlu mengetahui bahwa atasan mereka memperhatikan mereka sebagai
orang. Mereka ingin atasan ada bila dibutuhkan. Orang ingin diakui dan dipuji bila
mereka memang bagus. Jika kita memperhatikan pada item-item yang diuraikan pada
contoh sebelumnya, kita hendaknya tidak bermasalah dalam mempertahankan orang yang
kita inginkan.
Terlepas dari level yang kita lihat, jelas bahwa hubungan dengan bos seseorang itu
bersifat hiperkritis. Jika suatu organisasi melatih manajernya untuk mendukung orang-
orang dengan cara demikian, organisasi diharapkan dapat mempertahankan orang-orang
yang berkualitas dan meningkatkan ROI=nya dalam modal manusianya.
Sebagai upaya meningkatkan ROI human capital diperlukan pemikiran kritis untuk
mengatahui sejauhmana kondisi yang sebenarnya tentang hubungan antara atasan dan
bawahan, kondisi kompetensi para pegawai, dan daya dukung baik berupa sarana dan
prasarana yang dimiliki oleh peresahaan.
 Setelah mengetahui berbagai kelemahan yang dimiliki oleh pihak perusahaan dan
para pegawainya, barulah dimungkinkan untuk mengambil langkah selanjutnya yaitu
merencanakan tindakan yang tepat dengan mempertimbangkan keuangan yang ada.

Untuk memperoleh orang-orang yang berbakat dan berkualitas memang pekerjaan

yang sulit. Akan tetapi bila suatu perusahaan mampu mendapatkannya akan sangat
berdampak positif pada kemajuan perusahaan tersebut.
Oleh karena itu orang yang memiliki kualitas kemampuan yang baik merupakan
human capital yang langka dan perlu dipelihara keberadaannya jangan sampai mereka
ingin meninggalkan perusahaan.
Pegawai yang memiliki kualitas kemampuan yang baik harus terus dibina dan
dilatih untuk terus meningkatkan pengetahuan dan keterampilannya sehingga muncul
dalam dirinya rasa memiliki terhadap perusahaan dan pada akhirnya mereka akan selalu
bertanggung jawab penuh dalam mewujudkan kemajuan perusahaannya.
Pegawai yang diberikan kesempatan untuk meningkatkan kemampuannya baik
melalui pendidikan formal maupun nonformal akan merasakan kepuasan dalam bathinnya
dari pada orang yang tidak diberikan kesempatan. Oleh karena itu para manajer harus
memberikan peluang kepada setiap pegawai untuk tumbuh dan berkembang melalui
pendidikan dan pelatihan.
 BAB 9
LOMPATAN KUANTUM
SUATU STRATEGI UNTUK MENEMUKAN MASA DEPAN

"- Hidup adalah suatu petualangan keberanian atau tidak ada sama sekali pun."
Helen Keiler
Pasar yang mereka masuki yang ada di sana terlebih dahulu . Mengutamakan loyalitas
pelanggan yang lebih kuat. Warren Buffet adalah pemodal yang paling berhasil di dalam
sejarah. Mulai dengan $105,000 dari teman dan uang sanak, dalam tiga puluh tahun, ia
berkembang ke dalam $45 milyar. Warran berkata, "Resiko datang dari tidak ditahui apa
yang Anda sedang lakukan." Salah satu yang lebih efektif untuk menjual keunggulan yaitu
membuat suatu kuantum yang direncanakan melompat ke masa depan.
Merencanakan masa depan memerlukan suatu sudut pandang yang strategis.
Demikian juga, jika kita ingin mengambil suatu kompetisi masa lampau lompatan
kuantum, kita harus menguji para drivers bisnis kita, satu dari yang lain adalah human
capital. Perbedaan adalah bahwa dalam proses Quantum Leap, suatu perencanaan strategis
bukan yang bisa diarahkan Sebenarnya, dalam pendekatan ini, kita tidak akan
mengembangkan suatu perencanaan strategis sama sekali, meskipun kita mengalami
sebagian besar riset dan analisa yang sama. Tujuan dalam memandang para drivers ada dua
kali. Pertama-tama, kita perlu untuk menghentikan operasi sebentar dan berpikir tentang
semua aspek dari usaha kita dan posisi nya di pasar. Kedua, kita memerlukan data latar
belakang untuk merencanakan Quantum Leap, yang dapat diarahkan sendiri.

Kinerja para drivers

Setiap organisasi digerakkan oleh suatu kombinasi faktor-faktor dan kekuatan

internal dan eksternal. Keduanya adalah kekuatan yang menyebabkan dalam suatu
organisasi menjadi unik. Keduanya bersifat asas kepada setiap perusahaan. Gambar 9-1
menunjukkan interaksi para drivers dengan kinerja sebuah organisasi.

Internal
Sebuah organisasi digerakkan pertama oleh visi nya, yang dilafalkan atau bukan oleh CEO.
Walaupun tidak ada visi yang jelas, tidak ada dasar untuk pengambilan keputusan. Visi
menyiapkan kultur, yang memandu perancangan struktur dan proses dan menciptakan pola
komunikasi dan protokol-protokol. Produk-Produk dan jasa, target-target keuangan,
ketrampilan-ketrampilan karyawan, dan laju pertumbuhan dari semua pengaruh
perusahaan. Pada prinsipnya drivers mendorong satu organisasi dalam satu arah atau yang
lain. Mereka adalah pertanyaan kunci yang harus dijawab ketika setiap tindakan strategis
sedang dirumuskan.

Eksternal

Karena sebuah organisasi tidak hidup dengan suatu ruang hampa, faktor lingkungan
juga mempengaruhi keputusan-keputusan dan tindakan-tindakan. Status dari ekonomi
mempengaruhi semua businesses lebih dari yang lain tergantung pada jenis-jenis produk-
produk atau jasa yang sedang ditawarkan. Teknologi sudah menjadi satu kekuatan sangat
kuat dalam dua dekade yang terakhir dari abad ke duapuluh. Di suatu pasar bebas,
permintaan pelanggan dan tindakan-tindakan pesaing sering kali mendikte tindakan-
tindakan suatu perusahaan, untuk bertahan hidup atau memelihara posisi pasar. Lokasi
geografik bisa merupakan suatu hal positif atau kekuatan negatif. Itu mempengaruhi
ketersediaan tenaga kerja. Tentu saja, untuk industri prasarana seperti 'kegunaan-kegunaan,
transportasi, pelayanan kesehatan dan telekomunikasi-telekomunikasi, pengaruh peraturan
pemerintah adalah suatu kekuatan yang tangguh.

Tanda-tanda Modal Manusia dari Masa depan

Untuk melihat masa depan, kita memerlukan indikator utama. Di dalam Gambar 5-
6, menawarkan satu set indikator utama modal manusia. Ini adalah tempat di mana yang
lain mereka masuk ke dalam arena.
Indikator ini memperkenalkan kepada kita status human capital ketika kita bersiap-
siap menghadapi masa depan. Di luar ketrampilan-ketrampilan karyawan, indikator utama
memberikan kepada kita adanya rasa derajat kestabilan yang dapat diharapkan menuju ke
masa depan. Faktor-faktor seperti tingkat pengeluaran pegawai yang sukarela, kepuasan
kerja, dan komitmen marilah kita mengetahui kekuatan pekerja betapa dapat dipercaya.
Ketika kita menguji para drivers, kita dapat memperhatikan indikator utama human
capital. Semua ini menunjukkan kepada kita kesempatan-kesempatan kita bagaimana
membuat suatu lompatan kuantum yang sukses. Jika kita akan mempunyai suatu masalah
dengan kekuatan pekerja, itu akan menjadi baik untuk mengetahui nya sekarang.
Pertanyaan-pertanyaan Kepemimpinan

Masa depan menjadi milik pelanggan. Apapun perusahaan kita, pelanggan itu pada
akhirnya akan memutuskan seberapa baik kita menguasai pasar. Dengan demikian juga, itu
kelihatannya layak untuk mulai satu penyelidikan pasar dengan menanyakan pelanggan-
pelanggan kita apa yang mereka inginkan dari kita. Survei pemasaran bersifat umum,
berkelanjutan. Survei-survei seperti itu dapat diperkaya jika mereka melampaui
pertanyaan-pertanyaan standar seperti, Apa yang anda suka dan bukan seperti tentang
produk-produk dan jasa kita? Pertanyaan-pertanyaan ini berfokus kepada kita, bukan pada
pelanggan-pelanggan kita. Meskipun jika kita bereaksi terhadap defisiensi, kita berbicara
tentang menyempurnakan/memperbaiki kinerja yang lampau.
Satu arah yang efektif untuk naik jika kita ingin melompat kurva dan mengangkat
tentang kompetisi untuk berfokus kepada frustrasi-frustrasi, pelanggan sedang mengalami
dalam lingkup cakupan produk atau layanan kita. Jalan dua arah meminta pertanyaan jenis
ini adalah:
1. Apakah yang anda lakukan agar dapat melakukannya lebih baik?
2. Apa yang menjengkelkan anda?

Evolusi suatu Solusi

Ketika saya mulai berbisnis, setiap orang menggunakan mesin ketik manual. Kedua
isu-isu kinerja pengetikan yaitu kecepatan dan error. Kecepatan diukur dalam kata-kata per
menit, dan error dihitung per halaman.

Kecepatan
Perubahan yang berikutnya untuk memperkenalkan suatu membantu tenaga. Daya
listrik diperkenalkan dengan picu kunci membentur. Hal ini sangat membebaskan
kelelahan dan meningkat kecepatan.

Error

Ketika suatu juru ketik melakukan kesalahan, dia harus berhenti dan menghapus nya
dengan suatu penghapus yang sulit dan lalu menyikat jauh sisanya. Hal ini mengotori
mesin ketik dan memerlukan servis berkala untuk membersihkannya. Kemajuan pertama
yang dicapai adalah cairan koreksi (Tip X). Menggunakan Tip X lebih baik daripada
menghapus, dan hasil akhir tidak terlalu kelihatan Jika menaruh tip x untuk mengoreksi
pita mesin ketik hendaklah diletakkan dibawah pita. Hanya backspacing dan kunci
kembali, anda bisa menutup kesalahan dan jenis pada surat yang benar. Inilah teknologi
tinggi.
Pada akhirnya, juru ketik lebih mudah melakukan tugasnya, bisa mengetik lebih
cepat di satu papan tombol yang elektris, dan menghabiskan lebih sedikit waktu
mengoreksi error. Semua perbaikan ini datang dari juru ketik yang bermasalahan paling
besar menghadapi dibanding seberapa baik perusahaan sedang melakukan.
Dari mesin ketik yang elektris, kita pergi ke pengolah kata yang elektronik dan
komputer dengan memori dan program-program pengolah kata pertama. Untuk
memperoleh data, kita perlu untuk membuat lompatan-lompatan kuantum; kita harus
belajar yang benar dengan mengajukan pertanyaan-pertanyaan.

Pusat Informasi Utama

Setiap karyawan merupakan tempat penyimpanan informasi. Dengan sadar atau

tidak, orang-orang mengambil data selama melakukan pekerjaannya. Dan ROI sebagai
modal manusia kepada perusahaan mereka sangat besar. Mereka akan mampu
menghasilkan jauh lebihbaik dari individu. Mereka akan membuka bentuk produksi baru
yang lebih cepat, menciptakan pasar-pasar baru selagi pesaing-pesaing sedang
mengerjakan yang lama, dan secara terus menerus meningkatkan hidup untuk pelanggan-
pelanggan dan karyawan. Ketika hal ini tercapai ,maka manajemen telah meningkatkan
potensi tentang human capital.

Ada empat hal yang harus dipehatikan untuk merealisir nya::

1. Mengalihkan kecerdasan karyawan Kumpulan orang-orang mesin

2. Mengembangkan sistem untuk mengumpulkan dan mengklasifikasikan kumpulan
orang-orang cerdas
3. Menugaskan seseorang untuk meneliti data tentang peluang pasar
4. Menetapkan suatu kultur untuk memandu generasi inteligensi
Employees

Semua karyawan setiap hari melihat berbagai hal mempunyai nilai potensial
untuk kekalahan besar kompetisi. Bahkan departemen-departemen staf seperti perakunan,
teknologi informasi, dan sumber daya manusia yang difokuskan mendukung prasarana
perusahaan dapat diajar untuk membuat mereka waspada kepada kemungkinan spekulasi-
spekulasi baru

Sistem

Pengumpulan data buatan dan penawaran satu tugas yang gampang. buat satu yang
internal, mengamankan Situs web atau sekedar menukar pengetahuan bahwa karyawan
dapat diakses. Ini adalah alat bahwa orang-orang perlu untuk membuat pertemuan
inteligen satu menggairahkan dan memberi penghargaan tantangan. Tanpa rencana itu
akan mati dengan cepat.

Analisis
Seseorang ditugaskan untuk meninjau ulang masukan-masukan. Buat pekerjaan
utama. Jika itu bukan cukup untuk suatu pekerjaan full-time dalam permulaan, orang
tersebut di-arahkan ke beberapa riset. Buat rencana gagasan-gagasan yang mempunyai
sedikitnya 10 persen kesempatan tentang menambahkan nilai (tidak menantikan gagasan
agung secara penuh menyelesaikan). Siapkan " gagasan liar dan menakjubkan" kelompok
tugas. Ketika satu gagasan dikembangkan, menyampaikannya kepada manajemen dan
laporan kembali kepada karyawan apa yang terjadi. Paling sedikit, anda akan sudah;
mengubah karyawan, karena seseorang dengan jujur memberitahukan mereka dan meminta
mereka untuk berpikir.

Kultur

Tanamkan dalam kultur, nilai dari pembagian pengetahuan. Kenali orang-orang

sampai pada gagasan-gagasan baik. Ketika anda mendapat suatu gagasan cemerlang, beri
penghargaan dengan berlebih-lebihan. Buat suatu pertunjukan besar tentangnya untuk
menunjukkan setiap laki-laki dan setiap wanita biasa bahwa orang-orang suka diri mereka
adalah pemenang-pemenang.
 Perhatikan dengan takjub tentang satu pikiran yang terbuka. Yakinkan bahwa anda
benar-benar ingin membuat lompatan kuantum.
Konsep ini tidaklah sama sebagai suatu program penghargaan atau membangun
suatu learning organization, meski itu merupakan unsur-unsur yang sama. Keduanya
berfokus kepada mengumpulkan dan membagi informasi dari operasi internal untuk tujuan
meningkatkan produktivitas. Perusahaan yang cerdas mengumpulkan data di mana-mana,
oleh setiap orang, dari luar dan dalam, untuk tujuan membuat suatu lompatan kuantum
dalam pasar. Ini berlaku bagi me-manage human capital. Di luar mereka melakukan
pekerjaan lebih baik, orang-orang menjadi agen-agen inteligen.

Membangun Skenario

Skenario itu dapat dibangun untuk mendobrak para drivers penulis rekomendasikan
hal sebagai berikut:
Trend demografis tentang populasi, pendidikan, dan trend tenaga kerja
Pengembangan-pengembangan teknologi untuk memberikan kepada kita satu gagasan
untuk kemungkinan apa yang akan terjadi
Gaya hidup pelanggan yang mengiindikasikan kondisi tiga tahun kedepan yang paling
mudah dijual "Trend ekonomi kita akan siap kepada pergeseran yang utama dalam
permintaan
Tendensi-tendensi pemerintah untuk memberikan kepada kita suatu petunjuk seperti
peraturan-peraturan yang mendatang

Kemungkinan dan Tak dapat dipertimbangkan

Tiga skenario harus dibangun dari lima angkatan. Satu harus menjadi skenario
kasus yang terburuk, satu harus menjadi terbaik, kasus, dan berlangsung harus menjadi
paling mungkin. Aku menyarankan melakukannya dalam order ini sehingga kita
mengalami beberapa kenyataan. Lalu, kita dapat berakhir dengan bisa hampir dipastikan
untuk terjadi. Gambar 9-2 adalah suatu tata letak matriks bahwa menyimpan segalanya
nampak pada suatu waktu. Oleh memaksa diri kita sendiri ke dalam suatu sel matriks yang
berjejal, kita harus berpikir dan menulis tajam. Berhemat adjektiva menolong kita salah
berpegang kepada inti sari dari pokok.
 Sasaran dari skenario itu bukanlah datang dengan suatu rencana untuk
melaksanakan dalam tiga tahun yang akan datang. Itu untuk membuka pikiran kita,
memperluas pemikiran kita, dan mempraktekkan kemuka. Bila memulainya dengan daya
penggerak kunci dan lalu berhati-hati beberapa tahun, kita sedang merinci jauh dari
pekerjaan berat sehari-hari. Ini adalah hal penting jika kita membuat suatu lompatan
kuantum. Kita harus mengumpulkan kecepatan penuh dan kekuatan kita sebelum kita
melompat.

Bagaimana Caranya Membuat suatu Lompatan Kuantum

Setiap orang mengetahui bahwa dunia berubah secara drastis dalam dua puluh
tahun terakhir dari abad ke duapuluh. Dengan jelas, driver utama perubahan itu adalah
kemajuan yang cepat dalam teknologi informasi bahwa komunikasi yang diubah dari
individu ke tingkatan yang global.
Imparato dan Harari menawarkan empat prinsip pengaturan yang bersifat bermanfaat
karena memposisikan diri kita sendiri untuk urgensi-urgensi dari pasar yang baru.
(1) Memandang pelanggan dengan kebutuhan kedepan. Dewasa ini produk-produk dan
jasa tidak akan memenuhi kebutuhan pelanggan besok (berpikir tentang komputer
melawan mesin ketik). Di luar produk-produk, hal ini menyatakan bahwa kita mungkin
harus menciptakan pasar-pasar baru dibanding desakan lebih keras ke pasar-pasar yang
ada.
(2) Bangun perusahaan di sekitar perangkat lunak dan perangkat lunak di sekitar
pelanggan. Kunci aktiva-aktiva perusahaan hari ini dan di masa datang adalah orang-
orang dan informasi. Aset tak berwujud dari karyawan brainpower adalah pengungkit
dari daya laba. Inteligen adalah perangkat lunak dari perusahaan. Desain karyawan
dalam mendukung pelanggan.
(3) Pastikan mereka bahwa nilai-nilai hidup dari organisasi itu adalah kebanyakan dari
rewad dan kepuasan. Untuk membuat suatu lompatan kuantum, organisasi perlu untuk
memanfaatkan ketrampilan-ketrampilan dan nilai-nilai yang berbeda dari kekuatan
pekerja. Hal ini harus dilakukan sedemikian sehingga setiap orang komitmen serta
konsisten dan adil berhadapan bagi mereka yang mendukung usaha perubahan
(4) Perlakukan pelanggan seperti penguasa yang akhir dari mutu dengan persembahan satu
jaminan tanpa syarat dari kepuasan yang lengkap. Pengaturan tradisional dengan
 pelanggan itu sesuai dengan hukum- menuntut kontrak apa yang dilakukan..
Organisasi harus membangun ke dalam sistem dan sikap-sikap bahwa dugaan benar-
benar; kepuasan pelanggan cukup total adalah bisa diterima.

Membalikkan Tingkat Kegagalan

Ada sekitar empat pertimbangan untuk kegagalan:
1. Quick-fixes
2. Solusi-solusi usang
3. Analisa yang salah
4. Pembalasan organisatoris

Cepat Menentukan/Memperbaiki
Ini tidak mencapai perubahan kekal karena mereka tidak bisa. Oleh sifat mereka,
Berhubungan Dengan gejala-gejala, bukan penyebab-penyebab. Mereka tidak
mempertimbangkan waktu untuk menemukan akar dari masalah.

Solusi-solusi Usang
Untuk menyatakan bahwa perubahan adalah konstan dan sering juga tak kelihatan
untuk mengulangi pernyataan yang jelas. Namun sebagian orang mengkritik permasalahan
hari ini dengan sikap-sikap dan metoda-metoda kemarin. Ini sering dalam hubungan
dengan pegawai. Beberapa manajer yang lebih tua menerapkan nilai-nilai ketika mencoba
untuk memotivasi orang-orang muda.

Analisa Yang Salah

Jika kita tidak memahami masalah, itu adalah sulit untuk memperbaiki nya. Ada
banyak sumber dari permasalahan: ketiadaan motivasi, bahan-bahan atau peralatan yang
lebih rendah, data yang hilang, banyak tingkah detik terakhir berubah, proses-proses
canggung, friksi teman sekerja, tanpa kooperasi dari unit-unit lainnya, para penyelia yang
tidak cakap, upah yang tidak cukup, dan seterusnya. Jika kita salah menafsir sumber dari
masalah, kita akan menerapkan metodologi yang salah untuk memecahkan nya.
Penolakan Organisatoris
Anda juga harus memiliki power untuk mendorong solusi yang benar melalui
organisasi. Orang-orang menolak atas banyak pertimbangan, kebanyakan mereka sangat
pribadi. Terancam hilangnya hargadiri atau kekuasaan berhenti banyak perubahan
program. Ketidak-tahuan, ketakutan, dan pembalasan untuk belajar cara baru adalah juga
tangguh. Begitu banyak buku telah ditulis tentang untuk berubah bahwa aku tidak perlu
untuk menyatakan kembali alasan. Solusi, tentu saja, adalah untuk mengubah
keseimbangan kuasa dalam kebaikan Anda. Hal ini sering kali alat; yang meyakinkan
orang-orang untuk penentangan perhentian karena perubahan itu tidak akan menyakiti
mereka, atau memohon suatu kuasa yang lebih besar dari atas menunjuk dukungan dan
memandu perubahan.
Garis dasar kegagalan perubahan hanyalah bahwa proyek-proyek ini berhubungan
dengan melakukan sesuatu dengan cara yang berbeda. Satu-satunya cara untuk membuat
besar-besaran berubah dalam satu organisasi untuk mengajar nya bagaimana caranya yang
berbeda. Melakukan fokus-fokus di proses-proses. Fokus pada konteks. Ini adalah suatu
perbedaan yang mungkin berkembang. ini merupakan suatu perbedaan atau inti sari.
Dibanding berusaha lebih keras untuk mengubah lebih banyak proses-proses, gagasan itu
adalah untuk perubahan

Anjing Jangan Terbang

Satu ungkapan-ungkapan favorit ku adalah, Anjing jangan terbang. Ini berarti

bahwa jika anda menghendaki suatu binatang kesayangan terbang, tidak membelanjakan
waktu dan energi mu berusaha untuk mengajar anjing mu untuk terbang.
Dalam hal bisnis. Jika anda menghendaki revitalisasi utama, organisasi kekal, tidak
memboroskan waktu mu dlm perbaikan-perbaikan perubahan yang inkremental. Sebagai
gantinya, memutuskan bagaimana Anda menghendaki organisasi menjadi seperti suatu
tempat untuk bekerja dan seperti penyedia terkemuka. Pelanggan-pelanggan tidak
mempedulikan bagaimana satu proses organisasi bekerja, tetapi mereka mempedulikan
sangat sekitar organisasi seperti apa .Untuk dapat menang dalam hati dan dompet-dompet
dari pelanggan-pelanggan mu, anda harus mempunyai organisasi yang luar biasa.
Menerjemahkan ke dalam servis yang superior, mutu, dan produktivitas. Proses berubah
dapat memberi anda lebih banyak efisiensi, tetapi mereka tidak bisa memberi anda energi
penopangan dalam kekuatan pekerja untuk membuat layanan pelanggan mu, terbaik ada.
Alasan adalah bahwa servis bukan suatu isu proses. Yang dihibahkan, ada proses-proses
dengan mana anda kirim servis, hanya pada akhir hari, kepuasan pelanggan didasarkan
bukan pada efisiensi dari proses sebanyak dengan keinginan dari karyawan itu untuk kirim
servis kelas dunia. Anda tidak mendapat keinginan tersebut dari proses berubah. Anda
mendapat nya dengan membuat perusahaan mu suatu tempat yang khusus untuk bekerja.
Bahwa disebut organisasi terbaik.

Memeriksa Kembali Sifat Kita(Kami)

Lompatan-lompatan kuantum memerlukan suatu pemeriksaan kembali sifat alami

organisasi. Dibanding memfokuskan perilaku-perilaku yang disetir oleh proses-proses,
yang merupakan hasil dari visi manajemen, kita harus membalikkan proses. Ini merupakan
suatu pendefinisian ulang konteks dari organisasi.
Konteks adalah satu istilah yang meliput segalanya dari investasi teknologi ke
manajemen kultur. Itu menggambarkan sifat alami suatu organisasi. Sifat adalah suatu
konstan, dan perilaku adalah suatu variabel. Jika kita dapat dengan jelas menggambarkan,
mengkomunikasikan, dan mendukung suatu sifat yang baru, kita akan memperoleh
perilaku-perilaku yang kita inginkan. Pada dasarnya, ini merupakan suatu pertanyaan
tentang siapa diri kita. Konteks mengatakan kepada setiap orang di dalam dan ke luar,
semua stakeholders, apa yang mungkin organisasi percaya. Itu memandu semua keputusan,
dukungan-dukungan semua tindakan, dan meramalkan hasil-hasil berikut.

Being = Vision x Culture x Strategy x Commitment

Satu organisasi mencari untuk mengubah sifat dan sesuatu fokus-fokus yang
berbeda di empat elemen: visi, kultur, strategi, dan komitmen. Empat isu-isu ini bersifat
interaktip dibanding bahan tambahan.
Persyaratan pertama adalah visi yang jelas dari organisasi. Dasar visi harus, jujur,
positif, dan membangkitkan semangat. Itu bukan ucapan berlebihan. Itu harus didukung
dengan bukti tentang mengapa itu yang sangat mendesak. Penalaran bukan hanya komersil
juga humanistis. Anda memenangkan tangan-tangan dan pikiran dengan penalaran
komersil. Anda memenangkan hati dengan penalaran humanistis.
 Persyaratan kedua adalah kultur. Perusahaan besar dibangun atas kultur-kultur
besar. Kultur yang tangguh adalah, mengemudi untuk kelangsungan manusia dari suatu
organisasi. Ia merupakan darah perusahaan membawa bahan gizi sepanjang sistim untuk
memelihara, dukungan, dan menghidupkan lagi. Persyaratan berikutnya adalah strategi. Di
sana harus ada suatu rencana agung untuk menyelesaikan visi. Strategi memfokuskan pada
siasat internal akan menyebar untuk berhubungan dengan faktor pasar eksternal. Secara
eksternal, status dari teknologi; kompetisi; global, nasional, dan ekonomi regional;
kebijakan pemerintah dan peraturan-peraturan; dan dukungan masyarakat mempengaruhi
suatu strategi korporasi. Strategi mengabaikan gaya-luar pada akhirnya memandu suatu
perusahaan kepada yang tidak sesuai dan terlambat tindakan-tindakan.

Mengambil Lompatan

Untuk berada masa depan hari ini, kita harus membayangkan nya. Ada empat
langkah dalam membuat suatu lompatan kuantum. Langkah-langkah:
1. Apa yang penting untuk lima tahun kedepan?
2. Apa yang paling sulit untuk para pesaing?
3. Di mana kita menemukan data untuk menjawab pertanyaan-pertanyaan ini?
4. Apa yang dapat kita tentang itu hari ini?
Pertanyaan pertama adalah pondasi. Itu merupakan suatu pandangan yang total semua
aspek dari pasar masa depan. Jika kita mengerti dengan jelas hal ini, semua keputusan dan
tindakan-tindakan berikut mempunyai suatu kesempatan yang jauh lebih baik menjadi
efektif dan yang sesuai. Sebagai tambahan, itu akan memberikan kepada kita jawaban atas
pertanyaan yang kedua, di mana kita menemukan manfaat kompetisi kita. Pertanyaan yang
ketiga adalah masalah riset, dan di sana bukanlah kelangkaan dari ekonomi, sosial, atau
data teknologi dalam negeri. Kita akan melihat jawaban atas yang keempat
mempertanyakan ketika kita menjangkau yang keempat masuk proses.

Langkah 1.Uraian (Description)

Uraikan organisasi ketika kita menghendaki nya untuk menjadi lima tahun mulai
sekarang. Berkonsentrasi pada kualitas kronis di balik yang kelihatan bagian-bagian dari
perusahaan. Komponen-komponen dari suatu perusahaan di mana manajemen mempunyai
beberapa pengaruh adalah orang, fasilitas-fasilitas, teknologi, material, produk-produk dan
jasa, para pemasok, pemegang saham, dan pelanggan-pelanggan. Pikirkan mereka dalam
perasaan hal-hal paling mendasar. Ini adalah pondasi untuk segala hal. Pertanyaan-
pertanyaan ini:
Tempat seperti apa yang dikehendaki untuk orang-orang masuk kerja?
Dengan Jenis-jenis apa dari orang-orang mau melakukan pekerjaan? Profil ciri
kepribadian berniat untuk melihat dalam co-workers kita. Teknologi sungguh akan
pasti meningkatkan, tetapi orang-orang tidak mengubah dengan mudah.
Sebaiknya fasilitas Apa secara fisik kelihatan? Marilah kita menghindari godaan untuk
mengadopsi mode yang terakhir. Ruang kerja seperti apa yang akan kita suka di masa
datang? lebih Penting, seperti apa ruang yang menarik orang-orang dan nyaman
sehingga mereka dapat melaksanakan pada tingkatan atas
Di mana rangkaian nilai prestasi apakah kita menghendaki produk-produk atau jasa
kita semestinya? Apakah kita ingin menjadi murah atau perusahaan yang bermutu
tinggi?
Jenis-jenis apakah yang diinginkan dari pelanggan-pelanggan kita? Ini adalah suatu
pertanyaan bahwa orang-orang sering kali mengabaikan. Tetapi penting karena itu
harus menghubungkan dengan pertanyaan produk. Kita tidak akan menjual banyak
Ferraris kepada orang-orang yang dipensiunkan atau pakaian murah kepada kekayaan
nouveaux.
Bagaimana cara kita ingin bekerja dengan para pemasok kita? Barulah kemenangan
orang yang murah, atau kita berkeinginan mengorbankan beberapa sen dolar menuju ke
penetapan suatu hubungan jangka panjang, menguntungkan satu sama lain?
Seperti macam apa pemodal-pemodal apakah kita ingin menariknya? Apakah kita
menghendaki day-traders atau dana kelembagaan? Masing-masingkonsep ini adalah
tertarik terhadap suatu profil strategi bisnis dan kinerja yang berbeda.

Jawaban atas pertanyaan-pertanyaan perlu suatu debat yang lincah. Jika setiap
orang dalam kelompok pengambilan keputusan dalam persetujuan yang kejam, kita
mungkin hendaknya memikirkan kembali jawab kita. Barangkali kita memerlukan satu
orang luar dan memeriksa jawab kita untuk kebenaran.
Langkah 2.Konteks
Teliti deskriptif terminologi yang kita gunakan. Apakah merupakan kata sifat yang
muncul? Apakah kita melihat kata-kata seperti ini semua?
fleksibel kompetitif buka
dilangkahi murah difokuskan
dapat diakses diotomatkan tepi terkemuka
bersifat kemanusiaan adil kolaboratif
disetir berbasis regu yang terikat
seimbang jangan pernah mencukupi risk/ tinggi
mau mendengarkan oportunis penghargaan tinggi

Tarik mereka ke luar dan buat suatu daftar. Bagaimana cara rasa? Adalah karena apa yang
kita bayangkan untuk organisasi kita lima tahun mulai sekarang?

Langkah 3.Penghalang-penghalang
Apa yang akan menghalangi kita dengan cara itu? Ketika kita merencanakan.
Bahkan lebih sedikit grand strategy seperti yang diinginkan atau diantisipasi. Dalam hal
ini, apa rencana kita? Apa yang mencegah kita dari sisa-sisa masa lampau dan berjalan
terus untuk menghadapi kenyataan-kenyataan masa depan? Kini waktunya karena daftar
yang lain. Ini adalah angkatan penghalang yang mendaftar yang akan membalas kita yang
termasuk berubah.
Kekurangan kepemimpinan kuat, yang terikat
Lebih menyukai lambat, evolusiner berubah
Menunggu untuk diberitahu harus berbuat apa
Menghindari konfrontasi-konfrontasi dengan sulit orang-orang atau isu-isu
Bukan penghukuman mereka yang membalas berubah
Mempromosikan orang-orang adalah model-model peran lemah dari berubah
Tidak punya perasaan kebutuhan yang mendesak untuk berubah sama sekali
Kekurangan sumber daya keuangan
teknologi melelahkan
Bukan pemahaman pasar yang baru

Itu dapat diprediksi bahwa kita akan mematahkan sebagian orang semua
penghalang-penghalang ini. Tentu saja, mungkin ada angkatan penentangan lain di daftar.
Langkah 4.Enablers

Suatu potensi yang tersandung blok untuk melibatkan dalam berhadapan dengan
pembalasan sehingga kita tidak memiliki energi menuju terjadi perubahan. Setelah kita
mempunyai suatu strategi dalam hubungan dengan setiap pembalasan yang diantisipasi dan
kita yakin karena kita mempunyai keberanian dan kesanggupan untuk melihat perubahan,
kini adalah waktunya untuk menjawab pertanyaan yang aneh. Bagaimana cara kita
mengatur besok dari hari ini? Kita sudah berdiri di masa datang dan merancang satu set
cetak biru untuk perusahaan kita yang baru. Secara alami tentu saja, bagaimana kita akan
menariknya. Solusi itu ditemukan terutama dengan desain sistem perusahaan.
Jika anda mengikuti logika ku bahwa berkata bahwa proses-proses adalah suatu
fungsi visi, strategi, dan kultur, lalu ini merupakan suatu lebih sedikit tugas yang hebat.
Kita mempunyai suatu visi, strategi, dan rencana kultur. Sistem, proses-proses, dan
kebijakan-kebijakan adalah angkatan operasional yang dipedomani. Kita sudah mendaftar
karakteristik-karakteristik yang kita ingin lihat dalam perusahaan kita yang baru, tetapi
harus dirancang ke dalam sistem kita.

Ringkasan

Memprogram perubahan terutama belum efektif lebih dari separuh waktu. Alasan
adalah bahwa mereka berfokus kepada meningkatkan suatu proses dibanding mengubah
para pengemudi dasar. Dengan kata lain, kita tidak mempunyai waktu untuk mengalirkan
karena kita terlalu sibuk berkelahi dengan aligator-aligator. Mencoba menentukan,
menggunakan metoda-metoda usang untuk permasalahan serta kurang baik menganalisa,
dan tidak mampu mengalahkan pembalasan untuk berubah membunuh banyak gagasan
yang baik. Jika kita benar-benar kekurangan berubah, kita harus menggeser fokus dari
melakukan sesuatu. Konteks harus berubah dalam urutan karena kemajuan riil untuk terjadi
dengan cepat. Konteks memberikan kepada kita suatu gambar dari apa yang mungkin dan
lebih disukai. Hal ini adalah keseluruhan jumlah dari segalanya dari investasi teknologi ke
kultur perusahaan.
Untuk menetapkan suatu konteks baru, kita harus memiliki suatu visi yang jelas,
kultur positif, strategi ke depan, dan kesanggupan untuk bertekun. Begitu kita mempunyai
berbagai hal, ada suatu proses empat langkah yang baru cocok untuk masa depan. Empat
langkah tersebut adalah (1) uraikan organisasi sebagai kita ingin melihat nya lima tahun ke
depan, (2) buat daftar terminologi yang deskriptif yang kita terbiasa dengan memastikan
bahwa ini adalah apa yang kita ingin, (3) kenali pembalasan itu kita mungkin mematahkan,
dan (4) disain sistem agar descriptors sejalan dapat diwujudkan.
Pelajaran bab ini adalah bahwa kita harus menerima dua tantangan. Satu untuk
mengumpulkan data yang menolong kita melihat di depan kurva. Hal ini memungkinkan
kita kepada perancangan ulang organisasi dengan cara sehingga membuat kuantum
melompat suatu peristiwa yang alami. Yang lain menemukan suatu cara untuk membuat
suatu lompatan ke seberang kurva untuk memposisikan kita di depan kompetisi. Hal ini
memerlukan suatu proses untuk melakukan nya setiap tiga sampai empat tahun.
Dibutuhkan satu tahun untuk mengubah sistem, kebijakan-kebijakan, dan proses-proses.
Dibutuhkan tahun yang lain untuk mendapat cara baru untuk bekerja. Ini berarti bahwa
dalam satu tahun anda akan siap untuk lompatan kuantum awal perencanaan lain.
Dari suatu sudut pandang human capital, kita memerlukan indikator pembuka
untuk memberikan satu gagasan seberapa baik kita mempersiapkan untuk masa depan.
Tanpa benar orang-orang, kita tidak memiliki kesempatan tentang berhasil. Ukuran-ukuran
dari kemampuan/ wewenang, kesiap-siagaan, komitmen pegawai, kepuasan, iklim, dan
jumlah penjualan sukarela menghasilkan suatu pandangan dari posisi kita. Akhirnya, suatu
kombinasi indeks daya saing semua itu indikator lebih setiap faktor-faktor perusahaan
yang unik menghasilkan suatu, menyeluruh indikator dari dukungan untuk suatu lompatan
kuantum.
 BAB 10
PRINSIP DASARNYA

Strategi Anda bisa fleksibel, tetapi harus konsisten pada prinsipnya

- Tanpa nama

Sepanjang penulisan dari buku ini, saya membuat catatan sekitar prinsip-prinsip
yang mendasari pemikiran dan pengalaman saya. Mula-mula, pemikiran untuk
menempatkan mereka di dalam buku di mana poin mereka akan cocok dalam teks.
Bagaimanapun, saya sekarang percaya bahwa lebih masuk akal untuk menaruh mereka
semua dalam satu tempat. Ketika Anda meninjau ulang prinsip-prinsip ini, masing-masing
menyenangkan dan menanyakan diri anda apa gunanya itu. Mengapa aku memutuskan
akan berguna bagi menguatkan isu-isu ini?

Menemukan pondasi Jalan Kecil Pengukuran Modal Manusia

Prinsip 1: Orang-orang Plus Information Drives Pengetahuan Ekonomi

Ini adalah Informasi usia, dan orang-orang adalah sumber daya yang paling
penting. Itu adalah benar sangat benar dengan keterlibatan-keterlibatan yang masih sulit
untuk secara penuh diserap. Bayangkan memasuki teknologi telekomunikasi-
telekomunikasi tanpa-arus abad ke 21. Itu akan mustahil untuk mendukung pertumbuhan
dunia tanpa informasi. Dan, ketika kita terus meningkat mengotomatiskan organisasi-
organisasi, kita mengubah kultur-kultur. Karena komunikasi adalah sangat berperan
kepada suatu kultur, saluran-saluran dan media baru memaksa suatu kultur berubah.
Membawa orang-orang dan organisasi-organisasi teknologi adalah tantangan yang utama.

Prinsip 2: Manajemen Menuntut Data; dengan Relevant Data We Start Managing

Kita mengumpulkan data terus menerus melalui interaksi pikiran sehat dengan
para rekan kerja dan lingkungan kita. Bagaimanapun, kita memerlukan informasi terkait
untuk menghasilkan keputusan-keputusan. Banyak keputusan dibuat tanpa data yang
cukup. Kadang-kadang itu tidak dapat ditahan. Satu darurat yang nyata tumbuh, dan kita
harus menanggapi. Meskipun demikian, ini tidak menghasilkan satu permohonan agar
dibebaskan dari ketiadaan suatu database informasi human capital dan sistim pelaporan.
Orang-orang yang mempunyai informasi terbaik adalah pemenang-pemenang.

Prinsip 3: Data Human Capital Menunjukkan How, Why, dan Where

Karena orang-orang adalah satu-satunya aktiva-aktiva penentuan diri sendiri,

kesimpulan ialah mereka adalah penyebab segala sesuatu yang terjadi. Jika sesuatu yang
berjalan lancar, itu adalah karena perilaku-perilaku dari orang-orang yang dilibatkan. Jika
itu meledak, secara harfiah atau secara kiasan, adalah juga hasil dari tingkah laku manusia.
Itu harus mengikuti, bahwa dalam rangka mengetahui bagaimana caranya memperbaiki
sesuatu, kita harus mengetahui bagaimana orang-orang berhadapan dengannya. Harga,
waktu, kuantitas, dan data mutu human capital menyediakan dasar untuk tindakan yang
efektif.

Prinsip 4: Kebenaran Menuntut Konsistensi; Konsisten Mempromosikan Kebenaran

Kritik prinsip dari pengukuran human capital adalah itu bukan sama konsisten
maupun sama informasi keuangan yang akurat. Ini adalah karena orang-orang sudah
memulai pengukuran program dengan mengadopsi ilmu tentang faktor eksternal dengan
memperbaiki milik mereka sendiri. Ketika sistem tidak distandardisasi, semuanya muncul
bebas untuk mengubahnya serta menyesuaikan kebutuhan-kebutuhan pribadi mereka. Lalu
sama sekali tidak mungkin untuk membandingkan pandangan mereka dengan apa yang ada
pada yang lain, karena definisi-definisi itu bersifat idiosinkatis.

Prinsip: 5 Value Path sering tertutupi, dan Analisis mengungkapkannya

Salah satu penghalang-penghalang yang utama untuk mengukur secara kwalitatif

faktor-faktor human capital, yang tak terukur adalah kepercayaan bahwa kita tidak bisa
menunjukkan sebab dan akibat. Banyak tidak dikenal dan tidak dapat tahu terus menerus
untuk membuktikan dalam bisnis apapun.

Prinsip 6: Persamaan Waktu sering berkorelasi hanya secara kebetulan

Ini merupakan suatu godaan yang besar untuk mengaku bahwa faktor-faktor
pindah dihubungkan ke paralel. Sayangnya, sering kali apa yang kita amati hanyalah suatu
penyimpangan yang acak. Kesalahan ini dapat dihindarkan jika pengamatan awal kita dari
prinsip-prinsip yang valid. Untuk menghasilkan suatu korelasi yang benar, kita harus
pertama menunjukkan A kemungkinan dan B itu mempunyai urusan dengan satu sama
lain. Memulai dari dasar ini menghindari kesimpulan-kesimpulan palsu.

Prinsip 7: Modal Manusia Menaikkan Modal lain kepada Nilai

Orang-orang membuat berbagai hal terjadi. Peralatan, proses-proses, dan harta

cendekiawan bersifat leverage bukan oleh kemampuan mereka yang tidak bisa dipisahkan
hanya oleh tindakan-tindakan manusia. Ketrampilan karyawan, pengetahuan, dan motivasi
menghasilkan nilai-nilai yang inkremental bahwa berada dalam potensi aktiva-aktiva
organisatoris. Manajemen menyediakan modal struktural paling berharga. Karyawan
memberi hidup untuk modal tersebut dan menciptakan nilai melalui interaksi dengan
teman sekerja dan stakeholders luar.

Prinsip 8: Sukses Memerlukan Komitmen, dan Komitmen Mengembangkan Sukses

Sejarah dari keunggulan dalam bisnis menunjukkan didukung oleh komitmen-

komitmen dibuat kepada suatu strategi inti jangka panjang. Bahwa strategi
menggambarkan pengabdian kepada organisasi itu berhadapan dengan karyawan,
pelanggan-pelanggan, para pemasok, pesaing-pesaing, dan stakeholders lain, termasuk
masyarakat dan pemerintah.

Prinsip 9: Labil Menuntut Indikator pembuka, dan Indikator Pembuka Mengurangi Labil

Pasar terbuka lebar-lebar, mudah menguap, global dari abad ke 21 mengizinkan

setiap orang untuk bersaing. perubahan-perubahan Cyclonic dalam teknologi membuat
proses-proses yang lama. Akses yang spontan kepada informasi dan penggandaan
pengetahuan menuntut suatu pandangan yang tetap. Kita mutlak harus mempunyai sistem
kecerdasan. Termasuk kecerdasan manusia, struktural, dan relasional modal. ini
merupakan suatu hal penting kepada suatu masa depan yang sukses sebagai suatu gaya
hidup yang sehat.

Prinsip 10: The Key Is Supervise, and Supervise Is the Key

Semua poin-poin bukti kepada hubungan pribadi seperti kinerja karyawan. Bakat
karyawan bergantung pada bimbingan, penyelia, dukungan, dan pengembangan. Sepanjang
kariernya, penyelia itu adalah rute yang pokok untuk komunikasi-komunikasi dua jurusan.
Supervisor menginterpretasikan apa yang sedang terjadi dan apa yang datang.
Menguraikan bagaimana perubahan akan mempengaruhi karyawan. Supervisor
mempertahankan karyawan dan saluran utama ambisi-ambisi karyawan dipenuhi.

Prinsip 11: Future Is Harder to prepare than the Past

Penulis menyerahkan pernyataan ini pada pembaca untuk memikirkannya.

 BAB 11
AGUMENTASI DAN MELIHAT DI DEPAN

Suatu ketrampilan inti untuk mengerti masa depan itu adalah kesediaan itu untuk melihat
nya."
- Jennifer Yakobus

Jika anda sudah membuatnya sejauh ini, saya mengagumi ketekunan anda. Saya
sudah menyerang anda dengan banyak grafik dan lusinan dari rumus-rumus keseluruhan
usaha dari perusahaan strategis sampai fungsi sumber daya manusia. Saya menyadari
pengunjukan betapa kompleks ini, tetapi kita adalah berhadapan dengan suatu topik yang
kompleks. Ini adalah produk akhir dari atas dua puluh tahun tentang mengukur tingkah
laku manusia dalam organisasi. Pada pokoknya, mereka adalah argumentasi saya untuk
penilaian modal manusia. Meski demikian, seperti umumnya isu yang kompleks, itu tidak
termasuk segala sesuatu yang dapat dikatakan.
Setiap perusahaan unik. Itu merupakan suatu kombinasi filsafat manajemen, kekuatan
keuangan, kultur, hubungan dengan pegawai, reputasi pasar, pesaing-pesaing, dan
pelanggan-pelanggan bercampur dalam bentuk tunggal. Banyak orang sangat tidak suka
melihat pada suatu topik yang kompleks. Mereka kebingungan untuk mengakui bahwa
sesuatu yang memerlukan suatu wujud kembali kerangka acuannya. Lalu menunjuk bahwa
ini suatu kerangka di mana mereka dapat membangun suatu sistim untuk menyesuaikan
kebutuhan-kebutuhan mereka.

Membawa Itu Bersama-Sama Dalam Satu Tempat

Dengan tiga tingkatan dan koneksi-koneksi yang saya uraikan di Chapters 2

sampai 5, maka saya memberikan satu pajangan dari semua ukuran-ukuran yang umum.
Saya menyatakan bahwa anda memperhatikan figur dan memutuskan unsur-unsur yang
perlu anda pahami dan menerapkan pada masing-masing tingkat organisasi. Ya, setiap
perusahaan adalah berbeda; meskipun demikian, kita semua menggunakan satu sistem dari
perakunan keuangan. Kita dapat menggunakan satu sistim dari evaluasi modal manusia. \
Perlu diingat untuk membuat sistem dapat melihat koneksi-koneksi antara tingkatan-
tingkatan. Ketika anda membuat satu perbaikan dalam satu dari empat manajemen modal
manusia, pemeliharaan, mengembangkan, dan menahan di mana itu menyentuh unit-unit
operasi? Jika itu perbaikan mendukung suatu penurunan biaya, suatu shortening waktu
berdaur, suatu keuntungan dalam keluaran atas masukan, suatu penyusutan salah atau
cacat, atau suatu perbaikan dalam sikap atau kepuasan seseorang, bagaimana cara itu
menambahkan nilai dalam unit operasi? Haruslah dapat dilacak kepada penurunan biaya,
waktu untuk menjual, penahanan pelanggan, reputasi untuk mutu, atau nilai lain yang
menambahkan hasil-hasil. Dan jika itu memperbaiki, mana dari tujan perusahaan yang
strategis apakah itu mendukung? Setelah anda sudah mengusut jalan kecil itu, anda akan
mampu menunjukkan secara nyata manajemen modal manusia lebih baik itu memimpin ke
arah kinerja perusahaan yang lebih baik.

Memandang Kemuka

September 1999, Bisnis Minggu menerbitkan suatu khusus memfokuskan pada

peristiwa e-commerce bahan peledak. Laporan keuangan pembukaan memperkuat
argumentasi pokok ku sekitar pentingnya orang-orang.
Itu telah jelas bahwa ketika kertas bercap air teknologi dasar untuk gelombang
pertama Web itu, itu adalah pemikiran tajam oleh individu yang sedang
menggerakkan gelombang revolusi e-business yang kedua. . pembaharu-
pembaharu dan pengaruh yang sedang dilakukan kebanyakan untuk menyalakan
suatu perubahan bentuk yang sama sekali dalam seperti Revolusi Industri

Kemudian pengenalan, Scott McNealey, CEO dari Sun Microsystems, sebagaimana yang
dikutip:
Kecantikan Web adalah terbuka bagi semua orang. Semua orang dapat bersikap membela
dari semua orang selain itu pekerjaan. Semuanya sedang dipercepat.
Jelas, tahun 2000 menghasilkan millennium dari orang-orang pada modal manusia
pada suatu kecepatan dan dengan satu intensitas tidak pernah sebelumnya ditemui. Saya
menunjukkan tahun 1990 buku saya Human Value Management (San Francisco: Jossey-
Bass) bahwa kita sedang menyaksikan "perubahan evolusioner pada kecepatan
revolusioner," dan anda sedang melihatnya. Siapapun dengan satu gagasan dan beberapa
ratus dolar dapat membuka suatu Situs web dalam pasar dunia semalam. Lebih lagi,
mereka dapat dengan cepat menimbulkan luka serius di perusahaan-perusahaan yang
dibentuk (lihat Amazon.com dan Barnes dan Nobel). Itu adalah karena sekarang manusia
dibanding dengan modal keuangan. Kebanyakan mempesonakan aspek karena usia e-
commerce hanyalah lima tahun. Bayangkan bagaimana dalam beberapa tahun orang akan
sedang mengakses Web dengan ukuran saku, perkakas-perkakas terpicu suara dari mana
pun, kapan saja. Bahwa langkah dari bisnis akan tidak dapat dimengerti kepada rakyat
abad ke duapuluh. Akan jadi satu angin puyuh yang menyatu orang-orang dan informasi. ?
Pertanyaan millennium baru adalah: Apa ini sebagai isyarat untuk manajemen
organisatoris?
Zuboff membawa isu dari orang-orang dan otomasi kepada perhatian kami dalam
tahun 1980s dengan studi-studi nya dari barang dari teknologi elektronik pada kehidupan
organisatoris Dia menyebutnya "mengotomatiskan dan informating", dia bermaksud
memperkenalkan teknologi elektronik, kita secara serempak mengotomatiskan proses dan
"informate" kultur. Informating adalah satu perkembangan tentang mengotomatiskan.
Informating mengubah bentuk kultur dengan konsepsi-konsepsi pekerjaan baru dan dengan
kemampuan. Zuboff menunjuk itu:
Sejarah mengungkapkan kekuatan dari inovasi-inovasi teknologi tertentu untuk
mengubah bentuk hidup mental dari suatu perasaan perasaan-perasaan, persepsi-
persepsi, harapan-harapan, asumsi-asumsi, dan, berbagai kemungkinan bahwa
menggambarkan suatu masyarakat . pertengahan, buku yang dicetak, mobil
masing-masing contoh membuktikan dengan pasti suatu pesan yang serupa.

Tidak seorang pun yang terlahir setelah 1930 mengetahui bagaimana pengaruh
menggunakan mobil dan hubungannya dengan orang tua dan para remaja. Dengan
mengenggunakan mobil, seorang remaja bebas dari kendali yang kelihatan orangtua.
Kereta tanpa kuda sangat mengubah dinamika dari keluarga, sama seperti kebanyakan
ketersediaan buku yang dicetak digerogoti kekuasaan dari gereja di dalam tahun 1500-an.
Meletakkan mobilitas dan informasi dalam kekuasaan massa menyinggung pola-pola yang
ada di masyarakat.
Teknologi baru selalu membuat dunia ke suatu tempat yang baru. Dewasa ini,
ketersediaan informasi mengubah hubungan antara pekerja dan penyelia. Hal ini
menggeser kepada kemampuan karyawan dari pengetahuan, dimanapun juga mereka
duduk dalam skema organisasi. Ini menuntut suatu wujud yang baru dari kepemimpinan.
Para pemimpin harus menciptakan kondisi-kondisi di mana visi-visi baru, konsep-konsep,
dan bahasa-bahasa untuk hubungan-hubungan tempat kerja dapat muncul.
Strassmann menulis tentang manusia dan barang ekonomi teknologi informasi
1980-an. Dalam bukunya Information Payoff, ia memberi suatu perspektif bersejarah, ia
menyatakan:
Prinsip pengaturan dari suatu masyarakat pemburuan adalah suku.
Sumber daya nya yang utama adalah sifat.

Prinsip pengaturan dari suatu masyarakat yang agraris adalah feodal.

Sumber daya nya yang utama adalah lahan.

Prinsip pengaturan dari suatu masyarakat industri adalah nasionalisme.

Sumber daya nya yang utama adalah modal.

Prinsip pengaturan dapat memberi bantuan masyarakat adalah kooperasi global.

Sumber daya nya yang utama adalah pengetahuan.

Strassmann membantah bahwa ketika suatu produksi masyarakat menjangkau

saturasinya yang alami menunjuk di mana kapasitas melampaui kemampuan untuk
mengkonsumsi nya mempunyai dua aneka pilihan. Satu untuk berkembang merinci dan
lembaga; institusi untuk membagi-bagi lagi hasil untuk memecahkan permasalahan dari
masa lampau. Menurut pendapat saya, ini adalah apa yang yang terjadi dalam banyak
Negara-negara Eropa Utara dan, sampai taraf tertentu, di Amerika Utara tahun 1970-an.
Program sosial di Eropa sangat mahal sehingga mereka kini sedang dimodifikasi atau
ubah; produksi industri tidak bisa lagi mendukung mereka, dan tarif pajak individu terlalu
membebani. Semakin baik pilihan untuk menanam modal dalam peluang pertumbuhan dari
masa depan. Dalam kasus kita, ini berarti potensi pengetahuan teknologi informasi dan
manajemen itu menghasilkan. Untunglah, Amerika menyadari hal ini sebelum hampir
semua negara-negara sedang bergeser pada investasi barang modal dengan cepat dari
perangkat keras sampai perangkat lunak sampai pengetahuan manajemen.
Tetapi semua bukanlah berwarna merah. Dalam pekerjaan paling terbaru, Strassmann
mengaku bahwa imbal hasil atas investasi dalam teknologi informasi jarang sama yang
besar seperti janji-janji. Ia menunjuk ke luar bahwa sepuluh perkerjaan mengikuti jalan
1,000 perusahaan, tidak ada korelasi antara investasi-investasi dalam manajemen informasi
per kekayaan pemegang saham karyawan dan kembalian. Bagaimanapun, dalam studi-
studi nya, satu poin yang menonjol: Perusahaan dengan imbalan keuangan yang positif
membelanjakan satu rerata dari $36,405, melawan $50,168 bagi mereka imbal hasil
negatif. Singkatnya, satu kelompok adalah mampu menghasilkan imbalan keuangan yang
lebih tinggi dengan menurunkan per investasi-investasi karyawan. Diferensial ini bisa
suatu kuasa untuk aplikasi pengetahuan yang efektif.
 Zuboff dan Strassmann menunjukkan bahwa kita perlu untuk mendukung studi-
studi yang ditujukan pada meningkatkan ROI dari manajemen pengetahuan, seperti juga
teknologi informasi tentang pengalaman pekerjaan orang-orang. Telah, beberapa
perusahaan sedang memperbaiki penyeliaan dan manajemen mereka mempraktekkan
untuk berhubungan dengan muncul nilai-nilai dan dinamika dari pasar yang baru. Kita
perlu untuk mengetahui lebih, dan kita perlu untuk mengetahui nya hari ini.
 PEMBAHASAN
Buku the ROI of Human Capital memberikan kajian yang menarik yang
berhubungan dengan konsep/ strategi dan praktek dalam sebuah perusahaan untuk
mengoptimalkan human resource-nya. Dengan menggunakan dua kacamata, dari sudut
pandang administrator dan pegawai, ulasan yang diberikan Fitz akan cocok untuk dibaca
oleh siapapun yang berada di perusahaan. Bahasa yang digunakan tidak sulit dan lebih
personal, sehingga konsep-konsep yang diutarakan lebih to the point dan menyentuh
tataran praktek yang terjadi pada kondisi sebenarnya.
Fitz mengungkapkan mengenai salah satu skill yang harus dimiliki oleh seorang
manajer (pimpinan) yaitu kemampuan forecast dan predictions (meramal dan
memprediksi) dari fenomena yang terjadi di perusahaan. Lemahnya kemampuan ini akan
mengakibatkan banyaknya pegawai yang akan keluar dari pekerjaannya. Pada
kenyataannya, masih banyak pimpinan yang masih belum memiliki kemampuan yang
mumpuni dalam memahami data sensors dan pattern dikarenakan oleh struktur hubungan
yang dibangun antara pimpinan dan pegawai masih belum terlalu kuat. Jika dihubungkan
dengan dunia sekolah, kurangnya skill dalam memahami data sensors akan mengakibatkan
menurunnya kinerja guru dalam melakukan tugasnya. Bagi pegawai negeri, turn over tidak
terjadi tetapi lebih kepada menurunnya kinerja mengajar mereka dan sebagai akibat
lanjutannya adalah kualitas pendidikan yang rendah.
Semakin anda faham terhadap data yang ada, semakin meningkat kemampuan
prediksi anda. Forecasting dan Predicting bukanlah hal yang mudah tetapi bukan hal
yang tidak mungkin pula. Beberapa kunci dalam meningkatkan kemampuan ini adalah
dengan bertanya mengapa hal ini bisa terjadi dan apa yang bisa menyebabkannya:
masalah dengan orang, bahan-bahan, proses atau peralatan. Analisa dari seorang pimpinan
dilakukan dengan melihat dibalik apa yang terjadi dengan fenomena yang ada kemudian
dikaitkan dengan elemen-elemen yang mungkin bisa mengakibatkannya. Membutuhkan
waktu dan ketajaman intuisi apalagi jika masalah yang dihadapi tidak menyangkut satu
individu tetapi beragam individu dengan berbagai macam masalahnya.
Fitz mengajukan langkah-langkah alternatif yang bisa digunakan untuk
meningkatkan proses yang efektif dan efisien dalam sebuah lembaga: Restrukturisasi, alih
daya, menggunakan pegawai sementara/ musiman, merger dan akuisisi, Benchmarking
pada praktek-parktek terbaik. Langkah-langkah tersebut diuraikan secara rinci disertain
dengan analisa kelebihan dan kekurangannya. Sebuah kajian yang seimbang karena dari
sini seorang pemimpin akan melihat dari dua sisi dan membandingkannya dengan kondisi
yang ada di lembaganya.
Satu langkah yang menjadi pembicaraan pada saat ini di Indonesia adalah alih
daya. Di luar negeri telah berpuluh-puluh tahun mempraktekan alih daya, tetapi di
Indonesia sendiri baru beberapa tahun terakhir alih daya digunakan sebagai salah satu
alternatif dalam mempekerjakan human resources. Terjadi penolakan dan resistensi dari
praktek alih daya, namun pada dasarnya alih daya bisa dilakukan karena tidak melanggar
undang-undang tenaga kerja asal dilakukan secara berkesesuaian oleh perusahaan maupun
vendor penyedia tenaga alih daya. Berdasarkan peraturan di Indonesia, perushaan hanya
boleh menggunakan alih daya bagi tenaga keamanan, kebersihan, transportasi, jasa boga
dan pertambangan perminyakan.
Masih banyak ide-ide dan konsep lain yang diajukan oleh Fitz yang menarik untuk
dikaji jika dihubungkan dengan kondisi yang terjadi di Indonesia. Sebagai kesimpulan,
buku ini merupakan buku pegangan wajib bagi para pemimpin dan administrator, tidak
hanya dalam industri perdagangan tetapi pula bagi yang berkecimpung dalam dunia
pendidikan. Kajian yang menyeluruh akan mendapatkan gambaran yang lengkap tentang
bagaimana mengoptimalkan human capital dalam sebuah lembaga demi tercapainya visi
dan misi lembaga secara efektif dan efisien.