Nama : Sarah Azzahra

NPM : 2113031038
Mata Kuliah : ekonomi Pembangunan
Tugas UTS

BAB 1 SEKILAS LINTAS MENGENAI HUMAN CAPITAL

1.1. PENGERTIAN HUMAN CAPITAL
Asal mula Human Capital:
Human Capital adalah istilah yang dipopulerkan oleh Gary Becker, seorang ekonom
dari University of Chicago dan Jacob Mincer yang mengacu pada persediaan atribut
pengetahuan, kebiasaan, sosial dan kepribadian, termasuk kreativitas, yang
terkandung dalam kemampuan melakukan kerja sehingga menghasilkan nilai
ekonomi.
Pengertian
Human Capital secara ringkas dapat dipahami sebagai berikut:
Istilah Human Capital sekarang menjadi umum dalam bahasa HR untuk
menggambarkan orang dan kemampuan, keterampilan, pengalaman, dan potensi
kolektif mereka.
Human Capital adalah satu dari tiga unsur untuk membentuk modal intelektual.
Modal Intelektual (Intellectual Capital) menggambarkan aset pengetahuan yang
tersedia bagi organisasi dan merupakan bagian besar dari nilai tak berwujud. Hal ini
dapat digambarkan sebagai:
 Modal Manusia (Human Capital) — pengetahuan, keterampilan,
kemampuan dan kapasitas untuk mengembangkan dan berinovasi yang
dimiliki oleh orang-orang dalam suatu organisasi.
 Modal Sosial (Social Capital) — struktur, jaringan, dan prosedur yang
memungkinkan orang-orang tersebut memperoleh dan mengembangkan
modal intelektual yang ditunjukkan oleh saham dan arus pengetahuan yang
berasal dari hubungan di dalam dan di luar organisasi.
 Modal Organisasi (Organizational Capital) — pengetahuan yang
dilembagakan yang dimiliki oleh sebuah organisasi yang disimpan dalam
database, manual, dan lainnya. Ini juga mencakup kebijakan dan proses
SDM yang digunakan untuk mengelola orang.

1.2. HUMAN CAPITAL DAN STRATEGI BISNIS

Mendefinisikan Human Capital:
Sebuah penelitian baru-baru ini memperkirakan bahwa nilai modal manusia
mewakili lebih dari 36 persen dari total pendapatan dalam sebuah organisasi yang
khas — Tidak mengherankan bila ada permintaan untuk mendefinisikan dan
mengukur kontribusinya dan tingkat pengembalian investasi di dalamnya.
Mendefinisikan modal manusia (Human Capital) sebagai Aset Tak Berwujud.
Perencanaan untuk mengamankan, mengelola, dan memotivasi tenaga
kerja yang mampu mencapai tujuan bisnis. Dengan meningkatnya kesadaran akan
pentingnya hal-hal tak berwujud, analis keuangan dan investor meminta lebih
banyak transparansi dalam metode untuk mengukur nilainya. Menghubungkan ke
Strategi Bisnis:
 Dari kompensasi terhadap manajemen bakat, pembelajaran dan pengembangan
hingga desain
organisasi terkadang dibangun dalam isolasi dan praktik profesional 'terbaik'
daripada dikembangkan sebagai dukungan terpadu untuk kebutuhan bisnis.
Strategi Human Capital berusaha untuk mengatasi hal ini dengan menempatkan
investasi dan pengembangan tenaga kerja sebagai komponen kunci dari strategi
bisnis. Ini menyiratkan bahwa Manajemen Orang harus secara jelas ditetapkan
dalam kerangka kerja yang memungkinkan 'fit' strategis dan fleksibilitas dalam
menyesuaikan kebutuhan bisnis yang berubah. Ini layak menghasilkan rencana
bisnis Modal Manusia (Human Capital) dengan ringkasan strategi modal manusia
(Human Capital) organisasi.

1.3. FORMASI HUMAN CAPITAL

Sama seperti sebuah negara yang dapat mengubah sumber daya fisik seperti tanah
menjadi modal fisik seperti pabrik, sumber daya manusia seperti seorang
siswa/mahasiswa juga dapat diubah menjadi insinyur dan dokter. Masyarakat sangat
membutuhkan Human Capital yang cukup, dalam bentuk orang-orang kompeten
yang
telah dididik dan dilatih sebagai profesor atau profesional lainnya. Dalam arti bahwa
kita membutuhkan investasi Human Capital dari sumber daya manusia. Sumber-
sumber dari Human Capital (Modal Manusia):
Pendidikan:
 Pengeluaran untuk pendidikan oleh individu sama dengan pengeluaran
barang modal oleh perusahaan dengan tujuan meningkatkan keuntungan
masa depan selama periode waktu tertentu.
 Demikian juga individu yang berinvestasi dalam bidang pendidikan dengan
tujuan meningkatkan pendapatan masa depan mereka.
Kesehatan:
 Kesehatan penting untuk pengembangan individu.
 Obat-obatan, penyediaan air minum bersih dan sanitasi yang baik adalah
berbagai bentuk pengeluaran kesehatan.
 Belanja kesehatan secara langsung meningkatkan pasokan tenaga kerja sehat

Pelatihan On-the-Job:
Perusahaan membelanjakan untuk memberi pada pelatihan kerja kepada pekerjanya.
Bentuknya mungkin berbeda. Para pekerja mungkin dilatih di perusahaan itu sendiri
di bawah pengawasan pekerja terampil. Para pekerja dapat dikirim untuk mengikuti
pelatihan di luar kampus.
Dalam kedua kasus ini, perusahaan mengeluarkan sejumlah biaya. Dengan
demikian mereka berkeras agar pekerja harus bekerja untuk jangka waktu tertentu
setelah mengikuti pelatihan di tempat kerja di mana ia dapat memulihkan manfaat
dari peningkatan produktivitas karena pelatihan tersebut. Pengeluaran untuk
pelatihan on-the-job adalah sumber pembentukan modal manusia karena kembalinya
pengeluaran semacam itu dalam bentuk peningkatan produktivitas tenaga kerja lebih
dari biaya itu.
Migrasi:
  Orang bermigrasi untuk mencari pekerjaan yang menawarkan gaji lebih
tinggi daripada yang mungkin mereka dapatkan di tempat asal mereka.
 Pengangguran adalah alasan untuk migrasi pedesaan-perkotaan di berbagai
negara berkembang. Orang yang berkualifikasi teknis, seperti insinyur dan
dokter, bermigrasi kedan oleh karena itu merupakan sumber pembentukan
modal manusia.
Informasi:
 Orang mengeluarkan uang untuk memperoleh informasi yang berkaitan
dengan pasar tenaga kerja dan pasar lainnya seperti pendidikan dan
kesehatan.
 Informasi ini diperlukan untuk membuat keputusan mengenai investasi
modal manusia dan juga penggunaan sumber daya manusia yang efisien.
 Biaya yang dikeluarkan untuk memperoleh informasi yang berkaitan dengan
pasar tenaga kerja dan pasar lainnya juga merupakan sumber pembentukan
modal manusia.
Peran Pembentukan Modal Manusia:
 Meningkatkan produksi — Orang berpengetahuan, terampil, dan berkualifikasi
dapat memberikan kontribusi maksimal terhadap ekonomi. Mereka dapat
meningkatkan produksi melalui pemanfaatan sumber daya secara optimal.
 Meningkatkan produktivitas — Dapat mempromosikan inovasi, kreativitas, dan
teknologi baru sehingga memungkinkan waktu dan biaya maksimum.
 Meningkatkan kualitas hidup — Pembentukan modal manusia (human capital)
berfokus pada kualitas penduduk; semakin baik kualitas penduduk, akan semakin
banyak pertumbuhan dan perkembangan ekonomi.
 Menciptakan atribut positif — Orang dengan atribut positif lebih terbuka
terhadap kreativitas dan inovasi dan rasional dalam pengambilan keputusan
mereka.
 Harapan hidup — Pembentukan modal manusia (human capital) meningkatkan
harapan hidup orang.

BAB 2
2.1. PENGERTIAN UMUMHUMAN CAPITAL MANAGEMENT
Human Capital Management dapat didefinisikan sebagai "sebuah pendekatan terhadap
manajemen orang yang menganggapnya sebagai isu strategis tingkat tinggi dan berusaha
secara sistematis untuk menganalisis, mengukur, dan mengevaluasi bagaimana kebijakan
dan praktik orang menciptakan nilai".
Hal-hal terkait Human Capital Management adalah sebagai berikut:
 Mendefinisikan hubungan antara SDM dan strategi bisnis merupakan isu penting
untuk memahami HCM.
 Pendekatan Human Capital menyiratkan bahwa strategi bisnis yang realistis harus
diinformasikan oleh data Human Capital, bagaimana sebuah bisnis bisa menjalankan
strategi yang tidak mempertimbangkan kapasitas semua sumber daya yang ada,
termasuk sumber daya manusia?
 Human Capital dapat dilihat sebagai konsep menjembatani antara SDM dan strategi
bisnis.
Perbedaan Antara HCM dan HRM Strategis:
Andrew Mayo berpendapat bahwa hal yang membedakan modal manusia dan HCM
dari HRM adalah penekanan pada nilai orang dan apa yang mereka hasilkan, daripada
fokus pada fungsi SDM itu sendiri.
Berbeda dengan HRM, HCM adalah tentang menilai dampak praktik pengelolaan orang
dan kontribusi orang terhadap kinerja bottom-line.
Perkembangan modal manusia bisa berkembang sebagai berikut:
 Menilai efektivitas SDM.
 Mengevaluasi dampak dan efektivitas proses manajemen masyarakat.
o Menggunakan data Modal Manusia (Human Capital).
o Mengembangkan langkah-langkah untuk menghitung laba atas
investasi pada orang.
o HCM, yang mencakup area fokus strategis HCM. Seiring organisasi
mengembangkan evaluasi dan pelaporan modal manusia mereka, mereka semakin
 mengadopsi pendekatan pengukuran teknik yang lebih canggih.

2.2. PERKEMBANGAN HUMAN CAPITAL MANAGEMENT

Berbagai pendapat mengenai Human Capital Management:
HCM terkait dengan perolehan, analisis, dan pelaporan data yang menginformasikan
arahan manajemen nilai tambah, keputusan strategis, investasi, dan operasional di
perusahaan tingkat dan pada tingkat manajemen garis depan. Hal ini seperti yang pernah
ditekankan oleh Kearns (2005), yaitu bahwa nilai HCM berkaitan dengan pengukuran
yang bertujuan bukan hanya pengukuran. Karakteristik yang menentukan HCM adalah
penggunaan metrik untuk memandu pendekatan untuk mengelola orang-orang yang
bersangkutan mereka sebagai aset dan menekankan bahwa keunggulan kompetitif dicapai
dengan investasi strategis dalam aset tersebut melalui keterlibatan dan retensi karyawan,
manajemen bakat, dan pembelajaran dan program pembangunan. HCM menyediakan
jembatan antara SDM dan Strategi Bisnis.
Konsep Human Capital:
Individu menghasilkan, mempertahankan, dan menggunakan pengetahuan dan
keterampilan (Human Capital) dan menciptakan intelektual modal. Pengetahuan mereka
diperkuat oleh interaksi di antara mereka (modal sosial) dan menghasilkan pengetahuan
yang dilembagakan yang dimiliki oleh sebuah organisasi (organisasi modal). Konsep
modal manusia, intelektual, sosial, dan organisasional ini dijelaskan.
Human capital merupakan kegiatan penciptaan, pengembangan, dan pengukuran serta
pengungkitan sebuah nilai Human Resources yang ada dalam suatu organisasi. Aktivitas
dimaksud bertujuan untuk mewujudkan keunggulan daya saing yang tinggi bagi
organisasi yang dilakukan melalui berbagai strategis serta manfaatnya. Merupakan
konsep dan cara baru dalam pengelolaan organisasi mengenai tenaga kerjanya.
Human Capital Management berada pada puncak dari satu tahapan yang membentuk
piramida yang menggambarkan posisi creating value, adding value, dan value for money
pada tahapan Human Capital Management dengan penjelasan sebagai berikut:
o Value for Money (Nilai untuk Uang):
Nilai ini mengacu pada nilai uang, dasar dan sebagian besar berwujud nilai yang bisa
mewakili peningkatan efisiensi; perbaikan incremental efektifitas, memenuhi persyaratan
kepatuhan atau standar dasar. Nilai ini berguna, tetapi tidak selalu mewujudkan tujuan
bisnis atau memberikan kepuasan pelanggan. Memiliki dampak langsung pada keuangan
tetapi cukup substansial dan terbatas jika biaya dikurangi.
o Adding Value (Nilai tambah):
Nilai tambah merupakan kemampuan yang diperlukan untuk memenuhi kebutuhan bisnis.
Kemampuan ini berhubungan dengan perbaikan efisiensi tetapi cenderung dalam
peningkatan efektivitas yang menyebabkan pertumbuhan, perubahan, dan perkembangan.
Nilai tambah biasanya memiliki dampak langsung pada keuangan melalui tindakan
perbaikan dalam proses operasional, kepuasan pelanggan, dan sebagainya.
Creating value, sebagaimana disebutkan di atas merupakan upaya yang dilakukan
dalam tahapan Human Capital Management. Hal ini menunjukan bagaimana nilai yang
dibangun dikembangkan kemudian ditingkatkan. Ingham (2007) menggambarkan posisi
penting Human Capital dalam tataran organisasi, melalui peningkatan nilai Human
Resources.
Creating Value (Penciptaan nilai):
Nilai yang diciptakan merupakan kemampuan yang menawarkan potensi untuk
mempertahankan dan mengubah cara kerja bisnis dengan menciptakan peluang baru
untuk keunggulan kompetitif. Prinsip nilai yang diciptakan adalah bahwa perbaikan harus
terus-menerus dilakukan dan selalu tidak cukup. Kemampuan menciptakan nilai
diperlukan untuk memenangkan persaingan.
Creating value adalah bentuk pengembangan dari mempertahankan/menjaga, serta
salah satu perubahan dalam ekonomi secara bersama-sama meningkatkan aktivitas
kompetisi dengan maksud memelihara resources dan kapabilitas tidak menurun pada
tingkatan nilainya. Tren ini juga dimaksudkan untuk menciptakan nilai pada kondisi saat
ini untuk waktu yang akan datang dan nilai ini dikaitkan dengan uang dalam lima tahun
ke depan.
Setelah memahami apa yang diketahui tentang creating value, tentu saja bagaimana
value tersebut dapat dicapai; terkait masalah ini Ingham mengklasifikasikan aktivitas
dalam upaya creating value yaitu aktivitas yang berhubungan dengan:
 Membangun kapabilitas untuk masa depan (build capability to the future).
 Melakukan akselarasi pada strategi bisnis (business strategy).
 Menentukan keunggulan dari peluang utama yang dimiliki guna membangun
keunggulan daya saing (build competitive advantage).
Langkah selanjutnya dalam pengelolaan Human Capital adalah mengembangkan nilai.
Menurut Hall (2008), setidaknya ada tiga komponen yang perlu diperhatikan dalam upaya
membangun sistem (building the system) untuk mencapai keunggulan kompetitif yakni
tergantung pada empat fungsi kekuatan besar dalam bidang:
 Efektivitas tim eksekutif.
 Kinerja pemimpin.
 Mengalahkan pesaing, dan
 Kinerja karyawan.
Aktivitas dalam Human Capital Management:
Kualitas dan kinerja orang-orang kita adalah hal yang membedakan kita di pasar yang
sangat kompetitif.
 Merekrut dan mempekerjakan bakat terbaik yang tersedia.
 Mengembangkan dan memotivasi orang untuk mencapai potensi
maksimal mereka.
 Mempertahankan bakat dan investasi yang dilakukan di dalamnya.
 Meminimalkan risiko dan biaya di sisi manusia bisnis.
 Merancang sistem informasi manajemen talenta. Melaksanakan sistem kompensasi
berbasis kinerja. Mengembangkan Pengusaha Pilihan Merek.
 Merancang program pembinaan dan pendampingan. Menerapkan teknologi
manajemen kinerja.

Strategi Human Capital

Strategi bisnis yang menghubungkan kompetensi, motivasi, dan kepuasan karyawan
secara langsung dengan pendorong nilai bagi pelanggan, yang pada gilirannya mendorong
profitabilitas bagi perusahaan. Keputusan Human Capital dipandu oleh sistem
perencanaan dan akuntabilitas berbasis data, berorientasi pada hasil. Kunci strategi HCM
yang berhasil adalah efisiensi proses, penggunaan teknologi informasi, dan metrik bisnis
yang efektif.
1. Manajemen Kemampuan
Mengidentifikasi nilai penting misi, kompetensi, dan bakat yang dibutuhkan dalam
angkatan kerja saat ini dan masa depan. Mengklarifikasi metode yang akan digunakan
untuk merekrut, mempekerjakan, mengembangkan, mengelola, dan mempertahankan
tenaga kerja berkinerja tinggi.
Budaya yang Terlihat
Beragam, berorientasi pada hasil, tenaga kerja berkinerja tinggi, dengan sistem
pemantauan kinerja yang secara efektif membedakan antara kinerja tinggi dan rendah dan
menghubungkan kinerja individu/tim/ departemen dengan tujuan organisasi dan tujuan
strategis. Kompensasi berhubungan langsung dengan kinerja.
 Modal Manusia (Human Capital)
Jumlah karyawan perusahaan termasuk keterampilan, kompetensi, bakat, kreativitas, dan
pengetahuan mereka. Di dalam setiap karyawan terdapat pengetahuan yang ingin
dimanfaatkan perusahaan.

 Modal Intelektual
Jumlah gagasan perusahaan, penemuan, teknologi, pengetahuan, program komputer, hak
paten, merek dagang, desain, metode, sistem, proses, dan publikasi. Bila dikodifikasi,
didefinisikan, ditulis atau berkomitmen pada bentuk media, aset intelektual perusahaan
dapat dipindahkan, disewakan, atau dijual. Bila aset intelektual ini dilindungi secara
hukum, kami menyebutnya hak kekayaan intelektual.
 Modal Struktural
Jumlah aset berwujud perusahaan termasuk aset keuangan, bangunan, mesin dan
peralatan, fasilitas manufaktur, saluran distribusi dan outlet penjualan.
 Modal Pelanggan
Jumlah pelanggan perusahaan termasuk nama, kontrak, database kontak, loyalitas,
kepuasan, rujukan, testimonial, dan pendapatan masa depan mereka.
BAB 3
3.1. HRM dan HCM
Manajemen Sumber Daya Manusia (HRM) dalam definisi yang paling sederhana berarti
pengelolaan tenaga kerja atau tenaga kerja organisasi atau sumber daya manusia.
HR dan profesional pemasaran tampaknya saling menukar terminologi yang digunakan
untuk menggambarkan solusi teknologi SDM. HCM (Human Capital Management) dan
HRM (Human Resource Management) adalah istilah yang paling umum digunakan.
Pertanyaan yang paling sering adalah, apakah keduanya sama?
Meskipun sering digunakan secara bergantian tanpa konsensus universal, ada perbedaan
antara keduanya dari perspektif evolusi historis. HCM adalah istilah yang lebih mencakup
semua, menggambarkan fungsi yang merupakan bagian dari pengelolaan SDM global
yang strategis dalam sebuah organisasi mulai dari pelacak bakat dan pelamar hingga
perencanaan gaji dan analisis. Ini juga mencakup penganggaran, manajemen kinerja dan
onboard. Mengelola implikasi dari angkatan kerja global mencakup persyaratan spesifik,
jurisdiksi, dan hukum negara serta bahasa dan mata uang. HCM mengandalkan keahlian
manusia untuk membangun, merencanakan dan melaksanakan strategi yang akan
membangun dan mengelola produktivitas tenaga kerja yang efektif. Setiap bidang kritis
bisnis dianalisis bersama dengan data SDM inti yang dikumpulkan dan diberikan kepada
manajemen untuk mempertahankan pengambilan keputusan yang efektif.

Dalam Human Capital Management, akuntabilitas untuk proses tertentu bergeser dari HR
ke Line Management. Proses ini meliputi:
 Desain Organisasi.
 Manajemen Kemampuan.
 Manajemen Kompetensi.
 Manajemen Pengetahuan.
 Manajemen Karir.
 Pengembangan Kepemimpinan.
 Manajemen Kinerja.
 Keterlibatan Karyawan. Manajemen Penghargaan.
 Perencanaan Tenaga Kerja dan
 Suksesi. Tenaga Kerja Analitik.

“HCM lebih berfokus kepada Menghasilkan Nilai Ekonomis”.

Manajemen SDM pada dasarnya adalah mengelola Siklus Hidup Karyawan dan
membangun lingkungan kebijakan untuk pengelolaan orang-orang di organisasi. Proses
ini meliputi:
 Manajemen Budaya Organisasi.
 Manajemen Kompensasi.
 Manajemen Imbalan Kerja. Perekrutan dan
 Manajemen Seleksi.
 Manajemen Keselamatan dan
 Keamanan.
 Manajemen Kesehatan.
 Motivasi Karyawan.
Manajemen Komunikasi Karyawan. Manajemen Administrasi Pegawai. Manajemen
Pelatihan dan Pengembangan. Pengembangan Kebijakan dan Pemeliharaan.

“HRM lebih berfokus kepada Manajemen Manusia”.

Proses ini tetap sama pentingnya seperti yang pernah dan kebanyakan orang HR ingin
tetap berada di bidang ini. Human Capital Management menambahkan kepada Employee
Life Cycle Management dan tentang pemahaman, pengukuran, dan pengelolaan nilai
yang ditambahkan oleh angkatan kerja ke nilai organisasi. Manajemen Sumber Daya
Manusia tetap bertanggung jawab untuk memastikan bahwa kebijakan dan proses yang
relevan diterapkan sehingga IT Line Management dapat mendorong keberhasilan
organisasi melalui orang-orang mereka yang menggunakan prosesi Manajemen Modal
Manusia (Human Capital).

Sistem HRM mencakup unsur-unsur yang dikenal secara historis dalam sistem informasi
sumber daya manusia yang berfokus pada penggajian, waktu dan ketepatan tenaga kerja
antara komponen HCM dan HRM Ending (awalnya dan sering kali disebut Sistem
Informasi SDM atau Sumber Daya Manusia). Sistem teknologi tambahan yang digunakan
untuk mengelola fungsi SDM disertakan di bawah payung ini seperti administrasi
manfaat, pelaporan swadaya karyawan, dan manajemen. Sistem ini sering dibatasi untuk
memiliki satu atau dua layanan kekuatan inti namun menghubungkan fungsionalitas SDM
tambahan melalui workarounds dan kemitraan dengan vendor pihak ketiga atau melalui
akuisisi perusahaan.
HRM dapat dilihat sebagai istilah untuk menggambarkan layanan teknologi SDM di
mana HCM terlibat dalam disiplin perencanaan SDM yang lebih membantu mewujudkan
keseluruhan tujuan dan sasaran mereka strategis dan lebih strategis.
Strategi HCM sangat penting bagi organisasi yang ingin memaksimalkan dampak dari
sumber daya manusia mereka guna. Memilih vendor yang mendukung strategi HCM
secara filosofis dan teknis adalah kunci sukses sebuah organisasi. HCM terpadu
menyediakan semua alat yang mencakup semua solusi HRM fungsi tunggal.
Sumber Daya Manusia telah bergerak dengan baik melampaui proses dan prosedur
transaksional. Modal manusia baik dalam hal hubungan kerja maupun modal intelektual
telah menjadi fokus yang lebih luas bagi organisasi, mengonsolidasikan Sumber Daya
Manusia dengan strategi bisnis secara keseluruhan.

Vendor HCM memainkan peran penting dalam bermitra dengan organisasi untuk
memahami misi sumber daya manusia mereka dan mencapai tujuan menyeluruh mereka.
Human Resources dan Human Capital:
Persamaannya: Keduanya berada pada ranah pengelolaan manusia.
Perbedaannya:
o Human Resources Development memiliki ruang lingkup yang lebih kompleks.
o Human Capital Development lebih kepada fungsi strategis dan sudut pandang
terhadap manusia (karyawan) sebagai "investasi" bagi perusahaan.
Personalia:
Personalia merupakan serangkaian kegiatan mengelola SDM pada hal-hal yang terkait
administratif, yang mengatur hubungan industrial antara perusahaan dan karyawannya.
Pengelolaan dari fungsi personalia ini antara lain bertanggung jawab terhadap Database
karyawan, Penggajian, Employee Benefit, serta termasuk absensi, pencatatan cuti
tahunan, dan rekrutmen.
Human Resources Development:
HRD (Human Resources Department) memiliki ruang lingkup tanggung jawab yang lebih
luas. HRD mengelola seluruh sumber daya manusia di perusahaan menjadi SDM
berkualitas yang mampu memenuhi sasaran strategis perusahaan. Beberapa aspek yang
menjadi tanggung jawab HRD di antaranya Personel Management, meliputi proses fungsi
perencanaan strategis tenaga kerja (HR Planning), HR Budgeting, Assessment,
Recruitment & Selection, Hiring and Termination, Training & Development, Career
Development, Organization Development, Performance Management, Industrial
Relationship, Pension, System Development, dan General Affairs.
Human Capital Development:
Pengertian Human Capital sendiri menekankan pada pengertian bahwa manusia
merupakan salah satu modal utama dalam perusahaan dengan nilai dan jumlah yang tidak
terhingga, yang dapat dikelola dalam suatu proses, yang pada akhirnya menghasilkan
penciptaan nilai (value creations) bagi para stakeholders seperti pemegang saham,
konsumen, karyawan, dan masyarakat. Aspek yang menjadi
tanggung jawab HRD dan HCD pada dasarnya adalah sama namun lebih berkembang lagi
pada HCD, di antaranya adalah fungsi Coaching, Counceling, CSR, Employee
Development yang mengacu pada pengembangan dan kepuasan karyawan terhadap
dirinya sendiri, pekerjaan, dan perusahaan.

BAB 4
4.1. PRINSIP PENGUKURAN HCM
Terdapat 4 (empat) prinsip utama dalam pengukuran
HCM:
 Human Capital harus dipandang sebagai konsep menjembatani yang
menghubungkan strategi bisnis dan praktik Sumber Daya Manusia.
 Human Capital adalah aset genting — mobilitas potensial dari masing-masing
karyawan dapat merusak kemampuan organisasi untuk menyampaikannya.
 Human Capital adalah aset paradoks — kualitas yang dimiliki individu, terutama
fleksibilitas, mobilitas dan komitmen pribadi, faktor yang sama yang menciptakan
nilai kompetitif, adalah beberapa tindakan yang paling sulit diukur.
 Pengukuran modal manusia (Human Capital) bergantung pada konteks. Ukuran
tindakan yang spesifik kurang penting daripada proses pengukuran dan penggunaan
informasi yang dikumpulkan.
 Fokus pada pelaporan internal daripada eksternal, karena yang terakhir tidak
mungkin dilakukan tanpa informasi internal yang solid.
Terdapat 3 (tiga) prinsip utama di balik HCM yang efektif:
o Bertahan pada sistem berpikir.
o Mendapatkan fakta yang 'benar'.
o Berfokus pada nilai.

4.2. PENGUKURAN DAN PELAPORAN HC

Petunjuk Pengukuran dan Pelaporan HC:
Tujuan dari panduan ini adalah untuk membantu organisasi bergerak maju dengan
pengukuran dan pelaporan Human Capital untuk internal perusahaan, dengan
memberikan informasi praktis dan menetapkan suatu proses yang jelas untuk diikuti.
Proses ini memiliki lima tahap kunci dan setiap bagian panduan akan mencakup masing-
masing tahap ini secara bergantian.
Lima tahap kunci dalam proses ini meliputi:
Menetapkan Manajemen Human Capital sesuai Konteksnya.
Mulai Mengumpulkan dan Menyusun Data. Mengukur Human Capital dengan Alat
dan Metodologi.
Melaporkan Data dari Pelaporan Internal ke Eksternal.
Mengembangkan Peta Rute untuk Pelaporan Human Capital.
Dengan penjelasan sebagai berikut:
Menetapkan Manajemen Human Capital sesuai Konteksnya:
o Mendefinisikan apa itu HC dan hubungannya dengan strategi bisnis.
o Memberikan gambaran umum kerangka kerja dan model HCM dan pengukuran
yang diperlukan.
o Menentukan manajemen Human Capital dalam organisasi.
o Mengartikulasikan strategi Human Capital untuk mendukung tujuan bisnis.
o Menghasilkan rencana Human Capital.
o Pilih manajemen dan pengukuran Human Capital manusia untuk menunjukkan
hubungan antara orang dan kinerja.

51

Mulai Mengumpulkan dan Menyusun Data:

o Memberikan panduan tentang sifat dan sumber informasi yang relevan untuk
pelaporan Human Capital.
o Tindakan dan kategori apa yang mungkin dilaporkan dan bagaimana informasi ini
dapat disusun untuk membangun platform pengukuran Human Capital.
o Mulai mengumpulkan dan menyusun data Human Capital memerlukan
pemahaman jenis, analisis, dan penggunaan. Begitu data yang relevan telah diidentifikasi,
kita dapat membangun platform pengukuran dan mulai menafsirkan informasinya, maka
akan siap untuk menunjukkan hubungan antara praktik pengelolaan modal manusia dan
tujuan bisnis dan kinerja. Langkah ini termasuk:
 Mengumpulkan fakta yang benar dan tepat.
 Menilai sumber data dan sistem informasi.
 Mengidentifikasi dan mengumpulkan data yang relevan.
 Membangun database pengukuran Human Capital.
Mengukur Human Capital dengan Alat dan Metodologi:
o Menyajikan spektrum teknik pengukuran untuk HC, memperkenalkan
metodologi statistik yang dapat digunakan untuk memanfaatkan platform pengukuran,
menunjukkan bagaimana mengomunikasikan hasil secara internal dan

52

memilih metrik kunci untuk memandu keputusan tentang modal manusia.

o Mengidentifikasi teknik pengukuran untuk diterapkan pada analisis
Human Capital.
o Merumuskan dan menguji hipotesis dengan membangun
kausalitas.
o Menginterpretasikan analisis dan komunikasikan hasilnya.
o Memantau dan melaporkan metrik utama.
Melaporkan Data, dari Pelaporan Internal ke Eksternal:
o Bersiaplah untuk melaporkan HCM.
o Lihat rekomendasi pelaporan HCM dari
Accounting for People (AfP) Task Force.
o Pertimbangkan harapan investor.
o Tetapkan sistem pengumpulan data untuk mengisi kerangka ini yang
menghubungkan informasi sumber daya manusia internal.
o Tangani tautan ke masalah terkait persyaratan pelaporan eksternal, jenis
informasi yang diharapkan investor, dan usulkan kerangka pelaporan eksternal.
o Satuan Tugas CIPD (The Chartered Institute of Personnel and Development)
Accounting for people (AfP) dibentuk untuk melihat pengelolaan modal manusia dan
pelaporan eksternal.
o Menurut AfP, HCM memiliki dampak langsung terhadap kinerja dan karenanya
harus
dimasukkan ke dalam kendaraan pelaporan utama ini.
o Tinjauan Operasi dan Keuangan (OFR = Operating and Financial Review) harus
memberi para pemegang saham rincian tujuan, strategi, kinerja masa lalu, dan prospek
masa depan, termasuk:
 kebijakannya terhadap karyawan, pelanggan, dan pemasok.
 dampaknya terhadap lingkungan.
 dampak sosialnya.
 dampaknya terhadap masyarakat luas.
o Para OFR (Operating and Financial Review) harus mempertimbangkan informasi
tentang kebijakan dan praktik ketenagakerjaan dan harus dievaluasi dengan menggunakan
laporan satuan tugas AfP tentang pengukuran pengelolaan Human Capital.
Rekomendasi AfP:
o AfP (Accounting for people) merekomendasikan kerangka kerja luas yang harus
digunakan perusahaan dalam menyusun laporan mereka (masing-masing organisasi
menentukan tindakan mana yang sesuai untuk mereka):
 Hadirkan fokus strategis.
 Memberikan informasi tentang praktik tenaga kerja di lima bidang:
 Ukuran dan komposisi tenaga kerja;
 Retensi dan motivasi karyawan;
 Keterampilan dan kompetensi yang diperlukan untuk sukses dan pelatihan untuk
mencapainya;
 Remunerasi dan praktik lapangan kerja yang adil;
 Perencanaan kepemimpinan dan suksesi.
o HCM harus seimbang dan obyektif, mengikuti proses yang rentan ditinjau oleh
auditor.
o Pelaporan harus memberikan informasi yang memungkinkan perbandingan dari
waktu ke waktu.
o Direksi perusahaan yang memproduksi OFR harus memasukkan informasi
tentang pengelolaan modal manusia atau harus menjelaskan mengapa hal itu tidak
materiil.
Informasi yang diharapkan oleh Investor:
o Profil tenaga kerja dan keragamannya.
o Remunerasi eksekutif senior.
o Kualitas kepemimpinan dan kekuatan manajemen.
o Seberapa baik biaya tenaga kerja dikelola dari waktu ke waktu.
o Bukti strategi orang kuat dan koheren yang dipetakan ke strategi bisnis yang
disebutkan selama tiga tahun ke depan.
o Bukti bahwa praktik manajemen orang saat ini mempengaruhi kinerja organisasi
dan bisnis.
o Saat ini dan perkiraan pengembalian investasi masyarakat.
o Penilaian aset modal manusia saat ini dan investasi masa depan.

55

Mengembangkan Peta Rute untuk Pelaporan

Human Capital:
 Langkah terakhir ini mencakup pengembangan peta rute kita sendiri,
mengidentifikasi siapa dalam organisasi yang harus dilibatkan, menentukan harapan
para pemangku kepentingan, dan memulai perjalanan pengukuran modal manusia
(Human Capital).
 Identifikasi siapa yang harus dilibatkan dalam tim modal manusia (Human Capital).
 Tinjau posisi saat ini dalam manajemen modal Journey dan rencanakan apa yang
dibutuhkan agar kita bisa pindah ke tahap berikutnya.
 Tinjau panduannya, ambil setiap langkahnya, dan centang semua item daftar periksa.
 Memulai perjalanan ke pengukuran dan pelaporan HC.
 Yang harus dilibatkan dalam pelaporan Human Capital:
 Human Capital dan strategi orang mencakup keseluruhan organisasi — kepala
eksekutif, tim manajemen senior, manajer lini, staf, dan keseluruhan fungsi.
 Fungsi SDM mungkin merupakan katalisator dalam pelaporan Human Capital dan
tentunya perlu menghadapi tantangan ini.
 Pada akhirnya Chief Executive harus dipertimbangkan karena investor dan
pemangku kepentingan mencari kepastian bahwa sumber daya manusia organisasi
mereka digunakan dan dipupuk secara efektif untuk

masa depan. Inilah sebabnya mengapa komitmen dan keterlibatan dewan sangat penting.
o Lingkaran yang buruk dihasilkan oleh organisasi yang berkomitmen terhadap
pengukuran yang efektif. Langkah-langkahnya dalam beberapa hal kurang penting
daripada aktivitas pengukuran dan pengembangan dan penyempurnaan pemahaman
tentang modal manusia dan kaitannya dengan kinerja bisnis.
Lingkaran yang Penting bagi Human Capital:
Dengan menghubungkan manajemen dengan langkah- langkah, langkah-langkah untuk
melaporkan, melaporkan ke manajemen, perusahaan mulai membangun kredibilitas, arus
informasi dan pengetahuan yang diperlukan untuk menanamkan perspektif sumber daya
manusia dalam praktik manajemen dan pengukuran baik di tingkat SDM maupun
manajemen puncak.

BAB 5

5.1. MODEL DAN KERANGKA KERJA

Pelaporan HCM harus menunjukkan hubungan antara manajemen orang dan kinerja
bisnis. Kuncinya adalah mengembangkan dan/atau menyesuaikan pendekatan yang paling
sesuai dengan gaya berpikir dan manajemen organisasi untuk menciptakan kerangka kerja
untuk menghubungkan bagaimana orang dikelola dengan penyampaian strategi bisnis.
Model dan kerangka kerja yang paling umum digunakan untuk HCM adalah:
 The HR Benchmarking Model (Model Pembandingan Sumber Daya
Manusia).
 Balanced Scorecard (Kartu Skor Berimbang).
 The Human Capital Monitor (Monitor Modal Manusia).
 The Human Capital Index (Indeks Modal Manusia).
 The Engagement Model (Model Keterlibatan).
 The Organizational Performance Model (Model Kinerja Organisasi).

5.2. THE HR BENCHMARKING MODEL

Benchmark adalah teknik pengetesan dengan menggunakan suatu nilai standar. Suatu
program atau pekerjaan yang melakukan perbandingan kemampuan dari berbagai kerja
dari beberapa peralatan dengan tujuan untuk meningkatkan kualitas pada produk yang
baru. Pengujian dilakukan dengan cara membandingkan produk-produk perangkat lunak
maupun perangkat keras dengan percobaan yang sama.
HR Benchmarking (Tolok Ukur HR) adalah suatu metode terorganisir untuk
mengumpulkan data yang dapat digunakan untuk memperbaiki kinerja organisasi, bukan
sekadar mengumpulkan sejumlah statistik yang sedikit atau tidak bernilai sama sekali.
Konsep Benchmarking
Saat kita melakukan suatu proses atau langkah aksi di mana baik input (masukan), proses
maupun output (keluaran) sudah terukur dan kita mendapatkan nilainya. Hasilnya sudah
sesuai jika dibandingkan antara ―rencana‖ dan ―aktual hasil‖. Bila kita belum puas,
serta ingin adanya informasi bila proses tersebut dilakukan oleh orang, bagian,
unit, departemen, ataupun organisasi lain. Untuk melihat apakah hasilnya sama, lebih
baik, atau bahkan lebih buruk. Untuk mengetahui informasi tersebut, perlu dilakukan
proses yang dinamakan benchmarking.
Benchmarking merupakan suatu proses yang umum digunakan dalam manajemen atau
umumnya manajemen strategis di mana suatu unit/bagian/ organisasi mengukur dan
membandingkan kinerjanya terhadap aktivitas atau kegiatan serupa unit/bagian/
organisasi lain yang sejenis baik secara internal maupun eksternal. Dari hasil
benchmarking, suatu organisasi dapat memperoleh gambaran dalam (insight) mengenai
kondisi kinerja organisasi sehingga dapat mengadopsi best practice untuk meraih sasaran
yang diinginkan.
5.3. BALANCED SCORECARD
Merupakan salah satu metodologi yang paling terkenal. Ini menyesuaikan dimensi-
dimensi manusia dengan tujuan strategis perusahaan melalui balanced scorecard.
Kartu skor awalnya memiliki 4 (empat) elemen:
o Financial (Keuangan).
o Customer (Pelanggan).
o Internal Business Process (Proses Bisnis Internal).
o Learning and Growth (Belajar dan Berkembang).
Salah satu manfaat utama pendekatan Scorecard adalah bahwa ia menyediakan alat
komunikasi sederhana untuk pemangku kepentingan internal dan eksternal.
Kebutuhan untuk menciptakan keterpaduan yang jelas antara organisasi fungsional HR
sendiri, sistem SDM pendukung dan perilaku karyawan — Hal ini menunjukkan
hubungan yang kuat antara aktivitas SDM dan pengembangan sumber daya manusia
perusahaan.
Gagasan tentang HR Scorecard telah memperkuat kebutuhan akan pengukuran
aktivitas bisnis SDM, dan ini juga merupakan alat yang relatif populer yang digunakan
oleh banyak fungsi HR untuk menilai keefektifannya sendiri.

Kartu skor berimbang (bahasa Inggris: Balanced Scorecard, BSC) adalah suatu konsep
untuk mengukur apakah aktivitas-aktivitas operasional suatu perusahaan dalam skala
yang lebih kecil sudah sejalan. Kali pertama dikembangkan dan digunakan pada
perusahaan Analog Devices pada tahun 1987. Dengan tidak hanya berfokus pada hasil
finansial melainkan juga masalah manusia, BSC membantu memberikan pandangan lebih
menyeluruh pada suatu perusahaan, yang pada saatnya akan membantu organisasi untuk
bertindak sesuai tujuan jangka panjangnya. Sistem manajemen strategis membantu
manajer untuk berfokus pada ukuran kinerja sambil

menyeimbangkan sasaran finansial dengan perspektif pelanggan, proses, dan karyawan.

Pada tahun 1992, Robert S. Kaplan dan David P. Norton mulai memublikasikan kartu
skor berimbang melalui rangkaian artikel dalam jurnal dan buku The Balanced Scorecard
pada tahun 1996. Sejak diperkenalkan konsep aslinya, Balanced Scorecard telah menjadi
lahan subur untuk pengembangan teori dan penelitian, dan banyak praktisi yang telah
menyimpang dari artikel asli Kaplan dan Norton. Kaplan dan Norton sendiri melakukan
tinjauan ulang terhadap konsep ini satu dasawarsa kemudian berdasarkan pengalaman
penerapan yang mereka lakukan.
Balanced Scorecard membantu organisasi untuk menghadapi dua masalah fundamental:
mengukur performa organisasi secara efektif dan mengimplementasikan strategi dengan
sukses. Secara tradisional, pengukuran terhadap bisnis berkisar pada aspek finansial, yang
kemudian banyak mendatangkan kritik. Ukuran finansial tidaklah konsisten dengan
lingkungan bisnis saat ini, punya daya prediktif yang lemah, mengakibatkan munculnya
silo fungsional, menghambat cara berpikir jangka panjang, dan tidak lantas bisa relevan
bagi kebanyakan level organisasi.
Mengimplementasikan strategi secara efektif menjadi permasalahan tersendiri.
Setidaknya terdapat
4 (empat) pembatasan implementasi strategi dalam organisasi:
Pembatas visi. Pembatas orang.

Pembatas sumber daya, dan Pembatas manajemen.

Balanced Scorecard memberi organisasi elemen yang dibutuhkan untuk berpindah dari
paradigma hanya finansial menuju model baru yang mana hasil scorecard menjadi titik
awal untuk me-review, mempertanyakan, dan belajar tentang strategi yang dimiliki.
Balanced Scorecard akan menerjemahkan visi dan strategi ke dalam serangkaian ukuran
koheren dalam empat perspektif yang berimbang. Kita akan dengan cepat bisa
mendapatkan informasi untuk dipertimbangkan lebih dari sekadar ukuran finansial.

5.4. THE HUMAN CAPITAL MONITOR

Andrew Mayo, anggota steering (pengendali) kelompok The Chartered Institute of
Personnel and Development (CIPD), telah berusaha untuk mengidentifikasi nilai manusia
dari perusahaan atau aset manusia yang layak. Dia menekankan bahwa karyawan harus
dipandang sebagai aset dan bukan biaya.
Tantangan utamanya adalah:
 Bagaimana sebuah organisasi harus mengenali keragaman intrinsik dalam nilai
rakyatnya dan menghargainya.
 Bagaimana cara membuat kerangka metrik yang terkait dengan orang sebagai bagian
dari keseluruhan kinerja sebuah organisasi.
 Bagaimana mengukur baik nilai finansial dan nonfinansial bagi pemangku
kepentingan.

Nilai aset manusia didefinisikan sama dengan 'biaya kerja x pengganda aset individual
(IAM) / 1.000'. Ini adalah penilaian kemampuan rata-rata tertimbang, potensi untuk
tumbuh, kinerja pribadi, dan keselarasan dengan nilai-nilai organisasi yang ditetapkan
dalam konteks lingkungan kerja (bagaimana kepemimpinan, budaya, motivasi, dan
pembelajaran mendorong kesuksesan).
Proses pengukuran membawa kita untuk mempertimbangkan apakah sumber daya
manusia memadai, meningkat atau menurun, dan menyoroti masalah yang akan
ditangani.
Monitor Human Capital:
Untuk mengidentifikasi nilai manusia dari perusahaan atau 'aset manusia layak': biaya
pekerjaan x pengganda aset individual.
 Pengganda aset individual: penilaian kemampuan rata-rata tertimbang, potensi untuk
tumbuh, kinerja dan kontribusi personal (keselarasan) dan keselarasan dengan nilai-nilai
organisasi yang ditetapkan dalam konteks lingkungan kerja.
Tokoh absolut tidak penting: masalahnya adalah mempertimbangkan apakah sumber
daya manusia memadai, meningkat, atau menurun, dan menyoroti masalah yang akan
ditangani.
Indikator paling penting untuk nilai Human Capital adalah tingkat keahlian yang
dimiliki di bawah judul kompetensi inti organisasi yang teridentifikasi.

5.5. THE HUMAN CAPITAL INDEX

Human Capital Index mengukur seberapa baik sebuah organisasi memanfaatkan
kemampuan seseorang untuk melakukan dan menciptakan nilai pemegang saham melalui
kompetensi, pengetahuan, dan keahliannya. Human Capital Index yang lebih tinggi
menunjukkan pengelolaan sumber daya manusia yang lebih baik oleh organisasi. Hal ini
diukur pada skala 100.
Human Capital Index dapat ditingkatkan dengan memberikan pelatihan untuk
meningkatkan keahlian dan kompetensi individu, memberikan bonus untuk melakukan
motivasi individu, dan lainnya.

Dampak terhadap nilai pasar:

Watson Wyatt telah membuat survei terhadap perusahaan yang menghubungkan praktik
manajemen kunci mereka dengan nilai pasar mereka menyimpulkan bahwa empat
kategori utama praktik SDM dapat dikaitkan dengan kenaikan nilai pemegang saham
sebesar 30 persen.
Metodologi ini lebih berfokus pada konsep 'best practice' tentang kebijakan SDM yang
bernilai tambah daripada pendekatan 'best fit' yang diterapkan pada model yang
dipresentasikan sesudahnya.
5.6. THE ENGAGEMENT MODEL
Keterlibatan karyawan adalah hubungan antara organisasi dan karyawannya. Seorang
"karyawan yang terlibat" didefinisikan sebagai orang yang sepenuhnya diserap dan
antusias terhadap pekerjaan mereka dan karenanya mengambil tindakan positif untuk
memajukan reputasi dan kepentingan organisasi. Karyawan yang terlibat memiliki sikap
positif terhadap organisasi dan nilai-nilainya.
Oleh karena itu, sebuah organisasi dengan keterlibatan karyawan "tinggi" karenanya
diharapkan

dapat mengungguli orang-orang dengan keterlibatan karyawan "rendah".

Keterlibatan karyawan pertama kali muncul sebagai konsep dalam teori manajemen pada
tahun 1990-an, meluas dalam praktik manajemen di tahun 2000-an, namun tetap
diperebutkan. Ini berdiri dalam hubungan yang tidak ditentukan dengan konstruksi
sebelumnya seperti moral dan kepuasan kerja. Meskipun ada kritik akademis, praktik
keterlibatan karyawan sudah mapan dalam pengelolaan sumber daya manusia dan
komunikasi internal.
Definisi Keterlibatan Personil:
William Kahn memberikan definisi formal pertama tentang keterlibatan personil sebagai
"pemanfaatan peran anggota organisasi terhadap peran pekerjaan mereka; dalam
keterlibatan, orang mempekerjakan dan mengekspresikan diri secara fisik, kognitif, dan
emosional selama pertunjukan peran".
Pada tahun 1993, Schmidt et al. mengusulkan sebuah jembatan antara konsep 'kepuasan
kerja' yang sudah ada sebelumnya dan keterlibatan karyawan dengan definisi,
"Keterlibatan seorang karyawan dengan komitmen dan kepuasan atas pekerjaan.
Keterlibatan karyawan adalah bagian dari retensi karyawan." Definisi ini
mengintegrasikan konstruksi kepuasan kerja klasik (Smith et al., 1969), dan komitmen
organisasional (Meyer & Allen, 1991).
Mendefinisikan keterlibatan karyawan tetap bermasalah. Dalam tinjauan literatur mereka
pada tahun 2011, Wollard and Shuck mengidentifikasi empat subkonsep utama dalam
istilah ini:

Pendekatan "Needs Satisfying", di mana keterlibatan adalah ekspresi dari diri

seseorang yang disukai dalam perilaku tugas.
Pendekatan "Burnout Antitesis", di mana energi, keterlibatan, keefektifan disajikan
sebagai kebalikan dari konstruksi "burnout" yang mapan: kelelahan, sinisme, dan
kurangnya prestasi.
Pendekatan kepuasan-keterlibatan, di mana keterlibatan adalah versi kepuasan kerja
yang lebih teknis, yang dibuktikan dengan survei keterlibatan Q12 milik Gallup Company
yang memberi korelasi r = 0,91 dengan satu (kepuasan kerja).
Pendekatan multidimensi, di mana perbedaan yang jelas terjaga antara keterlibatan
kerja dan organisasi, biasanya dengan fokus utama pada pendahulunya dan konsekuensi
terhadap kinerja peran daripada identifikasi organisasi.
Definisi keterlibatan bervariasi dalam bobot yang mereka berikan kepada individu vs
organisasi dalam menciptakan keterlibatan. Praktik terakhir telah menempatkan
pendorong keterlibatan dalam spektrum ini, dari dalam jiwa karyawan individual
(misalnya, layanan rekrutmen yang menjanjikan yang akan menyaring pelamar pekerjaan
'terlepas' untuk difokuskan terutama pada tindakan dan investasi organisasi untuk
mendukung keterlibatan.
Isu-isu definisi ini berpotensi parah bagi para praktisi. Dengan definisi objek yang
berbeda (dan sering kali eksklusif) yang diukur, statistik dari sumber

yang berbeda tidak dapat dibandingkan dengan mudah. Pekerjaan keterlibatan tetap
terbuka terhadap tantangan bahwa asumsi dasarnya adalah, seperti Tom Keenoy
menggambarkannya, 'normatif' dan 'aspirasional', bukan analitik atau operasional - dan
karena itu risiko dilihat oleh peserta organisasi lainnya sebagai retorika "keibuan dan pai
apel".
Berkorelasi:
Sebelum menggunakan istilah Kahn pada pertengahan tahun 1990-an, serangkaian
konsep yang berkaitan dengan keterlibatan karyawan telah diselidiki dalam teori
manajemen. Moral karyawan, etos kerja, produktivitas, dan motivasi telah dieksplorasi
dalam antrean sejak karya Mary Parker Follett pada awal 1920-an. Studi berbasis survei
Perang Dunia II tentang semangat kepemimpinan dan kelompok memicu kepercayaan
lebih lanjut bahwa sifat semacam itu dapat diselidiki dan diukur. Kemudian Frederick
Herzberg menyimpulkan bahwa motivasi positif didorong oleh manajer yang memberi
kesempatan pengembangan kepada karyawan mereka, aktivitas yang dia sebut 'pengayaan
vertikal'.
Kontributor:
Dengan berbagai definisi, muncul berbagai kontributor potensial terhadap tingkat
keterlibatan karyawan yang diinginkan. Beberapa contoh: Keterlibatan Eileen Appelbaum
dan rekan-rekannya (2000) mempelajari 15 pabrik baja, 17 produsen pakaian jadi, dan 10
produsen peralatan instrumen dan pencitraan elektronik. Tujuan mereka adalah untuk
membandingkan sistem produksi tradisional

dengan sistem produksi berkinerja tinggi yang fleksibel yang melibatkan tim, pelatihan,
dan sistem pembayaran insentif. Pada ketiga industri tersebut, perusahaan yang
memanfaatkan praktik dengan keterlibatan tinggi menunjukkan kinerja yang unggul.
Selain itu, para pekerja di pabrik dengan keterlibatan tinggi menunjukkan sikap yang
lebih positif, termasuk kepercayaan, komitmen organisasi, dan kesenangan intrinsik
dalam pekerjaan. Konsep ini telah mendapatkan popularitas karena berbagai penelitian
telah menunjukkan hubungan dengan produktivitas. Hal ini sering dikaitkan dengan
konsep suara dan pemberdayaan pegawai.
Dua studi tentang karyawan pada industri asuransi jiwa menguji dampak persepsi
karyawan bahwa mereka memiliki kekuatan untuk membuat keputusan, pengetahuan, dan
informasi yang memadai untuk melakukan pekerjaan secara efektif, dan penghargaan atas
kinerja tinggi. Kedua studi tersebut mencakup sampel karyawan yang besar (3.570
karyawan di 49 organisasi dan 4.828 karyawan di 92 organisasi). Dalam kedua penelitian
tersebut, praktik manajemen keterlibatan tinggi dikaitkan secara positif dengan semangat
kerja karyawan, retensi karyawan, dan kinerja keuangan perusahaan. Watson Wyatt
menemukan bahwa organisasi dengan komitmen tinggi (satu dengan karyawan setia dan
berdedikasi) melakukan hal tersebut dengan komitmen rendah sebesar 47% dalam
penelitian tahun 2000 dan 200% dalam penelitian tahun 2002.

Komitmen:
Karyawan dengan tingkat komitmen tertinggi melakukan 20% lebih baik dan 87% lebih
kecil kemungkinannya untuk meninggalkan organisasi, yang mengindikasikan bahwa
keterlibatan terkait dengan kinerja organisasi.
Produktifitas:
Dalam sebuah penelitian terhadap perusahaan jasa profesional, Hay Group menemukan
bahwa kantor dengan karyawan yang keterlibatannya meningkat hingga 43% ternyata
lebih produktif. Kepuasan kerja juga terkait dengan produktivitas.
Membangkitkan Keterlibatan:
Peningkatan keterlibatan adalah tujuan utama organisasi yang ingin memahami dan
mengukur keterlibatan.
Pendorong Keterlibatan:
Beberapa poin tambahan dari penelitian tentang pendorong keterlibatan ditunjukkan di
bawah ini.
Persepsi karyawan tentang pentingnya pekerjaan — "... sikap karyawan terhadap
kepentingan pekerjaan dan perusahaan memiliki dampak terbesar pada loyalitas dan
layanan pelanggan daripada gabungan faktor karyawan lainnya".
Kejelasan karyawan terhadap ekspektasi pekerjaan
— "Jika harapan tidak jelas dan bahan dan peralatan dasar tidak tersedia, emosi negatif
seperti kebosanan atau kebencian dapat terjadi, dan karyawan kemudian dapat menjadi
fokus untuk

bertahan daripada memikirkan bagaimana dia dapat membantu organisasi agar berhasil".
Peluang peningkatan karir/peningkatan — "Pengawas dan pengelola pabrik
menunjukkan bahwa banyak perbaikan pabrik dilakukan di luar sistem saran di mana
karyawan memulai perubahan untuk mendapatkan bonus yang dihasilkan oleh
penghematan biaya selanjutnya".
Umpan balik dan dialog yang teratur dengan atasan
— "Umpan balik adalah kunci untuk memberi karyawan rasa ke mana tujuan mereka, tapi
banyak organisasi sangat buruk dalam memberikannya. Yang sebenarnya ingin saya
dengar adalah ―Terima kasih‖, Anda telah melakukan pekerjaan dengan baik. Tetapi
yang dilakukan atasan saya hanyalah memberi saya cek".
Kualitas hubungan kerja dengan rekan kerja, atasan, dan bawahan — "... jika hubungan
karyawan dengan manajer mereka retak, maka tidak ada jumlah tunjangan yang akan
meyakinkan karyawan untuk tampil di level atas. Keterlibatan karyawan adalah cerminan
langsung bagaimana perasaan karyawan tentang hubungan mereka dengan atasan. "
Persepsi etos dan nilai-nilai organisasi — "Inspirasi dan nilai adalah yang paling
penting dari enam pembalap dalam model kinerja melibatkan karyawan. Kepemimpinan
yang inspirasional adalah yang paling meriah. Dengan tidak adanya, tidak mungkin
melibatkan karyawan."

Komunikasi karyawan internal yang efektif — yang menyampaikan deskripsi yang

jelas tentang "apa yang sedang terjadi".
Teori komitmen agak didasarkan pada penciptaan kondisi, di mana karyawan merasa
dipaksa bekerja untuk sebuah organisasi, sedangkan teori keterlibatan bertujuan untuk
mewujudkan situasi di mana karyawan dengan pilihan bebas memiliki keinginan intrinsik
untuk bekerja demi kepentingan terbaik bagi organisasi.
Penelitian terbaru berfokus pada pengembangan pemahaman yang lebih baik tentang
bagaimana variabel seperti kualitas hubungan kerja dan nilai- nilai organisasi berinteraksi
dan hubungannya dengan hasil kerja yang penting. Dari perspektif karyawan, "hasil"
berkisar pada komitmen kuat untuk mengisolasi diri dari organisasi.
Bahaya Metodologis:
Penggunaan statistik yang buruk: praktisi menghadapi sejumlah risiko dalam bekerja
dengan data keterlibatan, yang biasanya diambil dari bukti survei. Ini termasuk risiko
salah menilai sebab akibat, membuat perbandingan yang tidak benar antara data yang
terdengar serupa yang diambil dari metodologi dan/atau populasi yang tidak ada
bandingannya, salah paham atau salah mengartikan konsep dasar dan asumsi, dan secara
akurat menetapkan margin kesalahan dalam data (memastikan sinyal dan kebisingan tetap
berbeda).

Administrasi:
Fokus pada administrasi survei, pengumpulan data dan analisis hasil (daripada
mengambil tindakan) juga dapat merusak upaya keterlibatan. Organisasi yang mensurvei
angkatan kerja mereka tanpa bertindak atas umpan balik tampaknya berdampak negatif
terhadap nilai keterlibatan. Persyaratan pelaporan dan pengawasan inisiatif keterlibatan
merupakan klaim atas sumber daya (waktu dan uang) yang paling langka dari organisasi,
dan oleh karena itu memerlukan waktu pengelolaan untuk menunjukkan nilai tambah.
Pada saat bersamaan, tindakan berdasarkan survei keterlibatan biasanya diserahkan ke
manajemen lokal di mana 'nilai tambah' dihitung dalam kinerja lokal. Administrasi pusat
'keterlibatan karyawan' oleh karena itu menantang untuk dipertahankan dari waktu ke
waktu.
Etika:
Apakah terbukti memungkinkan untuk mengubah sikap dan perilaku karyawan dengan
cara yang diinginkan, dan dengan hasil nilai tambah yang diharapkan untuk organisasi,
sebuah pertanyaan tetap ada apakah akan etis untuk melakukannya. Praktisi umumnya
mengakui bahwa model lama dari kontrak psikologis telah hilang, namun mencoba
memprogram identifikasi satu arah di tempatnya, dari satu karyawan ke organisasi
lainnya, dapat dilihat secara moral dan mungkin dimuat secara politis.
Diskusi Industri, Debat dan Dialog:
Keterlibatan karyawan telah menjadi bahan perdebatan industri, dengan pertanyaan
seperti:

Apakah keterlibatan karyawan benar-benar memprediksi nilai pemegang saham yang

berkelanjutan? Metrik saat ini tetap menjadi indikator lag (terlambat), bukan indikator
utama, jadi kemungkinan keterlibatan disebabkan oleh kesuksesan, bukan menjadi
penyebabnya.
Apakah ada kebutuhan untuk memikirkan kembali bagaimana keterlibatan karyawan
dapat didekati? Perdebatan berkisar pada nilai survei intermiten versus teknik lainnya
(survei mikro, umpan umpan balik terbuka, dan lainnya):
o Apakah konsep keseimbangan kerja perlu ditinjau kembali?
o Sampai sejauh mana karyawan dimotivasi oleh pernyataan misi sebuah
organisasi?
o Apakah sifat manusia atau neurosains berperan dalam program keterlibatan
karyawan?
Keterlibatan Sukarela:
Keterlibatan juga telah diterapkan dalam kaitannya dengan relawan, misalnya relawan
pramuka yang lebih banyak terlibat cenderung meningkatkan kepuasan terhadap
manajemen. Keterlibatan kerja berkaitan dengan keadaan mental internal positif seorang
relawan terhadap tugas yang dipersyaratkan:
Penerapan model keterlibatan melihat rantai pelanggan-laba — jika kita memuaskan
karyawan kita, mereka akan membantu memastikan bahwa pelanggan kita tetap puas, dan
pelanggan kita pada gilirannya akan memastikan dan meningkatkan keuntungan
perusahaan kita.

 Hasil dari Mengukur dan Mengelola Kinerja Karyawan adalah bahwa pengejaran
kepuasan karyawan telah saling terkait dengan konsep strategi SDM dan
penyelarasan bisnis.
 Mengukur dan meningkatkan kepuasan karyawan telah menjadi dasar penting
peningkatan organisasi.
 Sikap karyawan atau survei iklim telah menjadi ukuran kunci modal manusia.
 Survei telah menunjukkan hubungan antara moral karyawan dan metrik bisnis,
terutama pada tingkat kinerja unit bisnis.

5.7. THE ORGANIZATIONAL PERFORMANCE

Mercer HR Consulting mengembangkan sebuah model yang menghubungkan HCM
dengan kinerja organisasi dan, pada akhirnya dengan, nilai pemegang saham.

Strategi Human Capital terdiri dari 6 (enam) faktor yang saling terkait (MERCER):
Orang — siapa di dalam organisasi; keterampilan dan kompetensi mereka dalam
bekerja; keterampilan dan kompetensi apa yang mereka kembangkan melalui pelatihan
dan pengalaman; tingkat kualifikasi mereka.
 Proses Kerja — bagaimana pekerjaan bisa dilakukan; tingkat kerja tim dan saling
ketergantungan antarunit organisasi; dan peran teknologi.
 Struktur Manajerial — tingkat kepuasaan karyawan, arahan manajemen dan
pengendalian; rentang kendali, manajemen kinerja, dan prosedur kerja.
 Informasi dan Pengetahuan — bagaimana informasi dibagi dan dipertukarkan di
antara karyawan dan dengan pemasok dan pelanggan melalui cara formal atau
informal.
 Pengambilan Keputusan — seberapa penting keputusan dibuat dan siapa yang
membuat

mereka; tingkat desentralisasi, partisipasi, dan ketepatan waktu keputusan.

Imbalan — bagaimana insentif moneter dan nonmoneter digunakan; berapa banyak
gaji berisiko; penghargaan individu versus kelompok; penghargaan karir saat ini versus
jangka panjang.

G
Ada banyak cara untuk mencapai kesuksesan dalam bisnis, dan ada banyak model yang
harus diikuti, seperti yang bisa dilihat pada tujuh puluh lima ribu hasil pencarian dari
amazon.com. Di TM Solutions, kita percaya bahwa inti kesuksesan atau kegagalan
perusahaan adalah bagaimana mereka menautkan strategi dengan orang-orang mereka.

Apa yang kita temukan dalam pengalaman bertahun-tahun kami dalam menganalisis apa
yang dilakukan perusahaan dengan benar, dan juga apa yang mereka lakukan salah,
adalah bahwa perusahaan membangun budaya yang unggul dengan berfokus pada empat
bidang utama: strategi dan perencanaan, pengelolaan profitabilitas, meminimalkan risiko,
dan keahlian serta kemampuan.
Dalam Model Kinerja Organisasi, kami meninjau keempat bidang utama ini dan
memberikan pertanyaan yang ditargetkan untuk membantu pemimpin organisasi
merencanakan secara efektif.
Berikut adalah contoh singkat dari apa yang disertakan:
 Strategi dan Perencanaan — Apakah kita memahami faktor keberhasilan apa yang
mendorong keunggulan kinerja, dan juga faktor apa yang stagnan dalam organisasi?
 Mengelola Profitabilitas — Apakah strategi manajemen talenta kita memungkinkan
kita meningkatkan atau menurunkan, jika diperlukan, untuk memenuhi kebutuhan
pelanggan?
 Meminimalkan Risiko — Apakah kita sepenuhnya mematuhi undang-undang dan
peraturan ketenagakerjaan saat ini?
 Keahlian dan Kemampuan — Apakah kita cukup memiliki staf untuk melaksanakan
rencana operasional dan strategi?

BAB 6
6.1. PERENCANAAN STRATEGI HUMAN CAPITAL
Human Capital Strategy (Strategi Manajemen Modal Manusia) adalah sebuah pendekatan
umum terhadap pengelolaan Sumber Daya Manusia (SDM) yang sejalan dengan tujuan
yang hendak dicapai oleh organisasi/perusahaan di masa depan.
Strategi SDM juga terkait permasalahan SDM jangka panjang dan permasalahan besar
lainnya yang menyangkut struktur, kualitas, budaya, nilai, komitmen, dan kebutuhan
sumber daya di masa depan.
Penopang utama dalam Strategi Human Capital adalah keselarasan strategi sumber daya
manusia dengan misi lembaga, tujuan, dan sasaran melalui analisis, perencanaan,
investasi, dan pengelolaan program Human Capital (HC).
Perencanaan strategi Human Capital merupakan suatu metode yang dibuat manajemen,
berupa desain kerangka yang koheren dengan aturan, program, dan praktik dari
manajemen Sumber Daya Manusia, untuk mencapai visi bersama yang terintegrasi
dengan rencana strategis perusahaan. Pelaksanaan strategi HCM adalah langkah kunci
dalam kemajuan suatu perusahaan yang berbasis kinerja yang sangat efektif dengan
merekrut, memperoleh, memotivasi, dan memberi penghargaan atas kualitas tenaga kerja
yang berkinerja tinggi. Perencanaan tersebut menjadi pedoman untuk penyempurnaan
berkelanjutan (continuous improvement) dan kerangka kerja (framework) untuk
mengubah budaya dan operasi dari perusahaan tersebut.
Meskipun struktur, isi, dan format rencana strategi Sumber Daya Manusia, pasti akan
bergantung pada perusahaannya, terdapat beberapa unsur yang umum harus dimasukkan
ke dalam rencana strategi SDM. Rencana tersebut harus berisi:
Pengarahan strategi yang jelas.
Pengguna dan stakeholders dari hasil strategi SDM yang diterapkan.
Strategi untuk mencapai tujuan. Rencana pelaksanaan.
Rencana manajemen komunikasi dan manajemen perubahan (jika
diperlukan).
Rencana sistem akuntabilitas.
Keberhasilan penerapan strategi SDM sebagai salah satu aspek dalam bisnis sangat
bergantung pada 5 (lima) jenis kompetensi yang spesifik, yaitu:
Strategic Contribution: Pengembangan strategi. Business Knowledge: Pemahaman aspek
dasar dari perusahaan.
 Personal Credibility: Nilai dan budaya yang terukur dan diterapkan pada program
dan aturan.

 Human Capital Delivery: Pelayanan terhadap pekerja melalui program yang efektif
dan efisien.
 Human Capital Technology: Penggunaan teknologi untuk meningkatkan manajemen
Sumber Daya Manusia perusahaan.
Pemenuhan kebutuhan bisnis terjadi dengan analisis rinci yang dapat dikonversi menjadi
program pelaksanaan yang sinkron dan terintegrasi, sesuai dengan kebutuhan manajer,
karyawan, dan pihak terkait lainnya.

Strategi HCM berkaitan dengan kebutuhan akan SDM dengan kuantitas dan kualitas yang
diperlukan oleh perusahaan serta memiliki nilai dan budaya yang selaras dengan
perusahaan. Untuk menghadapi perkembangan dunia (kebutuhan kompetensi, teknologi,
dan lainnya) serta pergeseran karakteristik (kebiasaan, kegiatan, dan lainnya). Banyak
variabel yang terlibat dalam pembuatan strategi HCM.
Untuk dapat diterapkan, diperlukan langkah-langkah berikut:
 Analisis lingkungan yang ada. Misi dan tujuan perusahaan.
 Analisis kelebihan dan kekurangan. Analisis strategi.
 Pengambilan keputusan dan implementasi. Peninjauan dan evaluasi.

Dalam penerapan strategi HCM, diperlukan perencanaan yang matang dan terintegrasi
antara satu aspek dengan aspek lainnya dalam ruang lingkup perusahaan. Hal ini
disebabkan karena fokus dari strategi HCM terhadap SDM tidak semudah mengendalikan
mesin pada perusahaan. Pengendalian SDM tentunya membutuhkan waktu dan usaha
yang lebih besar, dibandingkan mengendalikan mesin. Diperlukan suatu strategi HCM
yang mampu mengendalikan dan meningkatkan kapasitas SDM serta mampu
menyesuaikan dengan tujuan yang ingin dicapai oleh perusahaan.
Elemen yang harus dimasukkan dalam rencana strategis Human Capital perlu
diperhatikan bahwa dalam rencana tersebut haruslah juga mempunyai:
 Arah strategis yang jelas dan dapat dipahami.
 Tujuan HCM.
 Strategi/tujuan.
 Rencana implementasi dan komunikasi.
 Sistem akuntabilitas.
Penjelasan implementasi strategi/tujuan adalah sebagai berikut:
ARAH STRATEGI YANG JELAS DAN DAPAT DIPAHAMI.
Unsur ini memerlukan pemahaman menyeluruh tentang rencana strategis dan kinerja
organisasi, batasan anggaran, penggerak internal dan eksternal yang berdampak pada
kebutuhan sumber daya manusia, susunan tenaga kerja saat ini, dan persepsi dan
kebutuhan pelanggan dan pemangku kepentingan yang berkaitan dengan modal manusia.
Langkah ini dimulai dengan pengumpulan dan kajian dokumen strategis dan informasi
tenaga kerja (misal: Demografi tenaga kerja, analisis tenaga kerja). Data juga
dikumpulkan dari

pelanggan, pemangku kepentingan, dan pemimpin senior utama mengenai persyaratan

dan tantangan mereka.
Selama proses ini, penting untuk mengembangkan visi tentang jenis tenaga kerja masa
depan yang dibutuhkan. Ini akan membantu membingkai keadaan modal manusia yang
diinginkan agar organisasi dapat mencapai kebutuhan strategisnya.
Pengumpulan data berfokus pada identifikasi tema utama yang terkait dengan
kesenjangan antara keadaan saat ini dan keadaan yang diinginkan karena berkaitan
dengan visi tenaga kerja dan fungsi inti modal manusia. Informasi ini akan diringkas
dalam pendahuluan rencana dengan ringkasan data yang muncul dalam lampiran atau
dokumen pendamping jika diperlukan.
• TUJUAN HUMAN CAPITAL
Arah strategis membantu mengidentifikasi tema atau tujuan modal manusia yang luas.
Tema-tema ini bisa menjadi landasan bagi pengembangan rencana. Tujuan ini akan
cenderung dikategorikan di sekitar sistem modal manusia utama, misalnya:
 Bakat.
 Manajemen kinerja.
 Kepemimpinan.
 Contoh sasaran yang mungkin untuk:
 Menarik dan mempertahankan tenaga kerja berkinerja tinggi dengan keterampilan
teknis dan profesional yang dibutuhkan.
 Terus mengembangkan keterampilan tenaga kerja sesuai dengan persyaratan agen.
 Mengalokasikan sumber daya manusia di seluruh komponen organisasi untuk secara
efisien menanggapi perubahan persyaratan beban kerja.
STRATEGI / TUJUAN
Strategi/tujuan menggambarkan secara lebih spesifik bagaimana tujuan akan tercapai.
Selama pengembangan strategi, penting untuk mempertimbangkan berbagai tindakan dan
fleksibilitas sumber daya manusia yang ada.
Sebagai contoh:
Tujuan 1: Menarik dan mempertahankan tenaga kerja berkinerja tinggi dengan
keterampilan teknis dan profesional yang dibutuhkan:
 Mengembangkan rencana jangka panjang untuk jumlah dan tipe karyawan yang
dibutuhkan.
 Melaksanakan proses kepegawaian yang fleksibel yang mendelegasikan wewenang
kepada manajer untuk membuat keputusan kepegawaian yang konsisten dengan
rencana jangka panjang.
 Melaksanakan proses untuk segera menugaskan kembali atau memutar karyawan ke
area fungsional dengan beban kerja yang tinggi.
RENCANA IMPLEMENTASI DAN KOMUNIKASI:
Rencana pelaksanaan menggambarkan tindakan yang diperlukan untuk menerapkan
strategi atau mencapai tujuan, termasuk komunikasinya. Rencana implementasi
menggambarkan:
 Tugas atau aktivitas yang akan terjadi.
 Siapa yang bertanggung jawab.
 Sumber daya yang dibutuhkan (seperti: Manusia, keuangan).
 Jangka waktu.
 Rencana implementasi dapat dikembangkan pada berbagai tingkat detail.
SISTEM AKUNTABILITAS DAN TERUKUR:
Sistem pertanggungjawaban mengidentifikasi bagaimana keberhasilan dalam menerapkan
strategi atau tujuan akan diukur dan dilacak. Selain itu, target spesifik dapat diidentifikasi
dengan menggambarkan tingkat kinerja atau tingkat perbaikan yang dibutuhkan.
Tindakan membantu mendorong perilaku yang diinginkan dan memberi arahan kepada
orang lain mengenai apa yang harus mereka capai. Tindakan juga memungkinkan
organisasi untuk menguji kemajuannya dalam mencapai tujuan.

6.2. STRATEGI HUMAN CAPITAL MANAGEMENT

Strategi Human Capital Management merupakan suatu Kunci Kinerja Organisasi. (ref:
www.gao.gov).
Ide terkait Human Capital mempunyai 2 (dua) prinsip utama, yaitu:
Orang adalah aset yang nilainya dapat ditingkatkan melalui investasi.
Pendekatan modal manusia harus dirancang, dilaksanakan, dan dinilai oleh seberapa
baik mereka membantu lembaga tersebut mencapai hasil yang strategis dan menjalankan
misinya.
Reformasi Manajemen Federal pada tahun 1990-an:
Manajemen Keuangan.

Manajemen Teknologi Informasi. Manajemen Berorientasi Hasil.

Sebuah konsensus belum muncul mengenai pengelolaan modal manusia strategis dan
reformasi pegawai negeri yang komprehensif.
Kunci Manajemen yang Efektif:
Manusia. Proses. Teknologi.
Hal terpenting dari ketiganya adalah manusia — dengan human capital (modal manusia).
Manusia Aset Organisasi yang Paling Signifikan:
Dalam organisasi berbasis pengetahuan, manusia:
o mendefinisikan karakter aparat.
o kapasitas penggerak untuk melakukan tindakan.
o sering merupakan biaya anggaran terbesar. Memampukan untuk
mentransformasi budaya:
Pendekatan pengelolaan modal strategis yang
efektif menjadi landasan inisiatif manajemen perubahan yang serius.
Pendekatan modal manusia yang berhasil memungkinkan sebuah lembaga untuk menjadi
kurang hierarkis, berorientasi pada proses, terhenti, dan fokus ke dalam; dan lebih datar,
berorientasi pada hasil, terpadu, dan terfokus secara eksternal.
Membutuhkan komitmen jangka panjang untuk menilai modal manusia sebagai aset
strategis.

Dampak Penggunaan Anggaran, Perampingan, dan

Outsourcing:
o Kurangnya penyelarasan strategis.
o Ketidakseimbangan keterampilan.
o Ketidakmampuan beban kerja bagi pekerja terampil yang tersisa.
o Tantangan perencanaan suksesi.
o Akuntabilitas kinerja yang tidak memadai.
o Sistem penilaian kinerja usang.
o Mengurangi investasi pada orang (misalnya pelatihan dan pengembangan
profesioprofesional, memungkinkan teknologi).
 Landasan Strategis Manajemen Human Capital yang Efektif:
 Kepemimpinan kontinuitas dan perencanaan suksesi.
 Perencanaan strategis dan penyelarasan organisasi Memperoleh dan
mengembangkan staf yang ukuran, keterampilan, dan
penerapannya memenuhi kebutuhan agensi.
 Menciptakan budaya organisasi yang berorientasi pada hasil.
 Contoh Model Strategis Manajemen Human Capital:
 Sebuah model kepemimpinan dan transformasi budaya.
 Menilai sejauh mana agen tersebut secara strategis dapat mengelola modal manusia.
 Menentukan sejauh mana pertimbangan modal manusia diintegrasikan ke dalam
perencanaan strategis dan pengambilan keputusan setiap hari.

 Menyoroti pentingnya komitmen berkelanjutan oleh kepemimpinan agensi dan

meningkatkan standar bagi eksekutif dan eksekutif tim modal manusia.
 Pemimpin Bagian:
 Mendefinisikan faktor keberhasilan penting untuk mengelola HC secara strategis.
 Mengidentifikasi tahap-tahap di mana lembaga berkembang karena mereka semakin
mengelola modal manusia secara strategis.
 Tidak menggambarkan tahapan proses yang berorientasi pada pembangunan yang
harus dipertimbangkan secara terpisah satu sama lain.
Pemberdayaan dan Inklusivitas:
Pemberdayaan:
 Karyawan di semua tingkatan diberi wewenang untuk mencapai tujuan.
 o Inovasi dan pemecahan masalah sangat dianjurkan.
 Pemimpin agensi mencari pandangan karyawan di semua tingkatan.
 Manajemen dan karyawan bekerja sama untuk mencapai hasil.
 Inklusivitas:
 Badan mengakui bahwa tenaga kerja inklusif merupakan keunggulan kompetitif
untuk mencapai hasil.
 Agensi bekerja untuk memenuhi kebutuhan karyawan dari semua latar belakang.
 Badan telah menyatakan "toleransi nol" untuk diskriminasi.
 Agensi berusaha secara aktif mengurangi penyebab konflik di tempat kerja.
 Badan memastikan bahwa konflik ditangani secara adil dan efisien.
Kinerja Unit dan Individu Terkait dengan Sasaran Organisasi:
Budaya organisasi berorientasi pada hasil dan fokus secara eksternal.
Manajer bertanggung jawab untuk mencapai tujuan strategis, menciptakan inovasi, dan
mendukung perbaikan terus-menerus.

 Manajemen kinerja individual terintegrasi sepenuhnya dengan tujuan organisasi

agensi.
 Ekspektasi kinerja yang jelas dan konsisten dikomunikasikan ada untuk menilai,
memberi penghargaan, dan meminta pertanggungjawaban karyawan di semua
tingkat organisasi.
 Langkah Selanjutnya: Menanggapi Tantangan:
 Agensi harus menggunakan semua fleksibilitas yang sesuai yang tersedia
berdasarkan undang-undang saat ini sambil menjalankan manajemen berbasis hasil.
 Begitu kekurangan fleksibilitas yang ada direalisasikan, agensi harus mengupayakan
kesempatan legislatif selektif tambahan untuk alat manajemen modal strategis baru.
 Semua pihak yang berkepentingan harus bekerja menuju reformasi pegawai negeri
yang lebih komprehensif.