Going Green dengan Nilai-Nilai dan Etika Pada Abad 21

Merium Leverett

Memulai di dunia yang serba instant adalah tugas yang sulit di abad 21. Namun, bukan tidak
mungkin. Sama seperti mengajar dilingkungan masyarakat umum untuk "go green" dan mendaur
ulang produk daripada menggunakan produk sekali pakai, pemimpin organisasi saat ini
membutuhkan untuk melatih dan mengajarkan prinsip-prinsip "go green" di daerah nilai-nilai
dan etika. Sayangnya banyak organisasi telah mengambil sikap sekali pakai untuk nilai-nilai dan
etika. Namun, dengan hati-hati analisis organisasi budaya, memahami nilai-nilai dan
menanamkan nilai-nilai alkitabiah oleh pemimpin Kristen, hari ini organisasi dapat menjadi
sukses di semua bidang bisnis. Karyawan, pelanggan dan stakeholder akan membangun
kepercayaan dan memahami prinsip-prinsip bisnis melalui analisis ini. Para pemimpin Kristen
memiliki kesempatan melalui inisiatif perubahan untuk menanamkan nilai-nilai dan membangun
kepercayaan ini yang akan membawa organisasi ke depan. Going Green bukan membuang nilai-
nilai melainkan satu-satunya cara untuk membangun sukses organisasi di abad 21.

Dunia di mana kita hidup telah menjadi dunia sekali pakai selama tiga puluh tahun. Karena kita
melihat di sekitar ilmu dan langkah-langkah teknologi telah menciptakan produk yang lebih
murah ke titik yang sangat mudah untuk membuang dan membeli kembali item yang lebih baik
daripada untuk memperbaiki yang rusak.

Sebagai contoh, kami memiliki popok sekali pakai, tisu sekali pakai, pisau cukur sekali pakai,
hidangan sekali pakai, komputer, televisi, dan printer semua usang segera setelah kami
membelinya dan harga cukup rendah bahwa itu lebih ekonomis untuk membuangnya dan beli
baru daripada agar mereka tetap, pakaian menjadi sekali pakai, perhiasan, hampir setiap aspek
kehidupan kita telah menjadi instan dan sekali pakai. Mentalitas baru adalah: "tidak seperti itu,
hanya menggantikannya." Pernikahan, keluarga dan hubungan semua menjadi sekali pakai. Dan
kami nilai-nilai dan etika tidak dibebaskan dari dunia ini sekali pakai. Ya, nilai-nilai dan etika
telah menjadi sekali pakai juga. Anda tidak menyukai nilai Anda dibesarkan dengan mengenai
unit keluarga, yang baik-baik saja, membuangnya dan mengembangkan yang baru, tidak peduli
untuk Perjanjian perkawinan itu oke, mendapatkan perceraian dan Cari untuk pasangan baru,
atau hanya tinggal dengan seseorang jadi ada tanpa ikatan ketika Anda lelah dari mereka.

1
Dunia bisnis tidak dikecualikan dari perilaku ini mudah membuang nilai-nilai etika dan moral.
Makalah ini akan berfokus pada eksplorasi dunia sekali pakai nilai-nilai dan etika dalam dunia
bisnis di seluruh dunia. Melalui pemahaman asal nilai-nilai dan pengukuran nilai-nilai organisasi
kita dapat melihat mengapa membuang nilai-nilai yang telah menjadi sebuah masalah besar
dalam 21st abad dan bagaimana para pemimpin harus menangani menanamkan nilai-nilai yang
akan bertahan dalam organisasi mereka, di lain kata "Going Green" di daerah nilai-nilai dan
etika. Sebelum satu dapat menemukan cara untuk "go green" dengan nilai-nilai dan etika, mereka
harus terlebih dahulu mengerti apa nilai-nilai dan etika dan bagaimana mereka berhubungan
dengan budaya organisasi dan kepemimpinan.

Budaya organisasi
Pemahaman budaya organisasi diperlukan sebelum pemahaman lengkap tentang mengapa nilai-
nilai dan etika yang penting dalam dunia bisnis. Apa sebenarnya adalah budaya organisasi?
Budaya adalah isu yang kompleks yang pada dasarnya mencakup semua grup nilai-nilai
bersama, sikap, keyakinan, asumsi, artefak dan perilaku. Ketika berpikir budaya, orang biasanya
berpikir tentang negara lain atau kelompok masyarakat. Namun, dalam pengertian ini, kita
sedang melihat budaya organisasi, yang mencakup semua aspek organisasi internal serta
hubungan eksternal. Itu mendalam bahwa ini memandu tindakan individu bahkan sejauh bahwa
anggota tidak bahkan menyadari mereka dipengaruhi oleh ini. Sarjana cenderung setuju bahwa
akar budaya setiap organisasi adalah tanah di set kaya asumsi tentang sifat dunia dan hubungan
manusia. Misalnya, organisasi harus membeli ke keyakinan bahwa orang yang egois dan hanya
keluar untuk diri mereka sendiri? Sikap dan perilaku terhadap tenaga penjualan di luar, vendor
dan konsultan mereka mungkin dipengaruhi.

Cameron dan Quinn, "kebanyakan organisasi mengembangkan gaya budaya yang dominan." 1
Gaya ini dapat ditentukan melalui organisasi budaya penilaian instrumen (OCAI) yang
didasarkan pada bersaing nilai kerangka (CVF), model teoritis yang dikembangkan oleh
Cameron dan Quinn, yang saat ini kerangka yang dominan di dunia untuk menilai budaya
organisasi. 2 The CVF adalah hasil dari banyak studi ditinjau oleh Robert Quinn dan John
Rohrbaugh, 3 di mana mereka ditentukan ada dua besar dimensi budaya organisasi yang mereka
kemudian menggabungkan dua dimensi, menciptakan matriks 2 x 2 dengan empat jenis budaya
(Lihat gambar 1).

2
 Gambar 1 – kerangka nilai bersaing

Fleksibilitas dan kebijaksanaan

Fokus Perbedaan Internal Fokus Perbedaan Eksternal

Stabilitas dan kontrol

Empat Jenis Budaya

Empat jenis budaya yang terlihat pada gambar 1 adalah: klan, adhocracy, hirarki, dan pasar.

Suku Budaya
Budaya klan adalah satu yang merupakan tempat yang menyenangkan untuk bekerja, mana
orang berbagi banyak informasi pribadi dan mirip dengan keluarga. Para pemimpin atau kepala
organisasi dipandang sebagai mentor dan mungkin bahkan orangtua angka. Organisasi
diselenggarakan bersama oleh loyalitas atau tradisi. Komitmen tinggi. Organisasi menekankan
manfaat jangka panjang pengembangan sumber daya manusia dan menempel sangat penting bagi
kohesi dan semangat. Kesuksesan didefinisikan dalam hal kepekaan terhadap pelanggan dan
kepedulian terhadap orang-orang. Organisasi tempat premi pada kerja sama, partisipasi, dan
kesepakatan. Gambar 2 rusak atribut budaya klan menurut jenis pemimpin, pengendali, teori
efektivitas dan kualitas strategi.

Gambar 2-atribut budaya klan

3
Adhokrasi Budaya
Sebuah organisasi yang dominan adhocracy budaya adalah salah satu yang merupakan tempat
yang dinamis, kewirausahaan, dan kreatif untuk bekerja. Orang tongkat keluar leher mereka dan
mengambil risiko. Para pemimpin dianggap inovator dan pengambil risiko. Lem yang memegang
organisasi bersama-sama adalah komitmen untuk eksperimen dan inovasi. Penekanannya adalah
untuk menjadi yang mutakhir. Organisasi jangka panjang penekanan adalah pada pertumbuhan
dan memperoleh sumber daya baru. Sukses berarti memperoleh produk yang unik dan baru atau
layanan. Menjadi produk atau jasa pemimpin sangat penting. Organisasi mendorong inisiatif
individu dan kebebasan. Gambar 3 menunjukkan atribut budaya adhocracy menurut jenis
pemimpin, pengendali nilai, teori efektivitas dan kualitas strategi.

Gambar 3-atribut Adhokrasi Budaya

Pasar Budaya
Pasar budaya adalah organisasi yang berorientasi hasil yang memprihatinkan adalah
mendapatkan pekerjaan yang dilakukan. Orang kompetitif dan berorientasi pada tujuan. Para
pemimpin yang sulit driver, produsen, dan pesaing. Mereka sulit dan menuntut. Lem yang
memegang organisasi bersama-sama adalah penekanan pada pemenang. Reputasi dan sukses
adalah keprihatinan umum. Fokus jangka panjang adalah tindakan kompetitif dan pencapaian
tujuan yang terukur dan sasaran. Kesuksesan didefinisikan berdasarkan pangsa pasar dan
penetrasi. Kepemimpinan pasar dan harga yang kompetitif penting. Gaya organisasi ini keras-
mengemudi daya saing. Gambar 4 menunjukkan atribut pasar budaya menurut jenis pemimpin,
pengendali nilai, teori efektivitas dan kualitas strategi.

4
 Gambar 4- atribut pasar budaya

Hirarki Budaya
Hirarki budaya organisasi adalah tempat yang sangat formal dan terstruktur untuk bekerja.
Prosedur mengatur apa yang orang lakukan. Para pemimpin bangga menjadi Koordinator baik
dan penyelenggara yang berpikiran efisiensi. Menjaga sebuah organisasi berjalan halus paling
penting. Kebijakan dan peraturan formal memegang organisasi bersama-sama. Lama - jangka
perhatian adalah stabilitas dan kinerja dengan operasi yang efisien, halus. Kesuksesan
didefinisikan dalam hal pengiriman dapat diandalkan, halus penjadwalan dan biaya rendah.
Pengelolaan karyawan berkaitan dengan aman pekerjaan dan prediktabilitas. Gambar 5
menunjukkan atribut budaya hirarki menurut jenis pemimpin, pengendali nilai, teori efektivitas
dan kualitas strategi.
Gambar 5- atribut hirarki budaya

Kerangka nilai bersaing bermanfaat dalam mengidentifikasi pendekatan utama untuk desain
organisasi, tahapan siklus hidup pengembangan, kualitas organisasi, teori efektivitas, peran
kepemimpinan dan peran Manajer sumber daya manusia, dan keterampilan manajemen.

5
Nilai-nilai Yang Ditetapkan
Jadi, dimana persis apakah nilai berasal dari? Bagaimana organisasi mengembangkan nilai-nilai
mereka? Bagaimana Apakah satu mengembangkan nilai-nilai dan menanamkan nilai-nilai
tersebut ke dalam organisasi? Nilai-nilai tradisional dianggap cita-cita dasar tentang apa yang
seorang individu merasa baik atau buruk, benar atau salah, moral atau tidak bermoral, yang
bertepatan dengan Boudon yang menyatakan: nilai mencerminkan keyakinan seseorang tentang
apa yang baik atau buruk, adil atau tidak adil, sah atau tidak sah. Melalui nilai-nilai seseorang,
satu dapat sering memastikan bagaimana seseorang merasa tentang isu-isu tertentu atau seberapa
besar komitmen mereka untuk keyakinan pribadi mereka sendiri. Nilai yang mendasari Yayasan
untuk etika, karena mereka membantu untuk menentukan perilaku, menetapkan batas tentang apa
yang seorang individu akan mentolerir atau mengabaikan perilaku orang lain. Dengan kata lain,
mereka akar pemimpin dan mengingatkan mereka tentang kewajiban mereka. Ada banyak debat,
namun, dimana nilai berasal dan mengapa orang memegang nilai-nilai dan keyakinan bahwa
mereka lakukan

Para pemimpin Kristen menyadari nilai-nilai mereka berasal dari Alkitab. Alkitab memberikan
banyak instruksi mengenai kami nilai-nilai dan etika. Namun, bahkan pemimpin Kristen ini tidak
dibebaskan dari nilai-nilai pakai. Dalam abad ke 20 dan 21, etika Kristen telah datang di bawah
serangan. William Barclay menyatakan krisis sekarang etis dan ada unsur permanency tentang
sepuluh perintah Allah ketika digunakan untuk mengembangkan sistem nilai. Dengan kata lain,
sistem nilai memiliki hari dan kemudian memudar, namun orang-orang yang didasarkan pada
perintah Allah bahwa Allah memberikan manusia tetap. Apa pun yang orang berpikir nilai-nilai
ini, mereka masih tetap dasar dari setiap sistem etika untuk pemimpin hamba, seperti enam
melalui kesepuluh Perintah Allah (Keluaran 20:13-17) dirancang sebagai sebuah sistem nilai-
nilai yang akan membangun masyarakat yang kohesif. Masing-masing perintah berdasarkan nilai
yang Allah ditempatkan pada orang-hidup mereka, hubungan mereka, harta dan reputasi mereka.

Pemimpin dapat melihat ke Charles Taylor posisi pada perasaan moral untuk memahami
pemahaman terhadap nilai-nilai. Taylor menggambarkan nilai-nilai sebagai "perasaan moral"
yang "dibedakan dari perasaan yang lain oleh hubungan internal mereka untuk nilai-nilai dan
pemahaman diri seseorang. Dengan demikian, mereka hanya tidak akan moral perasaan jika
mereka tidak terkait dengan konsepsi kita yang baik."Beliau selanjutnya menyatakan, perasaan
kita moral yang berkaitan dengan nilai-nilai kami dan kesenjangan antara perasaan kita moral
dan nilai-nilai reflektif dapat dijembatani melalui artikulasi dari perasaan moral dan nilai-nilai
yang reflektif. "Ketika kami mengartikulasikan perasaan kita moral kita memberi mereka bentuk
di mana mereka dapat didiskusikan."

Organisasi tidak membentuk secara spontan atau tanpa sengaja, kepercayaan, nilai-nilai dan
asumsi pendiri dan orang-orang pemimpin echo sepanjang seluruh organisasi, membentuk
pengalaman belajar anggota selama fase start-up organisasi. Lebih sering daripada tidak,
organisasi mengambil kepribadian dan bentuk pemimpin terkuat. Sebagai salah satu pemimpin
daun, dan lain terjadi, perubahan organisasi untuk meniru yang pemimpin bertanggung jawab.

6
Ada kalanya perubahan seperti ini bisa menjadi buruk, namun, paling sering itu adalah lebih baik
seperti tumbuh organisasi dalam arah yang berbeda. Satu dapat membuka peluang untuk
meneruskan nilai-nilai ini, membantu orang lain untuk memahami nilai-nilai kita memiliki dan
mengapa.

Firman Allah membimbing orang Kristen dalam membentuk moral perasaan. Sebagai contoh,
Kolose 3:5 menyatakan: "dihukum mati karena itu apakah duniawi Anda: percabulan,
kecemaran, hasrat, keinginan jahat dan ketamakan, yang adalah penyembahan berhala."Sangat
penting bahwa para pemimpin Kristen memahami perasaan moral dan nilai-nilai reflektif, dan
belajar untuk mengartikulasikan mereka untuk menanamkan mereka ke dalam organisasi-
organisasi yang mereka memimpin. FAYOLLE, Olivier dan Legrain, menempatkan itu, "sistem
nilai adalah sebuah organisasi yang abadi keyakinan tentang mode lebih baik perilaku atau akhir-
Serikat antara sebuah kontinum dari kepentingan relatifnya."Dengan kata lain, nilai yang
bertindak sebagai suatu ideal prinsip bahwa orang-orang atau pemimpin merujuk untuk
mendasarkan penilaian mereka ketika memutuskan yang tentu saja tindakan untuk mengadopsi.
Kepercayaan, nilai, dan asumsi pendiri atau pemimpin menanamkan organisasi dan bentuk
pengalaman belajar anggota grup selama tahap start-up.

Nilai-nilai Infused
Pemimpin organisasi cenderung untuk menanamkan atau menanamkan nilai-nilai mereka ke
organisasi mereka memimpin. Dan Mark McCorkle berpendapat bahwa nilai-nilai dasar yang
membentuk tujuan dan sasaran dari suatu organisasi.
Mereka mendorong ke arah pengambilan keputusan di semua tingkat organisasi dan jantung
budaya organisasi. Grojean, Resick, Dickson, dan Smith, berpendapat bahwa nilai-nilai pribadi
pemimpin organisasi memainkan peran yang dominan dalam menciptakan dan memelihara iklim
mengenai etika. Nilai-nilai organisasi harus dapat dipengaruhi oleh seseorang, dan yang paling
logis untuk kepemimpinan organisasi bahwa seseorang (s). Bagaimana ini memimpin akan
menentukan nilai-nilai organisasi akan mempertahankan.

O'Toole menawarkan kita banyak contoh great kepemimpinan yang membangkitkan perubahan
tidak hanya melalui nilai-nilai perusahaan, tetapi melalui filsafat mereka kepemimpinan. Dengan
menanamkan nilai-nilai mereka, para pemimpin ini membuka pintu perubahan dan menawarkan
harapan kepada orang-orang untuk menjadi semua mereka dapat menjadi. Ketika motif benar
sesuai dan nilai-nilai seperti untuk memberdayakan orang-orang dan membuat organisasi lebih
baik, menanamkan nilai-nilai tersebut di perusahaan akan membuatnya lebih sukses dan orang-
orang, serta organisasi, akan melambung tinggi. Ketika nilai-nilai pemimpin digunakan untuk
keuntungan pribadi tempat organisasi keuntungan yang membuat nilai infus merugikan
keberhasilan organisasi.

7
Nilai-nilai bersama: Organisasi budaya
Sebuah organisasi terdiri dari banyak anggota. Dalam banyak kasus organisasi mengambil
kepribadian dan bentuk dari pemimpin yang kuat. Nilai-nilai bersama adalah apa yang
menghasilkan kepercayaan dan menghubungkan anggota organisasi bersama-sama. Nilai-nilai
bersama adalah identitas organisasi. Oleh karena itu, nilai-nilai bersama harus dinyatakan
sebagai tujuan perusahaan dan nilai-nilai individu. Setiap organisasi, serta setiap pemimpin, akan
memiliki serangkaian nilai-nilai yang sesuai dengan praktek-praktek bisnis organisasi yang
berbeda. Ketika kita mempertimbangkan bahwa "Manajer tingkat atas terus, praktek, dan
menetapkan nilai-nilai organisasi, kita menyadari bahwa nilai-nilai tersebut akan disimpan secara
resmi dengan memilih personil selama perekrutan nilai-nilai yang cocok dengan organisasi dan
Sosialisasi tindakan mereka etos organisasi dan informal melalui ritual, cerita, mitos, dan
heroik."Klenke mempertahankan, adalah fungsi dari pemimpin organisasi untuk membantu
mengembangkan, mengartikulasikan dan berkomunikasi, dan nilai-nilai organisasi model
berdasarkan konsensus melalui sosial validasi. Sosial validasi menyiratkan nilai tentang
bagaimana orang harus berhubungan satu sama lain, latihan kekuatan, menentukan apa yang
indah, dan sebagainya, dapat divalidasi oleh pengalaman bahwa mereka mengurangi
ketidakpastian dan kecemasan. Enquiring karyawan tentang pentingnya nilai-nilai
mengungkapkan nilai pribadi prioritas. Sejauh mana nilai-nilai pribadi atau nilai-nilai bersama
sesuai dengan nilai-nilai organisasi ini dianggap sebagai salah satu indikatornya kesesuaian
antara individu dan organisasi. Sebuah organisasi yang berfokus pada nilai yang sama dan
berbagi keyakinan yang sama dan jelas tentang menghilangkan komplikasi, terputus dan
rintangan yang dapat menghambat kinerja efektif.

Nilai Organisasi Alignment

Nilai-nilai penyelarasan individu dan nilai-nilai organisasi memanfaatkan perubahan lebih efektif
dalam organisasi. Ralph Waldo Emerson disimpulkan korelasi antara nilai-nilai pribadi dan
kelembagaan ketika ia berkata: “setiap lembaga besar adalah bayangan dipanjangkan laki-laki
tunggal. Menentukan karakter karakter organisasi”. Karenanya, organisasi sering kali mengambil
karakter, nilai-nilai dan tujuan pemimpin. Cameron dan Quinn menegaskan bahwa pemimpin
cenderung menjadi lebih sukses perubahan ketika kekuatan kepemimpinan individu
kongruen dengan budaya organisasi yang dominan. Lagu menyatakan bahwa perubahan
organisasi yang direncanakan diharapkan memiliki dampak positif pada perkembangan individu
dan kinerja organisasi.Kata lain nilai individu yang berbaris dengan nilai-nilai organisasi
membuka pintu kesempatan untuk perubahan lebih sukses diterapkan.
Misalignment dari praktek-praktek versus mendukung nilai-nilai ini berbahaya bagi organisasi.
Ketika nilai-nilai kepemimpinan senior tidak sejalan dengan nilai-nilai organisasi atau anggota
lain, budaya dihancurkan. Simmons memberitahu kita bahwa perbedaan antara kata-kata dan
perbuatan memiliki biaya mendalam seperti merender Manajer tidak dapat dipercaya dan
merusak kredibilitas mereka dan kemampuan mereka untuk menggunakan kata-kata mereka
untuk mempengaruhi tindakan bawahan mereka. Kepercayaan sangat penting antara
kepemimpinan dan bawahan organisasi. Oleh tidak hidup sampai kata-kata mereka dan
perbuatan mereka tidak cocok untuk kata-kata/nilai-nilai mereka, mereka melukai kepercayaan,

8
terutama dengan orang-orang yang bekerja sama dengan kepemimpinan. Jika kepemimpinan
adalah berbicara dari kedua sisi mulut mereka, mereka akan kehilangan kepercayaan dari
pengikut mereka dan kesediaan untuk mengubah sikap mereka, nilai-nilai, asumsi dan komitmen
akan tidak dibawa ke dalam keselarasan dengan organisasi. Kebingungan akan terjadi dan
organisasi akan tidak sebagai kuat karena tidak ada seorang pun akan tahu nilai, membuka pintu
bagi perilaku yang tidak etis. Peneliti yakin bahwa ketika kecocokan antara individu dan nilai-
nilai organisasi mereka sejalan, ada pengalaman subjektif yang lebih positif untuk orang dan
kinerja yang lebih baik untuk organisasi.

Bagaimana mengevaluasi budaya organisasi dan keselarasan

Setiap organisasi memiliki sendiri campuran empat jenis budaya organisasi. Dan setiap
organisasi memiliki sistem nilai ditetapkan. Campuran ini ditemukan oleh penyelesaian sebuah
alat yang dirancang untuk mengukur budaya organisasi seperti OCAI yang singkat kuesioner.
Kuesioner ini adalah metode yang berlaku untuk menunjukkan menangani untuk perubahan
dalam organisasi. Para peserta untuk organisasi akan diminta untuk membagi 100 poin atas
empat alternatif yang sesuai dengan empat jenis budaya, menurut organisasi hadir. Metode ini
mengukur campuran atau sejauh yang salah satu jenis empat budaya yang mendominasi sekarang
organisasi atau tim budaya. Dengan mengambil tes kedua kalinya, tapi sekarang membagi 100
poin atas alternatif sama sesuai pengambil tes apa yang akan seperti untuk melihat di perusahaan,
keinginan untuk perubahan dapat diukur.

Enam dimensi dinilai oleh peserta adalah:

1. Karakteristik dominan
2. Kepemimpinan organisasi
3. Manajemen karyawan
4. Organisasi lem
5. Penekanan strategis
6. Kriteria keberhasilan

Jadi mengapa mengevaluasi?

Kegagalan inisiatif perubahan dalam organisasi konsisten dengan mengabaikan budaya
organisasi. Cameron dan Quinn mengatakan hal yang penting dalam mendiagnosis dan
mengelola budaya organisasi karena "meningkatkan perlu bergabung dan membentuk budaya
organisasi yang berbeda seperti yang terstruktur perubahan telah terjadi" seperti konsolidasi unit,
perampingan dan outsourcing menghilangkan bagian dari organisasi, dan terjadi merger. Untuk
mengikat penilaian ini untuk etika, kita harus memahami bahwa etika perilaku dari sebuah
organisasi tidak mungkin tanpa nilai-nilai etis inti, yang mempengaruhi munculnya struktur etis
informal seperti komunikasi pada masalah etis antara manajer dan karyawan, dan lebih lanjut
munculnya dan pelaksanaan struktur etika formal dan langkah-langkah pelaksanaan etika bisnis
seperti pernyataan misi, manual kebijakan dan pelatihan di etika. Dan, mengingat nilai-nilai etika
dan iklim etika organisasi, budaya mendefinisikan aturan-aturan etika perilaku sebagai satu-

9
satunya basis dan titik awal untuk munculnya langkah-langkah pelaksanaan etika bisnis yang
baik formal maupun informal.

Penting ini hubungan antara organisasi nilai-nilai inti, iklim etika dan budaya akan mendukung
munculnya langkah-langkah yang informal dan formal pelaksanaan etika bisnis dan akan
mengakibatkan konsistensi antara misi, visi, nilai-nilai perusahaan dan budaya-yang sangat
penting untuk kesuksesan organisasi. Kaptien's penelitian menekankan pentingnya saling
pengaruh antara nilai-nilai etis inti perusahaan, iklim dan budaya yang berkaitan dengan masalah
kode etik sebagai salah satu langkah-langkah formal yang penting pelaksanaan etika bisnis.
Penelitian lebih lanjut mengungkapkan dan menekankan bahwa untuk mengatur dan
melaksanakan etika bisnis, organisasi harus terlebih dahulu mengidentifikasi prinsip-prinsip yang
itu keinginan mematuhi, kemudian semen prinsip-prinsip tersebut dalam nilai-nilai inti dan
mengirimkan ke organisasi iklim dan budaya. Tanpa budaya-nilai audit, cara lain bisa organisasi
membuat penilaian ini?

Cameron dan Quinn, "budaya harmoni berarti bahwa berbagai aspek organisasi kebudayaan
diselaraskan." Juga, "dalam budaya kongruen, strategi, gaya kepemimpinan, sistem imbalan,
pendekatan untuk mengelola karyawan, dan karakteristik dominan semua cenderung untuk
menekankan serangkaian nilai-nilai budaya yang sama. Ini adalah kehadiran incongruence dalam
organisasi yang menyoroti kebutuhan untuk perubahan. Ketika anggota organisasi melihat
kurangnya integrasi ambiguitas, tidak adanya cocok, dan perilaku yang tidak sesuai dengan nilai-
nilai espoused organisasi, sering menyebabkan "perbedaan dalam perspektif, perbedaan tujuan
dan perbedaan dalam strategi dalam organisasi.

Kembali ke awal-etika
Dengan gambaran yang jelas dari nilai-nilai dan budaya organisasi, kita bisa melihat pada etika
sekali pakai 21 St abad pemimpin tampaknya telah mengadopsi. Isu-isu etis berada di garis
depan setiap sektor bisnis dan bagian dari karakter dari setiap individu. Penurunan etika sebagian
besar budaya dan tampaknya yang erat terkait dengan sistem gagal moralitas seperti dengan
aturan etika profesi. Sebelum satu dapat memutuskan jika ada masalah etika dalam sebuah
organisasi, orang harus memahami persis apa yang merupakan masalah "etika". Tanpa
pemahaman mengenai definisi etika, hampir mustahil untuk memutuskan jika ada masalah etika.

Ciulla menyatakan bahwa "Etika adalah tentang penilaian dan evaluasi nilai. Dia berpendapat
bahwa etika penilaian nilai vs nilai atau hak vs hak dan bagaimana menangani situasi ini tidak
sederhana. Dalam situasi ini, bagaimana satu ukuran kualitas dan nilai pemimpin datang ke
karakter pemimpin. Dengan kata lain, apa dia "bermaksud, nilai-nilai, percaya atau berdiri untuk
bekerja dengan konsultan, organisasi harus berusaha untuk "mengadopsi pendekatan berbasis
moralitas untuk pengembangan kode etik dan standar. Bagian dari manusia make-up, ketika
melihat etika dan nilai-nilai, adalah untuk menanamkan nilai-nilai kita sendiri ke dalam
organisasi sebagai hal yang "benar" untuk lakukan. Bekerja pada isu-isu etis dan apa benar dan
salah, pemimpin harus mempertimbangkan globalisasi organisasi di hari ini dan usia. Karena

10
meningkatnya globalisasi, salah satu hal pertama untuk menentukan adalah budaya organisasi
dan kewarga-negaraan dari para pemimpin yang memimpin organisasi itu. Untuk pemimpin
organisasi global, sangat penting bahwa ada pemahaman tentang etika perbedaan antara bangsa-
bangsa yang terlibat. Beekun, Westerman, dan Barghouti berpendapat bahwa etis perbedaan
antara negara-negara memiliki potensi dampak kebudayaan nasional negara pada etika dan apa
yang mendorong proses pengambilan keputusan yang mendasari perilaku beretika dalam kedua
negara. Pemahaman tentang perbedaan-perbedaan ini sangat penting untuk meningkatkan
perilaku beretika di kedua negara. Schien menunjukkan bahwa hanya memberitahu seseorang
dalam budaya lain bahwa tindakan tidak etis dapat mengasingkan orang. Memahami proses
perilaku yang mendasari etika kebudayaan nasional membantu pemimpin untuk memahami
proses pengambilan keputusan etis dan perilaku individu, yang memungkinkan lebih lanjut
wawasan dalam upaya untuk menghindari bersalah lain.
Untuk mengubah budaya organisasi dan menaikkan bar pada standar etika, harus ada suatu
proses penyelarasan yang terintegrasi etika bisnis dengan misi, visi, nilai-nilai, strategi dan
tujuan. Penggunaan konsultan untuk membantu organisasi untuk memahami proses kesejajaran
ini dan dengan demikian menyelaraskan praktik etis mereka adalah pilihan untuk
dipertimbangkan dalam menerapkan perubahan. Karena sifat sosial dari nilai-nilai etis, proses
kesejajaran ini akan berkaitan dengan hubungan dan harapan relasional mendefinisikan antara
kepemimpinan, karyawan, pemegang saham dan pelanggan. Tujuan dari budaya organisasi etika
adalah lebih baik dari semua. Internal hubungan antara pemimpin dan pengikutnya, serta
hubungan eksternal dengan klien, pelanggan, vendor, dan masyarakat adalah semua berharga.
Akibatnya, setiap orang diperlakukan secara baik secara konsisten dan budaya etika yang
muncul.

Kesimpulan
Sangat penting bahwa para pemimpin hari memiliki perusahaan pemahaman budaya organisasi
mereka, mengembangkan sistem suara nilai dan bersikeras pada perilaku etis dari semua
karyawan terlepas dari peringkat. Sekali pakai produk untuk membuat hidup lebih mudah adalah
item yang besar untuk memiliki. Namun, ketika datang ke nilai-nilai yang sekali pakai dan etika,
pemimpin Kristen seluruh dunia perlu untuk bersatu dan menolak untuk membuang sistem nilai
yang ditetapkan Allah. Nilai-nilai alkitabiah dan etika tidak berubah menjadi produk sekali pakai
untuk membuat hidup lebih mudah jika kita ingin menjalankan organisasi-organisasi yang
sukses. Di mana-mana di dunia hari ini kita melihat iklan dan pengingat untuk menjadi "lebih
hijau" dunia, tidak menggunakan banyak produk sekali pakai. Pemimpin organisasi saat ini harus
mengadopsi sikap "Going Green" dengan nilai-nilai organisasi dan etika yang diadopsi oleh
organisasi mereka memimpin. Jim Henson, pencipta dari the Muppets disimpulkan masalah
kepemimpinan going green dengan perilaku etis mereka ketika ia menciptakan istilah, "hal ini
tidak mudah menjadi hijau," untuk pemimpin nya terkenal Muppets, Kermit si Katak. Dia benar,
hal ini tidak mudah menjadi hijau, tapi sepadan dengan di ujung sebagai going green dengan
etika dan nilai akan membuat organisasi lebih berhasil membawa kami melalui abad 21 dan
seterusnya.

11