1

BAB I
PENDAHULUAN
A. Latar Belakang Masalah
Sistem pengendalian manajemen tidak hanya menyangkut aspek manufaktur
saja. Sistem pengendalian manajemen juga berfungsi pada sektor jasa. Dalam
proses pengendaliannya, sektor jasa mempunyai karakteristik yang relatif berbeda
dibanding sektor manufaktur. Sistem pengendalian manajemen yang akan dibahas
adalah dikhususkan pada organisasi jasa profesional (konsultan hukum, pengacara,
akuntansi dan profesi sejenis), rumah sakit, nirlaba (yayasan), pemerintah dan
organisasi dagang (agen, distributor, pengecer).
Perusahaan jasa keuangan merupakan perusahaan yang bidang utamanya
adalah mengelola uang. Pada dasarnya perusahaan ini bertindak sebagai penengah
yakni ia memperoleh uang dari para deposan atau penabung dan meminjamkannya
pada perorangan atau perusahaan. Tindakan lainnya adalah pemindah resiko (risk
shifters), yakni memperoleh uang dalam bentuk premi, menginvestasikan premi
tersebut dan menerima resiko terjadinya peristiwa tertentu seperti kematian atau
kerusakan. Tindakan lainnya adalah sebagai pedagang yakni membeli dan menjual
sekuritas baik untuk mereka sendiri ataupun nasabahnya. Melihat bidang usaha
yang dijalankan, maka perusahaan jasa keuangan mempunyai beberapa masalah
terhadap pengendalian manajemennya yang berbeda dari perusahaan jasa lainnya.

B. Rumusan Masalah
1. Bagaimanakah karakteristik organisasi jasa secara umum?
2. Bagaimanakah karakteristik dan sistem pengendalian dari organisasi jasa
professional?
3. Bagaimanakah karakteristik dan sistem pengendalian dari organisasi
perawatan kesehatan?
4. Bagaimanakah karakteristik dan sistem pengendalian dari organisasi
nirlaba?
 2

BAB II
PEMBAHASAN

A. Organisasi Jasa Secara Umum

Organisasi jasa adalah organisasi yang memproduksikan dan memasarkan
jasa-jasa yang tidak berwujud.
1. Karakteristik
a. Ketiadaan Persediaan penyangga
Barang dapat disimpan dalam bentuk persediaan yang merupakan
penyangga untuk memperkecil dampak fluktuasi dalam volume penjualan
terhadap proses produksi. Meskipun perusahaan manufaktur dapat
memperoleh pendapatan di masa depan dari produk yang ada saat ini,
perusahaan tidak dapat menyimpan jasa perusahaan. Perusahaan harus
berusaha meminimalkan kapasitas yang tidak terpakai. Oleh karena itu
variabel kunci hampir di semua organisasi jasa adalah sampai sejauh mana
kapasitas sekarang ini disesuaikan dengan permintaan. Organisasi jasa
berusaha melakukan penyesuaian ini dengan dua cara yaitu, pertama,
organisasi berusaha untuk meningkatkan permintaan selama periode sepi
dengan usaha-usaha pemasaran dan konsesi harga. Kedua, jika
memungkinkan organisasi menyesuaikan jumlah tenaga kerja untuk
mengantisipasi permintaan dengan tindakan-tindakan, seperti menjadwalkan
aktivitas pelatihan pada periode sepi dan mengkompensasi jam kerja yang
panjang selama periode sibuk dengan waktu libur di kemudian hari.
b. Kesulitan dalam mengendalikan kualitas
Perusahaan jasa tidak dapat menilai kualitas produk sampai pada saat
jasanya diserahkan, dan seringkali penilaian tersebut bersifat subjektif.
Tidak seperti produk perusahaan manufaktur yang produknya dapat di nilai
secara kasat mata.
c. Padat Karya
Perusahaan manufaktur dapat menggunakan peralatan produksi sehingga
mengurangi biaya gaji untuk buruh, sedangkan perusahaan jasa tidak dapat
melakukan hal semacam itu karena hampir semua perusahaan jasa bersifat
padat karya.
d. Organisasi Multi-Unit
Beberapa organisasi jasa mengoperasikan banyak unit di berbagai lokasi
dimana setiap lokasi adalah relatif kecil. Kesamaan dari unit-unit yang
 3

terpisah ini memberikan gambaran dasar yang umum untuk menganalisis

anggaran dan mengevaluasi kinerja. Informasi dari setiap unit dapat
dibandingkan dengan rata-rata sistem atau regional, dan dapat digunakan
untuk mengidentifikasi kinerja karyawan.
2. Sejarah Perkembangan
Akuntansi biaya dahulu hanya dilaksanakan oleh perusahaan manufaktur,
namun setelah perang dunia ke dua perusahaan jasa mulai menggunakan data
biaya produk dan data akuntansi lainnya, dan perkembangan sistem penendalian
manajemen organisasi jasa berkembang sama pesatnya dengan sistem
pengendalian yang ada di perusahaan manufaktur.

B. Organisasi Jasa Profesional

1. Karakteristik khusus
a. Sasaran
Organisasi profesional memiliki relatif sedikit aktiva yang berwujud. Aktiva
utamanya adalah keterampilan dari staf profesional yang tidak muncul di
neraca perusahaan, sehingga sasaran akuntansi mereka adalah untuk
memberikan kompensasi yang memadai pada profesional tersebut.
Dibanyak organisasi sasaran yang terkait adalah meningkatkan ukuran
organisasi. Sebagian lagi mencerminkan skala ekonomi dalam
menggunakan usaha dari staf karyawan dan unit sentral yang bertanggung
jawab untuk menjaga organisasi.
b. Profesional
Organisasi profesional adalah organisasi padat karya, dan karyawannya
adalah orang-orang khusus.
c. Pengukuran Input dan Output
Output organisasi profsional tidak dapat diukur dengan ukuran fisik tertentu.
Misalnya efektifitas dari kerja seorang dokter bukanlah diukur dari berapa
pasien yang ia tangani namun jumlah/kualitas layanan yang diberikan dokter
tersebut. Jumlah pasien hanya berkaitan dengan kuantitas jasa yang
diberikan bukan kualitas jasa yang diberikan (meskipun kualitas yang buruk
tercermin dalam pendapatan yang berkurang dalam jangka panjang).
d. Perusahaan Kecil
Dengan beberapa pengecualian, seperti kantor lembaga hokum, akuntan,
organisasi professional biasanya relative kecil dan berlokasi pada satu
tempat saja. Manajer puncak pada organisasi seperti ini bisa mengawasi dan
 4

memotivasi pegawainya secara langsung dan pendekatan pribadi saja.

Sehingga, kebutuhan untuk sistem pengendalian manajemen tidaklah
merupakan hal yang mendesak.
e. Pemasaran
Pada perusahaan manufaktur, pemilihannya jelas antara kegiatan produksi
dan pemasaran. Pada organisasi profesi pemilihan tersebut tidak ada.
Pemasaran pada dasarnya merupakan kegiatan inti pada semua organisasi.
2. Sistem Pengendalian Manajemen
a. Penentuan Harga
Harga jual dari pekerjaan yang dilakukan pada organisasi profesi biasabya
ditetapkan secara tradisional. Tarif biasanya didasarkan pada jam kerja
untuk kompensasi dengan tingkat profesionalnya, ditambah biaya overhead
dan laba. Biasanya juga dibebankan biaya tetapnya.
b. Pusat laba dan harga transfer
Organisasi nirlaba biasanya menggunakan pusat laba. Unit pendukung,
seperti pemeliharaan,proses informasi,transformasi, telekomunikasi,
percetakan dan sejumlah material dan jasa, membebankan uang yang
dikonsumsinya pada jasa yang diberikannya.
c. Perencanaan strategi dan pengangaran
Pada umumnya, sistem perencanaan strategi dibuat tidak sebaik pada
perusahaan manufaktur. Pada organisasi profesi, asset utamanya adalah
orang, dan walaupun terjadi fluktuasi jangka pendek pegawainya, perubahan
ukuran dan kompensasiuntuk stafnya lebih mudah dibuat dan direvisi
dimana perlu.
d. Pengendalian operasi
Perhatian yang besar hendaknya diberikan pada penjadwalanwaktu dan
professional tersebut. The billed time ratio adalah rasio jumlah jam yang
dipakai terhadap total jam kerja yang tersedia dari professional tersebut,
diawasi dengan cermat. Ketidakmampuan untuk menciptakan standar kerja
dan ukuran prestasinya, akan membawa dampak terhadap perencanaan dan
pengendalian tugas sehari-hari.
e. Pengukuran dan penilaian kinerja
Kinerja professional cukup mudah dinilai. Namun ada juga kinerja
professional yang cukup sulit dunilai. Untuk beberapa kondisi, ukuran
prestasi biasanya tersedia.

C. Organisasi Jasa Keuangan

 5

Karakteristik khususnya adalah :

a. Aktiva moneter
Kebanyakan aktiva dari perusahaan jasa keuangan bersifat moneter. Nilai
sekarang dari aktiva moneter adalah jauh lebih mudah untuk diukur
dibandingkan dengan nilai pabrik dan aktiva fisik lainnya, atau paten dan
aktiva tidak berwujud lainnya.
b. Jangka waktu transaksi
Pengendalian memerlukan pengawasan yang berkalnjutan atas kelayakan dari
transaksi selama jangka waktu hidupnya, termasuk audit periodik atas semua
pinjaman yang beredar.
c. Imbalan dan risiko
Banyak perusahaan jasa keuangan bergerak dalam bisnis yang menerima risiko
sebagai ganti atas imbalan yang diperoleh.
d. Teknologi
Perusahaan jasa keuangan telah menggunakan teknologi informasi sebagai
suatu cara untuk menawarkan layanan yang inovatif.

D. Organisasi Perawatan Kesehatan

Organisasi yang dimaksud dalam hal ini adalah rumah sakit,klinik, rumah
sakit bersalin, laboratorium kesehatan, dan organisasi sejenis lainnya. Pada
dasarnya ciri-ciri organisasi seperti ini merupakan organisasi nirlaba, tapi banyak
juga diantaranya yang merupakan perusahaan yang berorientasi laba.
1. Karakteristik khusus:
a. Masalah sosial yang sulit
Masyarakat sering dihadapkan dengan pelayanan rumah sakit yang tidak
bagus, tingginya tarif rumah sakit, tingginya obat dan masalah-masalah
lainnya. Dilain sisi jumlah orang sakit terus bertambah karena kemajuan
pengobatan memperpanjang harapan hidup manusia, yang pada gilirannya
membutuhkan perawatan. Pihak yang menyediakan layanan kesehatan
sebenarnya sadar akan masalah ini, namun diperlukan mekanisme tertentu
yang tidak saling merugikan antara penyedia dan pemakai perawatan
kesehatan.penyedia layanan kesehatan menyadari masalah ini, tetapi tidak
mengetahui bagaimana masyarakat, terutama kongres, akan menanganinya.
 6

Tetapi, jelas bahwa pemberian layanan kesehatan akan berubah secara

drastis. Organisasi layanan kesehatan harus waspada terhadap perubahan-
perubahan ini.
b. Perubahan penyedia jasa perawatan kesehatan
Dengan meningkatnya biaya perawatan kesehatan, perubahan signifikan
terjadi dalam hal pelayanan perawatan, yang dulunya dilakukan oleh
beberapa penyedia perawatan kesehatan. Banyak jasa yang sebelumnya
dilakukan oleh rumah sakit,sekarang cukup dilakukan oleh klinik tertentu
saja.
c. Pembayar pihak ketiga
Semakin banyak organisasi pemeliharaan kesehatan (helath maintenance
organization – HMO) yang mengganti dokter, rumah sakit, dan penyedia
lain. Organsisasi-organisasi tersebut membuat kontrak dengan perusahaan-
perusahaan untuk menyediakan layanan medis kepada karyawan pada harga
yang tetap per orang yang dicakup. Pada gilirannya, HMO membuat kontrak
dengan rumah sakit dan penyedia lainnya. Oleh karena itu, HMO memiliki
tugas yang sulit untuk mengendalikan pembayaran-pembayarannya agar
tidak melampaui iuran yang mereka terima, tetapi dengan memastikan
bahwa layanan kesehatan yang memadai tetap disediakan.
d. Profesional
Pengaruh pengendalian manajemen pada professional ini sama dengan yang
terjadi pada organisasi profesional lainnya. Loyalitas mereka biasanya lebih
mengarah pada profesi, tidak pada organisasi.manajer bagian pada dasarnya
merupakan seorang professional yang melakukan fungsi manajemennya
hanya pada paruh waktu.
e. Pentingnya pengendalian mutu
Industri kesehatan banyak berkaitan dengan kehidupan manusia, sehingga
kualitas jasa yang diberikan harus benar-benar diperhatikan. Pada periode
tertentu diperlukan pengkajian ulang tentang prosedur operasi atau
pembedahan, pengkajian ulang terhadap dokter pribadi.
2. Proses Pengendalian Manajemen
Karena pergeseran dalam bauran produk dank arena peningkatan kuantitas
serta biaya peralatan baru, proses perencanaan stategis di rumah sakit adalah
penting. Proses penyusunan anggaran tahunan adalah konvensional. Kinerja
keuangan dianalisis dengan membandingkan pendapatan dan beban actual
 7

dengan anggaran, dengan mengidentifikasikan varians-varians penting, dan

mengambil tindakan yang sesuai atas varians-varians tersebut.

E. Organisasi Nirlaba
Suatu organisasi menurut pendefinisian secara hokum adalah organisasi yang
tidak dapat mendistribusikan aktiva atau labanya kepada atau untuk manfaat dari
anggotanya, pejabatnya, maupun direkturnya. Tentu saja perusahaan tersebut dapat
mengompensasi karyawannya, termasuk pejabat dan anggotanya untuk jasa yang
dibberikan dan barang yang diberikan. Definisi ini tidak menghalangi organisasi
untuk memperoleh laba hanya saja melarang ditribusian dari laba tersebut.
1. Karakteristik Khusus Organisasi Nirlaba sebagai berikut:
a. Ketiadaan ukuran laba
Laporan laba rugi adalah laporan keuangan yang paling berguna dalam
suatu organisasi nirlaba, sama seperti didalam bisnis. Tetapi, angka laba
bersih diinterpretasikan secara berbeda dalam kedua jenis organisasi
tersebut. Dalam suatu bisnis yang sudah menjadi aturan umum yang mana
semakin besar laba semakin baik kinerjanya. Dalam organisasi nirlaba, laba
bersih secara rata-rata sebaiknya hanya sedikit diatas nol. Laba bersih yang
besar memberikan tanda bahwa organisasi tersebut tidak memberikan
pelayanan bagi yang diharapkan oleh pihak-pihak yang memasok sumber
daya. Begitu pula sebaliknya yang dialami organisasi nirlaba, jika laba
bersih menunjukan keadaan yang minus maka akan mengakibatkan
kerugian bagi aktifitasnya.
b. Modal kontribusi
Hanya ada satu perbedaan besar antara tranksaksi akuntansi pada suatu
bisnis dengan tranksaksi pada suatu organisasi nirlaba, yaitu tranksaksi yang
berkaitan dengan bagian ekuitas dari neraca. Perusahaan bisnis mempunyai
tranksaksi dengan pemegang saham – penerbitan saham dan pembayaran
dividen yang tidak dimiliki oleh organisasi nirlaba. Organisasi nirlaba
menerima modal kontribusi, yang hanya sedikit dimiliki oleh bisnis.
Terdapat dua kategori utama dari modal kontribusi yaitu pabrik dan
sumbangan. Pabrik meliputi kontribusi gedung, dan peralatan sedangakan
sumbangan terdiri dari pemberian yang donornya berkeinginan agar jumlah
 8

pokoknya tetap utuh selamanya. Organisasi nirlaba juga mempunyai dua

laporan keuangan. Yang pertama adalah laporan yang berkaitan dengan
aktifitas operasi organisasi dan laporan yang kedua adalah yang berkaitan
dengan modal kontribusi.
c. Akuntansi Dana
Banyak organisasi nirlaba mengguunakan system akuntansi yang disebut
“akuntansi dana”. Kebanyakan organisasi memiliki: 1. Dana umum atau
dana operasi, 2. Dana pabrik serta sumbangan, 3. Beragam dana lain untuk
tujuan khusus. Dana-dana lain berguna untuk tujuan pengendalian internal.
Untuk tujuan pengendalian manajemen, focus utama adalah pada dana
umum.
d. Pengelolaan
Organisasi nirlaba dikelola oleh dewan pengawas. Dewan pengawas
biasanya tidak digaji, dan banyak dari mereka tidak memahami manajemen
bisnis. Oleh karena itu, mereka umumnya menjalankan lebih sedikit
pengendalian dibandingkan dengan direktur suatu perusahaan bisnis.
Kebutuhan akan dewan pengelola yang kuat dalam organisasi nirlaba adalha
lebih jauh besar dibandingkan dengan organisasi bisnis, karena
kewaspadaan dari dewan pengelola mungkin satu-satunya cara yang efektif
untuk mendeteksi kapan organisasi nirlaba
2. Sistem Pengendalian Manajemen
a. Penetapan harga produk
Banyak organisasi nirlaba memberikan perhatian yang kurang memadai
pada kebijakan penetapan harganya. Penetapan harga layanan pada biaya
penuh adalah yang diinginkan. Harga berdasarkan biaya penuh merupakan
jumlah dari biaya langsung, biaya tidak langsung, dan mungkin penyisihan
kecil untuk meningkatkan ekuitas organisasi. Prinsip ini berlaku pada jasa
yang secara langsung berkaitan dengan tujuan organisasi tersebut.
Penetapan harga untuk aktifitas pelengkap sebaiknya didasarkan pada pasar.
Dengan demikian, suatu organisasi nirlaba menetetapkan harga atas layanan
yang diberikannya pada biaya penuh, tetapi diluar layanan yang wajib
diberikan menggunakan harga pasar. Secara umum, semakin kecil dan
 9

spesifik unit pelayanan yang ditetapkan harganya, semakin baik dasar

keputusan mengenai alokasi sumber daya.
b. Perencanaan strategis dan penyusunan anggaran
Dalam organisasi nirlaba yang harus memutuskan mengenai bagaimana cara
yang terbaik untuk mengalokasikan sumber daya yang terbatas keaktifitas-
aktifitas yang berharga, perencanaan strategis adalah proses yang lebih
penting dan lebih banyak memakan waktu dibandingkan dengan bisnis
biasa. Proses penyusunan anggaran dalam organisasi nirlaba tidak
mempunyai pilihan lain untuk meningkatkan pendapatannya jika masih
ingin memberikan pelayanan yang baik.
c. Evaluasi dan operasi
Manajer pusat lebih cenderung membelanjakan apa saja yang diperoleh
dalam anggaran, meskipun jumlah yang dianggarkan tersebut lebih tinggi
daripada yang ditentukan. Sebaliknya mereka dapat membatasi pengeluaran
yang memiliki pengembalian yang sangat bagus hanya karena pengeluaran
tersebut tidak termasuk dalam anggaran.
 10

BAB III
PENUTUP

Kesimpulan
Pengendalian manajemen pada organisasi jasa berbeda bila dibandingkan dengan
organisasi manufaktur. Hal ini disebabkan ketiadaan persediaan penyangga pada
organisasi jasa, kesulitan mengukur kualitas, dan pada umumnya perusahaan jasa
cenderung merupakan padat karya. Sistem pengendalian manajemen pada organisasi
jasa umumnya sama dengan system pengendalian manajemen pada organisasi dagang.
Organisasi jasa secara umum memiliki beberapa karakteristik yaitu: ketiadaan
persediaan penyangga, kesulitan dalam mengendalikan kualitas, padat karya, dan
organisasi multi-unit.
Organisasi jasa professional mamiliki karakteristik khusus: sasaran, professional,
pengukuran input dan output, perusahaan kesil, dan pemasaran. Untuk sistem
pengendalian manajemen menggunakan penentuan harga, pusat laba dan penetapan
harga transfer, perencanaan strategis dan penyusunan anggaran, pengendalian operasi,
serta pengukuran dan penilaian kinerja.
Organisasi jasa keuangan memiliki karakteristik khusus: aktiva moneter, jangka
waktu transaksi, imbalan dan resiko, serta teknologi. Organisasi perawatan kesehatan
memiliki karakteristik khusus: masalah sosial yang sulit, perubahan dalam bauran
penyedia layanan, pembayar pihak ketiga, profesional, dan pentingnya pengendalian
kualitas. Proses pengendalian manajemen dilakukan dengan membandingkan kinerja
keuangan dianalisis dengan pendapatan dan beban aktual dengan anggaran, dengan
mengidentifikasikan varians-varians penting, dan mengambil tindakan yang sesuai atas
varians-varians tersebut.
Organisasi nirlaba memiliki karakteristik khusus: ketiadaan ukuran laba, modal
kontribusi, akuntansi dana, dan pengelolaan. Sistem pengendalian manajemen yang
diterapkan adalah penetapan harga produk, perencanaan strategis dan penyusunan
anggaran, serta melakukan evaluasi dan operasi.
 11

DAFTAR PUSTAKA

Anthony, Robert N. and Vijay Govindarajan. (2009). Manajemen Control System.

Jakarta: Salemba Empat.
 12

MAKALAH

ORGANISASI JASA

Disusun untuk memenuhi tugas mata kuliah Sitem Pengendalian Manajemen

Dosen pembimbing: Mimin Nur Aisyah

Disusun Oleh:
1. Umi Khasanah 08403244001
2. Moh. Alif Ridho 08403244012
3. Siti Nurjannah 08403244037
4. Prayogo Aji S. 08403244051

JURUSAN PENDIDIKAN AKUNTANSI

PROGRAM STUDI PENDIDIKAN AKUNTANSI
FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS NEGERI YOGYAKARTA
2011