Edisi XXXI/2017

mengawal perubahan

laporan khusus laporan utama ragam kinerja

Menjajaki ERM Menjaga Mutu 20 Inisiatif
Kemenkeu Pengelolaan Baru RBTK
Kinerja
Buletin Kinerja Edisi XXXI/2017 1
 editorial laporan utama

Pengelolaan Risiko Menjaga Mutu

untuk Kinerja yang Pengelolaan
Lebih Baik TEKS: Suci Putri Ayu Kinerja TEKS: Agus Dwiatmoko, Moch. Asep Kurniawan

redaksi
MEMASUKI tahun 2017, siklus manajamen kinerja dan risiko diawali
dengan penandatanganan Kontrak Kinerja seluruh pegawai dan Piagam FOTO: Dok. KPPN Kupang
Manajemen Risiko pada setial level Unit Pemilik Risiko (UPR) pada bulan Diterbitkan Oleh:
Januari. Proses penyusunan Kontrak Kinerja dan Piagam Manajemen Risiko Biro Perencanaan dan Keuangan
Sekretariat Jenderal
telah diselaraskan dengan 20 inisiatif baru program Reformasi Birokrasi Kementerian Keuangan

dan Transformasi Kelembagaan. Harapannya, inisiatif yang dirumuskan Pelindung

pada akhir tahun 2016 dalam forum Leaders’ offsite Meeting (LoM) oleh para Menteri Keuangan
pimpinan unit eselon I bersama Menteri Keuangan, ini dapat dimonitor Pengarah
Sekretaris Jenderal
pencapaiannya baik melalui proses manajemen kinerja maupun risiko. Kementerian Keuangan
Memasuki tahun kesembilan penerapan manajemen kinerja, untuk
Penanggung Jawab
meningkatkan kualitas penerapannya terus dilakukan Quality Assurance (QA) Kepala Biro Perencanaan
dan Keuangan
melalui survei Strategy Focused Organization (SFO) dan reviu pengelolaan
kinerja. Melihat hasil QA dari tahun ke tahun, penerapan manajemen kinerja Redaktur
Herry Hernawan, Muhammad Firdaus
di Kemenkeu semakin baik. Hal ini tercermin dari nilai survei Strategy Rumbia, Dianita Suliastuti, Suci Putri Ayu,
Susmianti, Rachmad Arijanto, Moch. Asep
Focused Organization (SFO) dan reviu pengelolaan kinerja tahun 2016 yang Kurniawan
mengalami peningkatan cukup signifikan dibanding tahun sebelumnya.
Penyunting/Editor
Kinerja dan risiko merupakan dua hal yang saling berkaitan. Dalam R. Aji Setiantoko, Agus Dwiatmoko,
Hening Indreswari, Azharuddin,
pencapaian kinerja, perlu dikelola risiko-risiko yang akan berpengaruh dalam Misnilawaty Sidabutar, Abdul Muta’alii,
pencapaian kinerja. Pada tahun 2016, pengelolaan risiko memasuki babak Mei Chrissye Darliyanti, Rizki Pramita Sari,
Galuh Chandra Wibowo
baru dengan adanya penerapan Enterprise Risk Management (ERM). Dengan
Kontributor Tetap
penerapan ERM, manajemen risiko dilaksanakan secara terkoordinasi Manajer Kinerja Organisasi,
melibatkan seluruh tingkatan organisasi dan dapat menjangkau berbagai Manajer Kinerja Pegawai
jenis risiko, wilayah, dan proses bisnis organisasi. Implementasi manajemen Desain Grafis & Fotografer
Wardah Adina, Resha Aditya Pratama,
risiko yang lebih komprehensif dan integratif diharapkan dapat mendukung Langgeng Wahyu Pamungkas
pencapaian kinerja dari level operasional sampai dengan level Kementerian.
Pencetakan dan Distribusi
Penerapan ERM yang merupakan sistem baru pada Kemenkeu, Biro Komunikasi dan Layanan Informasi
merupakan suatu tantangan tersendiri. Begitu juga penyelarasan dengan Alamat Redaksi:
proses manajemen secara keseluruhan. Hal ini yang perlu kita hadapi bersama Gedung Djuanda I Lt. 9
Jl Dr. Wahidin Raya No. 1
oleh seluruh pegawai dan jajaran pimpinan di lingkungan Kemenkeu. Proses Jakarta 10710 Kotak Pos 21
Telp. 021 3449230 pst 6252
manajemen yang terintegarasi, diharapkan tidak hanya sebatas dokumen Fax. 021 3852146
administratif, namun dapat melekat pada budaya organisasi yang secara tidak Website: www.kemenkeu.go.id/emagazine
Email: smo.pusat@kemenkeu.go.id;
langsung akan mendukung kinerja Kemenkeu yang lebih baik. buletinkinerja@gmail.com
Redaksi menerima tulisan/artikel
untuk dimuat dalam buletin ini. Artikel
ditulis dalam huruf Arial 11 spasi 1,5
maksimal 3 halaman. Tulisan artikel
dapat dikirim ke email redaksi. Setiap
tulisan yang masuk menjadi milik
redaksi. Redaksi berhak mengubah/
mengedit setiap tulisan yang dimuat.
Bagi tulisan/artikel yang dimuat, akan
diberikan souvenir menarik.
berhasil mencapai tujuannya
dengan cara fokus pada strategi
dan mengimplementasikan seluruh
prinsip SFO.
Survei SFO mengukur
implementasi 5 prinsip SFO,
yaitu: (i) prinsip 1, menggerakkan
perubahan dari tingkat
kepemimpinan yang menilai
komitmen dan keterlibatan
pimpinan dalam implementasi
pengelolaan kinerja, (ii) prinsip 2,
menerjemahkan strategi ke dalam
ORGANISASI produktif dalam perspektif manajemen strategis terminologi operasional yang
merupakan organisasi yang fokus pada strategi dan memiliki kinerja mengukur penerjemahan strategi
tinggi untuk mengimplementasikan strateginya dengan baik. Proses menjadi kebijakan yang mudah
formulasi strategi dan implementasi atas strategi hendaknya juga dapat dipahami oleh pegawai dan dapat
dijalankan secara seimbang dan harmonis. Penyelarasan antara formulasi berjalan secara efektif, (iii) prinsip
dan implementasi strategi dapat menggunakan prinsip Strategy Focused 3, menyelaraskan organisasi dengan
Organization (SFO) berbasis Balanced Scorecard (BSC) yang dikenalkan oleh strategi yang mengukur organisasi
Kaplan dan Norton sebagai salah satu instrumen strategy execution yang dalam memanfaatkan sumber daya
dikenal luas. yang ada secara efektif dan efisien,
Agar strategi yang ditetapkan dapat dijalankan lebih efektif, implementasi (iv) prinsip 4, cara memotivasi
pengelolaan kinerja Kementerian Keuangan (Kemenkeu) sebagai bagian sehingga strategi adalah pekerjaan
strategy execution dituntut berkualitas dan tidak sekadar formalitas. setiap individu yang mengukur
Karenanya, Kemenkeu sejak tahun 2012 melakukan survei implementasi penyelarasan pencapaian strategi
prinsip Strategy Focused Organization (Survei SFO) dan reviu pengelolaan yang dihubungkan dengan peran
kinerja sebagai wujud quality assurance. setiap pegawai, dan (v) prinsip 5,
kendali untuk membuat strategi
Survei SFO sebagai proses berkelanjutan
Survei SFO dilaksanakan untuk mengukur implementasi prinsip SFO yang mengukur pemantauan
pada Kemenkeu dan unit Eselon I di lingkungan Kemenkeu. Metodologi proses pelaksanaan perencanaan,
Survei SFO mengacu pada teori Kaplan dan Norton dalam buku “The penganggaran, pembangunan SDM
Strategy Focused Organization”. Dalam buku ini, suatu organisasi dapat dan IT.

2 Buletin Kinerja Edisi XXXI/2017 Buletin Kinerja Edisi XXXI/2017 3

 laporan utama
Pengumpulan data pada
survei SFO dilaksanakan
melalui penyebaran kuesioner
dan wawancara. Sejak tahun
2014, kuesioner SFO Kemenkeu
mengadopsi dan mengembangkan
kuesioner yang dibuat oleh The
Palladium Group, sebagai konsultan
global yang berfokus pada strategy
execution berbasis BSC. Survei SFO
sejak tahun 2012 hingga tahun
2015 mengambil responden secara
sampling pada unit tertentu. Sejak
tahun 2016, kuesioner survei SFO
disebar kepada seluruh populasi
pegawai Kemenkeu dan diisi secara
online. Untuk memperoleh informasi
lebih lanjut dan mendalam,
dilakukan wawancara kepada
pejabat/pegawai tertentu serta
pejabat/pegawai yang membidangi
pengelolaan kinerja dan telah
bekerja minimal 1 tahun.
Level implementasi SFO
mengacu pada pendapat Mangels
dan Waldeck (2005) yang membagi
kriteria level implementasi SFO
dalam 5 tingkatan yang disebut Level
of Excellence. Nilai 5 - We are “best
practice” at this, 4 – We are good at this,
3 – We are okay at this, 2 – We are not
good at this, dan 1 – We are awful at
this.
Hasil survei SFO tahun 2016
merefleksikan level implementasi
prinsip SFO Kemenkeu sebesar 3,74
(skala 1 s.d. 5) yang berarti sudah
berjalan cukup baik (We are okay at
this). Nilai implementasi prinsip SFO
Kemenkeu mengalami peningkatan
dari tahun 2015 yang mencapai nilai
3,35 (We are okay at this). Semua
nilai implementasi prinsip SFO
Kemenkeu cukup baik (We are okay
at this).
Reviu Pengelolaan Kinerja
Reviu Pengelolaan Kinerja,
4 Buletin Kinerja Edisi XXXI/2017
laporan khusus
Menjajaki ERM
sebagaimana Survei SFO, juga telah dilaksanakan sejak tahun 2012. Reviu
Pengelolaan Kinerja dilakukan dengan melakukan assessment terhadap
Kemenkeu
dokumen pengelolaan kinerja yang terkait dengan proses dan output pada
setiap aspek penilaian. TEKS: Azharuddin, Susmianti
Penilaian mencakup 6 aspek pengelolaan kinerja.
Aspek pertama, perencanaan strategi, mengukur proses pembahasan
resource forum, kelengkapan dokumen perencanaan strategis, dan dokumen
pengelolaan kinerja seperti kontrak kinerja, manual IKU, dan inisiatif MANAJEMEN risiko bukan integratif mulai dari level Manajemen Risiko di Lingkungan
strategis. Aspek kedua, proses cascading dan alignment, mengukur kesesuaian hal yang baru di Kementerian kementerian, unit eselon I, hingga Kemenkeu. Beberapa substansi
cascading dan alignment dengan tusi serta distribusi IKU dan targetnya. Keuangan (Kemenkeu). Institusi unit operasional dalam kerangka yang disempurnakan dalam
Aspek ketiga, perencanaan kegiatan dalam rangka mendukung pencapaian pengelola fiskal ini sudah Enterprise Risk Management PMK 171/2016 di antaranya yaitu
strategi, mengukur perencanaan kegiatan untuk mendukung pencapaian menerapkannya sejak 8 tahun (ERM). Dengan penerapan ERM, perluasan ruang lingkup UPR
sasaran strategis/inisiatif strategis (SS/IS), dokumen/matriks kegiatan, serta silam, dengan ditetapkannya manajemen risiko dilaksanakan hingga eselon III unit vertikal;
kelengkapan dokumennya. Aspek keempat, eksekusi strategi, mengukur Peraturan Menteri Keuangan (PMK) secara terkoordinasi melibatkan struktur pengelola risiko; serta
ketersediaan laporan progres pelaksanaan kegiatan yang mendukung nomor 191/PMK.09/2008 tentang seluruh tingkatan organisasi dan amanah untuk melakukan
pencapaian SS/IS, kesesuaian antara pelaksanaan dengan rencana, dan Manajemen Risiko di Lingkungan dapat menjangkau berbagai jenis penyelarasan antara manajemen
internalisasi pengelolaan kinerja. Aspek kelima, monitoring dan evaluasi, Departemen Keuangan. Pada awal risiko, wilayah, dan proses bisnis risiko dengan manajemen kinerja.
mengukur ketersediaan dan kesesuaian laporan capaian kinerja, pelaksanaan implementasinya, penerapan dan organisasi. Selanjutnya, dalam rangka
pembahasan capaian kinerja, ketepatan waktu pelaporan capaian kinerja, pengembangan manajemen risiko Menjawab tantangan tersebut, pelaksanaan manajemen risiko,
pelaksanaan reviu Kontrak Kinerja oleh Pengelola Kinerja, validasi nilai baru dilaksanakan pada level unit pada tahun 2016 telah ditetapkan telah ditetapkan KMK nomor 845/
Kualitas Kontrak Kinerja (K3), dan kelengkapan dokumen pendukung eselon II sebagai unit yang memiliki PMK nomor 12/PMK.09/2016 KMK.01/2016 tentang Petunjuk
capaian kinerja. Aspek keenam, tindak lanjut hasil monitoring dan evaluasi, risiko untuk selanjutnya disebut sebagaimana terakhir diubah Pelaksanaan Manajemen Risiko
mengukur realisasi pelaksanaan kegiatan hasil rapat monitoring dan evaluasi Unit Pemilik Risiko (UPR). dengan PMK nomor 171/ di Lingkungan Kemenkeu, yang
Dalam perkembangannya, PMK.01/2016 (171/2016) tentang mengatur lebih rinci proses
penerapan manajemen risiko
Hasil survei SFO tahun 2016 menuntut perlunya penyelarasan
FOTO: R. Aji Setiantoko
yang lebih komprehensif dan
merefleksikan level implementasi
prinsip SFO Kemenkeu sebesar 3,74
(skala 1 s.d. 5) yang berarti sudah
berjalan cukup baik (We are okay at this).
serta kelengkapan dokumentasinya. Data reviu berasal dari unit kerja yang
ditetapkan sebagai sampel. Pada tahun 2016, sampel reviu adalah sebanyak 26
unit kerja tersebar pada 11 unit eselon I, meliputi 12 unit eselon II di Kantor
Pusat, 4 Kantor Wilayah, dan 10 Kantor Pelayanan/unit setara eselon III.
Level implementasi Pengelolaan Kinerja dikategorikan dalam 5 tingkatan
yaitu nilai 90 ≤ X ≤ 100 berarti “Kami mengelola kinerja dengan sangat baik”,
nilai 80 ≤ X < 90 berarti “Kami mengelola kinerja dengan baik”, nilai 70 ≤ X
< 80 berarti “Kami mengelola kinerja dengan cukup baik”, nilai 50 ≤ X < 70
berarti “Kami mengelola kinerja dengan kurang baik”, dan nilai < 50 berarti
“Kami mengelola kinerja dengan tidak baik”.
Hasil Reviu pengelolaan kinerja level Kementerian Keuangan mencapai
nilai 84, yang berarti “Kami telah mengelola kinerja dengan baik”. Nilai
hasil reviu pengelolaan kinerja Kementerian Keuangan ini, meningkat
dibandingkan dengan nilai hasil reviu tahun 2015 sebesar 80,15.
Buletin Kinerja Edisi XXXI/2017 5
 laporan khusus
manajemen risiko. Salah satu kebijakan yang diatur dalam
KMK tersebut adalah standardisasi untuk seluruh UPR
yang meliputi kategori risiko, kriteria risiko, selera risiko,
penjelasan mengenai Indikator Risiko Utama (IRU), serta
mekanisme monitoring dan evaluasi.
Proses manajemen risiko terdiri atas tahapan
sebagai berikut: komunikasi dan konsultasi; penetapan
konteks; penilaian risiko yang meliputi identifikasi
risiko, analisis risiko, dan evaluasi risiko; penanganan
risiko; serta pemantauan dan reviu. Seluruh tahapan
tersebut diterapkan dalam suatu siklus berkelanjutan
dan mempunyai periode penerapan selama 1 (satu)
tahun. Pelaksanaan proses manajemen risiko selanjutnya
dituangkan dalam Piagam Manajemen Risiko. Piagam
tersebut merupakan pernyataan pemilik Risiko dalam
melaksanakan manajemen risiko yang dilampiri dengan
Formulir Konteks Manajemen Risiko, Formulir Profil dan
Peta Risiko, dan Formulir Penanganan Risiko.
Sejalan dengan penerapan ERM di Kemenkeu, proses
penilaian risiko terlebih dahulu dilakukan pada level
kementerian. Selanjutnya, UPR di bawahnya melakukan
penilaian risiko berdasarkan sasaran satrategis pada UPR
tersebut dan risiko UPR di atasnya yang relevan dengan
tugas dan fungsi UPR yang bersangkutan (top-down).
Penilaian risiko juga dapat dilakukan berdasarkan input
dari konsep Profil Risiko UPR pada level di bawahnya
(bottom-up). UPR dapat mengusulkan agar suatu risiko
dinaikkan menjadi risiko pada UPR yang lebih tinggi
apabila risiko tersebut memerlukan koordinasi antar UPR
selevel dan/atau risiko tersebut tidak dapat ditangani oleh
UPR tersebut. Dengan demikian, Profil Risiko pada suatu
UPR lebih komprehensif karena mencakup risiko yang
diturunkan dari level di atas dan bawahnya. Tahapan
identifikasi risiko ini dituangkan pada Formulir Profil dan
Peta Risiko.
Untuk menjamin kualitas pelaksanaan manajemen
risiko, dilakukan beberapa kegiatan yaitu pemantauan,
reviu, dan audit manajemen kinerja. Pemantauan
dilakukan secara triwulanan yaitu pada bulan April, Juli,
Oktober, dan Januari pada tahun berikutnya bersamaan
dengan monitoring dan evaluasi capaian kinerja.
Pemantauan triwulanan dilakukan untuk memantau
pelaksanaan rencana aksi penanganan risiko, analisis
status IRU, serta tren perubahan besaran/level risiko.
Reviu manajemen risiko terdiri dari reviu
implementasi manajemen risiko dan reviu Tingkat
Kematangan Penerapan Manajemen Risiko (TKPMR).
Reviu implementasi manajemen risiko bertujuan melihat
6 Buletin Kinerja Edisi XXXI/2017
kesesuaian pelaksanaan dan output seluruh
proses manajemen risiko dengan ketentuan
yang berlaku. Reviu ini dilaksanakan
oleh UKI dan/atau pengelola risiko sesuai
kewenangannya. Sedangkan reviu TKPMR
dilaksanakan oleh Inspektorat Jenderal yang
bertujuan untuk menilai kualitas penerapan
manajemen risiko yang dapat dilakukan pada
seluruh tingkatan unit, yaitu kementerian,
unit eselon I, unit eselon II, dan unit eselon
III.
Selain proses pemantauan dan reviu,
langkah selanjutnya yang tidak kalah
penting yaitu audit manajemen risiko. Audit
dilakukan oleh Inspektorat Jenderal sebagai
auditor internal Kementerian Keuangan.
Audit meliputi kepatuhan terhadap
ketentuan manajemen risiko dan meninjau
efektivitas serta kesesuaian perlakuan risiko
yang ada.
Penerapan manajemen
risiko juga harus menyatu
dalam budaya organisasi
dan disesuaikan dengan
proses bisnis organisasi.
Tantangan ke depan yang harus
diperhatikan adalah pengintegrasian
keseluruhan proses manajemen risiko
dengan proses manajemen secara
keseluruhan, khususnya manajemen
kinerja dan sistem pengendalian internal.
Penerapan manajemen risiko juga harus
menyatu dalam budaya organisasi dan
disesuaikan dengan proses bisnis organisasi.
Harapannya, implementasi manajemen
risiko tidak hanya sebatas pada penyiapan
dokumen administratif atau penyempurnaan
peraturan yang ada layaknya ‘memperindah
wajah’, tetapi juga dapat diimplementasikan
secara lebih optimal sehingga benar-benar
mendukung pencapaian visi dan misi
organisasi secara efektif dan efisien.
MANAJER KINERJA
SEKRETARIAT JENDERAL:
Berikan yang Terbaik
dalam Bekerja
TEKS: Mei Chrissye Darliyanti, Suci Putri Ayu
KESAN yang muncul saat pertama kali bertemu
dengan sosok wanita berhijab rapi ini adalah well organized
person, tegas dan keibuan. Ibu Titin, begitu sapaan akrab
wanita dengan nama lengkap Titin Krisniati yang saat
ini menjabat sebagai Kepala Bagian Dukungan Program
dan Kegiatan (DPK) Sekretariat Jenderal (Setjen),
mempersilahkan tim buletin kinerja masuk ke ruangan
kerjanya. Begitu memasuki ruangan kerja Bagian DPK
Setjen yang terletak di Lantai Mezanine Gedung Djuanda
1 ini, banyak perubahan yang dirasakan mulai dari
perubahan letak tata ruang hingga pemasangan wallpaper
baru yang membuat atmosfer ruangan lebih mendukung
kenyamanan bekerja. Sambil tersenyum, wanita kelahiran
Jogja 44 tahun yang lalu ini pun mengiyakan, bahwa hal
pertama yang dilakukan pada saat menjabat Kabag DPK
adalah merombak total ruang kerja. Baginya, ruang kerja
yang tertata rapi dan nyaman akan membuat suasana kerja
lebih kondusif.
Pemilihan Kabag DPK Setjen sebagai profil pada
buletin kinerja kali ini dilatarbelakangi oleh adanya
peningkatan nilai reviu kinerja dan survei Strategy
Focused Organization (SFO) Setjen tahun 2016 (Reviu 90,17;
SFO 3,91) yang cukup signifikan dibandingkan dengan
nilai tahun 2015 (Reviu 73,74; SFO 2,69). Di tengah
kesibukannya di penghujung tahun di pagi hari itu,
wanita yang mengawali karirnya di Biro Organisasi dan
Ketatalaksanaan (Organta) Setjen 19 tahun yang lalu ini,
berbagi cerita mengenai kesan dan pengalamannya sebagai
Manajer Kinerja Setjen sejak Februari 2016 lalu.
Delapan belas tahun berada di “zona nyaman” dimulai
dari pelaksana hingga terakhir menjabat sebagai Kepala
Bagian Organisasi II, bukan merupakan waktu yang
singkat. Telah terbiasa dan mapan dengan pekerjaan
serta lingkungan kerja di Biro Organta, awal tahun 2016
merupakan titik balik bagi wanita lulusan fakultas Hukum
Universitas Gajah Mada ini, dimana dirinya diberi amanat
baru untuk memimpin bagian DPK, Biro Umum. Hal ini
profil
merupakan tantangan baginya, untuk keluar
dari lingkungan cukup lama dikenalnya, dan
masuk ke dalam lingkungan baru, sekaligus
langsung memimpin dan in-charge terhadap
lingkungan dimaksud.
Pengalaman Berkesan sebagai Manajer
Kinerja Setjen
Saat dahulu menjadi user, pernah tercetus
dalam benak wanita lulusan Fakultas Hukum
Universitas Gajah Mada ini, mengapa pengelola
kinerja selalu rutin meminta data capaian,
mengapa tidak pada akhir periode saja. Namun,
sekarang setelah menjadi manajer kinerja,
pertanyaan tersebut terjawab sudah, bahwa
ternyata setiap unit butuh person in charge (pic)
yang bekerja khusus mengelola kinerja unit,
dan peran pengelola kinerja bukan hanya
semata meminta data capaian, namun utamanya
adalah melakukan monitoring serta evaluasi
atas setiap upaya pencapaian kinerja organisasi
“Kalau bekerja jangan
biasa-biasa saja, kita harus
memberikan yang terbaik,
dedikasi itu penting.” —Titin Krisniati
sebagaimana telah didokumentasikan dalam
kontrak kinerja masing-masing pimpinan.
Menurut Master Manajemen dari
Universitas Krisnadwipayana Jakarta ini,
pengelolaan kinerja Setjen di masa awal dirinya
menjabat masih perlu banyak pembenahan,
dari mulai administrasi dokumen yang belum
tertata rapi, sampai dengan pelaksanaan
Buletin Kinerja Edisi XXXI/2017 7
 profil
dialog kinerja organisasi yang
belum tersistem dengan baik dan
hanya dilakukan sebagai penuntas
kewajiban triwulanan semata.
Apalagi pengelolaan kinerja Setjen
dulunya hanya dilaksanakan oleh
satu subbagian yang juga mengelola
pekerjaan lain yang bermacam-
macam, sehingga kurang dapat
beroperasi dengan maksimal.
Di akhir tahun 2015, dengan
ditetapkannya Peraturan Menteri
Keuangan No. 234 tentang
Organisasi dan Tata Kerja
Kementerian Keuangan, Bagian
DPK pada Februari 2016, telah
didukung dengan struktur yang baru
dan cukup memadai. Dimana Bagian
DPK terdiri dari Subbagian Tata
Laksana, Subbagian Manajemen
Kinerja Organisasi, Subbagian
Manajemen Risiko dan Kepatuhan
Internal, dan Subbagian Tata
Usaha Sekretaris Jenderal, hal ini
membuat dirinya lebih optimis dan
fokus dalam menjalankan setiap
penugasan.
Terlebih lagi, Bapak Sekretaris
Jenderal memberikan target agar
dapat meningkatkan nilai SFO
Setjen (skala 1 s.d 5), dari angka 2,9
menjadi 4 di tahun 2016. Tantangan
ini sempat membuat pressure
tersendiri, bagi penyuka kuliner
ikan bakar ini, namun seiring
berjalannya waktu dirinya akhirnya
dapat menyesuaikan diri. Bersama
dengan tim kerjanya yang solid
di DPK Setjen, tugas demi tugas
diselesaikannya dengan baik dan
profesional. “Setiap tantangan harus
dihadapi dan segala upaya harus
terus dilakukan, selalu berikan yang
terbaik dari diri kita”, pungkasnya
sembari tersenyum.
Upaya Peningkatan
Pengelolaan Kinerja Setjen
8 Buletin Kinerja Edisi XXXI/2017
Sejak dilantik menjadi Kabag
DPK Setjen, wanita dengan
senyum menawan ini menyadari
perlunya dukungan berbagai
pihak, khususnya yang selama ini
merintis dan mengelola kinerja di
Sekretariat Jenderal. Untuk itu,
berbagai upaya telah dilakukan,
dari mulai melakukan sosialisasi
terkait pembenahan pengelolaan
kinerja kepada para pejabat eselon
II dan eselon III di lingkungan
Sekretariat Jenderal, mewajibkan
sosialisasi pelaksanaan SFO kepada
setiap eselon II dalam rangka
meningkatkan awareness pegawai
dan mencapai target jumlah
responden, hingga mengubah pola
komunikasi dengan setiap Sub
Manajer Kinerja Organisasi (SMKO)
dengan selalu menjaga komunikasi
yang intens.
Terkait pengembangan kapasitas
SMKO sendiri sebenarnya cukup
dimudahkan dengan adanya
diklat khusus pengelolaan kinerja,
dimana menurutnya hal ini bisa
dimaksimalkan oleh para SMKO
Setjen. Namun ternyata dengan
pola mutasi Setjen yang dinamis,
dimana para pengelola kinerja
dapat sewaktu-waktu berubah,
hal ini dirasakan belum cukup.
Untuk itu dirinya mempunyai
agenda khusus dalam rangka
meningkatkan kapasitas, dan team
building para SMKO Setjen, yaitu
dengan melaksanakan FGD dan
knowledge sharing terkait pengelolaan
kinerja. Selain itu kepada SMKO
Setjen dengan kinerja terbaik
juga diberikan apresiasi dan
penghargaan.
Demikian pula halnya dengan
kesiapan pegawai bagian DPK
dalam menghadapi rapat triwulanan
kinerja, tidak bosan dirinya
menegaskan kepada para pegawainya
untuk menyiapkan bahan rapat
jauh hari sebelumnya, dan setelah
rapat berlangsung tidak selesai
begitu saja, ada laporan yang harus
dikerjakan, tegasnya. Bukti rekaman
dan notulensi harus terdokumentasi
dengan baik, dimana dengan begitu
para pihak yang hadir well informed.
Peserta rapat yang akan hadir juga
didata sebelumnya, harus dipastikan
ada perwakilan yang datang
dari tiap pihak yang diundang.
Nampak sepele sepertinya, tapi
menurutnya hal-hal seperti inilah
yang seharusnya dibangun dan
dibiasakan.
Harapan terhadap Pengelolaan
Kinerja Kemenkeu
Saat ini para SMKO Setjen
umumnya dijabat oleh para
Kasubbag Tata Usaha, dimana fungsi
yang diembannya sudah terlalu
beragam, idealnya pengelolaan
kinerja dilaksanakan oleh struktur
khusus sehingga dapat fokus
bekerja, ujarnya. Tingkat ekspertise
para SMKO di Setjen sendiri
berbeda-beda, dimana dari hasil
reviu SMO Pusat, pengelolaan
kinerja Biro Organta dan Pusintek
memperoleh nilai yang cukup
baik, namun menurutnya mungkin
tidak demikian dengan Biro atau
Pusat yang lainnya. Untuk itu,
dirinya mendorong agar reviu
pengelolaan kinerja dilakukan
kepada semua Biro atau Pusat yang
ada di Setjen, sehingga para SMKO
dapat mendengar dan melihat
langsung hasil reviu dari Pengelola
Kinerja Pusat akan kelebihan
atau kekurangan pengelolaan
kinerja yang dilakukannya. Selain
itu, kerjasama dari semua pihak,
khususnya SMKO Setjen amat
diperlukan, dirinya berpesan
kepada SMKO Setjen agar tidak
Titin Krisniati
FOTO: Yogha Apriantoro
perlu khawatir jika DPK Setjen
meminta data capaian kinerja unit.
Karena setiap data capaian itu
akan dimuat sebagai progress dalam
Laporan Capaian Kinerja Setjen
dan merupakan bukti bahwa unit
tersebut telah berkinerja dengan
baik.
Terkait pengintegrasian
pengelolaan kinerja dan risiko,
harapannya kedepan ada sosialisasi
yang lebih intens, menyusul telah
ditetapkannya PMK dan KMK
baru tentang Manajemen Risiko
di lingkungan Kementerian
Keuangan. Selain itu, menurutnya
perlu pula dipersiapkan program
pengembangan kapasitas pegawai
terkait manajemen risiko, baik dalam
bentuk workshop maupun diklat
khusus. Berbagi Waktu antara
Pekerjaan dan Keluarga
Selama bekerja dan berkarir
sebagai seorang pegawai negeri sipil,
wanita yang pernah belajar menari
di Sanggar Tari Bagong Kussudiardja
ini menyadari pentingnya
keseimbangan dalam bekerja dan
berbagi waktu antara pekerjaan dan
keluarga. Upaya menjalin kedekatan
dengan pegawai di DPK Setjen
kerap dilakoninya dengan mengajak
mereka ke tempat karaoke untuk
bernyanyi dan sedikit merilekskan
kembali otot yang kaku sehabis
bekerja.
Mempunyai suami yang selalu
mendukung pekerjaan dan kedua
putri yang mengerti kondisi
profil
pekerjaannya, membuatnya selalu
berusaha memberikan perhatiannya
kepada keluarga, khususnya kepada
puterinya yang tengah beranjak
remaja. Hal ini dilakukannya
dengan meluangkan waktu dengan
mengajak mereka berdiskusi dan
mencurahkan hatinya. Pernah sekali
waktu dirinya melakukan dinas ke
luar kota, ia membawa puterinya ikut
serta, agar sorenya setelah bekerja
mereka memiliki kesempatan untuk
mom and daughter time.
Sabtu dan Minggu merupakan
waktu bersama keluarga, ujarnya,
untuk itu ia selalu mengusahakan
agar hari tersebut dikhususkan
untuk dihabiskan bersama keluarga.
Motto Hidup dalam Memotivasi
dalam Bekerja
Dengan load pekerjaan
yang cukup banyak, kadang ada
pekerjaan yang belum terselesaikan
di kantor, pernah akhirnya sampai
terbawa mimpi. Namun, setelah
mengikuti diklat Stress Management,
dirinya menyimpulkan bahwa
hal itu adalah tanda stress, oleh
karenanya pekerjaan yang memang
harus diselesaikan hari itu sebisa
mungkin diselesaikan hingga akhir,
ungkapnya. Beruntung, dirinya
didukung oleh para pegawai bagian
DPK Setjen yang mengerti dan siap
untuk lembur apabila diperlukan.
Lebih lanjut dirinya berpesan,
“mencari tahu setiap kekurangan
di masa lalu perlu pula dilakukan
agar ke depannya kita dapat
memperbaikinya dan memberikan
yang terbaik di masa sekarang.”
“Yang penting bagi saya adalah
kalau bekerja jangan biasa-biasa saja,
kita harus memberikan yang terbaik,
dedikasi itu penting”, nasihatnya
sembari tersenyum dan memberi
semangat kepada tim buletin kinerja.
Buletin Kinerja Edisi XXXI/2017 9
 Bonus Bonus

Kalender Pengelolaan Kinerja dan Risiko Tahun 2017

JA N UA R I F E B R UA R I MARET APRIL

SEN SEL RAB KAM JUM SAB MIN SEN SEL RAB KAM JUM SAB MIN SEN SEL RAB KAM JUM SAB MIN SEN SEL RAB KAM JUM SAB MIN

1 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2
2 3 4 5 6 7 8 6 7 8 9 10 11 12 6 7 8 9 10 11 12 3 4 5 6 7 8 9
9 10 11 12 13 14 15 13 14 15 16 17 18 19 13 14 15 16 17 18 19 10 11 12 13 14 15 16
16 17 18 19 20 21 22 20 21 22 23 24 25 26 20 21 22 23 24 25 26 17 18 19 20 21 22 23
23 24 25 26 27 28 29 27 28 27 28 29 30 31 24 25 26 27 28 29 30
30 31 14 Wafat Isa Almasih

24 Isra Mi’raj Nabi Muhammad SAW

1 Tahun Baru 2017 Masehi 28 Hari Raya Nyepi Tahun Baru Saka 1939

2 Cuti Bersama Tahun Baru 2017 Masehi

28 Tahun Baru Imlek 2568 Kongzili

MEI JUNI JULI AGUSTUS

SEN SEL RAB KAM JUM SAB MIN SEN SEL RAB KAM JUM SAB MIN SEN SEL RAB KAM JUM SAB MIN SEN SEL RAB KAM JUM SAB MIN

1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 1 2 1 2 3 4 5 6
8 9 10 11 12 13 14 5 6 7 8 9 10 11 3 4 5 6 7 8 9 7 8 9 10 11 12 13
15 16 17 18 19 20 21 12 13 14 15 16 17 18 10 11 12 13 14 15 16 14 15 16 17 18 19 20
22 23 24 25 26 27 28 19 20 21 22 23 24 25 17 18 19 20 21 22 23 21 22 23 24 25 26 27
29 30 31 26 27 28 29 30 24 25 26 27 28 29 30 28 29 30 31

1 Hari Buruh Internasional 1 Hari Lahir Pancasila 31 17 Hari Kemerdekaan Republik Indonesia

11 Hari Raya Waisak 2561 25-26 Hari Raya Idul Fitri 1438 Hijriah

25 Kenaikan Isa Almasih 27-30 Cuti Bersama Hari Raya Idul Fitri 1438 Hijriah

SEPTEMBER OKTOBER N OV E M B E R DESEMBER

SEN SEL RAB KAM JUM SAB MIN SEN SEL RAB KAM JUM SAB MIN SEN SEL RAB KAM JUM SAB MIN SEN SEL RAB KAM JUM SAB MIN

1 2 3 1 1 2 3 4 5 1 2 3
4 5 6 7 8 9 10 2 3 4 5 6 7 8 6 7 8 9 10 11 12 4 5 6 7 8 9 10
11 12 13 14 15 16 17 9 10 11 12 13 14 15 13 14 15 16 17 18 19 11 12 13 14 15 16 17
18 19 20 21 22 23 24 16 17 18 19 20 21 22 20 21 22 23 24 25 26 18 19 20 21 22 23 24
bonus Buletin Kinerja edisi XXXI/2017

25 26 27 28 29 30 23 24 25 26 27 28 29 27 28 29 30 25 26 27 28 29 30 31

1 Hari Raya Idul Adha 1438 Hijriah 30 31 1 Maulid Nabi Muhammad SAW

21 Tahun Baru Islam 1439 Hijriah 25 Hari Raya Natal

26 Cuti Bersama Hari Raya Natal

Batas Waktu Penandatanganan Kontrak Kinerja dan Batas Penyampaian NKO dari MKO Unit Eselon I
Dialog Kinerja Organisasi (DKO) Periode I Pelaksanaan Dialog Kinerja Individu (DKI) Periode Penilaian Perilaku Semester I
Penetapan Piagam Manajemen Risiko oleh Pemilik Risiko kepada MKOP

Monev Pelaksanaan Renaksi DKO Periode II Pelaksanaan Dialog Kinerja Individu (DKI) Periode Penilaian Perilaku Semester II Batas Pengajuan Usulan adendum Kontrak Kinerja dan Batas Waktu Penyampaian SK Penetapan NKP
Usulan Perubahan Manual IKU Pimpinan Unit Eselon I oleh MKP kepada MKPP

10 Buletin Kinerja Edisi XXXI/2017 Buletin Kinerja Edisi XXXI/2017 11

 lensa peristiwa lensa peristiwa

Exit Meeting Evaluasi

Pelaksanaan Reformasi
Birokrasi, LAKIN dan WBK/
WBBM Kemenkeu Tahun 2016,
Jakarta, 24 November 2016.
FOTO: Abdul Muta’ali

Forses Refinement Kemenkeu-

Wide-One Tahun 2017,
Jakarta, 12 Januari 2017.
FOTO: Anas Nur Huda

Dialog Kinerja Organisasi

Kemenkeu-Wide-One Triwulan
III Tahun 2016, Jakarta,
4 November 2016.
FOTO: Dok. Biro KLI

12 Buletin Kinerja Edisi XXXI/2017 Buletin Kinerja Edisi XXXI/2017 13

 ragam kinerja
Melihat Proses
Penyusunan Inisiatif Baru
Program RBTK
PADA Senin sore, 19 September
2016, seperti biasanya rapat Dewan
Pengarah (steering committee/steerco)
Program Reformasi Birokrasi dan
Transformasi Kelembagaan (RBTK)
dihadiri Menteri dan Wakil Menteri
Keuangan, Sekretaris Jenderal dan
seluruh Pimpinan Unit Eselon I,
serta Staf Ahli Menteri Keuangan.
Sekretaris Jenderal selaku ketua
tim pengelola RBTK membuka
rapat, dan menyampaikan tujuan
rapat steerco. Selanjutnya, Staf
Ahli Menkeu Bidang OBTI
selaku Ketua Pelaksana Harian
(Kalakhar) TRBTKP/CTO-Central
Transformation Office menyampaikan
overview dan capaian program TK,
serta menyampaikan ringkasan
perubahan manual implementasi
termasuk persetujuan penambahan
inisiatif baru program TK.
Menkeu berharap para pimpinan
di Kemenkeu khususnya para eselon
I memikirkan masalah terobosan,
dan hal-hal yang berkaitan dengan
rutinitas didelegasikan kepada
bawahannya (eselon II). Ibu yang
pernah menjabat sebagai Direktur
Pelaksana Bank Dunia ini akan
fokus untuk mendorong terobosan
Usulan dan
Rapat Komite Pembahasan IS
Pengarah CTO RBTK dari UE I
(19 Sep ’16) ke CTO
(7- 21 Okt’16)
14 Buletin Kinerja Edisi XXXI/2017
TEKS: I Made Edi Juliana, Change Management Analyst I, CTO
nasional, outcome, dan akuntabilitas. tema “Validasi Inisiatif Strategis
Untuk itu ke-87 inisiatif program Reformasi Birokrasi”. Lebih dari 200
TK diserahkan kepada Eselon I Pejabat/pegawai Kemenkeu terlibat
untuk dimonitor dan dimasukkan dalam kegiatan yang dilakukan
dalam kegiatan rutin. “I want pada 31 Oktober – 2 November
terobosan, I want outcome, I want 2016. Untuk mendapat masukan
accountability”, tegas beliau. yang komprehensif dari berbagai
Beranjak dari arahan pihak, open forum juga dihadiri oleh
Menkeu tersebut, CTO segera stakeholder eksternal seperti dari BI
menyampaikan arahan tersebut dan OJK.
dengan berkoordinasi dengan Project Satu per satu konsep inisiatif
Management Office (PMO) di masing- dibahas. Dalam satu sesi, dibahas
masing unit eselon I. Dari kriteria enam inisiatif dalam enam
yang ditetapkan CTO, 32 konsep kelompok (spot) yang berbeda.
inisiatif baru diusulkan oleh PMO. Dalam setiap spot terdapat pejabat
Bersama para Staf Ahli Menkeu, yang berperan sebagai fasilitator
CTO dan PMO menyaring 32 yang memimpin jalannya diskusi,
konsep inisiatif menjadi 23 inisiatif co-fasilitator sebagai pembantu
berdasarkan kriteria: fasilitator, beberapa pejabat/pegawai
- Berdampak langsung pada pen- sebagai resource person (biasanya
capaian strategic outcomes melalui yang menguasai materi), beberapa
optimalisasi peran Kemenkeu; pejabat/pegawai sebagai kontributor
- Merupakan terobosan nasional yang terlibat/pekerjaannya
dan memerlukan perhatian khu- bersinggungan dengan inisiatif yang
sus Menteri Keuangan; dibahas, serta seorang notulis.
- Memerlukan sinergi antar unit Melanjutkan hasil open forum,
eselon I atau K/L (Connecting CTO bersama staf ahli Menkeu terus
the dots). berkoordinasi untuk melakukan
Berbekal dari 23 inisiatif ini, kalibrasi dan validasi atas 23 konsep
CTO melaksanakan Open Forum inisiatif baru RBTK. IS Baru RBTK
Transformasi Kelembagaan dengan diharapkan mampu mendorong
Kalibrasi IS
Prog. TK melalui Rapim
One on One CTO
Open Forum Kemenkeu
dg SAhli & PMO
dan koordinasi Membahas IS
tiap Tema
lanjutan Baru RBTK
(24-25 Okt’16)
(31 Okt- (2-3 Des ‘16)
25 Nov ‘16)
ragam kinerja
pencapaian strategic outcomes Kementerian Keuangan, terutama terkait dan seluruh pimpinan unit eselon
terjaganya kesinambungan fiskal melalui pendapatan negara yang optimal, I melakukan pembahasan konsep
belanja negara yang efisien dan pengelolaan keuangan negara yang akuntabel, inisiatif melalui Leaders’ Offsite
untuk mendorong pertumbuhan ekonomi yang berkualitas. Meeting (LOM). Selain membahas
Berdasarkan hasil kalibrasi dan validasi CTO atas usulan unit eselon konsep inisiatif, Menteri Keuangan
I dan para Staf Ahli Menteri Keuangan, terdapat 20 inisiatif pada 4 tema: juga memutuskan arah kebijakan
penerimaan, perbendaharaan, penganggaran dan sentral yang diusulkan transformasi organisasi Kementerian
kepada Menteri Keuangan untuk menjadi konsep IS Baru Program RBTK. Keuangan.
Pada tahap finalisasi, Menteri Keuangan, Wakil Menteri Keuangan
Keputusan
Leaders’ Offsite
Meeting (LOM)
yang dilaksanakan
pada bulan
Desember 2016
Inisiatif #1 terkait budaya
merupakan jiwa transformasi,
dibalut oleh tiga inisiatif lain
pada tema Sentral (#2-#4).
Keempat inisiatif Tema Sentral ini
menggerakkan tiga tema tematik
inisiatif di luarnya. Inisiatif-inisiatif
dalam setiap tema (inisiatif #5 - #20)
diharapkan menghasilkan outcome
tematik: pendapatan negara yang
optimal, pengelolaan keuangan
negara yang accountable, dan belanja
negara yang efektif dan efisien.
Keseluruhan IS Baru Program
RBTK akan ditetapkan melalui
Keputusan Menteri Keuangan.
Buletin Kinerja Edisi XXXI/2017 15
 klinik kinerja
Terminologi dalam Manajemen
Risiko Kemenkeu
1. Risiko adalah kemungkinan
terjadinya suatu peristiwa yang
berdampak negatif terhadap
pencapaian sasaran organisasi.
2. Manajemen Risiko adalah
budaya, proses, dan struktur yang
diarahkan untuk memberikan
keyakinan yang memadai dalam
pencapaian sasaran organisasi
dengan mengelola Risiko pada
tingkat yang dapat diterima.
3. Proses Manajemen Risiko adalah
penerapan kebijakan, prosedur,
dan praktik manajemen yang
bersifat sistematis atas aktivitas
komunikasi dan konsultasi,
penetapan konteks, identifikasi
Risiko, analisis Risiko, evaluasi
Risiko, penanganan Risiko, serta
pemantauan dan reviu.
4. Kategori Risiko adalah
pengelompokan Risiko
berdasarkan karateristik
penyebab Risiko yang akan
menggambarkan seluruh jenis
Risiko yang terdapat pada
organisasi.
5. Kriteria Risiko adalah
parameter atau ukuran, baik
secara kuantitatif maupun
kualitatif, yang digunakan untuk
menentukan level kemungkinan
terjadinya Risiko dan level
dampak atas suatu Risiko.
6. Kriteria Dampak adalah ukuran
besar kecilnya dampak yang
dapat ditimbulkan dari akibat
terjadinya suatu Risiko.
7. Kriteria Kemungkinan adalah
ukuran besarnya peluang atau
frekuensi suatu Risiko akan
terjadi.
16 Buletin Kinerja Edisi XXXI/2017
TEKS: Abdul Muta’ali, Moch. Asep Kurniawan
8. Level Risiko adalah tingkatan
Risiko yang terdiri atas lima
tingkatan yang meliputi sangat
tinggi, tinggi, sedang, rendah,
dan sangat rendah.
9. Matriks Analisis Risiko adalah
matriks yang menggambarkan
kombinasi antara level dampak
dan level kemungkinan serta
memuat nilai besaran Risiko
berdasarkan kombinasi
unsur level dampak dan level
kemungkinan.
10. Selera Risiko adalah Level
Risiko yang secara umum
dapat diterima oleh manajemen
dalam rangka mencapai sasaran
organisasi.
11. Unit Pemilik Risiko yang
selanjutnya disingkat UPR
adalah unit organisasi pemilik
peta strategi yang bertanggung
jawab melaksanakan Manajemen
Risiko.
12. Penetapan konteks dapat
dilakukan dengan tahapan
menentukan ruang lingkup dan
periode penerapan manajemen
misiko, menetapkan sasaran
organisasi, menetapkan struktur
Unit Pemilik Risiko (UPR),
mengidentifikasi stakeholder
mengidentifikasi peraturan
perundang-undangan yang
terkait, menetapkan kategori
risiko, dan menetapkan kriteria
risiko.
13. Penilaian Risiko meliputi
identifikasi Risiko, analisis
Risiko, dan evaluasi Risiko.
14. Identifikasi Risiko dapat
dilakukan dengan tahapan
identifikasi risiko dan rencana
penanganan risiko dari UPR
di atasnya yang relevan dengan
tugas dan fungsi UPR yang
bersangkutan (top-down),
identifikasi risiko berdasarkan
sasaran UPR yang bersangkutan,
dan identifikasi risiko
berdasarkan input dari konsep
profil Risiko UPR di level di
bawahnya (bottom-up).
15. Analisis Risiko dapat
dilakukan dengan tahapan
Menginventarisasi sistem
pengendalian internal yang telah
dilaksanakan, mengestimasi
level kemungkinan risiko,
mengestimasi level dampak
risiko, menentukan besaran
risiko dan level risiko, dan
menyusun peta Risiko.
16. Evaluasi Risiko dapat dilakukan
dengan tahapan menyusun
prioritas risiko berdasarkan
besaran, menentukan risiko
utama, dan menetapkan IRU.
17. Indikator Risiko Utama (IRU)
adalah suatu ukuran yang dapat
memberikan informasi sebagai
sinyal awal tentang adanya
peningkatan besaran risiko pada
setiap risiko utama.
18. Penanganan Risiko memilih
opsi penanganan risiko yang
akan dijalankan dan menyusun
rencana aksi penanganan risiko.
19. Pemantauan dan Reviu dapat
dilakukan dalam bentuk
pemantauan berkelanjutan (on-
going monitoring), pemantauan
berkala, reviu, dan audit
manajemen risiko.
Konteks dalam
Manajemen Risiko
PROSES manajemen risiko
merupakan bagian yang tidak
terpisahkan dalam manajemen
suatu organisasi yang mapan. Proses
tersebut meliputi komunikasi dan
konsultasi, menentukan konteks,
penilaian risiko, penanganan
risiko, serta monitoring dan reviu.
Penetapan konteks manajemen
risiko penting dilakukan oleh
organisasi pada awal proses
manajemen risiko. Konteks
manajemen risiko merupakan
panduan dalam pelaksanaan tahapan
manajemen risiko selanjutnya.
Sebelum memulai identifikasi
risiko, organisasi harus memahami
tujuan organisasi, faktor internal
maupun eksternal organisasi,
konteks proses manajemen risiko,
serta kriteria risiko. Tujuannya
adalah agar dapat ditetapkan batasan
penerapan manajemen risiko dan
sumber-sumber ketidakpastian yang
berpotensi menghambat pencapaian
tujuan organisasi.
Berdasarkan ISO 31000, risiko
didefinisikan sebagai ketidakpastian
yang berdampak pada pencapaian
sasaran organisasi. Oleh karenanya,
hal pertama yang harus dilakukan
organisasi adalah memahami
tujuannya terlebih dahulu dan
dijadikan sebagai sasaran organisasi.
Identifikasi risiko tentunya tidak
mungkin dilakukan secara tepat
apabila organisasi tidak paham
dengan tujuannya. Tujuan yang
ingin dicapai organisasi tersebut
ditetapkan dalam dokumen
perencanaan strategisnya.
Langkah berikutnya adalah
TEKS: Misnilawaty Sidabutar, Rachmad Arijanto
menentukan parameter eksternal
dan internal organisasi yang perlu
diperhatikan dalam pengelolaan
risiko. Dari sisi eksternal,
organisasi harus mengidentifikasi
para pemangku kepentingan dan
memahami harapan mereka yang
menjadi fokus perhatian organisasi.
Selain itu, juga perlu dilakukan
identifikasi kondisi ekonomi,
politik, hukum dan sosial termasuk
peraturan perundang-undangan
terkait yang dapat mempengaruhi
organisasi. Kondisi internal juga
harus menjadi perhatian, karena
sangat mempengaruhi bagaimana
cara organisasi mengelola risikonya.
Kondisi internal meliputi budaya
organisasi, sasaran dan strategi
untuk mencapainya, sumber
daya organisasi, dan sistem yang
digunakan oleh organisasi.
Hal ketiga yang perlu dilakukan
organisasi adalah membangun
konteks proses penerapan
manajemen risiko yang disesuaikan
dengan kekhasan organisasi tersebut.
Organisasi harus menetapkan tujuan
penerapan manajemen risiko, pihak
yang bertanggung jawab atas proses
ini, dan ruang lingkup penerapan
manajemen risiko. Selain itu,
organisasi perlu menetapkan metode
penerapan proses manajemen risiko
seperti metode penilaian risiko dan
evaluasi manajemen risiko.
Tahapan selanjutnya adalah
membangun kriteria risiko yang
digunakan untuk menilai risiko
seluruh level organisasi. Oleh
karena itu, kritera risiko harus
ditetapkan pada awal periode
rujukan
proses manajemen risiko dan
dapat direviu selama berjalannya
proses. Kriteria risiko seharusnya
merefleksikan budaya, tujuan
dan sumber daya yang dimiliki
organisasi. Penetapan kriteria
risiko meliputi tipe penyebab dan
dampak yang dapat terjadi dan
cara mengukurnya, penentuan
tingkat kemungkinan, kerangka
waktu penilaian kemungkinan dan
konsekuensi, penentuan level risiko,
dan penentuan level risiko yang
dapat diterima.
Konteks manajemen risiko harus
dinyatakan dalam suatu dokumen
penetapan konteks sehingga dapat
digunakan dalam tahapan proses
manajemen risiko selanjutnya dan
direviu. Dokumen ini mencakup
sasaran organisasi, kondisi internal
dan eksternal organisasi, konteks
proses penerapan manajemen risiko
dan kriteria risiko.
Semua langkah penetapan
konteks tersebut tentunya
harus dilakukan melalui proses
komunikasi dan konsultasi baik
kepada internal maupun eksternal
organisasi. Hal ini merupakan
urat nadi dalam seluruh proses
manajemen risiko sehingga harus
dilakukan pada setiap tahapan
proses. Dengan komunikasi dan
konsultasi yang baik, kita berharap
muncul ownership yang kuat dari
seluruh pihak terkait, sehingga
pengelolaan risiko tidak hanya
merupakan tanggung jawab satu
atau dua pihak tertentu, tapi
merupakan urusan semua pihak
dalam organisasi.
Buletin Kinerja Edisi XXXI/2017 17
 kata mereka
Implementasi ERM
Budi Prasetiyo
Kepala Seksi Pemantauan
Risiko, Direktorat PPS DJBC
“MANAJEMEN Risiko telah lama diterapkan di
lingkungan DJBC melalui penggunaan profil risiko dalam
pelayanan impor barang menjadi jalur merah atau hijau.
Manajemen Risiko merupakan tools yang penting dalam
menjalankan proses bisnis DJBC, sehingga dibentuk
Pengelola Risiko dalam struktur organisasi setingkat
eselon III di Kantor Pusat DJBC. Penerapannya menjadi
lebih berkembang seiring dengan adanya peraturan
tentang penerapan Manajemen Risiko di lingkungan
Kemenkeu sampai dengan peraturan terakhir yaitu
PMK-171 dan KMK-845 tahun 2016. Namun demikian,
sebagaian besar pegawai masih memandang Manajemen
Risiko sebagai beban administrasi. Kondisi ini merupakan
tantangan terbesar mengingat Pengelola Risiko harus
dapat menggambarkan peran serta unsur di dalam
pencapaian sasaran DJBC secara optimal. Selain itu,
bertambahnya jumlah Unit Pemilik Risiko (UPR) juga
menjadi tantangan tersendiri.
Penerapan ERM di Kementerian Keuangan
berkembang secara dinamis menuju arah yang lebih
baik. Namun, tugas Pengelola Risiko tidaklah berhenti
sampai disana. Pengelola Risiko Kemenkeu telah berupaya
membangun sinergi yang sangat baik dengan Pengelola
Risiko unit eselon I dengan tujuan menumbuhkan
ownership terkait Manajemen Risiko. Salah satu kunci
sukses penerapan Manajemen Risiko adalah komitmen
dari pimpinan, sehingga tujuan dan manfaat dari
penerapan Manajemen Risiko dapat tercapai. Selain itu,
saya mengharapkan adanya penerapan carrot and stick bagi
para pihak yang menerapkan Manajemen Risiko.”
18 Buletin Kinerja Edisi XXXI/2017
Ayu Prameswari
Kasubbag
Kepatuhan Internal I,
Sekretariat DJPPR
“MANAJEMEN Risiko pada DJPPR telah
diterapkan sejak awal tahun 2010 berdasarkan
PMK 191 tahun 2008. Meskipun demikian,
manajemen risiko telah digunakan dalam
pengambilan keputusan melalui proses
pembahasan risiko, pros and cons-nya, tantangan,
kendala, bahkan dampak dari berbagai
kemungkinan. Seperti kita ketahui, pengelolaan
utang tidak pernah lepas dari berbagai risiko,
mulai dari currency risk sampai refinancing risk.
Bahkan DJPPR pernah memiliki Komite Risiko
Pengelolaan Utang yang terdiri dari beberapa
pejabat Eselon II yang bertugas memberikan
rekomendasi kepada Direktur Jenderal terkait
pengelolaan utang negara. Meskipun demikian,
pengelolaan manajemen risiko pada saat itu
masih bersifat silo-silo, karena penerapannya
yang terbatas pada masing-masing eselon II
serta pembahasan pada level eselon I yang
kurang optimal. Semestinya manajemen risiko
bisa dilaksanakan sejalan dengan pengelolaan
kinerja karena keduanya mendasarkan pada
peta strategi yang sama. Dengan adanya
penerapan Enterprise Risk Management (ERM)
di Kementerian Keuangan, berarti akan ada
mekanisme dimana risiko yang dihadapi akan
dibicarakan secara terbuka, bahkan pada level
para pimpinan yang memiliki helicopter view,
sehingga tidak lagi dikelola secara silo. Hal ini
semestinya bisa menambah banyak masukan
sehingga pengelolaan risiko menjadi lebih baik
dan terpadu. Keselarasan dengan program atau
kebijakan strategis Kemenkeu serta pengelolaan
kinerja akan lebih terjaga. Dengan adanya
ERM, diharapkan proses pencapaian tujuan dan
sasaran-sasaran Kemenkeu secara keseluruhan
dapat dikawal dengan baik.”
Nanang Prasetyo Ernawan
Kepala Subbagian Manajemen Kinerja
dan Risiko, Sekretariat Itjen
“SEBELUM penerapan PMK 171 dan
KMK 845, pelaksanaan manajemen risiko
masih dianggap sebagai formalitas sehingga
dirasa belum memberi nilai tambah yang
nyata bagi organisasi. Selain itu, manajemen
risiko masih dirasakan sebagai beban
adminsitrasi dan belum terintegrasi dengan
sistem yang lain, seperti perencanaan
strategis, penganggaran dan pengelolaan
kinerja.
Tantangan yang mendesak bagi Itjen
adalah pemenuhan persyaratan pengelolaan
risiko untuk mencapai IACM level 4 (saat
ini level 3) dalam rangka menjaga reputasi
Kemenkeu terutama dalam mewujudkan
internal audit terbaik di Indonesia, dimana
salah satu persyaratannya adalah asersi
pimpinan organisasi dan stakeholders yang
meyakini efektivitas pengelolaan risiko
dalam mencapai tujuan organisasi. Secara
kata mereka
formal, dengan terbitnya PMK 171, tantangan ini akan dapat dijawab
dengan baik dengan dukungan seluruh unit eselon I Kementerian
Keuangan.
Namun demikian, tantangan utamanya bukanlah sekadar
pengakuan pihak luar, tetapi bagaimana meyakinkan stakeholders
internal Kemenkeu, dalam mengelola risiko organisasi atas nilai
tambah proses manajemen risiko. Untuk menjawab tantangan
tersebut, penguatan proses pemetaan risiko serta peningkatan
kompetensi teknis tentang pelaksanaan tugas dan fungsi Kemenkeu
perlu ditingkatkan. aPenetapan PMK tentang ERM diharapkan dapat
membuat pelaksanaan manajemen risiko semakin kuat, menyeluruh,
dan terhindar dari silo-silo antarunit. Pengalihan fungsi koordinator
dari Itjen kepada Setjen, akan memperbaiki tata kelola manajemen
risiko terutama menjaga independency Itjen dalam melakukan
pengawasan atas penerapan manajemen risiko. Harapannya roadmap
penguatan ERM tidak hanya ditekankan pada pembangunan/
pengembangan infrastruktur dan sistem, namun ditekankan pada
area-area yang strategis sehingga hasilnya dapat dirasakan oleh
masyarakat luas sehingga meningkatkan kepercayaan publik atas
pengelolaan Keuangan Negara dalam menjaga kesehatan fiskal.”
selingan Jawaban Kuis Edisi XXX Tahun 2016
“Pulau Sabu, Nusa Tenggara Timur”
Kuis
Daftar Pemenang Kuis Buletin
Kinerja Edisi XXX
Scan barcode di 1. Adina Winanda Putra,
samping ini dan Pelaksana Pusdiklat Pajak, BPPK;
ikuti kuisnya paling 2. Ali Akbar,
lambat tanggal 5 Pelaksana KPPN Jakarta IV;
April 2017, dapatkan 3. Anna Qomariyah,
souvenir menarik Pelaksana Sekretariat DJP;
bagi 5 pemenang 4. Muchtar Nurwahidzain,
yang beruntung. Pelaksana Biro Umum, Setjen.
Buletin Kinerja Edisi XXXI/2017 19
 20Internet
FOTO: Buletin Kinerja Edisi XXXI/2017