UNIVERSITAS INDONESIA

ANALISIS PENGARUH PERENCANAAN STRATEGIS

TERHADAP KINERJA BPKP MELALUI SASARAN
STRATEGIS TAHUN 2016

LAPORAN AKHIR MAGANG

Diajukan sebagai salah satu syarat mata kuliah magang

VANYA IZDIHAR ALMIRA

1406559332

FAKULTAS ILMU SOSIAL DAN ILMU POLITIK

DEPARTEMEN ILMU ADMINISTRASI

PROGRAM STUDI ILMU ADMINISTRASI NEGARA

DEPOK

JULI 2017

i
 HALAMAN PERNYATAAN ORISINALITAS

Laporan akhir magang ini adalah hasil karya saya sendiri, dan semua
sumber baik yang dikutip maupun dirujuk telah saya nyatakan dengan
benar.

Nama : Vanya Izdihar Almira

NPM : 1406559332

Tanda Tangan :

Tanggal : 28 Juli 2017

ii
Universitas Indonesia
Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu Politik
Departemen Ilmu Administrasi
Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu Politik

LEMBAR PENGESAHAN LAPORAN

Tanda Tangan Penguji:

Nama : Dra. Rainingsih Hardjo M.Si

Tanggal :

iii
 KATA PENGANTAR
Puji syukur kehadirat Allah SWT karena berkat rahmat dan ridhoNya
penulis dapat menyelesaikan laporan akhir ini. Laporan akhir yang berjudul
“Analisis Pengaruh Perencanaan Strategis terhadap Kinerja BPKP melalui
Sasaran Strategis Tahun 2016” berisi tentang bagaimana pengaruh perencanaan
strategis melalui Rencana Strategis Tahun 2015 – 2019 mempengaruhi kinerja
BPKP dilihat dari Sasaran Strategis pada Tahun 2016. Salah satu tujuan dari
penulisan laporan akhir ini adalah untuk memenuhi salah satu kewajiban pada
mata kuliah magang di semester 6 ini.
Penulis menyadari bahwa penyelesaian laporan akhir ini telah didukung
oleh berbagai pihak. Maka, pada kesempatan kali ini penulis ingin
menyampaikan rasa hormat dan terima kasih penulis kepada pihak- pihak yang
telah memberikan dukungan, bimbingan, serta berbagai bentuk bantuan lainnya
kepada penulis atas penulisan tugas akhir ini. Maka dari itu, ucapan terima kasih
diberikan pihak yang telah membantu, yakni:
1. Prof. Dr. Eko Prasojo, Mag.rer.publ selaku Dekan Fakultas Ilmu
Administrasi.
2. Dr. Roy Valiant Salomo. M.Soc.Sc selaku Ketua Program Administrasi
Negara.
3. Dra. Rainingsih Hardjo M.Si selaku penguji Laporan Akhir Magang
penulis.
4. Seluruh staff pengajar Ilmu Administrasi Negara FISIP UI atas ilmu yang
telah diberikan selama ini.
5. Seluruh pegawai Gedung G Departemen Ilmu Administrasi FISIP UI dan
Panitia Penyelenggara Program Magang atas bantuannya yang telah
diberikan kepada penulis.
6. Orang tua dan keluarga penulis yang telah memberikan dukungan moral
maupun materil. Terutama Mama, Papa, Abang Ridho dan Sazkia yang
senantiasa memberikan dukungan doa, semangat, dan juga dukungan
finansial serta telah menjadi alasan terbesar penulis untuk tetap semangat
menjalani magang dari awal proses magang hingga terselesaikannya
laporan ini.

iv
 7. Ahmad Muhyidin, SE selaku Kepala Bagian Evaluasi Perencanaan yang
telah memberikan bimbingan dan pengalamannya selama proses magang
berlangsung.
8. Pak Rachmat Dhani, Ak, M. Acc selaku Kepala SubBagian Evaluasi
Perencanaan yang telah memberikan bimbingannya selama proses magang
berlangsung.
9. Pak Arinto Dananjaya, Ak. selaku Kepala SubBagian Evaluasi
Perencanaan APIP Lainnya yang telah memberikan bimbingan selama
proses magang berlangsung.
10. Bu Riya, Pak Sutarjo, Pak Pras, Bu Rina, Pak Budi, Pak Iwan, Bu Darma,
Bu Inul, Pak Wasir, Pak Hermawan, Pak Sarjono dan Mas Haris yang
telah memberikan penulis banyak membantu dan memberikan semangat
dalam pembuatan laporan magang ini.
11. Lathifah Astari dan Fitria Ramadhani yang telah membantu dan menemani
penulis dalam pembuatan laporan hingga laporan magang ini selesai.
12. Ana Tamara yang telah menemani penulis di BPKP selama program
magang berjalan dan sangat membantu saya dalam menyelesaikan laporan
magang ini.
13. Nadia Puspita Sari, Amelina Helawati, Dina Amalia, Sarah Aprilia dan
Raisa Amellinda yang membantu penulis dalam memberikan saran-saran
dan memberikan semangat dalam menyelesaikan laporan magang ini.
14. Serta berbagai pihak yang tidak dapat disebutkan satu persatu.
Dengan demikian, Penulis menyadari bahwa skripsi ini masih banyak
kekurangan baik isi maupun susunannya. . Oleh karena itu, kritik dan saran akan
sangat dibutuhkan untuk perbaikan penulisan kedepannya, baik bagi penulis
ataupun pihak-pihak lain yang membutuhkan. Penulis berharap Laporang Magang
ini dapat bermanfaat bagi semua pihak.
Depok, 28 Juli 2017

Vanya Izdihar Almira

v
DAFTAR ISI

COVER
HALAMAN PERNYATAAN ORISINALITAS……………………….. ii
LEMBAR PENGESAHAN LAPORAN……………………………. iii
KATA PENGANTAR…………………………………………………... iv
DAFTAR ISI……………………………………………………………... v
BAB 1 PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang Masalah………………………………………… 1
1.2 Pokok Permasalahan……………………………………………. 6
1.3 Tujuan Penulisan………………………………………………... 6
1.4 Kerangka Teori…………………………………………………. 7
1.4.1 Perencanaan Strategis………………………………………….. 7
1.4.2 Kinerja……………………..………………………………. 7
1.4.3 Pengukuran Kinerja……………………………………………. 8
1.5 Sistematika Penulisan…………………………………………… 11
BAB 2 GAMBARAN UMUM
2.1 Sejarah BPKP…………………………………………………. 12
2.2 Visi, Misi ,Tujuan dan Produk BPKP ….………………………. 16
2.3 Struktur Organisasi BPKP………………………………….. 19
2.4 Sekretariat Utama…………………………………………….. 20
2.5 Biro Perencanaan Pengawasan……………………………. 27
2.5.1 Bagian Penyusunan Rencana……………………………… 28
2
2.5.2 Bagian Evaluasi Perencanaan………………………………… 29
2.5.3 Produk Biro Perencanaan Pengawasan……………………………… 31
BAB 3 PEMBAHASAN
3.1 Rencana Strategis……………………………………………. 35
28
3.1.1 Potensi…………………………………………………… 36
3.1.2 Permasalahan………………………………………….
Pengupahan………………………............................................. 37
34
3.1.3 Peluang………………………………………………… 38
3.1.4 Ancaman……………………………………………………….. 40
3.1.5 Faktor Kunci Keberhasilan…………………………………. 41
3.1.6 Kebijakan BPKP………………………………………….. 42
3.1.7 Program BPKP…………………………………………….. 43
3.2 Analisis Pengaruh Perencanaan Strategis terhadap Kinerja BPKP.. 45
3.3 Hambatan Pengaruh Perencanaan Strategis terhadap Kinerja BPKP 67

BAB 4 PENUTUP
4.1 Kesimpulan……………………………………..………………. 67
4.2 Saran……………………………..…………………………….. 68
DAFTAR PUSTAKA…………………………………………………… 69
LAMPIRAN

vi
 BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Perencanaan merupakan salah satu fungsi manajemen yang harus
dijalankan oleh sebuah organisasi, disamping fungsi lainnya yaitu
pengorganisasian, pengarahan dan pengawasan. Perencanaan dinilai sebagai salah
satu fungsi manajemen yang penting dan mempunyai keterkaitan yang erat
dengan setiap fungsi manajemen lainnya. Hal ini mengingat bahwa perencanaan
memuat segala sesuatu yang bersifat menyeluruh sebagai pedoman untuk
melaksanakan semua aktivitas organisasi. Perencanaan pun seringkali juga
dikatakan sebagai fungsi manajemen yang utama karena menjadi dasar bagi
semua fungsi manajemen lainnya yang dilakukan para manajer. Robbin dan Mary
Coulter (2004: 174) menyatakan bahwa perencanaan mencakup dalam
mendefinisikan sasaran organisasi, menetapkan strategi menyeluruh untuk
mencapai sasaran itu, dan menyusun serangkaian rencana yang menyeluruh untuk
mengintegrasikan dan mengkoordinasikan pekerjaan organisasi. Perencanaan
menyangkut hasil (apa yang harus dikerjakan) dan sasaran (bagaimana cara
melakukannya) (Rusniati dan Ahsanul Haq, 2014).
Tjokroamidjojo (1992: 12) mendefinisikan perencanaan sebagai suatu cara
bagaimana mencapai tujuan sebaik-baiknya dengan sumber-sumber yang ada agar
lebih efisien dan efektif. Sedangkan Handoko (2009: 86) menjelaskan bahwa
strategi memberikan pengarahan terpadu bagi organisasi dan berbagai tujuan
organisasi, dan memberikan pedoman pemanfaatan sumber daya sumber daya
organisasi yang digunakan untuk mencapai tujuan. Secara utuh dapat diartikan
bahwa perencanaan strategis merupakan rencana jangka panjang yang bersifat
menyeluruh, memberikan rumusan arah organisasi atau perusahaan, dan prosedur
pengalokasian sumberdaya untuk mencapai tujuan selama jangka waktu tertentu
dalam berbagai kemungkinan keadaan lingkungan (Rusniati dan Ahsanul Haq,
2014). Perencanaan strategis merupakan jawaban atau perubahan nyata yang
dilakukan oleh organisasi pada tingkat strategic change. Perencanaan strategis
merupakan serangkaian rencana tindakan dan kegiatan mendasar yang dibuat oleh

1
pimpinan puncak untuk diimplementasikan oleh seluruh jajaran suatu organisasi
dalam rangka pencapaian tujuan organisasi. Perencanaan strategis merupakan
suatu proses yang berorientasi pada hasil yang ingin dicapai selama kurun waktu 1
(satu) sampai dengan 5 (lima) tahun dengan memperhitungkan potensi, peluang,
dan kendala yang ada atau mungkin timbul (BPKP, 2000:1).
Perencanaan strategis merupakan perencanaan untuk jangka panjang.
Keberadaan perencanaan strategis dapat dijadikan sebagai sesuatu yang dapat
menjelaskan langkah-langkah tindakan organisasi untuk jangka waktu yang
panjang tersebut. Perencanaan strategis dirancang dalam rangka menghasilkan
rencana jangka panjang yang tersusun dengan baik dan digunakan untuk
menentukan tujuan organisasi serta mencapai tujuan organisasi tersebut. Oleh
karena itu dapat dikatakan bahwa kemampuan membuat perencanaan strategis
yang baik dan keberhasilan mengimplementasikan perencanaan strategis tersebut
memegang peranan penting dalam rangka mencapai tujuan organisasi. Sehingga
perencanaan disebut sebagai suatu fungsi yang sangat pokok dalam organisasi.
Perencanaan sudah sangat sering dikatakan sebagai fungsi yang paling mendasar.
Perencanaan selalu menyajikan penentuan tujuan organisasi dan yang disertai
dengan cara meraih tujuan tersebut. Perencanaan senantiasa dijadikan sebagai
dasar untuk menjalankan berbagai aktivitas organisasi untuk mencapai tujuan
oganisasi tersebut. Perencanaan mampu membuat setiap orang yang ada di dalam
organisasi itu mengetahui dan memahami tentang apa yang ingin dicapai dan
bagaimana cara mencapainya. Adanya perencanaan yang baik akan membuat
semua aktivitas yang diakukan menjadi terarah dengan baik pula. Jika semua
aktivitas yang dilakukan sudah dijalankan sebagai mana mestinya maka
keberhasilan mencapai tujuan sudah ada di depan mata (Rusniati dan Ahsanul
Haq, 2014).
Dalam menyelenggarakan perencanaan strategis, BPKP menghasilkan
Rencana Strategis. Rencana strategis yang mengindikasikan bagaimana suatu
organisasi akan dibawa pada masa mendatang. Renstra yang merupakan
perencanaan jangka menengah dan merupakan bagian dari Sistem Akuntabilitas
Kinerja Instansi Pemerintah (SAKIP) harus menunjukkan perspektif ke depan
yang tercermin dari visi yang ditetapkan dan sudah seharusnyalah menjadi acuan

2
dalam perencanaan tahunan (Rencana Strategis Pusbin JFA BPKP, 2016). BPKP
dalam menyusun Rencana Strategis (Renstra) yang dimana sesuai dengan amanat
Undang-Undang Nomor 25 Tahun 2004 tentang Sistem Perencanaan
Pembangunan Nasional (SPPN). Penyusunan Renstra berpedoman pada Peraturan
Menteri PPN/Bappenas Nomor 5 Tahun 2014.
Dalam mewujudkan peran BPKP sebagai mitra strategis
Kementerian/Lembaga dan Pemerintah Daerah dan Korporasi (KLPK) dalam
membantuk Presiden menyukseskan pembangunan serta untuk memenuhi
kewajiban BPKP sehingga BPKP menyusun Rencana Strategis (Renstra)
sebagaimana diatur dalam Peraturan Menteri Negara Perencanaan Pembangunan
Nasional Nomor 5 Tahun 2014 tentang Pedoman Penyusunan dan Penelaahan
Renstra Kementerian/Lembaga Tahun 2015–2019. Sehingga, BPKP dalam
memenuhi kewajibannya menyusun Rencana Strategis (Renstra) BPKP Tahun
2015-2019.
Rencana Strategis BPKP Tahun 2015–2019 ini merupakan dokumen
perencanaan pengawasan periode 2015–2019 yang berisi visi yaitu keadaan umum
yang diinginkan pada akhir tahun 2019 atau setelahnya, misi atau rumusan umum
tentang upaya-upaya yang akan dilaksanakan untuk mewujudkan visi, strategi
atau program-program indikatif untuk mencapai visi dan misi. Proses Perencanaan
Strategis dalam menghasilkan Renstra ini antara lain meliputi penetapan Kerangka
Acuan Kerja (KAK), penyusunan Renstra yang diajukan pada tahun 2013,
selanjutnya dengan melibatkan pegawai struktural dan fungsional pusat dalam
bentuk Satgas Perencanaan melakukan visioning BPKP pada bulan Mei Tahun
2013, Workshop Leadership For Result September 2013, Brainstorming
Penyusunan Renstra, penyusunan scenario planning, pembahasan strategy map,
hingga pembahasan rumusan dan alur logika visi, misi, sasaran strategi, tujuan
hingga program dan kegiatan berikut indikator kinerja untuk komponen yang
mewakilinya yaitu indikator kinerja untuk sasaran strategis (impact). Perumusan
indikator kinerja tersebut diperlukan sebagai dasar penetapan kinerja dan tolok
ukur pencapaian misi dan tujuan organisasi (Rencana Strategis BPKP Tahun
2015-2019, 2015).

3
 Dalam suatu organisasi pemerintah, dengan melakukan perumusan
rencana strategis yang jelas dan nyata serta tidak berdwimakna dapat dijadikan
sebagai petunjuk akan arah perencanaan dan pelaksanaan kegiatan yang lebih
operasional yang kedepannya dapat meningkatkan kualitas kinerja BPKP terutama
pada Sasaran Strategis BPKP itu sendiri. Kinerja dapat dikatakan berkualitas, jika
instansi suatu organisasi pemerintah mampu melaksanakan tugasnya dalam
pencapaian tujuan yang telah ditetapkan oleh suatu organisasi pemerintah. Salah
satu faktor yang dapat mempengaruhi kinerja adalah perencanaan strategi pada
instansi pemerintah. Kinerja dianggap penting bagi suatu organisasi pemerintah ,
maka diperlukan pengukuran kinerja sebagai tolak ukur kinerja suatau organisasi
pemerintahan. Pengukuran kinerja merupakan proses pengukuran untuk
mengetahui apakah program yang ditetapkan sesuai dengan misinya melalui
penyedia produk, jasa pelayanan atau proses yang dilakukan (BPKP, 2000:1).
Pengukuran kinerja terfokus pada pengambilan tindakan pada tiap kegiatan,
pemanfaatan sumber daya dan hasil yang dicapai pada saat tertentu dimana
departemen sedang dalam upaya menuju tujuan dan sasaran umum yang telah
ditetapkan dalam rencana strategis.Selanjutnya, pengukuran kinerja harus
mengukur hasil, akibat, atau outcome dari pengeluaran anggaran yang
dipercayakan kepada instansi yang bersangkutan.
Indikator kinerja untuk komponen dalam perencanaan strategis yang ada di
BPKP melalui Rencana Strategis Tahun 2015- 2019 yaitu indikator kinerja untuk
sasaran strategis (Rencana Strategis BPKP, 2015). Perumusan indikator kinerja
tersebut diperlukan sebagai dasar penetapan kinerja dan tolok ukur pencapaian
misi dan tujuan organisasi. Untuk dapat mengukur sasaran strategis, ditentukan
indikator pencapaian dan target capaian atau yang dikenal dengan target kinerja.
Spesifiknya, target BPKP merupakan hasil dan satuan hasil yang direncanakan
akan dicapai BPKP dari setiap indikator kinerjanya (Peraturan Menteri PPN
Nomor 5 Tahun 2014). Target-target kinerja ditentukan di awal tahun
perencanaan. Pengukuran kinerja dilakukan dengan membandingkan antara target
dengan realisasinya (Rencana Strategis, 2015:57). Pengukuran kinerja didasarkan
pada hasil penilaian Indikator Kinerja Utama (IKU) yang merupakan indikator

4
keberhasilan pencapaian sasaran strategis sebagaimana ditetapkan dalam
Perjanjian Kinerja BPKP Tahun 2016 (Laporan Kinerja BPKP, 2016).
Apabila perencanaan strategis BPKP melalui Rencana Strategis BPKP
Tahun 2015 – 2019 dapat bermanfaat bagi peningkatan nilai suatu organisasi
pemerintah, maka diharapkan adanya peningkatan kinerja dari tahun 2015. Bila
yang terjadi sebaliknya, kemungkinan perencanaan strategis tidak sesuai dengan
tujuan dan kebutuhan internal BPKP itu sendiri, maka akan terjadi berkurangnya
kinerja BPKP dari tahun sebelumnya. Sehingga, dapat disimpulkan bahwa
berkualitasnya suatu organisasi pemerintahan ditentukan oleh interaksi antara
kebutuhan di BPKP itu sendiri dengan perencanaan strategis suatu organisasi
pemerintah yang dimana perencanaan strategis BPKP melalui Rencana Strategis
BPKP Tahun 2015-2019.
Di dalam Rencana Strategis Tahun 2015 – 2019 terdapat target kinerja
Sasaran Strategis untuk mengetahui dan dapat menilai keberhasilan atau
kegagalan pencapaian kinerja melalui Sasaran Strategis. Namun, target kinerja
Sasaran Strategis yang dituangkan di dalam Rencana Strategis Tahun 2015 -2019
tidak mencapai target yang dimana target kinerja yang ditetapkan di dalam
Rencana Strategis mengacu kepada target kinerja RPJMN Tahun 2015 – 2019.
Sehingga, target kineja BPKP dilakukan revisi target kinerja Sasaran Strategis
sesuai dengan sesuai dengan Peraturan Menteri Nomor 5 Tahun 2014 Pasal 18.
Akan tetapi, setelah dilakukan revisi realisasi dan capaian kinerja BPKP belum
juga mencapai target yang pada Indikator Kinerja Utama Kapabilitas APIP
Pemerintah Provinsi (Level 3) dan Kapabilitas APIP Pemerintah Kabupaten dan
Kota (Level 3). Oleh karena itu, penulis tertarik untuk untuk mengetahui pengaruh
perencanaan strategis BPKP melalui Rencana Strategis Tahun 2015 – 2019
terhadap kinerja BPKP melalui Sasaran Strategis, maka akan dilakukan
pembahasan bagaimana perencanaan strategis BPKP melalui Target Kinerja yang
dituangkan di dalam Rencana Strategis mempengaruhi kinerja BPKP dilihat dari
sasaran strategis BPKP.

5
1.2 Pokok Permasalahan
Perencanaan strategis merupakan suatu proses yang berorientasi pada hasil
yang ingin dicapai selama kurun waktu satu sampai dengan lima tahun dengan
memperhitungkan potensi, peluang, dan kendala yang ada atau mungkin timbul
serta mengandung visi, misi, tujuan atau sasaran, dan program yang realistis dan
mengantisipasi masa depan yang diinginkan dan dapat dicapai. Alur pikir Rencana
Strategis, yaitu mulai dari penetapan visi sampai kepada penetapan kegiatan serta
indikator ukuran keberhasilan, merupakan rangkaian penetapan yang harus
dimiliki dan dilakukan oleh organisasi di dalam penyusunan renstra. Oleh
karenanya Rencana Strategis yang disusun hendaknya memiliki kesesuaian
diantara unsur di dalamnya dengan tujuan (BPKP, 2008).
Rencana Strategis BPKP Tahun 2015-2019 merupakan salah satu amanat
Undang-Undang Nomor 25 tahun 2004 tentang Sistem Perencanaan
Pembangunan Nasional (SPPN). Dalam penyusunan Rencana Strategis BPKP
Tahun 2015-2019 terdapat perumusan indikator kinerja untuk Sasaran Strategis
Sehingga, Rencana Strategis BPKP Tahun 2015-2019 diharapkan dapat
meningkatkan kinerja BPKP melalui Sasaran Strategis BPKP itu sendiri. Akan
tetapi, target kinerja yang ditetapkan didalam Rencana Strategis BPKP Tahun
2015 – 2019 sebagai acuan dalam mengetahui kualitas kinerja BPKP yang dilihat
dari Sasaran Strategis tidak mencapai target kinerja yang ditetapkan di dalam
rencana Strategis BPKP Tahun 2015 – 2019. Dari perumusan masalah diatas,
maka pertanyaan pada pembahasan laporan ini adalah Bagaimana perencanaan
strategis melalui Rencana Strategis BPKP Tahun 2015-2019 yang di dalamnya
terdapat target kinerja mempengaruhi kinerja BPKP dilihat dari sasaran strategis?

1.3 Tujuan Penulisan

Berdasarkan latar belakang dan pokok permasalahan diatas, maka tujuan
penulisan ini adalah untuk mengetahui perencanaan strategis melalui Rencana
Strategis BPKP Tahun 2015-2019 yang di dalamnya terdapat target kinerja
Sasaran Strategis mempengaruhi kinerja BPKP dilihat dari sasaran strategis.

6
1.4 Kerangka Teori
1.4.1 Perencanaan Strategis
Menurut Rahadjo Adisasmita (2011:68), perencanaan strategis merupakan
proses secara sistematis yang berkelanjutan dari pembuatan keputusan yang
memiliki risiko, dengan memanfaatkan sebanyak-banyaknya pengetahuan
antisipatif, mengorganisasi secara sistematis usaha-usaha dalam melakukan
keputusan tersebut dan mengukur hasilnya melalui umpan balik yang terorganisasi
dan sistematis. Dalam hal ini suatu instasi pemerintah khususnya BPKP dapat
memanfaatkan berbagai sumber daya yang dimiliki secara efisien, efektif dan
ekonomis dan terus menerus melakukan.
Perencanaan strategis mengacu pada perumusan, pelaksanaan dan evaluasi
kegiatan pembangunan yang memungkinkan tercapainya tujuan. Proses
perencanaan strategis paling tidak mencakup tiga tahap, yaitu perumusan,
pelaksanaan dan evaluasi (Fred R. David, 2004).
Perencanaan strategis merupakan kegiatan dalam mencari tahu dimana
organisasi berada saat ini, arahan kemana organisasi harus menuju, dan
bagaimana cara (strategi) untuk mencapai tujuan itu. Oleh karenanya, perencanaan
strategis merupakan analisis dan pengambilan keputusan strategis tentang masa
depan organisasi untuk menempatkan dirinya (positioning) pada masa yang akan
datang (BPKP, 2002:3).
Menurut BPKP (2002:4), pada prinsipnya terdapat beberapa langkah yang
lazim dalam melakukan perencanaan strategis, yaitu: merumuskan visi dan misi
organisasi, melakukan analisis lingkungan internal dan eksternal (environment
scanning) dengan melihat lingkungan strategis organisasi, merumuskan tujuan dan
sasaran (goal setting), dan merumuskan strategi strategi untuk mencapai tujuan
dan sasaran tersebut. Selain itu dalam prakteknya di berbagai Negara dijumpai
adalah perumusan indikator-indikator penting dalam mencapai sasaran-sasaran
tersebut.

1.4.2 Kinerja
Kinerja (performance) adalah gambaran mengenai tingkat pencapaian
pelaksanaan suatu kegiatan atau kebijakan dalam mewujudkan sasaran, tujuan,

7
misi, dan visi organisasi yang dituangkan dalam perencanaan strategis suatu
organisasi. Istilah kinerja sering digunakan untuk menyebut prestasi atau tingkat
keberhasilan individu maupun kelompok individu. Kinerja bisa diketahui hanya
jika individu atau kelompok individu tersebut telah mempunyai kriteria atau
standar keberhasilan tolak ukur yang telah ditetapkan oleh organisasi. Oleh karena
itu, jika tanpa tujuan dan target yang ditetapkan dalam pengukuran maka kinerja
pada seseorang atau kinerja organisasi tidak mungkin dapat diketahui jika tidak
ada tolak ukur keberhasilannya (Moeheriono, 2012:95).

1.4.3 Pengukuran Kinerja

Menurut Indra Bastian (2006:275), pengukuran kinerja adalah suatu alat
manajemen untuk meningkatkan kualitas pengambilan keputusan dan
akuntabilitas. James B. Whittaker (1993, dalam Lembaga Administrasi Negara,
2004:203) menyebutkan bahwa pengukuran kinerja juga digunakan untuk menilai
pencapaian tujuan dan sasaran (goals and objectives). Pengukuran kinerja
menurut Mardiasmo dalam Sinambela (2012: 187) mempunyai tiga tujuan, yaitu:
1. Membantu memperbaiki kinerja agar kegiatan terfokus pada tujuan dan
sasaran strategis atau sasaran program unit kerja.
2. Pengalokasian sumber daya dan pembuatan keputusan.
3. Mewujudkan pertanggungjawaban publik dan memperbaiki komunikasi
kelembagaan.
Menurut Niven (2003) terdapat enam konsep pengukuran kinerja
organisasi sektor publik dan organisasi non profit, yaitu:
1. Financial Accountability
Financial Accountability merupakan pengukuran kinerja organisasi
sektor publik yang hanya berfokus pada seberapa besar anggaran yang
telah dikeluarkan
2. Program products or output
Program products or output merupakan pengukuran kinerja organisasi
sektor publik bergantung pada jumlah produk atau jasa yang
dihasilkan dan berapa jumlah orang yang dilayani.
3. Adherence to standards quality in service delivery

8
 Pengukuran kinerja yang terkonsentrasi pada pelayanan yang
mengarah pada ketentuan badan sertifikasi dan akreditasi pemerintah.
Badan tersebut juga bertujuan untuk menjaga kualitas dan konsistensi
produk/jasa yang mereka berikan.
4. Participant related measures
Pengukuran kinerja yang menekankan pentingnya kepastian
pemberian pelayanan hanya kepada mereka yang sangat
membutuhkan, oleh karena itu organisasi publik akan melakukan
penilaian klien atau pelanggan yang akan dilayani berdasarakan status
demografinya, sehingga bisa ditentukan mana pelanggan yang layak
mendapatkan pelayanan terlebih dahulu.
5. Key performance indikators
Pengukuran kinerja berdasarkan pada pembentukan kriteria-kriteria
tertentu yang dapat mewakili semua area yang ingin dinilai, untuk
kemudia disusun indikator-indikator yang mampu mengukur kriteria
tersebut.
6. Client satisfication
Pengukuran kinerja organisasi publik didasarkan pada kepuasan
pelanggam atas penyediaan barang atau pelayanan publik. Beberapa
faktor utama yang menentukan kepuasan pelanggan yaitu: ketepatan
waktu pelayanan, kemudahan untuk mendapat layanan dan kepuasan
secara keseluruhan.
Menurut Mahsun et al (2012:142-144) elemen pokok suatu pengukuran
kinerja antara lain yaitu:
1. Menetapkan tujuan dan sasaran organisasi
Tujuan adalah pernyataan secara umum (belum secara eksplisit) tentang
apa yang ingin dicapai organisasi. Sasaran merupakan tujuan organisasi
yang sudah dinyatakan secara eksplisit dengan disertai batasan waktu
yang jelas. Tujuan dan sasaran tersebut ditetapkan dengan berpedoman
pada visi dan misi organisasi. Berdasarkan tujuan dan sasaran tersebut
selanjutnya dapat ditentukan indikator dan ukuran kinerja secara tepat.
2. Merumuskan indikator dan ukuran kinerja

9
 Indikator kinerja mengacu pada penilaian kinerja secara tidak langsung
yaitu hal-hal yang sifatnya hanya merupakan indikasi-indikasi kinerja.
Ukuran kinerja mengacu pada penilaian kinerja secara langsung.
Indikator kinerja dan ukuran kinerja ini sangat dibutukan untuk menilai
tingkat ketercapaian tujuan, sasaran, dan strategi. Indikator kinerja dapat
berbentuk faktor-faktor keberhasilan utama (critical success factors) dan
indikator kinerja kunci (key performance indicator). Faktor keberhasilan
utama adalah suatu area yang mengindikasi kesuksesan kinerja unit
kerja organisasi. Area ini menggambarkan preferensi manajerial dengan
memperhatikan variabel-variabel kunci finansial dan nonfinansial pada
kondisi waktu tertentu. Faktor keberhasilan utama ini harus secara
konsisten mengikuti perubahan yang terjadi dalam organisasi.
Sedangkan indikator kinerja kunci merupakan sekumpulan indikator
yang dapat dianggap sebagai ukuran kinerja kunci baik yang bersifat
finansial maupun nonfinansial untuk melaksanakan operasi dan kinerja
unit bisnis. Indikator ini dapat digunakan oleh manajer untuk mendeteksi
dan memonitor capaian kinerja.
3. Mengukur tingkat ketercapaian tujuan dan sasaran-sasaran organisasi
Jika kita sudah mempunyai indikator dan ukuran kinerja yang jelas,
maka pengukuran kinerja bisa diimplementasikan. Mengukur tingkat
ketercapaian tujuan, sasaran, dan strategi adalah membandingkan hasil
aktual dengan indikator dan ukuran kinerja yang telah ditetapkan.
Analisis antara hasil aktual dengan indikator dan ukuran kinerja ini
menghasilkan penyimpangan positif, penyimpangan negatif, atau
penyimpangan nol. Penyimpangan positif berarti pelaksanaan kegiatan
sudah berhasil mencapai serta melampaui indikator dan ukuran kinerja
yang ditetapkan. Penyimpangan negatif berarti pelaksanaan kegiatan
belum berhasil mencapai indikator dan ukuran kinerja yang ditetapkan.
Penyimpangan nol berarti pelaksanaan kegiatan sudah berhasil mencapai
atau sama dengan indikator dan ukuran kinerja yang ditetapkan.
4. Evaluasi kinerja (feedback, penilaian kemajuan organisasi,
meningkatkan kualitas pengambilan keputusan dan akuntabilitas)

10
 Evaluasi kinerja akan memberikan gambaran kepada penerima informasi
mengenai nilai kinerja yang berhasil dicapai organisasi. Capaian kinerja
organisasi dapat dinilai dengan skala pengukuran tertentu.

1.5 Sistematika Penulisan

Sistematika penelitian ini disusun agar penelitian ini lebih mudah untuk
dipahami yang disajikan dalam penjelasan singkat setiap bab sebagai berikut:
Bab 1 Pendahuluan
Bab ini menjelaskan mengenai garis besar dari keseluruhan penulisan ini yang
terdiri dari latar belakang masalah, permasalahan, tujuan penelitian, kerangka
teori dan sistematika penulisan.
Bab 2 Gambaran Umum
Bab ini menjelaskan secara garis besar tentang gambaran umum Badan
Pengawasan Keuangan dan Pembangunan yang terdiri dari visi dan misi, struktur
organisasi, tugas dan fungsi, dan sarana dan prasarana.
Bab 3 Pembahasan dan analisis
Bab ini menjelaskan mengenai Rencana Strategis Tahun 2015- 2019 dan pengaruh
perencanaan strategis melalui Rencana Strategis BPKP Tahun 2015-2019 yang di
dalamnya terdapat target kinerja Sasaran Strategis terhadap kinerja BPKP dilihat
dari Sasaran Strategis.
Bab 4 Penutup
Bab ini menjelaskan tentang kesimpulan dari pembahasan dan analisis dalam
penulisan laporan ini dan rekomendasi dari hasil analisis yang dilakukan oleh
penulis.

11
 BAB II
GAMBARAN UMUM

2.1 Sejarah Badan Pengawasan Keuangan dan Pembangunan

Badan Pengawasan Keuangan dan Pembangunan (BPKP) merupakan
lembaga pemerintah non departemen maupun non kementerian yang
menyelenggarakan urusan pemerintahan di bidang pengawasan keuangan Negara
atau daerah dan pembangunan nasional. Dalam perkembangannya, sebelum BPKP
ditetapkan sebagai pegawasan intern pemerintah yang bertanggung jawab
langsung kepada presiden, adanya keputusan pemerintah Nomor 44 tanggal 31
Oktober 1936 secara eksplisit dapat dikatakan sebagai aparat pengawasan pertama
di Indonesia adalah Djawatan Akuntan Negara (DAN). Secara struktural DAN
yang bertugas mengawasi pengelolaan perusahaan negara berada di bawah
Thesauri Jenderal pada Kementerian Keuangan. Djawatan Akuntan Negara
(Regering Accountantsdienst) merupakan lembaga pemerintah pertama yang
bertugas melakukan bertugas melakukan penelitian terhadap pembukuan dari
berbagai perusahaan negara dan jawatan tertentu sebelum era kemerdekaan.
Setelah kemerdekaan Republik Indonesia, DAN tetap bekerja seperti era
Pemerintahan Hindia Belanda. Setelah dikeluarkannya Peraturan Pemerintah
Nomor 9 Tahun 1961 tentang Instruksi bagi Kepala Djawatan Akuntan Negara
(DAN), kedudukan DAN berada langsung I bawah Menteri Keuangan lepas dari
Threasuri Jenderal.
Dengan adanya Keputusan Presiden Nomor 239 Tahun 1966 dibentuklah
Direktorat Djendral Pengawasan Keuangan Negara (DDPKN) pada Departemen
Keuangan. Tugas DDPKN meliputi pengawasan anggaran dan pengawasan badan
usaha atau jawatan, yang semula menjadi tugas DAN dan Thesauri Jenderal.
Setelah dikeluarkannya Keputusan Presiden Nomor 70 Tahun 1971 tentang Tata
Kerja, DDPKN yang kemudian dikenal sebagai Direktorat Jenderal Pengawasan
Keuangan Negara (DJPKN) memekarkan diri dengan membentukan beberapa
direktorat baru, yaitu Direktorar Pengawasan Perminyakan (DPP), Direktorat
Perencanaan dan Analisa (DPA) dan Direktorat Pembukuan Keuangan Negara
(DPbKN). Berdasarkan Keputusan Presiden Nomor 70 Tahun 1971, khusus pada

12
Departemen Keuangan, tugas Inspektorat Jenderal dalam bidang pengawasan
keuangan Negara dilakukan oleh DJPKN. Dalam memperkuat indepedensi
DJPKN maka diterbitkanlah Keputusan Presiden Nomor 31 Tahun 30 Mei 1983,
DJPKN diubah menjadi sebuah Badan Pengawasan Keuangan dan Pembangunan,
sebuah lemaga pemerintah non departemen (LPND) yang berada di bawah dan
bertanggung jawab langsung kepada Presiden. Salah satu pertimbangan
dikeluarkannya Keputusan Presiden Nomor 31 Tahun 1983 tentang BPKP adalah
diperlukannya badan atau lembaga pengawasan yang dapat melaksanakan
fungsinya secara leluasa tanpa mengalami kemungkinan hambatan dari unit
organisasi pemerintah yang menjadi obyek pemeriksaannya. DJPKN adalah aparat
Menteri Keuangan, maka tidak mungkin DJPKN dapat independen melakukan
pengawasan dan pemeriksaan terhadap Menteri Keuangan dan jajarannya.
Keputusan Presiden Nomor 31 Tahun 1983 tersebut menunjukkan bahwa
Pemerintah telah meletakkan struktur organisasi BPKP sesuai dengan proporsinya
dalam tatanan lembaga-lembaga pemerintah yang ada. BPKP dengan
kedudukannya yang terlepas dari semua departemen atau lembaga tentu dapat
melaksanakan fungsinya secara lebih baik dan obyektif.
Pada tahun 2001, dengan adanya pergantian kabinet sehingga
dikeluarkannya Keputusan Presiden Nomor 103 Tahun 2001 tentang Kedudukan,
Tugas, Fungsi, kewenangan, Susunan organisasi dan Tata Kerja Lembaga
Pemerintah Non Departmen dimana pada pasal 52 disebutkan bahwa “BPKP
mempunyai tugas pemerintahan di bidang pengawasan keuamgan dan
pembangunan sesuai degan ketentetuan peraturan perundang- undangan yang
berlaku”. Pendekatan yang dilakukan BPKP diarahkan lebih bersifat preventif
atau pembinaan dan tidak sepenuhnya audit atau represif. Kegiatan sosialisasi,
asistensi atau pendampingan, dan evaluasi merupakan kegiatan yang mulai
digeluti BPKP. Sedangkan audit investigatif dilakukan dalam membantu aparat
penegak hukum untuk menghitung kerugian keuangan negara.
Pada masa reformasi ini BPKP banyak mengadakan Memorandum of
Understanding (MoU) atau Nota Kesepahaman dengan pemda dan departemen
atau lembaga sebagai mitra kerja BPKP. Pada tahun 2005, dikeluarkannya
Peraturan Pemerintah Nomor 64 Tahun 2005 adanya transformasi tentang

13
Kedudukan, Tugas, Fungsi, Kewenangan, Susunan Organisasi dan Tata Kerja
BPKP sebagai LPND. Selanjutnya, pada tahun 2006, sesuai arahan Presiden
Republik Indonesia ke-6, Susilo Bambang Yudhoyono, BPKP melakukan reposisi
dan revitalisasi fungsi yang kedua kalinya. Reposisi dan revitalisasi BPKP diikuti
dengan penajaman visi, misi, dan strategi. Visi BPKP yang baru adalah "Auditor
Intern Pemerintah yang Proaktif dan Terpercaya dalam Mentransformasikan
Manajemen Pemerintahan Menuju Pemerintahan yang Baik dan Bersih". Pada
tahun 2008, diterbitkannya Peraturan Pemerintah Nomor 60 tahun 2008 tentang
Sistem Pengendalian Intern Pemerintah (SPIP). Dengan adanya peraturan
pemerintah tersebut,BPKP mendapatkan tugas sebagai Pengawas Intern
Akuntabilitas Keuangan Negara atau kegiatan tertentu dan juga menjadi Pembina
penyelenggara SPIP. Selain itu juga, dengan adanya peraturan pemerintah
tersebut, memperkuat kedudukan BPKP sebagai Aparat Pengawasan Intern
Pemerintah yang melaksanakan fungsi konsultasi dan penjaminan kualitas bagi
instansi pemerintah lainnya.
Pada tahun 2011, dalam rangka mempercepat peningkatan kualitas
keuangan Negara, Presdien melalui Inpres Nomor 4 tahun 2011 tentang
Percepatan Peningkatan Kualitas Akuntabilitas Keuangan Negara, agar BPKP
melaksanakan asistensi kepada Kementerian atau Lembaga atau Pemda untuk
meningkatkan pemahaman dalam pengelolaan Keuangan Negara atau daerah,
evaluasi terhadap penyerapan anaggaran Kementrian atau Lembaga atau Pemda,
audit terhadap program strategis nasional, dan rencana aksi dalam mendorong
penyelenggraan SPIP di Kemntrian atau Lembaga atau Pemda. Pada akhir 2014,
sesuai dengan arahan Presiden Jokowi, peran BPKP melalui Peraturan Presiden
Nomor 192 Tahun 2014 tentang Badan Pengawasan Keuangan dan Pembangunan
berada dibawah dan bertanggung jawab langsung kepada Presiden dengan
tugas menyelenggarakan urusan pemerintahan di bidang pengawasan keuangan
Negara atau daerah dan pembangunan nasional. Selain itu Presiden juga
mengeluarkan Instruksi Presiden Republik Indonesia Nomor 9 Tahun 2014
tentang Peningkatan Kualitas Sistem Pengendalian Intern dan Keandalan
Penyelenggaraan Fungsi Pengawasan Intern Dalam Rangka Mewujudkan
Kesejahteraan Rakyat untuk melakukan pengawasan dalam rangka meningkatkan

14
penerimaan Negara atau daerah serta efisiensi dan efektivitas anggaran
pengeluaran Negara atau daerah. Dalam rangka melakukan pengawasan untuk
meningkatkan penerimanaan Negara atau daerah serta efisiensi dan efektivitas
anggaran pengeluaran Negara atau daerah, Kepala Badan Pengawasan Keuangan
dan Pembangunan diberikan amanat untuk melakukan:
1. Audit dan evaluasi terhadap pengelolaan penerimaan pajak, bea dan cukai;
2. Audit dan evaluasi terhadap pengelolaan Penerimaan Negara Bukan Pajak
pada Instansi Pemerintah, Badan Hukum lain, dan Wajib Bayar;
3. Audit dan evaluasi terhadap pengelolaan Pendapatan Asli Daerah;
4. Audit dan evaluasi terhadap pemanfaatan aset negara/ daerah;
5. Audit dan evaluasi terhadap program/kegiatan strategis di bidang
kemaritiman, ketahanan energi, ketahanan pangan, infrastruktur,
pendidikan, dan kesehatan;
6. Audit dan evaluasi terhadap pembiayaan pembangunan nasional/daerah;
7. Evaluasi terhadap penerapan sistem pengendalian intern dan sistem
pengendalian kecurangan yang dapatmencegah, mendeteksi, dan
menangkal korupsi;
8. Audit investigatif terhadap penyimpangan yang berindikasi merugikan
keuangan Negara atau daerah untuk memberikan dampak pencegahan
yang efektif;
9. Audit dalam rangka penghitungan kerugian keuangan negara/daerah dan
pemberian keterangan ahli sesuai dengan peraturan perundangan.
Sehingga, BPKP sebagai Badan Pengawasan Intern Keuangan Negara atau
daerah dan pembangunan nasional diharapkan dapat memberikan kontribusi
terhadap pengembangan manajemen pemerintahan dan pengelolaan keuangan
Negara atau daerah, khususnya dalam mengawal pemerintah daerah menuju
sistem otonomi daerah yang transparan, bertanggung jawab dan akuntabel serta
memberikan kontribusi bagi terciptanya kebijakan pemerintah pusat yang
berpihak kepada kepentingan masyarakat banyak melalui evaluasi keberhasilan
program-program yang ada.

15
2.2 Visi, Misi ,Tujuan dan Produk BPKP
Visi berkaitan dengan pandangan ke depan menyangkut ke mana instansi
pemerintah harus dibawa dan diarahkan agar dapat berkarya secara konsisten dan
tetap eksis, antisipatif, inovatif, serta produktif. Visi adalah suatu gambaran
menantang tentang keadaan masa depan yang berisikan cita dan citra yang ingin
diwujudkan instansi pemerintah (SK Lembaga Administrasi Negara Nomor 239
Tahun 2003).
Berdasarkan Peraturan Kepala BPKP Nomor 2 Tahun 2015 tentang
Rencana Strategis BPKP Tahun 2015-2019, visi BPKP yaitu “Auditor Internal
Pemerintah RI Berkelas Dunia untuk Meningkatkan Akuntabilitas Pengelolaan
Keuangan dan Pembangunan Nasional” sejalan dengan Visi Pembangunan
Nasional Tahun 2015-2019. Hal tersebut dapat dibuktikan dari adanya hubungan
antara peran BPKP dengan beberapa agenda prioritas Pembangunan Nasional
(NAWA CITA) antara lain agenda kedua yang isinya adalah membuat pemerintah
selalu hadir dengan membangun tata kelola pemerintahan yang bersih, efektif,
demokratis, dan terpercaya. Dalam lingkup yang lebih spesifik,
mempertimbangkan perubahan yang dinamis serta tugas dan fungsi yang
dilaksanakannya, BPKP mengambil peran penting yang mengerucut sebagai
Auditor Internal Pemerintah RI yang Selalu Hadir dalam Membangun Tata Kelola
Pemerintahan yang Bersih, Efektif dan Terpercaya.
Misi adalah sesuatu yang harus dilaksanakan oleh instansi pemerintah agar
tujuan organisasi dapat terlaksana dan berhasil dengan baik. Dengan pernyataan
misi tersebut, diharapkan seluruh pegawai dan pihak yang berkepntingan dapat
mengenal instansi pemerintah dan mengetahui peran dan program-programnya
serta hasil yang akan diperoleh dimasa mendatang (BPKP, 2000:8).
Misi BPKP merupakan pelaksanaan tugas dan fungsi yang diamanatkan
dalam peraturan perundang-undangan, yaitu sebagai pelaksana fungsi pengawasan
intern sebagaimana diamanatkan oleh Peraturan Presiden Nomor 192 Tahun 2014,
Instruksi Presiden Nomor 9 Tahun 2014, serta Peraturan Pemerintah Nomor 60
Tahun 2008. Wilayah tugas dan kewenangan BPKP juga dinyatakan dalam
Undang Undang Nomor 30 Tahun 2002 dan Undang Undang Nomor 20 Tahun
1997. Adapun misi BPKP yaitu (Rencana Strategis 2015-2019, 2015:18-22):

16
1) Menyelenggarakan Pengawasan Intern terhadap Akuntabilitas Pengelolaan
Keuangan dan Pembangunan Nasional guna Mendukung Tata Kelola
Pemerintahan dan Korporasi yang Bersih dan Efektif
Misi ini mengandung dua hal yaitu tugas dan fungsi BPKP serta manfaat
BPKP. Tugas dimaksud yaitu melaksanakan pengawasan intern terhadap
akuntabilitas pengelolaan keuangan dan pembangunan dan manfaatnya yaitu
mendukung tata kelola pemerintahan dan korporasi yang bersih dan efektif.
2) Membina Penyelenggaraan Sistem Pengendalian Intern Pemerintah yang
Efektif
Misi kedua terkait erat dengan misi pertama yaitu untuk menjamin
pelaksanaan seluruh program dan kegiatan adalah dalam rangka mencapai tujuan
suatu organisasi, termasuk organisasi pemerintahan dan pembangunan,
dibutuhkan suatu sistem pengendalian intern yang dapat memberi keyakinan
memadai bahwa kegiatan berjalan efektif dan efisien, diikuti dengan pelaporan
keuangan yang handal, penanganan asset yang aman dan taat terhadap peraturan
perundang-undangan.
3) Mengembangkan Kapabilitas Pengawasan Intern Pemerintah yang Profesional
dan Kompeten
Misi ketiga juga terkait dengan misi kedua dan misi pertama. Salah satu
unsur penting SPIP, yaitu lingkungan pengendalian, yang dimana mewajibkan
setiap pimpinan instansi pemerintah untuk membentuk dan memelihara
lingkungan pengendalian yang menimbulkan perilaku positif dan kondusif untuk
menerapkan budaya pengendalian di lingkungan organisasinya. Upaya
pembentukan budaya kendali ini antara lain diselenggarakan melalui perwujudan
peran aparat pengawasan intern pemerintah (APIP) yang efektif.
Adapun kaitan antar Misi BPKP dapat dilihat melalui Bagan 1.6 berikut.

17
 Bagan 1.1 Kaitan Antar Misi BPKP
Sumber: Rencana Strategis Badan Pengawasan Keuangan dan Pembangunan 2015 – 2019, 2017

Dalam mencapai visi dan misi, BPKP menetapkan tiga tujuan strategis
yang akan dicapai dalam tahun 2015-2019, yaitu (1) Peningkatan Kualitas
Akuntabilitas Pengelolaan Keuangan dan Pembangunan Nasional yang Bersih dan
Efektif; (2) Peningkatan Efektivitas Penyelenggaraan Sistem Pengendalian Intern
Pemerintah ; dan (3) Peningkatan Kapabilitas Pengawasan Intern Pemerintah yang
Profesioal dan Kompeten. Untuk mencapai tujuan strategis tersebut, BPKP telah
merumuskan tiga sasaran strategis dan menetapkan delapan indikator kinerja
sasaran strategis sebagai dasar pengukuran kinerja sasaran strategis sebagai dasar
pengukuran kinerja BPKP yaitu:
1. Meningkatnya kualitas akuntabilitas pengelolaan keuangan dan
pembangunan nasional
2. Meningkatnya maturitas Sistem Pengendalian Intern Pemerintah (SPIP)
a) Maturitas SPIP Kementrian atau Lembaga
b) Maturitas SPIP Pemerintah Provinsi
c) Maturitas SPIP Pemerintah Kabupaten atau Kota
d) Efektivitas SPI Korporasi
3. Meningkatnya Kapabilitas (Aparat Pengawasan Intern Pemerintah (APIP)

18
 a) Kapabilitas APIP Kementrian atau Lembaga
b) Kapabilitas APIP Pemerintah Provinsi
c) APIP Pemerintah Kabupaten/Kota
BPKP dalam melaksanakan kegiatannya telah menghasilkan beberapa
produk unggulan yang bermanfaat bagi perbaikan manajemen pemerintahan.
Selain produk untuk pembinaan penyelenggaraan SPIP menurut PP 60 Tahun
2008, BPKP juga menghasilkan produk unggulan yaitu:
1. Pengembangan Sistem Monitoring dan Evaluasi Program Pembangunan;
2. Sistem Informasi Manajemen Daerah (SIMDA);
3. Standar Pelayanan Minimal di Instansi Pemerintah Pusat dan Pemerintah
Daerah;
4. Program Peningkatan Kinerja Sektor Korporat (Performance Enhancement
Program);
5. Sistem Informasi Akuntansi PDAM;
6. Program Pengembangan Manajemen Risiko Sektor Korporat dan Sektor
Publik;
7. Program Pengembangan GCG BUMN/BUMD;
8. Program Pengembangan Internal Control BUMN/BUMD berbasis COSO;
9. Program Anti Korupsi (PAK);
10. Fraud Control Plan (FCP);
11. Management Assessment Center (MAC);
12. Peningkatan Maturitas SPIP;
13. Peningkatan Kapabilitas APIP.

2.3 Struktur Organisasi BPKP

Berdasarkan Peraturan Presiden Nomor 192 Tahun 2014 tentang BPKP,
Kepala BPKP berada di bawah dan bertanggung jawab kepada Presiden. Struktur
organisasi BPKP terdiri atas Kepala BPKP yang membawahkan satu Sekretariat
Utama; lima Kedeputian yaitu Deputi Bidang Pengawasan Instansi Pemerintah
Bidang Polhukam, Pembangunan Manusia dan Kebudayaan, Deputi Bidang
Pengawasan Penyelenggaraan Keuangan Daerah, Deputi Bidang Akuntan Negara
dan Deputi Bidang Investigasi; empat Pusat yaitu Pusat Pendidikan dan Pelatihan

19
Pengawasan, Pusat Penelitian dan Pengembangan Pengawasan, Pusat Informasi
Pengawasan dan Pusat Pembinaan Jabatan Fungsisonal Auditor, serta satu
Inspektorat. BPKP juga memiliki 34 Perwakilan yang tersebar di seluruh wilayah
Indonesia. Berikut struktur organisasi BPKP dalam Bagan 1.1:

Bagan 1.2 Struktur Organisasi BPKP

Sumber: Laporan Kinerja BPKP Tahun 2016, 2017

2.4 Sekretariat Utama BPKP

Badan Pengawasan Keuangan dan Pembangunan (BPKP) memiliki satu
Sekretariat Utama yang dikepalai oleh Sekretaris Utama. Sekretariat Utama
(Setma) merupakan unit kerja Eselon I di lingkungan Badan Pengawasan
Keuangan dan Pembangunan (BPKP), yang mempunyai peran untuk
melaksanakan program dukungan manajemen BPKP dalam rangka menyukseskan
pelaksanaan tugas utama BPKP dengan fokus pada penguatan internal BPKP.
Dalam melaksanakan visi BPKP yaitu “Auditor Internal Pemerintah Republik
Indonesia Berkelas Dunia untuk Meningkatkan Akuntabilitas Pengelolaan
Keuangan dan Pembangunan Nasional”, Sekretariat Utama berperan strategis
dalam koordinasi pelaksanaan tugas, pembinaan, dan pemberian dukungan

20
administrasi di seluruh unit organisasi di lingkungan BPKP sekaligus
menggerakkan seluruh eselon I dan II menuju pencapaian rencana strategis lima
tahun. Peran strategis yang dilaksanakan melalui visi Sekretariat Utama yaitu
“Pengelola sumber daya profesional dan akuntabel dalam rangka
mendukung terwujudnya BPKP sebagai auditor Presiden yang responsif,
interaktif, dan terpercaya”. Dengan visi tersebut, Sekretariat Utama berada pada
posisi sebagai pengelola sumber daya BPKP yang professional dan akuntabel.
Selain itu, Sekretariat Utama memiliki misi yaitu:
1. Meningkatkan efektivitas pengawasan melalui perencanaan yang tearah
dan strategis.
2. Meningkatkan kapabilitas sumber daya manusia dan organisasi serta
fasilitas ketatalaksanaan.
3. Meningkatkan efesiensi, efektivitas, dan akuntabilitas pengelolaan
keuangan Negara.
4. Meningkatkan citra BPKP melalui kehumasan dan layanan hukum yang
professional.
5. Meningkatkan kenyamanan bekerja melalui pengadaan sarana prasarana
dan fasilitas pegawai.
Berdasarkan Peraturan Presiden Republik Indonesia Nomor 192 Tahun
2014 tentang Badan Pengawasan Keuangan dan Pembangunan, Setma mempunyai
tugas yaitu melaksanakan koordinasi pelaksanaan tugas, pembinaan, dan
pemberian dukungan administrasi di seluruh unit organisasi di lingkungan BPKP.
Dalam melaksanakan tugas koordinasi pelaksanaan tugas, pembinaan, dan
pemberian dukungan administrasi di seluruh unit organisasi di lingkungan BPKP,
Sekretariat Utama menyelenggarakan fungsi:
1. Pembinaan dan pelayanan administrasi perencanaan, ketatausahaan,
organisasi, tatalaksana, kepegawaian, keuangan, hukum dan perundang-
undangan, protokol, persandian, kearsipan, perlengkapan, dan rumah
tangga BPKP;
2. Pengkoordinasian pelaksanaan penyelenggaraan sistem pengendalian
intern pemerintah dan reformasi birokrasi di lingkungan BPKP;

21
 3. Pengkoordinasian, sinkronisasi, dan integrasi program pembinaan dan
sertifikasi jabatan fungsional auditor, pendidikan dan pelatihan, penelitian
dan pengembangan di lingkungan BPKP; dan
4. Penyusunan laporan pelaksanaan tugas dan laporan akuntabilitas kinerja
BPKP.
Dengan demikian, Sekretariat Utama berperan sebagai koordinator,
penggerak, dan pemberdaya/fasilitator dalam merencanakan penugasan
pengawasan, mengelola sumber daya pengawasan (SDM, sarpras, dana) maupun
dalam mengomunikasikan hasil-hasil pengawasan. Selain itu, Sekretariat Utama
harus memberikan layanan yang optimal kepada unit-unit kerja di lingkungan
BPKP. Adapun peran Sekretariat Utama diilustrasikan pada Bagan 1.2 tersebut.

Bagan 1.3 Peran Sekretariat Utama

Sumber: Laporan Kinerja Sekretariat Utama BPKP, 2016

Sasaran yang akan dituju oleh Sekretariat Utama melalui sasaran program
yaitu “Meningkatnya kualitas pelayanan dukungan teknis dalam pengawasan
BPKP” yang diukur melalui Indikator Kinerja Utama (IKU) berupa “Persepsi
kepuasan layanan kesetmaan” meliputi lima bidang layanan yaitu perencanaan,
kepegawaiaan, keuangan, hukum dan kehumasan, serta umum.

22
 Melalui visi dan misi Sekretariat Utama tersebut, maka biro yang ada di
Seketariat Utama mempunyai tugas dan fungsinya masing-masing. Adapun biro
yang ada di Sekretariat Utama yaitu:

Bagan 1.4 Struktur Sekretariat Utama BPKP

Sumber: Laporan Kinerja Sekretariat Utama BPKP Tahun 2016, 2017

1. Biro Perencanaan Pengawasan

Pada Biro Perencanaan Pengawasan berperan meningkatkan efektivitas
pengawasan melalui perencanaan yang terarah dan sinergis. Biro Perencanaan
Pengawasan, mempunyai tugas dan fungsi koordinasi kebijakan teknis
pengawasan dan koordinasi penyusunan Program Kerja Pengawasan Tahunan
(PKPT) serta evaluasi pelaksanaannya di lingkungan BPKP. Selain itu, tugas dan
fungsi Biro Perencanaan Pengawasan adalah koordinasi penyusunan Rencana
Strategis BPKP dan Sekretariat Utama serta koordinasi penyusunan Laporan
Akuntabilitas Kinerja BPKP dan Sekretariat Utama. Biro Perencanaan
Pengawasan mempunyai tugas melaksanakan sinkronisasi penyusunan kebijakan

23
pengawasan intern pemerintah dan sinkronisasi penyusunan kebijakan teknis
pengawasan di lingkungan BPKP, serta sinkronisasi dan penyusunan PKPT dan
evaluasi pelaksanaannya di lingkungan BPKP dan APIP lainnya. Dalam
melaksanakan tugasnya, Biro Perencanaan Pengawasan menyelenggarakan fungsi
yaitu sinkronisasi penyusunan kebijakan pengawasan intern pemerintah dan
kebijakan teknis pengawasan di lingkungan BPKP; sinkronisasi dan penyusunan
PKPT di lingkungan BPKP dan APIP lainnya; pemantauan dan penyiapan
evaluasi pelaksanaan PKPT di lingkungan BPKP dan APIP lainnya.
2. Biro Kepegawaian dan Organisasi
Pada Biro Kepegawaian dan Organisasi, yang mempunyai peran dan fungsi
pengelolaan kepegawaian, penataan organisasi dan ketatalaksanaan. Biro
Kepegawaian dan Organisasi mempunyai peran untuk meningkatkan kapabilitas
sumber daya manusia dan organisasi, serta kualitas ketatalaksanaan. Biro
Kepegawaian dan Organisasi mempunyai tugas melaksanakan pengelolaan
kepegawaian serta penataan organisasi dan ketatalaksanaan. Dalam melaksanakan
tugasnya, Biro Kepegawaian dan Organisasi menyelenggarakan fungsi:
penyusunan rencana formasi kepegawaian, pengembangan pegawai, dan urusan
kesejahteraan pegawai, serta pengelolaan data dan informasi kepegawaian;
pelaksanaan urusan pengangkatan dan kepangkatan pegawai; pelaksanaan urusan
pemindahan, pemberhentian, dan pemensiunan pegawai;analisis, penataan,
evaluasi, dan perumusan kelembagaan serta pembakuan prestasi kerja; analisis,
penyusunan, dan evaluasi ketatalaksanaan, serta penyiapan bahan koordinasi
penyusunan pedoman dan standar pemeriksaan BPKP dan APIP lainnya.
3. Biro Keuangan
Pada Biro Keuangan, dalam menunjang tugas dan fungsi BPKP berperan sebagai
pengelola keuangan. Biro Keuangan berperan untuk meningkatkan efisiensi,
efektivitas, dan akuntabilitas pengelolaan keuangan. Biro Keuangan mempunyai
tugas melaksanakan, penyusunan anggaran, perbendaharaan, verifikasi, dan
akuntansi. Dalam melaksanakan tugasnya, Biro Keuangan menyelenggarakan
fungsi yaitu penyusunan anggaran rutin dan anggaran pembangunan; pelaksanaan
urusan perbendaharaan; pelaksanaan verifikasi dan akuntansi.
4. Biro Hukum dan Hubungan Masyarakat

24
Pada Biro Hukum dan Hubungan Masyarakat, berperan menyusun konsep
peraturan perundang-undangan, penelaahan hukum, pemberian bantuan hukum,
serta pelaksanaan hubungan masyarakat dan hubungan antar lembaga untuk
membantu kelancaran tugas dan fungsi BPKP. Biro Hukum dan Humas berperan
penting dalam rangka meningkatkan citra BPKP yang dibangun melalui
peningkatan kepercayaan stakeholders dan shareholder BPKP. Hal tersebut
dilakukan melalui kegiatan kehumasan yang profesional, selalu melakukan
inovasi, melakukan promosi dan penyebaran informasi hasil-hasil pengawasan
dan produk unggulan BPKP.
5. Biro Umum
Pada Biro Umum, berperan mengelola urusan tata usaha, perlengkapan dan rumah
tangga bagi seluruh satuan kerja yang ada di BPKP. Pengelolaan yang
dilaksanakan oleh Biro Umum untuk meningkatkan kenyamanan bekerja yang
mendorong motivasi dan produktivitas. Biro Umum bertanggung jawab
meningkatkan kenyamanan bekerja melalui pengelolaan sarana prasarana
(sarpras) dan pemenuhan fasilitas pegawai.
Sehingga, Sekretariat Utama mendapat berbagai penghargaan atas
kinerjanya antara lain:
1. Dalam perencanaan pengawasan dan evaluasi digunakannya Kebijakan
Pengawasan, Kerangka Acuan Pengawasan, dan Pedoman Pengelolaan Kinerja
atas kinerja Biro Rencana Pengawasan.
2. Assessment untuk pejabat struktural dan fungsional auditor yang akan
menjadi database untuk promosi, mutasi, dan utamanya penempatan pegawai
pada tempat dan jenis pekerjaan yang tepat atas kinerja Biro Kepegawaian dan
Organisasi.
3. Opini Wajar Tanpa Pengecualian (WTP) atas Laporan Keuangan BPKP
Tahun Anggaran 2015 dari BPK-RI yang didapatkan atas kinerja Biro
Keuangan.
4. Penerimaan penghargaan (award) juara terbaik dari Kementerian Keuangan
atas prestasi penyampaian Laporan Keuangan BPKP yang berkualitas dan tepat
waktu selama bertahun-tahun, pengelolaan aset negara dengan baik, dan

25
 efisiensi dari pemanfaatan e-procurement yang didapatkan atas kinerja Biro
Keuangan dan Biro Umum.
5. Kemenangan yang didapatkan Biro Hukum dan Hubungan Masyarakat di
pengadilan untuk hampir seluruh sidang gugatan terhadap BPKP.
6. Peringkat III Pemeringkatan Keterbukaan Informasi Publik (KIP) Tahun
2016 untuk Kategori Lembaga Negara dan Lembaga Pemerintah Non
Kementerian dari Komisi Informasi Pusat yang didapatkan atas kinerja Biro
Hukum dan Hubungan Masyarakat.
7. Capaian kinerja pengelolaan BMN BPKP oleh Biro Umum di Lingkungan
Kementerian/Lembaga sebagai peringkat terbaik untuk tahun 2013, 2014, dan
2015 yang diapresiasi oleh Kementerian Keuangan melalui penghargaan
Bandha Tadhya Abiwada Utama pada forum BMN Award 2015.
Jumlah keseluruhan pegawai atau sumber daya manusia di lingkungan
Sekretariat Utama sampai dengan tahun 2016 sebanyak 1.450 orang terdiri dari
1.117 pegawai aktif serta 333 pegawai dipekerjakan atau diperbantukan di instansi
lain dan tugas belajar, melalui Tabel 2.1 sebagai berikut.

Biro Biro
Biro Kepegawaian Biro Hukum Biro
Jabatan Total
Renwas dan Keuangan dan Umum
Organisasi Humas

Struktural 7 20 8 10 17 62
Auditor 12 40 6 4 9 71
Pranata 1 3 1 5
Komputer
Analisis 9 9
Kepegawaian
Arsiparis 1 1 6 8
Fungsional 9 33 22 13 56 133
Umum
Dokter 4 4

26
Perawat 1 1
Non 1 1 3 5
Struktural
Fungsional
Pejabat DPIL 333 333
Pembebasan 819 819
JF Tertentu
Total 30 1258 35 31 93 1450
Tabel 2.1Berdasarkan Unit Kerja dan Jenis Jabatan Fungsional dan Struktural
Sumber: Laporan Kinerja Sekretariat Utama BPKP Tahun 2016, 2017

2.5 Biro Perencanaan Pengawasan

Sekretariat Utama dalam menghasilkan produk-produk perencanaan
pengawasan melalui Biro Perencanaan Pengawasan. Biro Perencanaan
Pengawasan menyusun perencanaan pengawasan yang selaras dengan kebijakan
pimpinan dan saling mendukung antar unit organisasi atau kerja sehingga
diharapkan dapat dihasilkan kinerja pengawasan BPKP yang memberikan manfaat
signifikan bagi stakeholder mengevaluasi terhadap dan juga mengevaluasi hasil
perencanaan yang dihasilkan. Biro Perencanaan Pengawasan dibagi menjadi 2
(dua) bagian yaitu bagian Penyusunan Rencana dan bagian Evaluasi Perencanaan.
Berikut struktur organisasi Biro Perencanaan Pengawasan melalui Bagan 1.5:

Bagan 1.5 Struktur Biro Perencanaan Pengawasan BPKP

Sumber: Laporan Kinerja Sekretariat Utama BPKP Tahun 2016, 2017

27
2.5.1 Bagian Penyusunan Rencana
Bagian Penyusunan Rencana mempunyai tugas melaksanakan penyusunan
rencana, penyiapan bahan sinkronisasi penyusunan kebijakan pengawasan intern
pemerintah dan kebijakan teknis pengawasan di lingkungan BPKP, serta
penyusunan PKPT di lingkungan BPKP dan APIP lainnya.
Selain itu, pada Biro Perencanaan Pengawasan bagian penyusunan rencana
dalam melaksanakan tugasnya memiliki fungsi yaitu:
1. Menyusun rencana kegiatan di lingkungan BPKP;
2. Melakukan penyiapan bahan sinkronisasi penyusunan kebijakan
pengawasan intern pemerintah dan kebijakan teknis pengawasan di
lingkungan BPKP;
3. Melakukan penyiapan penyusunan PKPT di lingkungan BPKP dan APIP
lainnya.
4. Melakukan kegiatan pelayanan sistem informasi perencanaan
5. Melakukan kegiatan penyusunan dokumen perencanaan pengawasan
6. Mempersiapkan dan melakukan pengumpulan data penyusunan
perencanaan
7. Mengolah data dan menyusun dokumen perencanaan
Biro Perencanaan Pengawasan bagian Penyusunan Rencana memiliki dua
subbagian yaitu Subbagian Program dan Subbagian Bimbingan Perencanaan. Pada
Subbagian Program mempunyai tugas melakukan penyiapan bahan penyusunan
program dan PKPT di lingkungan BPKP dan Subbagian Bimbingan Perencanaan
mempunyai tugas memberikan bimbingan teknis penyusunan PKPT di lingkungan
APIP lainnya.
Akan tetapi, Subbagian Program dan Subbagian Bimbingan Perencanaan
dalam melaksanakan tugasnya terdapat perubahan. Tugas Subbagian Program dan
Subbagian Bimbingan Perencanaan yang dituangkan dalam Keputusan Kepala
BPKP Nomor: KEP06.00.00-080/K/2001 terdapat perubahan dikarenakan tidak
sesuai dengan kondisi yang dibutuhkan oleh BPKP khususnya pada bagian Biro
Perencanaan Pengawasan. Sehingga, tugas dari kedua Subbagian tersebut
mengalami perubahan, namun struktur organisasi Biro Perencanaan Pengawasan

28
tetap digunakan. Pak Sutopo, selaku staf Bagian Penyusunan Rencana pada
Subbagian Program pun mengatakan:
“Jadi ini kan sebetulnya, struktur lama nih. Kalau yang di bagian
Penyusunan Rencana ini, subbagian program merupakan subbagian yang
bekerja menghasilkan produk-produk tersebut. Nah, kalau subbagian
bimbingan perencanaan itu seharusnya keluar (maksudnya mengurusi
bidang-bidang yang diluar BPKP. Tapi sekarang yang subbagian
bimbingan perencanaan juga mengurus yang di dalam BPKP juga, tugas
yang diluar BPKP udah gak ada lagi” (wawancara dengan Pak Sutopo
pada 19 Juli 2017).
Sehingga, tugas Subbagian Program yaitu melakukan kegiatan penyusunan
dokumen perencanaan pengawasan menghasilkan keluaran atau output dalam
Kebijakan Pengawasan BPKP, Kerangka Acuan Pengawasan (KAP), Perjanjian
Kinerja (Perkin), dan Rencana Kerja Tahunan (RKT). Sedangkan tugas dan fungsi
pada Subbagian Bimbingan Perencanaan yaitu melakukan kegiatan penyusunan
dokumen perencanaan pengawasan menghasilkan keluaran atau output dalam
Kebijakan Pengawasan (Jakwas) dan Rencana Kerja (Renja). Pak Sutopo, selaku
staf Bagian Penyusunan Rencana pada Subbagian Program pun mengatakan:
“Iyaa, jadi sebetulnya tidak update lagi. Tetapi secara tugas, kan itu ada 5
output ya. Kalau saya sendiri kan disubbagian program, kalau produknya
hanya dikerjakan oleh subbagian program kan yang subbagian bimbingan
perencanaan jadi tidak ada tugas lagi. Nah sekarang dibagi aja gitu.
Kalau subbagian program itu tugasnya, Kerangka Acuan Pengawasan
(KAP), Perjanjian Kinerja (Perkin), dan Rencana Kerja Tahunan (RKT).
Kalau subbagian bimbingan perencanaan itu tugasnya Kebijakan
Pengawasan (Jakwas) dan Rencana Kerja (Renja)” (Wawancara dengan
Pak Sutopo pada 19 Juli 2017).

2.5.2 Bagian Evaluasi Perencanaan

Bagian Evaluasi Perencanaan mempunyai tugas melaksanakan
pemantauan dan penyiapan bahan evaluasi pelaksanaan program dan PKPT.

29
 Selain itu, pada Biro Perencanaan Pengawasan bagian Evaluasi
Perencanaan dalam melaksanakan tugasnya memiliki fungsi:
1. Melakukan pemantauan dan penyiapan bahan evaluasi pelaksanaan
program dan PKPT di lingkungan BPKP;
2. Melakukan pemantauan dan penyiapan bahan evaluasi pelaksanaan
PKPT APIP lainnya
3. Melakukan persiapan dan pengumpulan data evaluasi perencanaan
4. Melakukan evaluasi perencanaan
5. Menyusun Laporan Evaluasi Perencanaan
Biro Perencanaan Pengawasan bagian Evaluasi Perencanaan memiliki dua
Subbagian yaitu Subbagian Evaluasi Perencanaan BPKP dan Subbagian
Perencanaan APIP Lainnya. Pada Subbagian Evaluasi Perencanaan BPKP
mempunyai tugas melaksanakan pemantauan dan penyiapan bahan evaluasi
pelaksanaan program dan PKPT di lingkungan BPKP. Pada Subbagian Evaluasi
Perencanaan APIP lainnya mempunyai tugas melaksanakan pemantauan dan
penyiapan bahan evaluasi pelaksanaan PKPT APIP lainnya.
Akan tetapi, Subbagian Evaluasi Perencanaan BPKP dan Subbagian
Evaluasi Perencanaan APIP Lainnya dalam melaksanakan tugasnya juga
mengalami perubahan. Tugas Evaluasi Perencanaan BPKP dan Subbagian
Evaluasi Perencanaan APIP Lainnya yang dituangkan dalam Keputusan Kepala
BPKP Nomor: KEP06.00.00-080/K/2001 terdapat perubahan dikarenakan tidak
sesuai dengan kondisi yang dibutuhkan oleh BPKP khususnya pada bagian Biro
Perencanaan Pengawasan. Sehingga, tugas dari kedua Subbagian tersebut
mengalami perubahan, namun struktur organisasi Biro Perencanaan Pengawasan
tetap digunakan. Pak Dhani, selaku Kepala SubBagian Evaluasi Perencanaan
BPKP pun mengatakan:
“Iya jadi ini sebenarnya struktur ini agak lama ya. Ketika BPKP masih
menjadi coordinator pengawasan Kementrian/Lembaga/Daerah, seluruh
APIP gitu ya. Jadi subbagian evaluas perencanaan BPKP itu didalam
BPKP sedangakan evaluasi perencanaan APIP lainnya itu diluar BPKP.
Akan tetapi, pada perkembangannya tugas kedua subbagian tersebut

30
 sudah tidak relevan lagi. Jadi sekarang ada pembagian fungsi saja”
(wawancara dengan Pak Dhani pada 17 Juli 2017)
Sehingga, tugas SubBagian Evaluasi Perencanaan BPKP yaitu menangani
evaluasi atau pelaporan sampai dengan output seperti Laporan Bulanan,
sedangkan pada subbagian evaluasi perencanaan APIP Lainnya melaporkan atau
mengevaluasi sampai dengan outcome seperti Sasaran Kinerja yang terdapat pada
dalam evaluasi triwulanan yaitu Laporan Triwulanan. Selain itu, Laporan
Triwulanan per tahun yaitu Laporan Kinerja BPKP Tahun 2016. Pak Dhani,
selaku Kepala SubBagian Evaluasi Perencanaan BPKP pun mengatakan:
“Pada Subbagian Evaluasi Perencanaan BPKP menangani evaluasi atau
pelaporan sampai dengan output, sedangkan pada subbagian evaluasi
perencanaan APIP Lainnya melaporkan atau mengevaluasi sampai
dengan outcome. Klo yang subbagian evaluasi perencanaan BPKP itu
Laporan Bulanan. Pada subbagian evaluasi perencanaan BPKP itu
melaporkan outputnya berapa dan berapa output yang sudah
dilaksanakan.Sedangkan pada subbagian perencanaan APIP Lainnya
sudah bicara outcome yang dituangkan dalam evaluasi triwulanan
namanya Laporan Triwulan. Jadi disini sudah dievaluasi dalam bentuk
outcome. Atau kalo di Perencanaan Kinerja yang kalian baca itu namanya
sasaran program. Yang nanti akhir menjadi laporan kinerja tahunan
contohnya laporan kinerja BPKP Tahun 2016. Sedangkan pada subbagian
evaluasi perencanaan APIP Lainnya mengerjakan laopran bulanan”
(wawancara dengan Pak Dhani pada 17 Juli 2017).

2.5.3 Produk Biro Perencanaan Pengawasan

1. Bagian Penyusunan Rencana
Kegiatan penyusunan dokumen perencanaan pengawasan menghasilkan
keluaran atau output, yaitu:
1) Rencana Strategis (Renstra)
Rencana Strategis merupakan dokumen perencanaan pengawasan yang
berisi visi yaitu keadaan umum yang diinginkan, misi atau rumusan
umum tentang upaya-upaya yang akan dilaksanakan untuk

31
 mewujudkan visi, strategi atau program-program indikatif untuk
mencapai visi dan misi.
2) Kebijakan Pengawasan BPKP (Jakwas)
Kebijakan Pengawasan adalah perumusan tema strategis untuk
menentukan arah atau pedoman dalam menyusun rencana kegiatan
pengawasan selama satu tahun. Kebijakan Pengawasan sebagai bentuk
pedoman mengacu pada RPJMN, dan Rencana Kerja Pemerintah
(RKP). Kebijakan Pengawasan sudah mengakomodasi perkembangan
terkini dalam hal pengawasan (current issues). Rumusan Kebijakan
Pengawasan merupakan pedoman dalam menyusun Kerangka Acuan
Pengawasan, Rencana Kerja, dan akhirnya Rencana Kegiatan BPKP.
3) Kerangka Acuan Pengawasan (KAP)
Kerangka Acuan Pengawasan adalah dokumen perencanaan yang
berisi informasi tentang program dan kegiatan yang berasal dari unit
pengendali perencanaan sebagai penanggung jawab teknis kegiatan
pengawasan selama satu tahun. Kerangka Acuan Pengawasan berupa
sasaran dan output yang merupakan penjabaran terhadap arah
kebijakan pengawasan yang telah dirumuskan. Sasaran berupa tema
atas program pemerintah yang menjadi sasaran pengawasan melalui
alat pengawasan yang dirancang sedemikan rupa sehingga dapat
disimpulkan capaian atas program pemerintah tersebut. Sedangkan
output adalah distribusi jumlah kegiatan atas tema yang dirancang baik
yang dilaksanakan unit perencana sebagai koordinator dan
mendistribusikan ke unit pelaksana (Perwakilan BPKP). Kerangka
Acuan Pengawasan (KAP) merupakan pedoman bagi Penyusunan
Rencana Kerja BPKP dalam satu tahun.
4) Rencana Kinerja (Renja)
Kegiatan penyusunan Rencana Kinerja (Renja) BPKP didasarkan atas
Kerangka Acuan Pengawasan (KAP) yang telah disusun sebelumnya.
Rencana Kerja mensinkronkan antara Kebijakan Pengawasan (Jakwas)
BPKP, Kerangka Acuan Pengawasan (KAP) BPKP dan Rencana Kerja
sesuai arahan Kementerian PPN/Bappenas serta Kementerian

32
 Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi. Rencana
Kerja juga mengakomodasi seluruh kegiatan BPKP tahun 2018 dalam
bentuk rencana kerja. Kemudian Rencana Kerja memfasilitasi program
kerja pada Renstra BPKP dalam bentuk rencana kerja yang lebih
operasional dan juga memfasilitasi penyusunan rencana kerja untuk
mensikronkan dengan pagu indikatif serta arahan dari Kementerian
PPN/Bappenas dan Kementerian Keuangan.
5) Rencana Kerja Tahunan (RKT)
Rencana Kerja Tahunan (RKT) adalah arahan bagi seluruh unit kerja
dalam melaksanakan kegiatan tahunan dalam rangka untuk mencapai
sasaran tahunan maupun sasaran strategis yang telah ditetapkan dalam
Rencana Strategis BPKP. Rencana Kerja Tahunan (RKT) terdiri dari
Program Kerja Pengawasan Tahunan (PKPT), yang berisi rincian
penugasan dari kebijakan utama pengawasan dan Program Kerja
Administrasi Umum (PKAU), yang berisi kebijakan pendukung
pengawasan. Operasionalisasi rencana kerja tahunan (RKT) berupa
rencana penugasan untuk masing-masing unit kerja yang telah
memperhatikan penggunaan sumber daya manusia dan anggaran yang
dimiliki. Selain itu, rencana kerja tahunan (RKT) sebagai alat
manajemen untuk merencanakan dan mengorganisasi atas sumber daya
yang ada karena dalam RKT telah ditentukan Rencana Mulai
Penugasan dan Rencana Penyelesaian Laporan. RKT juga
dimaksudkan sebagai alat penjabaran atas sasaran Renstra BPKP untuk
tahun yang bersangkutan.
6) Perjanjian Kinerja (Perkin)
Perjanjian Kinerja merupakan penugasan dari pimpinan instansi yang
lebih tinggi kepada pimpinan instansi yang lebih rendah untuk
melaksanakan program/kegiatan yang diseertai dengan indikator
kinerja. Perjanjian Kinerja menciptakan tolok ukur kinerja sebagai
dasar evaluasi kinerja aparatur. Perjanjian Kinerja juga sebagai dasar
penilaian keberhasilan/kegagalan pencapaian tujuan dan sasaran
organisasi dan sebagai dasar pemberian penghargaan dan sanksi;

33
 sebagai dasar bagi pemberi amanah untuk melakukan monitoring,
evaluasi dan supervisi atas perkembangan/kemajuan kinerja penerima
amanah; dan sebagai dasar dalam penetapan sasaran kinerja pegawai.

2. Bagian Evaluasi Perencanaan

Kegiatan evaluasi kinerja pengawasan menghasilkan
keluaran/output, yaitu:
1) Laporan Kinerja BPKP;
Laporan sebagai bentuk pertanggungjawaban atas kinerja pencapaian
sasaran strategis. Pengukuran kinerja didasarkan pada hasil penilaian
Indikator Kinerja Utama (IKU) yang merupakan indikator keberhasilan
pencapaian sasaran strategis sebagaimana ditetapkan dalam Perjanjian
Kinerja BPKP. Penyusunan Laporan Kinerja BPKP mengacu pada
Peraturan Presiden Nomor 29 Tahun 2014 tentang Sistem
Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah dan Peraturan Menteri PAN
RB Nomor 53 Tahun 2014 tentang Petunjuk Teknis Perjanjian Kinerja,
Pelaporan Kinerja dan Tata Cara Reviu atas Laporan Kinerja Instansi
Pemerintah.
2) Laporan Kinerja Sekretariat Utama;
Laporan mengenai kinerja Sekretariat Utama diukur dari persepsi
kepuasan atas layanan pengelolaan perencanaan pengawasan,
kepegawaian dan organisasi, keuangan, sarana prasarana, serta bantuan
hukum dan kehumasan.
3) Laporan Monitoring pelaksanaan rencana pembangunan PP Nomor 39
Tahun 2006 BPKP;
4) Laporan Evaluasi Pelaksanaan RKT BPKP;
5) Analisis Bahan Lampiran Pidato Presiden-BPKP;
6) Petunjuk Evaluasi Program yang Dimutakhirkan;
7) Evaluasi Capaian Program Teknis BPKP;
8) Evaluasi Capaian Program Dukungan BPKP; dan
9) Laporan Hasil Reviu Keselarasan Jakwas, KAP, dan Kegiatan.

34
 BAB III
PEMBAHASAN
3.1 Rencana Strategis
Perencanaan Strategis adalah serangkaian kegiatan yang bertujuan untuk
mendapatkan arah dan tujuan yang sesuai pada suatu organisasi. Dalam
perencanaan tersebut dilakukan analisis masalah, identifikasi potensi pemecahan
masalah, dan menyusun program dan kegiatan untuk mencapai tujuan.
Perencanaan strategis berfokus pada pengembangan suatu visi dan misi yang luas
dan strategi khusus secara komprehensif terhadap situasi (meliputi kekuatan dan
kelemahan) serta lingkungan termasuk peluang dalam mengembangkan kegiatan
yang memiliki dampak terhadap kinerja suatu instansi pemerintahan. Sehingga,
melalui proses perencanaan strategis bermanfaat untuk mengetahui bagaimana
suatu instansi pemerintah mampu bekerja secara benar dan menilai hal-hal yang
menjadi kekuatan dan kelemahan (Nurdin, 2014).
Dalam rangka untuk mengelola sumber daya yang terbatas untuk
menciptakan keputusan terhadap strategi pengawasan, BPKP menyusun rencana
jangka menengah berupa Rencana Strategis (Renstra) periode 2015-2019 dengan
mengacu kepada Peraturan Menteri Nomor 5 Tahun 2014 tentang Pedoman
Penyusunan Rencana Strategis Kementrian/Lembaga. Penyusunan Rencana
Strategis Tahun 2015–2019 ini diselenggarakan dalam suatu metodologi
perencanaan strategis yang cukup komprehensif. Pembinaan dalam menyusun
Rencana Strategis dalam dimulai dari eksplorasi tentang impian dan manfaat
BPKP bagi pemerintahan dan masyarakat melalui kegiatan workshop “Visioning
BPKP” dan “Leadership For Result ” BPKP dengan bantuan konsultatif dari
World Bank Jakarta. Selanjutnya, BPKP yang diwakili oleh suatu Satuan Tugas
yang personelnya berasal dari seluruh unit pusat BPKP, mendalami mengenai
kemungkinan peran BPKP di dalam administrasi pemerintahan 2015 – 2019
berdasarkan konsep scenario planning yang antara lain menggambarkan BPKP
menjadi Auditor Pemerintah RI Berkelas Dunia (Worldclass Government Internal
Auditor) (Rencana Strategis Tahun 2015-2019, 2015: 9).
Rencana Strategis BPKP 2015-2019 setidaknya berisi visi, misi, tujuan,
sasaran, dan strategis (cara mencapai tujuan dan sasaran). Dalam menyusun target

35
kinerja, Rencana Strategis BPKP Tahun 2015-2019 mengacu pada target RPJMN
2015 – 2019 yang sesuai dengan Peraturan Menteri No 5 Tahun 2014. Pada
makalah ini akan dibahas mengenai isi dalam Rencana Strategis BPKP Tahun
2015 – 2019 mengenai potensi, permasalahan dan peluang BPKP sehingga
terciptanya visi, misi serta faktor-faktor kunci keberhasilan visi dan misi BPKP
yang dituangkan dalam Rencana Strategis BPKP Tahun 2015 – 2019. Selanjutnya,
Rencana Strategis BPKP juga terdapat tujuan, sasaran serta penentuan cara
mencapai tujuan atau sasaran tersebut.

3.1.1 Potensi (Strengths)

Dalam upaya meningkatkan kinerja, maka BPKP dengan teknik analisis
SWOT melalui analisis lingkungan internal menghasilkan identifikasi potensi dan
permasalahan pengawasan BPKP. Adapun potensi pengawasan internal BPKP
yaitu (Rencana Strategis Tahun 2015-2019, 2015: 6):
1. BPKP memiliki SDM pengawasan yang kompeten, berpengalaman,
berintegritas, inovatif, adaptif, dan terpercaya yang tersebar di 33
perwakilan seluruh Indonesia, sehingga cukup untuk melaksanakan
pengawasan sesuai dengan mandat yang dimilikinya;
2. BPKP memiliki core competency unggulan di bidang pengawasan
yang dapat diandalkan untuk melakukan pengawasan intern terhadap
seluruh stakeholders;
3. Adanya PP Nomor 60 Tahun 2008 tentang SPIP dan Peraturan
Presiden Nomor 192 Tahun 2014 menandakan bahwa BPKP memiliki
mandat untuk melakukan lingkup penugasan yang bersifat makro dan
strategis, pembinaan penyelenggaraan SPIP, penyedia laporan
pengawasan yang berskala nasional ke Presiden, dan pembinaan
penyelenggaraan JFA;
4. Adanya dukungan dan komitmen yang cukup kuat dari top executive
BPKP untuk melakukan pengawasan intern dan pembinaan APIP
terhadap seluruh stakeholders;
5. BPKP mempunyai peran melakukan pengawasan intern dan
bertanggungjawab langsung kepada Presiden;

36
 6. Adanya produk-produk unggulan yang dibutuhkan oleh stakeholders
(GCG, KPI, PE, FCP, SAKD, MR, SIMDA) yang memungkinkan
BPKP melakukan penugasan sesuai dengan kebutuhan stakeholders;
7. BPKP memiliki sistem informasi dan infrastruktur Teknologi
Informasi dan Komunikasi (TIK) yang cukup mumpuni, sehingga
BPKP dapat memberikan data yang terkait dengan hasil pengawasan
intern;
8. BPKP memiliki jejaring yang cukup baik terhadap stakeholders dan
mencakup seluruh sektor;
9. BPKP memiliki pengalaman berupa task force yang melaksanakan
evaluasi kebijakan atau evaluasi program;
10. BPKP mempunyai karakter organisasi pembelajar, hal ini terbukti
dengan dipilihnya BPKP sebagai salah satu instansi dari 10 finalis
MAKE Study.

3.1.2 Permasalahan (Weaknesses)

Adanya perubahan paradigma pengawasan internal BPKP dari watchdog
menjadi quality dan assurance, sehingga memerlukan pengelolaan perubahan
yang memadai karena beberapa kelemahan yaitu:
1. Dalam kaitannya dengan SDM, kegiatan recruitment , seleksi dan
proses regenerasi SDM yang dilakukan BPKP belum berjalan secara
optimal;
2. Berkaitan dengan penugasan pengawasan intern baik assurance
maupun consulting, BPKP belum memiliki komposisi SDM yang ideal
baik kuantitas maupun kualitas;
3. Dalam melaksanakan peran sesuai dengan mandat yang dimilikinya,
BPKP belum mempunyai strategi pengawasan memadai;
4. Untuk memotivasi SDM agar mempunyai kinerja yang baik perlu
didukung dengan adanya reward and punishment system, namun dalam
hal ini BPKP belum dapat mengimplementasikannya secara optimal;
5. Demikian juga dengan pola mutasi, promosi, dan karier masih perlu
ditingkatkan untuk mendorong motivasi kerja pegawai BPKP;

37
 6. Dalam melaksanakan peran BPKP dalam hal melakukan pengawasan
lintas sektoral, metodologi pengawasan lintas sektoral yang digunakan
oleh BPKP masih perlu ditingkatkan;
7. Peran pengawasan intern yang dilakukan BPKP saat ini membutuhkan
kompetensi pengetahuan makro yang harus dimiliki oleh SDM BPKP,
namun kompetensi pengetahuan makro tersebut kurang dimiliki oleh
SDM BPKP;
8. Dalam mendukung peran BPKP saat ini, organisasi, tatalaksana dan
SDM BPKP belum sepenuhnya memenuhi kebutuhan peran yang
dimandatkan oleh pemerintah;
9. Belum terbangunnya sistem informasi hasil pengawasan intern
nasional yang terintegrasi (Rencana Strategis Tahun 2015-2019,
2015:7).

3.1.3 Peluang (Opportunities)

Visi dan misi pengawasan yang dimiliki oleh Presiden dapat dioptimalkan
BPKP dalam melakukan dan mengembangkan peran pengawasan intern,
peningkatan akuntabilitas keuangan negara serta peningkatan penyelenggaraan
sistem pengendalian intern pemerintah (Rencana Strategis Tahun 2015-2019,
2015: 8). Perhatian pemerintah, dalam hal ini Presiden Joko Widodo dan Wakil
Presiden Jusuf Kalla, terhadap peran pengawasan membuka peluang yang cukup
terbuka untuk secara efektif menyelenggarakan pembangunan pengawasan
nasional dan pengawasan pembangunan nasional terkait dengan terwujudnya
pemerintah yang transparan, efektif dan efisien yaitu “Meningkatkan kapasitas
pemerintah nasional untuk lebih menjalankan fungsi pembinaan dan pengawasan”
(Rencana Strategis Tahun 2015-2019, 2015:8). Perhatian pemerintah tersebut
sebagai peluang besar bagi BPKP untuk menyelenggarakan fungsinya. Adapun
peluang besar bagi BPKP untuk menyelenggarakan fungsinya yaitu (Rencana
Strategis 2015-2019, 2015:8-9):
1. Adanya dukungan yang jelas dari Presiden, termasuk beberapa
stakeholders, menunjukkan bahwa BPKP diharapkan berperan sesuai
dengan mandat yang diberikan oleh pemerintah;

38
2. Tingginya komitmen pemerintah untuk menyelenggarakan negara yang
bersih, tertib, dan bertanggung jawab (clean government and good
governance), menjadi peluang BPKP untuk dapat berperan dalam
pengawasan intern;
3. Meningkatnya permintaan jasa assurance dan consultancy dari instansi
pemerintah, membuat BPKP berpeluang melaksanakan pengawasan intern;
4. Reputasi dan kinerja BPKP dari hasil pengawasan yang telah dilakukan
selama ini memberikan kepercayaan bagi instansi pemerintah yang
memerlukan jasa pengawasan yang tidak dapat dilakukan oleh APIP-nya
sendiri;
5. Banyaknya satuan kerja pemerintah yang belum menerapkan tata kelola
kepemerintahan yang baik;
6. Dengan terbitnya PP Nomor 60 Tahun 2008 dan Peraturan Presiden
Nomor 192 Tahun 2014, semakin menguatkan BPKP di dalam
menjalankan perannya;
7. Dalam kondisi masih banyaknya kasus korupsi, masih besar pula
harapan instansi penyidik meminta BPKP untuk melakukan audit
investigatif atas kasus TPK;
8. Meningkatnya kesadaran untuk mengedepankan penciptaan nilai dalam
pelaksanaan tugas pokok dan fungsi instansi pemerintah;
9. Meningkatnya permintaan atas pembinaan pengawasan yang bersifat
spesifik (tailor made). Selain pengawasan intern yang dilakukan BPKP
secara umum, saat ini banyak stakeholder yang membutuhkan peran BPKP
untuk melakukan pengawasan yang bersifat spesifik;
10. Meningkatnya tuntutan atas standar mutu dan proses kegiatan
pengawasan oleh stakeholder, membuka peluang bagi BPKP untuk
melaksanakan perannya dengan sebaik-baiknya;
11. Presiden sangat membutuhkan peran BPKP dalam bidang pengawasan,
sehingga BPKP semakin sering dilibatkan dalam rapat kabinet;
12. Dewan Perwakilan Rakyat (DPR) sebagai lembaga yang salah satu
fungsinya adalah melakukan pengawasan juga menuntut peran BPKP yang

39
 lebih baik. Hal ini terlihat dengan adanya forum rapat dengar pendapat
dengan DPR yang menuntut peningkatan pengawasan BPKP;
13. Dalam bidang pengetahuan ilmu akuntansi, adanya kompetensi
akuntansi relative, membuka peluang bagi BPKP untuk memenuhi
kebutuhan stakeholders.

3.1.4 Ancaman (Threats)

Dalam periode 2010 – 2014, banyak penugasan pengawasan dalam rangka
memenuhi permintaan stakeholders yang sering tidak dapat diantisipasi. Hal ini
membuat rencana pengawasan untuk penguatan akuntabilitas keuangan sesuai
risiko pencapaian tujuan pembangunan nasional sangat rentan untuk dibatalkan.
Kegagalan melaksanakan pengawasan berbasis risiko merupakan permasalahan
konseptual pengawasan. Permasalahan pengawasan secara lebih lengkap yaitu
(Rencana Strategis BPKP Tahun 2015 – 2019, 2015: 9):
1. Masih adanya sebagian kelompok birokrasi yang belum memahami dan
belum dapat menerima pentingnya peran BPKP yang baru sesuai dengan
PP Nomor 60 Tahun 2008;
2. Banyaknya peraturan-peraturan yang tumpang tindih dan dissinkron
dalammendukung peran BPKP;
3. Banyak tenaga BPKP yang potensial keluar dari BPKP akibat tingginya
minat dan permintaan tenaga BPKP;
4. Munculnya alternatif penyedia jasa dari konsultan independen atau pihak
lain yang produknya sejenis dengan produk BPKP, sehingga banyak
stakeholders BPKP menggunakan jasa konsultan tersebut;
5. Adanya jabatan fungsional Pengawas Penyelenggaraan Urusan Pemerintah
Daerah menimbulkan keraguan bagiK/L/Pemdatentang peran BPKP
sebagai Pembina APIP;
6. Timbulnya arus pemikiran yang mempertanyakan relevansi keberadaan
BPKP yangmasih beranggapan tumpah tindih dengan lembaga
pengawasan lain (BPK);
7. Munculnya keraguan instansi menerima jasa pengawasan BPKP karena
meningkatnya faktor persaingan dan/atau peraturan perundangan;

40
 8. Ketidakterbukaan K/L tentang database ekonomi, demografi, sosial dan
potensi daerah;dan
9. Mulai berkurangnya pasokan tenaga lulusan dari STAN untuk mengisi
formasi CPNS di lingkungan BPKP

3.1.5 Faktor Kunci Keberhasilan

Faktor-faktor kunci keberhasilan berfungsi untuk lebih memfokuskan
organisasi dalam menjembatani msi dan tujuan organisasi secara efektif dan
efisien. Faktor kunci keberhasilan merupakan hal yang uni pada organisasi yang
berbeda dengan instansi pemerintah lainnya (BPKP, 2000:9).
Terwujudnya visi, misi dan tujuan BPKP memerlukan upaya dan kerja
keras dari seluruh pegawai BPKP dan juga dukungan dari mitra kerja BPKP. Ada
beberapa faktor kunci keberhasilan yang akan sangat menentukan keberhasilan
visi, misi dan tujuan BPKP, yaitu:
1) Komitmen Pimpinan terhadap Fokus Pengawasan yang Signifikan dan
Berbasis Risiko
Komitmen Pimpinan BPKP untuk tetap fokus pada obyek-obyek
pengawasan yang mempunyai dampak besar dan berisiko tinggi
merupakan faktor penting dalam mengarahkan dan memberi semangat
pencapaian visi, misi dan tujuan BPKP. Komitmen pimpinan yang kuat
akan mampu membangun integritas organisasi dan menggerakkan
komitmen seluruh jajaran organisasi untuk melaksanakan tugas selaras
dengan tujuan yang telah ditetapkan.
Pimpinan BPKP mampu berkomunikasi dan menjalin hubungan yang
harmonis dengan mitra kerja BPKP namun tetap profesional dan
berintegritas dalam melayani permintaan pengawasan mitra kerja, tidak
terhanyut dalam permintaan pengawasan yang diarahkan oleh kepentingan
atau tujuan-tujuan tertentu. Setiap pemilihan obyek pengawasan harus
dapat dikembalikan untuk mencapai visi dan misi BPKP sebagai auditor
kelas dunia.
2) Penerapan Standar Kualitas Pengawasan yang Ketat

41
 Standar kualitas merupakan prasyarat pertama suatu pekerjaan untuk dapat
memenuhi tujuan yang diharapkan. Penerapan standar juga akan
meminimalkan terjadinya risiko profesi yang melekat dalam setiap
pekerjaan. Sebagaimana organisasi internasional kelas dunia lainnya
penerapan standar yang konsisten dalam setiap pekerjaannya akan
melegitimasi pekerjaan sesuai dengan standar pekerjaan internasional.
Oleh karena itu, sebagai auditor yang berkelas dunia BPKP harus
menerapkan standar pengawasan dalam setiap kegiatan pengawasannya
sehingga kualitas hasil pengawasan dapat dipertanggungjawabkan dan
memberikan nilai tambah bagi stakeholders.
3) Komitmen KLPK
Pengawasan BPKP merupakan pekerjaan yang melibatkan pihak lain dan
ukuran keberhasilan pekerjaan BPKP hanya dapat dinilai jika hasil
pengawasan BPKP ditindaklanjuti dan diterapkan oleh KLPK.

3.1.6 Kebijakan BPKP

Pengawasan pembangunan dan pembangunan pengawasan yang dilakukan
oleh BPKP diarahkan untuk mencapai sasaran terwujudanya kualitas tata kelola
pemerintahan yang bersih, efektif dan terpercaya. Secara rinci kebijakan
pengawasan BPKP juga diarahkan untuk mencapai terwujudnya penguatan
kebijakan sistem pengawasan intern pemerintah; penguatan pengawasan terhadap
kinerja pembangunan nasional; kebijakan dalam penerapan pengawasan intern
yang independen, profesional dan sinergis serta kebijakan penerapan sistem
manajemen kinerja pembangunan nasional yang efisien dan efektif. Arah
kebijakan pengawasan BPKP secara rinci sebagai berikut:
1. Penguatan pelaksanaan pemantauan, evaluasi dan pengawasan sinergis
bersama-sama dengan APIP kementerian, lembaga, pemerintah daerah dan
korporasi serta pengawasan terintegrasi dengan sistem perencanaan dan
penganggaran untuk mengawal pencapaian sasaran program pembangunan
yang bersifat lintas bidang di RPJMN 2015-2019;
2. Peningkatan ruang fiskal negara melalui pengawasan untuk meningkatkan
penerimaan negara/daerah; pengawasan untuk efisiensi pengeluaran

42
 negara/daerah; pengawasan terhadap optimalisasi pemanfaatan aset
negara/daerah; pengawasan pembiayaan keuangan negara/daerah; dan
pengawasan alokasi keuangan daerah (dana transfer);
3. Pengamanan keuangan negara/daerah yang efektif melalui debottlenecking
dan clearing house; pengawasan represif untuk preventif serta pencegahan
dan pemberantasan tindak pidana korupsi;
4. Peningkatan tata kelola atau governance yang memadai melalui
pemantapan penerapan sistem pengendalian intern kementerian, lembaga,
pemerintah daerah dan korporasi serta peningkatan kapabilitas
pengawasan intern dan sinergitas APIP.
5. Penguatan kapasitas internal melalui penguatan profesionalitas, integritas,
obyektivitas, netralitas, independensi dan responsibilitas; penguatan fungsi
pengawasan internal BPKP; inovasi pengawasan intern dan SPIP;
enterprice-architecture-bussiness architecture based ITC; serta peningkatan
sarana prasarana.
3.1.7 Strategi Pengawasan BPKP
Strategi pengawasan BPKP terdiri dari strategi eksekutif maupun strategi
operasional. Strategi eksekutif diharapkan menjadi acuan terutama bagi pimpinan
BPKP di pusat maupun daerah untuk membangun kemitraan dan jejaring
pengawasan dan perencanaan pembangunan nasional. Strategi operasional
mengindikasikan kegiatan dan langkah-langkah dalam program teknis
pengawasan BPKP.

43
 Bagan 1.6 Strategi BPKP
Sumber: Rencana Startegis PKP Tahun 2015 -2 019, 2015: 39

Strategi pengawasan BPKP dalam kurun waktu 2015 - 2019 adalah

memfokuskan pada peningkatan kualitas hasil pengawasan terhadap isu-isu
strategis melalui penguatan SPIP, penguatan kapasitas APIP, dan penguatan
kapasitas sumber daya manusia BPKP. Sebagai program-program indikatif untuk
mewujudkan visi dan misi, secara lebih spesifik strategi tersebut tertuang dalam
empat butir strategi (fokus dan sinergis) sebagaimana terlihat pada bagan 1.6
yaitu:
1) Peningkatan kapasitas pengawasan intern yang mendukung sinergi
pengawasan program pemerintah dan mendukung penguatan
penyelenggaraan SPIP;
2) Pemokusan pengawasan intern pada isu strategis atau program
pembangunan nasional bersifat lintas bidang dalam RPJMN 2015 -

44
 2019, termasuk di dalamnya menguatkan sistem pengendalian intern
program lintas;
3.1.8 Program BPKP
Program BPKP merupakan penjabaran dari kebijakan sesuai dengan visi
dan misi BPKP yang rumusannya mencerminkan tugas dan fungsi BPKP dan
berisikan kegiatan untuk mencapai hasil pengawasan dengan indikator kinerja
yang terukur (Peraturan Menteri PPN Nomor 5 Tahun 2014). Kegiatan-kegiatan
ini sekaligus penjabaran tugas dan fungsi BPKP untuk mewujudkan sasaran
strategis yang telah ditetapkan sebelumnya. Program BPKP tersebut terdiri dari
(Rencana Strategis 2015-2019, 2015: 41):
 Program pengawasan intern akuntabilitas keuangan negara dan
pembangunan nasional serta pembinaan penyelenggaraan sistem
pengendalian intern pemerintah (Program 06)
Program 06 ini dipecah sesuai dengan kedeputian teknis yang terdapat di
BPKP.
 Program dukungan manajemen dan pelaksanaan tugas teknis lainnya
(Program 01)
Program 01 bersifat generik antar K/L yaitu, Program Dukungan
Manajemen dan Pelaksanaan Tugas Teknis Lainnya BPKP. Program ini
ditujukan untuk memastikan terciptanya kondisi yang diperlukan dalam
melaksanakan tugas teknis pengawasan oleh kedeputian teknis.

3.2 Analisis Pengaruh Perencanaan Strategis terhadap Kinerja BPKP

Perencanaan strategis merupakan kegiatan dalam mencari tahu dimana
organisasi berada saat ini, arahan kemana organisasi harus menuju, dan
bagaimana cara (strategi) untuk mencapai tujuan itu. Oleh karenanya, perencanaan
strategis merupakan analisis dan pengambilan keputusan strategis tentang masa
depan organisasi untuk menempatkan dirinya (positioning) pada masa yang akan
datang (BPKP, 2002:3). Dalam perencanaan tersebut dilakukan analisis masalah,
identifikasi potensi pemecahan masalah, dan menyusun program dan kegiatan
untuk mencapai tujuan. Perencanaan strategis merupakan suatu proses
berkelanjutan untuk memperbaiki kinerja (performance) suatu instansi

45
pemerintah. Perencanan strategis BPKP yang dituangkan di dalam Rencana
Strategis BPKP Tahun 2015-2019 sebagai arah, kebijakan dan panduan bagi
pemangku kepentingan untuk rnewujudkan kinerja yang lebih baik dan
berkelanjutan. Terdapat empat elemen pokok dalam pengukuran kinerja menurut
Mahsun et al (2012:142-144) antara lain yaitu:
1. Menetapkan tujuan dan sasaran organisasi
Dengan adanya Rencana Strategis BPKP Tahun 2015-2019, maka BPKP
dapat menetapkan tujuan, sasaran, dan strategis organisasi. Dalam
menetapkan Rencana Strategis BPKP Tahun 2015 – 2019 ini telah
melibatkan seluruh tingkatan pegawai dan pimpinan. Dalam menetapkan
tujuan BPKP memiliki 3 (tiga) tujuan yaitu:
1) Peningkatan Kualitas Akuntabilitas Pengelolaan Keuangan dan
Pembangunan Nasional yang Bersih dan Efektif;
2) Peningkatan Efektivitas Penyelenggaraan Sistem Pengendalian
Intern Pemerintah;
3) Peningkatan Kapabilitas Pengawasan Intern Pemerintah yang
Profesional dan Kompeten.
Tujuan BPKP yang ditetapkan di dalam Rencana Strategis Tahun 2015 -
2019 merupakan perwujudan serta operasionalisasi visi dan misi. Tujuan
BPKP merupakan penjabaran atau implementasi dari pernyataan misi,
yang akan dicapai atau dihasilkan dalam jangka waktu lebih dari satu
sampai dengan lima tahun (Laporan Kinerja BPKP Tahu 2016, 2017: 13)
Penetapan tujuan BPKP yang jelas dan mudah dipahami dapat membantu
keberhasilan BPKP untuk mencapai tujuan sehingga meningkatkan kinerja
BPKP dibandingkan tahun sebelumnya dan kinerja BPKP dapat mencapai
target yang sudah ditetapkan sebelumnya.
Sasaran strategis merupakan penjabaran lebih lanjut dari tujuan, yang
dirumuskan secara spesifik dan terukur, untuk dapat dilaporkan
pencapaiannya dalam kurun waktu satu tahun. Sasaran strategis merupakan
indikator kinerja pencapaian tujuan strategis. Dengan pengertian ini, dan
dikaitkan dengan tujuannya, sasaran strategis BPKP yang diharapkan

46
dicapai setiap tahun adalah sebagai berikut. Adapun 3 (tiga) sasaran
strategis yaitu (Rencana Strategis Tahun 2015-2019, 2015: 23):
1. Meningkatnya Kualitas Akuntabilitas Pengelolaan Keuangan dan
Pembangunan Nasional
Untuk dapat mengelola secara efektif pencapaian tujuan dan sasaran
strategis dalam meningkatkan kualitas akuntablitas pengelolaan keuanga
dan pembangunan yang bersih dan efektif, maka disusun indikator
akuntabilitas pengelolaan keuangan negara dan pembangunan nasional,
sebagai ukuran kuantitatif peningkatan kualitas dimaksud. BPKP
mengusulkan indikator pengukuran sasaran ini sebagai Indeks
Akuntabilitas Pengelolaan Keuangan dan Pembangunan (APKP).
Ikerandeks APKP ini merupakan indikator yang menunjukkan level
assurance BPKP tentang kemampuan institusi publik untuk menyiapkan
respon yang akuntabel tentang pencapaian atau kegagalan pencapaian
tujuan pemerintahan dan pembangunan sebagai akibat pengelolaan uang
negara yang diamanatkan kepadanya. Indeks APKP ini akan menunjukkan
keyakinan kualitas pelaksanaan kewenangan sebagai pengelola keuangan
negara dan keyakinan keberhasilan program pembangunan yang menjadi
tanggung jawabnya.
Dengan menetapkannya Sasaran Strategis mengenai “Meningkatnya
Kualitas Akuntabilitas Pengelolaan Keuangan dan Pembangunan
Nasional” maka BPKP melaksanakan perannya dalam rangka memberikan
keyakinan yang memadai melalui informasi assurance atas ketaatan,
kehematan, efisiensi, dan efektivitas pencapaian tujuan penyelenggaraan
tugas dan fungsi instansi pemerintah serta sasaran pembangunan nasional.
Selain itu, BPKP juga menjalankan peran consultancy sebagai pengungkit
bagi peningkatan tata kelola, manajemen risiko, dan proses pengendalian
intern.
Perwujudan peran tersebut mendorong BPKP untuk berperan aktif
memberikan peringatan dini terhadap kemungkinan terjadinya
penyimpangan atau kecurangan, inefektivitas dan kurang memadainya
kualitas tata kelola penyelenggaraan pemerintahan, serta risiko tidak

47
tercapainya sasaran pembangunan nasional dalam RPJMN 2015-2019.
Sehingga, dengan adanya Sasaran Strategis mengenai “Meningkatnya
Kualitas Akuntabilitas Pengelolaan Keuangan dan Pembangunan
Nasional” sangat mempengaruhi dalam meningkatkan kinerja BPKP
dibandingkan tahun sebelumnya dan memenuhi target yang sudah
ditetapkan.
2. Meningkatnya Maturitas Sistem Pengendalian Intern pada
Kementerian, Lembaga, Pemerintah Daerah dan Korporasi dan
Program Prioritas Pembangunan Nasional
Untuk dapat mengelola secara efektif pencapaian tujuan dan sasaran
strategis dalam meningkatkan efektivitas penyelenggaraan Sistem
Pengendalian Intern Pemerintah, maka disusun indikator Peningkatan
Efektivitas Penyelenggaraan Sistem Pengendalian Intern Pemerintah,
sebagai ukuran kuantitatif peningkatan kualitas dimaksud. BPKP
menetapkan indikator pengukuran sasaran ini, yaitu Tingkat Maturitas
SPIP. Tingkat Maturitas SPIP ini merupakan kerangka kerja yang
menunjukkan karakteristik dasar kematangan penyelenggaraan SPIP yang
terstruktur dan berkelanjutan yang dapat digunakan dalam melaksanakan
evaluasi dan panduan dalam peningkatan efektivitas SPIP. Pembinaan
penyelenggaraan SPIP pada program prioritas pembangunan nasional
menjadi perhatian Presiden karena merupakan sarana untuk mewujudkan
tujuan nasional yaitu untuk meningkatkan kesejahteraan masyarakat.
BPKP akan melakukan pembinaan SPI kepada kementerian, lembaga,
pemerintah daerah dan korporasi yang terlibat dalam pembangunan
nasional. Fokus pembangunan nasional yang akan menjadi prioritas
perhatian BPKP adalah program pembangunan di bidang pendidikan,
kesehatan, infrastruktur, kedaulatan pangan, kemaritiman, kedaulatan
energi, perhubungan, perlindungan sosial dan pariwisata.
Dengan menetapkannya Sasaran Strategis mengenai “Meningkatnya
Maturitas Sistem Pengendalian Intern pada Kementerian, Lembaga,
Pemerintah Daerah dan Korporasi dan Program Prioritas Pembangunan
Nasional” maka BPKP mengoptimalkan peran koordinasi Tim Koordinasi

48
Pembinaan Penyelenggaraan (TKPP) SPIP untuk mengkoordinasikan
pelaksanaan penugasan peningkatan level maturitas SPIP Pemerintah
Daerah dan melaksanakan high level meeting BPKP dengan BPK,
Kemendagri, Kemenkeu, dan K/L teknis untuk membangun kesamaan
persepsi dalam mendorong peningkatan maturitas SPIP pada K/L/P. Selain
itu, BPKP melaksanakan pembuatan SIM maturitas SPIP, penyempurnaan
model, aplikasi maturitas SPIP dan juga melakukan audit komunikasi
BPKP untuk mengoptimalkan upaya promosi SPIP. Sehingga, dengan
adanya Sasaran Strategis mengenai “Meningkatnya Maturitas Sistem
Pengendalian Intern pada Kementerian, Lembaga, Pemerintah Daerah dan
Korporasi dan Program Prioritas Pembangunan Nasional” sangat
mempengaruhi kinerja BPKP dalam meningkatkan kinerja BPKP
dibandingkan tahun sebelumnya dan memenuhi target yang sudah
ditetapkan.
3. Meningkatnya Kapabilitas Pengawasan Intern Pemerintah pada
Kementerian, Lembaga dan Pemerintah Daerah serta Korporasi
Untuk dapat mengelola secara efektif pencapaian tujuan dan sasaran
strategis dalam meningkatkan kapabilitas pengawasan intern pemerintah
yang professional dan kompeten, maka disusun indikator Peningkatan
Kapabilitas Pengawasan Intern Pemerintah yang Profesional dan
Kompeten, sebagai ukuran kuantitatif peningkatan kualitas dimaksud.
BPKP menetapkan indikator pengukuran sasaran ini, yaitu Tingkat
Kapabilitas APIP. Tingkat Kapabilitas APIP ini merupakan suatu kerangka
kerja untuk memperkuat atau meningkatkan pengawasan intern melalui
langkah-langkah untuk maju dari tingkat pengawasan intern yang kurang
kuat menuju kondisi yang kuat, efektif dengan organisasi yang lebih
matang dan kompleks. Dalam Peraturan Pemerintah No 60 Tahun 2008
dinyatakan bahwa peran Aparat Pengawasan Intern Pemerintah (APIP)
yang efektif merupakan perwujudan dari unsur lingkungan pengendalian.
Dimana menurut Peraturan Pemerintah No 60 Tahun 2008, Aparat
Pengawasan Intern Pemerintah (APIP) yang efektif yaitu:

49
 1) memberikan keyakinan yang memadai atas ketaatan, kehematan,
efisiensi, dan efektivitas pencapaian tujuan penyelenggaraan tugas dan
fungsi Instansi Pemerintah;
2) memberikan peringatan dini dan meningkatkan efektivitas manajemen
risiko dalam penyelenggaraan tugas dan fungsi Instansi Pemerintah;
3) memelihara dan meningkatkan kualitas tata kelola penyelenggaraan
tugas dan fungsi Instansi Pemerintah.
Dengan adanya Sasaran Strategis mengenai “Meningkatnya Kapabilitas
Pengawasan Intern Pemerintah pada Kementerian, Lembaga dan
Pemerintah Daerah serta Korporasi” maka BPKP dalam rangka
mewujudkan APIP yang efektif, BPKP mengembangkan model kapabilitas
pengawasan intern mengacu kepada Internal Audit Capability Model (IA-
CM) yang dikembangkan oleh The Institute of Internal Auditor (IIA).
Sehingga, dalam mengembangkan model kapabilitas pengawasan intern
mengacu kepada Internal Audit Capability Model (IA-CM) dapat
memberikan manfaat yaitu: mampu memberikan keyakinan yang memadai
atas ketaatan, kehematan, efisiensi, dan efektivitas pencapaian tujuan
penyelenggaraan tugas dan fungsi Instansi Pemerintah (assurance
activities); mampu memberikan peringatan dini dan meningkatkan
efektivitas manajemen risiko dalam penyelenggaraan tugas dan fungsi
Instansi Pemerintah(anti corruption activities); dan mampu memelihara
dan meningkatkan kualitas tata kelola penyelenggaraan tugas dan fungsi
Instansi Pemerintah(consulting activities). Manfaat tersebut yang nantinya
dapat mempengaruhi kinerja BPKP dalam meningkatkan kinerja BPKP
dibandingkan tahun sebelumnya dan memenuhi target yang sudah
ditetapkan.
2. Merumuskan indikator dan ukuran kinerja
Menurut Niven (2003) terdapat enam konsep pengukuran kinerja, dimana
BPKP dalam merumuskan indikator kinerja menggunakan konsep key
performance indikators atau indikator kinerja utama. Indikator kinerja
utama merupakan pengukuran kinerja berdasarkan pada pembentukan
kriteria-kriteria tertentu yang dapat mewakili semua area yang ingin

50
dinilai, untuk kemudia disusun indikator-indikator yang mampu mengukur
kriteria tersebut.
Indikator Kinerja Utama (IKU) BPKP merupakan indikator kinerja yang
berada pada perspektif manfaat bagi stakeholders yang menunjukkan peran
utama BPKP dalam pengawasan akuntabilitas keuangan negara dan
pembinaan penyelenggaraan SPIP. IKU BPKP merupakan ukuran
keberhasilan dari tujuan dan sasaran strategis BPKP yang dituangkan di
dalam Rencana Strategis BPKP Tahun 2015-2019. IKU BPKP terbagi
menjadi dua perspektif, yang pertama bersifat outward looking yaitu
perspektif manfaat langsung bagi stakeholders eksternal yang
menunjukkan peran utama BPKP dalam pengawasan akuntabilitas
keuangan negara dan pembinaan penyelenggaraan SPIP. Perspektif kedua
bersifat inward looking yang menunjukkan manfaat bagi stakeholders
internal BPKP. Penetapan indikator dilakukan dengan mempertimbangkan
tujuan dan sasaran strategis, serta kegiatan-kegiatan yang mendukung
tujuan strategis. IKU digunakan untuk mengukur keberhasilan sasaran
strategis Adapun IKU Sasaran Strategis BPKP sebanyak 8 buah yaitu:
No. Indikator Utama
Sasaran Strategis 1. Meningkatnya kualitas Akuntabilitas Pengelolaan
Keuangan dan Pembangunan Nasional
1 Indeks Akuntabilitas Pengelolaan Keuangan dan
PembangunanProgram Prioritas dalam Nawa Cita
Sasaran Strategis 2. Meningkatnya Maturitas SPIP
2 Maturitas SPIP K/L (Level 3)
3 Maturitas SPIP Pemerintah Provinsi (Level 3)
4 Maturitas SPIP Pemeirntah Provinsi (Level 3)
5 Efektivitas SPI Korporasi (Level 3)
Sasaran Strategis 3. Meningkatnya Kapabilitas Pengawasan Intern
Pemerintah K/L Pemda
6 Kapabilitas APIP K/L (Level 3)
7 Kapabilitas APIP Pemerintah Provinsi (Level 3)
8 Kapabilitas APIP Pemerintah Kabupaten/Kota (Level 3)
Tabel 2.2 IKU Sasaran Strategis BPKP
Sumber: LAKIP BPKP Tahun 2016, 2017
Selain itu, dalam pengelolaan pencapaian visi, misi dan tujuan ditentukan
oleh kualitas pengukuran kinerja sasaran strategis dan sasaran program.
Pengukuran kinerja merupakan langkah penting yang harus dilakukan oleh

51
BPKP untuk dapat mengetahui sejauh mana rencana dalam Rencana
Strategis BPKP Tahun 2015-2019 berhasil dicapai. Untuk dapat mengukur
sasaran strategis ditentukan indikator pencapaian dan target capaian atau
yang dikenal dengan target kinerja. Spesifiknya, target BPKP merupakan
hasil dan satuan hasil yang direncanakan akan dicapai BPKP dari setiap
indikator kinerjanya (Peraturan Menteri PPN Nomor 5 Tahun 2014).
Target-target kinerja ditentukan di awal tahun perencanaan. Target kinerja
Sasaran Strategis yang dituangkan dalam Rencana Strategis BPKP Tahun
2015 -2019 mengacu kepada target kinerja Sasaran Strategis RPJMN
Tahun 2015 – 2019. Untuk mengetahui dan dapat menilai keberhasilan
atau kegagalan pencapaian sasaran strategis ditetapkan target sasaran
strategis sebagai kondisi nyata untuk target pada tahun 2019 untuk tiga
sasaran strategis BPKP yaitu:
Kode Sasaran Strategis Indikator Kinerja Sasaran Strategis
Uraian Target 2019
SS1 Meningkatnya Kualitas Indeks 3 dari skala 5
Akuntabilitas Pengelolaan Akuntabilitas
Keuangan dan Pembangunan Pengelolaan
Nasional Keuangan
SS2 Meningkatnya Maturitas Level Maturitas 3 dari skala 5
SPIP pada KLPK dan SPIP Lintas
Program Prioritas Level Maturitas 3 dari skala 5
Pembangunan Nasional SPIP K/L/Pemda
Efektivitas SPI 3 dari skala 5
Korporasi
SS3 Meningkatnya Kapabilitas Level APIP K/L 3 dari skala 5
Pengawas Intern K/L/Pemda Level APIP 3 dari skala 5
Pemda
Tabel 2.3 Indikator Kinerja Sasaran Strategis 2015-2019
Sumber: LAKIP BPKP Tahun 2016, 2017
Adapun penjabaran per tahun target kinerja Sasaran Strategis Tahun 2015-
2019 adalah sebagai berikut:
Kode Sasaran Indikator Target
Strategis 2015 2016 2017 2018 2019

52
SS 1
Meningkatnya
Kualitas
Akuntabilitas
Pengelolaan
Keuangan dan
Pembangunan
Nasional
Indeks
Akuntabilitas
Pengelolaan
Keuangan dan
1 1 2 2 3
Pembangunan
Program
Prioritas dalam
Nawa Cita
SS 2 Meningkatnya
Maturitas
SPIP
Maturitas SPIP
4% 25% 45% 65% 85%
K/L (Level 3)
Maturitas SPIP
Pemerintah
10% 25% 45% 65% 85%
Provinsi (level
3)
Maturitas SPIP
Pemerintah
5% 10% 30% 50% 70%
Kabupaten/Kota
(Level 3)
Efektivitas SPI
Korporasi 0% 20% 45% 65% 85%
(Level 3)
SS 3 Meningkatkan
Kapabilitas
Pengawasan
Intern
Pemerintah
K/L/Pemda
Kapabilitas
APIP K/L 5% 20% 38% 60% 85%
(Level 3)
Kapabilitas
APIP
Pemerintah 6% 21% 40% 60% 82%
Provinsi (Level
3)
Kapabilitas 2% 26% 47% 66% 85%

53
 APIP
Pemerintah
Kabupaten/Kota
(Level 3)
Tabel 2.4 Target Kinerja Sasaran Strategis Tahun 2015 - 2019
Sumber: Rencana Strategis Tahun 2015-2019, 2015
Akan tetapi, target kinerja Sasaran Strategis Tahun 2015-2019 mengalami
perubahan dikarenakan target kinerja yang dituangkan dalam Rencana
Strategis BPKP Tahun 2015-2019 tidak mencapai target pada Tahun 2015
dan Tahun 2016 sehingga diadakan revisi terhadap target kinerja Sasaran
Strategis Tahun 2015 – 2019 sesuai dengan Peraturan Menteri Nomor 5
Tahun 2014 Pasal 18 yang menyatakan bahwa:
“Dalam hal terjadi ketidaksesuaian antar Renstra K/L 2015-2019
yang telah ditetapkan oleh Kementrian/Lembaga sebagaimana
dimaksud dalam Pasal 12 dengan RPJMN 2015-2019 maka
Kementrian/Lembaga harus mengubah Renstra K/L 2015-2019
yang telah ditetapkan”.
Dengan adanya Surat Revisi Rencana Strategis Tahun 2015 – 2019 yang
dikeluarkan oleh BPKP pada Tahun 2017 terhadap perubahan target
kinerja Sasaran Stratges BPKP Tahun 2015 – 2019 yang diberikan kepada
Kementrian PAN RB agar target kinerja Sasaran Strategis BPKP Tahun
2015 – 2019 pada penjabaran tahunannya tidak mengikuti target kinerja
RPJMN 2015 – 2019. Surat Revisi Rencana Strategis 2015 – 2019 pun
sudah disetujui untuk dilakukannya perubahan target kinerja Sasaran
Strategis BPKP yang dituangkan di dalam Rencana Strategis BPKP Tahun
2015 – 2019. Pak Arinto selaku Kasubbag Evaluasi Perencanaan APIP
Lainnya pun mengatakan
“Nah targetnya itu kalo kita revisi harus lapor sama Kemenpan.
Target kita direvisi nih nanti waktu evaluasi ngambil targetnya
jangan dari Renstra Tahun 2015- 2019 tapi dari surat revisinya.
Surat Revisinya sudah disetujui pada Tahun 2017 ini.”
Perubahan revisi target kinerja Sasaran Strategis yang dituangkan dalam
Rencana Strategis 2015 – 2019 tidak semua mengalami perubahan, yang
mengalami perubahan target kinerja yaitu Maturitas SPIP K/L (Level 3),

54
Maturitas SPIP Pemerintah Provinsi (Level 3) , Maturitas SPIP Pemerintah
Kabupaten/Kota (Level 3), Efektivitas SPI Korporasi (Level 3),
Kapabilitas APIP K/L (Level 3), Kapabilitas APIP Pemerintah Provinsi
(Level 3)dan Kapabilitas APIP Pemerintah Kabupaten/Kota (Level 3).
Adapun target kinerja Sasaran Strategis Tahun 2015 – 2019 yang sudah
direvisi adalah sebagai berikut.
Kode Sasaran Indikator Target
Strategis 2015 2016 2017 2018 2019
SS 1 Meningkatnya
Kualitas
Akuntabilitas
Pengelolaan
Keuangan dan
Pembangunan
Nasional
Indeks
Akuntabilitas
Pengelolaan
Keuangan dan
1 1 2 2 3
Pembangunan
Program
Prioritas dalam
Nawa Cita
SS 2 Meningkatnya
Maturitas
SPIP
Maturitas SPIP
4% 4% 45% 65% 85%
K/L (Level 3)
Maturitas SPIP
Pemerintah
5% 9% 45% 65% 85%
Provinsi (level
3)
Maturitas SPIP
Pemerintah
5% 3% 30% 50% 70%
Kabupaten/Kota
(Level 3)
Efektivitas SPI
Korporasi 0% 20% 70% 70% 73%
(Level 3)
SS 3 Meningkatkan
Kapabilitas
Pengawasan
Intern
Pemerintah

55
 K/L/Pemda
Kapabilitas
APIP K/L 5% 8% 35% 60% 85%
(Level 3)
Kapabilitas
APIP
Pemerintah 6% 9% 40% 60% 82%
Provinsi (Level
3)
Kapabilitas
APIP
Pemerintah 2% 3% 47% 66% 85%
Kabupaten/Kota
(Level 3)
Tabel 2.5 Target Kinerja Sasaran Strategis sesudah revisi
Sumber: Surat Revisi BPKP terhadap Renstra Tahun 2015 – 2019, 2017

Sehingga, dengan adanya menentukaan Indikator Kinerja Utama (IKU)

dan target pencapaian melalui target kinerja yang dituangkan di dalam
Rencana Startegis Tahun 2015 – 2019 akan memudahkan BPKP dalam
mengukur kinerja BPKP itu sendiri. Dengan adanya target kinerja Sasaran
Strategis dapat menentukan keberhasilan BPKP dalam mencapai tujuannya
melalui target kinerja Sasaran Strategis yang ditetapkan di dalam Rencana
Strategis BPKP Tahun 2015 – 2019. Selain itu, dengan adanya target
kinerja Sasaran Startegis dapat menggambarkan tingkat pencapaian suatau
sasaran atau tujuan yang telah ditetapkan oleh BPKP.
3. Mengukur tingkat ketercapaian tujuan dan sasaran-sasaran organisasi
Dengan adanya Rencana Strategis Tahun 2015-2019 yang menetapkan
target kinerja Sasaran Strategis dapat mempengaruhi terealisasi dan
tercapainya target kinerja Sasaran Strategis yang dituangkan dalam
Rencana Strategis BPKP Tahun 2015 – 2019 setelah revisi. Realisasi dari
target kinerja Sasaran Strategis yaitu melalui Laporan Kinerja BPKP
Tahun 2016. Dalam rangka penyusunan Laporan Kinerja BPKP Tahun
2016 dilakukan pengumpulan data kinerja yang melibatkan seluruh unit
kerja di lingkungan BPKP. Data kinerja tersebut berupa target dan realisasi
kinerja BPKP melalui Sasaran Strategis dan Sasaran Program. Berdasarkan

56
hasil pengukuran kinerja, realisasi pencapaian sasaran strategis pada ahun
2016 BPKP yaitu sebagai berikut:

Tabel 2.6 Ikhtisar Capaian Kinerja BPKP Tahun 2016

Sumber LAKIP BPKP Tahun 2016, 2017
Sebagaimana yang terlihat pada Tabel , maka pada Sasaran Strategis
“Meningkatnya Kualitas Akuntabiltas Pengelolaan Keuangan dan
Pembangunan Nasional” melalui Indikator Kinerja Utama (IKU) Indeks
Akuntabilitas Pengelolaan Keuangan dan Pembangunan Program Prioritas
dalam Nawa Cita menghasilkan penyimpangan nol yang berarti
pelaksanaan kegiatan BPKP sudah berhasil mencapai atau sama dengan
target kinerja yang ditetapkan.
Pada Sasaran Strategis “Meningkatnya Maturitas Sistem Pengendalian
Intern Pemerintah” melalui Indikator Kinerja Utama (IKU) Maturitas SPIP
K/L (Level 3) menghasilkan penyimpangan nol yang berarti pelaksanaan
kegiatan BPKP sudah berhasil mencapai atau sama dengan target kinerja
yang ditetapkan. Melalui Indikator Kinerja Utama (IKU) Maturitas SPIP
Pemerintah Provinsi (Level 3) menghasilkan penyimpangan negatif yang
berarti pelaksanaan kegiatan BPKP belum berhasil dengan target kinerja
yang ditetapkan. Melalui Indikator Kinerja Utama (IKU) Maturitas SPIP
Pemerintahan Kabupaten/Kota (Level) menghasilkan penyimpangan nol
yang berarti pelaksanaan kegiatan BPKP sudah berhasil mencapai atau
sama dengan target kinerja yang ditetapkan. Melalui Indikator Kinerja

57
 Utama (IKU) Efektivitas SPI Korporasi (Level 3) menghasilkan
penyimpangan positif yang berarti pelaksanaan kegiatan BPKP sudah
mencapai target kinerja yang ditetapkan serta melampaui target kinerja
yang ditetapkan di dalam Rencana Srategis BPKP Tahun 2015 – 2019.
Pada Sasaran Strategis “Meningkatnya Kapabilitas Pengawasan Intern
Pemerintah K/L/Pemda” melalui Indikator Kinerja Utama (IKU)
Kapabilitas APIP K/L (Level 3) menghasilkan penyimpangan positif yang
berarti pelaksanaan kegiatan BPKP sudah mencapai target kinerja yang
ditetapkan serta melampaui target kinerja yang ditetapkan di dalam
Rencana Srategis BPKP Tahun 2015 – 2019. Melalui Indikator Kinerja
Utama (IKU) Kapabilitas Pemerintah Provinsi (Level 3) menghasilkan
penyimpangan negatif yang berarti pelaksanaan kegiatan BPKP belum
berhasil dengan target kinerja yang ditetapkan. Melalui Indikator Kinerja
Utama Pemerintah Kabupaten/Kota (Level 3) menghasilkan
penyimpangan negatif yang berarti pelaksanaan kegiatan BPKP belum
berhasil dengan target kinerja yang ditetapkan.

4. Evaluasi kinerja (feedback, penilaian kemajuan organisasi, meningkatkan

kualitas pengambilan keputusan dan akuntabilitas)
Dengan adanya target Kinerja Sasaran Strategis yang dituangkan dalam
Rencana Strategis Tahun 2015 – 2019 setelah revisi dapat memudahkan
dalam mengevaluasi kinerja dalam memberikan gambaran kepada
penerima informasi mengenai nilai kinerja yang berhasil dicapai
organisasi.
Realisasi dan capaian indikator kinerja sasaran strategis berdasarkan tujuan
dan sasaran strategis BPKP dalam menjalankan fungsi utamanya sebagai
auditor intern pemerintah yaitu:
1. Sasaran Strategis 1: Meningkatnya Kualitas Akuntabilitas Pengelolaan
Keuangan dan Pembangunan Nasional
Pencapaian sasaran strategis “Meningkatnya kualitas akuntabilitas
pengelolaan keuangan dan pembangunan nasional” diukur dengan
menggunakan Indikator Kinerja Utama (IKU) “Indeks akuntabilitas

58
pengelolaan keuangan dan pembangunan program prioritas” dalam
Nawacita melalui mekanisme penghitungan berupa Indeks Akuntabilitas
Pengelolaan Keuangan dan Pembangunan Nasional (APKPN). Indeks
tersebut mencerminkan kualitas akuntabilitas pengelolaan dan
pembangunan program prioritas. Nilai indeks adalah skala 1-5. Semakin
tinggi nilai indeks menunjukkan kualitas akuntabilitas pengelolaan
keuangan dan pembangunan program prioritas yang semakin baik. Target
nilai indeks pada tahun 2016 adalah 1 dari skala 5. Realisasi dan capaian
indeks APKPN tahun 2016 sebesar 100%, tidak mengalami perubahan
dibandingkan dengan capaian tahun 2015. Dapat dilihat melalui Bagan 1.8.

Bagan 1.7
Sumber: LAKIP BPKP Tahun 2016, 2017

2. Sasaran Strategis 2: Meningkatnya Maturitas SPIP

Tingkat maturitas SPIP merupakan kerangka kerja yang menunjukkan
karakteristik dasar dalam penyelenggaraan SPIP yang terstruktur dan
berkelanjutan serta dapat digunakan sebagai instrumen evaluatif dan
panduan generik peningkatan efektivitas SPIP. Pencapaian sasaran
strategis “Meningkatnya maturitas SPIP” diukur dengan menggunakan
empat IKU, yaitu “Maturitas SPIP K/L (level 3)”, “Maturitas SPIP
Pemerintah Provinsi (level 3)”, “Maturitas SPIP Pemerintah

59
Kabupaten/Kota (level 3)”, dan “Efektivitas SPI Korporasi”. Empat
Indikator Kinerja Utama (IKU) tersebut diukur menggunakan skala 0-5.
Semakin tinggi nilai maturitas SPIP menunjukkan kualitas
penyelenggaraan SPIP yang semakin baik.
Pada realisasi IKU "Maturitas SPIP Kementerian/Lembaga (level 3)"
Tahun 2016 mengalami kenaikan sebesar 1,10% dibandingkan tahun 2015
dan capaian IKU "Maturitas SPIP Kementerian/Lembaga (level 3)" tahun
2016 lebih tinggi sebesar 85% dibandingkan tahun 2015.Dapat dilihat
melalui Bagan 1.9.

Bagan 1.8
Sumber: LAKIP BPKP Tahun 2016, 2017

Pada Realisasi IKU “Maturitas SPIP Pemerintah Provinsi (level 3)” tahun
2016 mengalami kenaikan sebesar 8,82% dibandingkan tahun 2015 dan
capaian IKU “Maturitas SPIP Pemerintah Provinsi (level 3)” tahun 2016
mengalami kenaikan sebesar 98% dibandingkan tahun 2015. Dapat dilihat
melalui Bagan 1.10.

60
 Bagan 1.9
Sumber: LAKIP BPKP Tahun 2016, 2017

Pada realisasi IKU “Maturitas SPIP Pemerintah Kabupaten/Kota (level 3)”

tahun 2016 mengalami peningkatan sebesar 2,36% dibandingkan tahun
2015 dan capaian IKU “Maturitas SPIP Pemerintah Kabupaten/Kota (level
3)”, tahun 2016 mengalami kenaikan sebesar 98% dibandingkan tahun
2015. Dapat dilihat melalui Bagan 1.11

61
 Bagan 1.10
Sumber: LAKIP BPKP Tahun 2016, 2017

Realisasi IKU “Efektivitas SPI Korporasi” tahun 2016 mengalami

kenaikan sebesar 55,56% dibandingkan tahun 2015 dan capaian
IKU“Efektivitas SPI Korporasi” tahun 2016 mengalami kenaikan sebesar
89,20% dibandingkan tahun 2015.. Dapat dilihat melalui Bagan 1.12.

Bagan 1.11
Sumber: LAKIP BPKP Tahun 2016, 2017

3. Sasaran Strategis 3: Meningkatnya Kapabilitas Aparatur Pengawasan

Intern Kementerian, Lembaga dan Pemerintah Daerah
Kapabilitas Aparatur Pengawasan Intern Pemerintah (APIP) pada
Kementerian, Lembaga dan Pemerintah Daerah adalah kemampuan yang
harus dimiliki APIP agar dapat mewujudkan peran APIP secara efektif
dalam melaksanakan tugas-tugas pengawasan. Pencapaian Sasaran
Strategis “Meningkatnya Kapabilitas Apartur Pengawasan Intern
Kementrian, Lembaga dan Pemerintah Daerah menggunakan 3 (tiga) IKU
yaitu: "Kapabilitas APIP K/L (Level 3)", "Kapabilitas APIP Pemerintah
Provinsi (Level 3)" dan "Kapabilitas APIP Pemerintah Kabupaten/Kota
(Level 3)". Tiga Indikator Kerja Utama (IKU) tersebut diukur
menggunakan skala 1-5. Semakin tinggi nilai kapabilitas APIP

62
menunjukkan kualitas APIP yang semakin baik dalam menjalankan
perannya sebagai auditor intern.
Pada realisasi IKU “Kapabilitas APIP K/L (Level 3)” tahun 2016
mengalami kenaikan sebesar 7,93% dibandingkan tahun 2015 dan capaian
IKU “Kapabilitas APIP K/L (Level 3)” Capaian IKU tahun 2016
mengalami kenaikan sebesar 81,05% dibandingkan tahun 2015. Dapat
dilihat melalui Bagan 1.13.

Bagan 1.12
Sumber: LAKIP BPKP Tahun 2016, 2017

Pada realisasi IKU “Kapabilitas APIP Pemerintah Provinsi (Level 3)"

tahun 2016 mengalami kenaikan sebesar 8,82% dibandingkan tahun 2015
dan capaian IKU “Kapabilitas APIP Pemerintah Provinsi (Level 3)" tahun
2016 mengalami kenaikan sebesar 98% dibandingkan tahun 2015. Dapat
dilihat melalui Bagan 1.14.

63
 Bagan 1.13
Sumber: LAKIP BPKP Tahun 2016, 2017

Pada realisasi IKU "Kapabilitas APIP Pemerintah Kabupaten/Kota (Level

3)" Tahun 2016 mengalami kenaikan sebesar 2,76% dibandingkan tahun
2015 dan capaian IKU "Kapabilitas APIP Pemerintah Kabupaten/Kota
(Level 3)" Tahun 2016 mengalami kenaikan sebesar 92% dibandingkan
tahun 2015. Walaupun realiasi IKU "Kapabilitas APIP Pemerintah
Kabupaten/Kota (Level 3)" belum memenuhi target yang dituangkan
dalam Rencana Strategis BPKP Tahun 2016. Dapat dilihat melalui Bagan
1.15.

64
 Bagan 1.14
Sumber: LAKIP BPKP Tahun 2016, 2017

3.3 Hambatan Perencanaan Strategis terhadap Kinerja BPKP

Hambatan yang terjadi dalam target Kinerja Sasaran Strategis yang
tertuang di dalam Rencana Strategis Tahun 2015 – 2019 sehingga harus
melakukan revisi dan rendahnya realisasi dan capaian target kinerja Sasaran
Strategis tersebut antara lain disebabkan:
1. Belum dilakukan penilaian maturitas penyelenggaraan SPIP K/L dari
yang semula direncanakan. BPKP masih dalam proses koordinasi
dengan Itjen Kementerian Dalam Negeri. Sedangkan upaya
pencapaian maturitas SPIP level 3 pada BNPP, baru akan
dilaksanakan bimtek peningkatan maturitas SPIP pada semester 2
tahun 2017 dengan mengacu pada hasil penilaian maturitas
penyelenggaraan SPIP yang telah dilaksanakan tahun 2016. IKU
Efektivitas SPI Korporasi belum ada realisasi disebabkan belum
terlaksananya penugasan asesmen efektivitas SPI korporasi.

2. Belum memadainya komitmen pemerintah daerah untuk mendukung

maturitas SPIP dan kapabilitas APIP (level 3). Selain itu, regulasi
yang telah diterbitkan oleh pemerintah dalam mendukung
penyelenggaraan SPIP masih belum diimplementasikan secara

65
optimal oleh Pemerintah Daerah. Selain itu juga, Aparat Pengawasan
Intern Pemerintah (APIP) dinilai belum sepenuhnya kompeten sebagai
assessor untuk melaksanakan penilaian terhadap maturitas SPIP.

66
 BAB IV
PENUTUP
4.1 Kesimpulan
Perencanaan strategis yang dihasilkan BPKP melalui Rencana
Strategis Tahun 2015 - 2019 yang di dalamnya terdapat target kinerja
Sasaran Strategis dalam mempengaruhi kinerja BPKP melalui Sasaran
Strategis dilihat melalui elemen pokok pengukuran kinerja yaitu dalam
menetapkan tujuan dan sasaran organisasi; merumuskan indikator dan
ukuran kinerja; mengukur tingkat ketercapaian tujuan dan sasaran-sasaran
organisasi dan evaluasi kinerja. Dalam elemen pokok pengukuran kinerja
untuk mengukur tingkat ketercapaian tujuan dan sasaran-sasaran
organisasi, target kinerja Sasaran Strategis yang dituangkan di dalam
Rencana Strategis BPKP Tahun 2015 – 2019 sangat mempengaruhi kinerja
BPKP melalui Sasaran Strategis. Pada Sasaran Strategis “Meningkatnya
Kualitas Akuntabiltas Pengelolaan Keuangan dan Pembangunan Nasional”
melalui Indikator Kinerja Utama (IKU) Indeks Akuntabilitas Pengelolaan
Keuangan dan Pembangunan Program Prioritas dalam Nawa Cita
menghasilkan penyimpangan nol. Pada Sasaran Strategis “Meningkatnya
Maturitas Sistem Pengendalian Intern Pemerintah” melalui Indikator
Kinerja Utama (IKU) Maturitas SPIP K/L (Level 3) menghasilkan
penyimpangan nol. Pada Sasaran Strategis “Meningkatnya Maturitas
Sistem Pengendalian Intern Pemerintah” melalui Indikator Kinerja Utama
(IKU) Maturitas SPIP Pemerintah Provinsi (Level 3) menghasilkan
penyimpangan negatif. Pada Sasaran Strategis “Meningkatnya Maturitas
Sistem Pengendalian Intern Pemerintah” melalui Indikator Kinerja Utama
(IKU) Maturitas SPIP Pemerintahan Kabupaten/Kota (Level)
menghasilkan penyimpangan nol. Pada Sasaran Strategis “Meningkatnya
Maturitas Sistem Pengendalian Intern Pemerintah” melalui Indikator
Kinerja Utama (IKU) Efektivitas SPI Korporasi (Level 3) menghasilkan
penyimpangan positif. Pada Sasaran Strategis “Meningkatnya Kapabilitas
Pengawasan Intern Pemerintah K/L/Pemda” melalui Indikator Kinerja
Utama (IKU) Kapabilitas APIP K/L (Level 3) menghasilkan

67
penyimpangan positif. Pada Sasaran Strategis “Meningkatnya Kapabilitas
Pengawasan Intern Pemerintah K/L/Pemda” melalui Indikator Kinerja
Utama (IKU) Kapabilitas Pemerintah Provinsi (Level 3) menghasilkan
penyimpangan negatif. Pada Sasaran Strategis “Meningkatnya Kapabilitas
Pengawasan Intern Pemerintah K/L/Pemda” melalui Indikator Kinerja
Utama Pemerintah Kabupaten/Kota (Level 3) menghasilkan
penyimpangan negatif. Sehingga, dapat disimpulkan terdapat 2 IKU yaitu
IKU Efektivitas SPI Korporasi (Level 3) dan Kapabilitas APIP K/L (Level
3) yang mempengaruhi kinerja BPKP sehingga pelaksanaan kegiatan
BPKP mencapai dan melampaui target kinerja Sasaran Strategis yang
ditetapkan di dalam Rencana Strategis Tahun 2015 - 2019. Selain itu juga,
terdapat 3 IKU yaitu IKU Indek Akuntabilitas Pengelolaan Keuangan dan
Pembangunan Program Prioritas dalam Nawa Cita, IKU Maturitas SPIP
K/L (Level 3), dan IKU Maturitas SPIP Pemerintah Kabupaten/Kota
(Level 3) yang mempengaruhi kinera BPKP sehingga pelaksanaan
kegiatan BPKP mencapai target kinerja Sasaran Strategis yang ditetapkan
di dalam Rencana Strategis Tahun 2015 -2019.

4.2 Rekomendasi
Rekomendasi yang diajukan oleh penulis berdasarkan analisis pada
laporan ini yaitu:
1. Melakukan peningkatan maturitas SPIP untuk setiap level, dengan
fokus pada Kementrian/Lembaga/Daerah dengan level maturitas
kurang dari 3.
2. Peningkatan efektivitas fungsi Satuan Tugas SPIP di tingkat
pemerintah daerah dalam pengembangan SPIP dan pencapaian
maturitas level 3.
3. Melakukan peningkatan pada kapabilitas APIP untuk setiap level,
dengan fokus pada Kementrian/Lembaga/Daerah dengan level
maturitas kurang dari 3.

68
 Daftar Pustaka

Buku

Adisasmita, Rahadjo. 2011. Manajemen Pemerintah Daerah. Yogyakarta:Graha

Ilmu.

Bastian, Indra. 2006. Akuntansi Sektor Publik: Suatu Pengantar. Jakarta:

Erlangga.

David, Fred R. 2004. Manajemen Strategis, Edisi Bahasa Indonesia. Jakarta: PT.
Indeks Kelompok Gramedia.

Handoko, T.Hani. 2009. Manajemen. Yogyakarta: Penerbit BPEE.

Mahsun, Mohamad. 2012. Pengukuran Kinerja Sektor Publik.Yogyakarta: BPFE.

Moeheriono. 2012. Pengukuran Kinerja Berbasis Kompetensi. Jakarta: PT.

RajaGrafindo Persada.

Niven, Paul R. 2003. Balanced Scorecard Step by Step for Government and Non
Profit Agencies. New Jersey: John Willey and Sons, Inc.

Sinambela, Lijan. 2012. Kinerja Pegawai: Teori, Pengukuran dan Implikasi.

Yogyakarta: Graha Ilmu.

_______. 2004. Modul Sistem Akuntablitas Kinerja Instansi Pemerintah.

Lembaga Administrasi Negara.

Tim Pengembangan Akuntabilitas Kinerj Instansi Pemerintah. 2002. Perencanaan

Kinerja Instansi Pemerintah. Jakarta:BPKP.

Tim Studi Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah. 2000. Perencanaan

Strategis. Jakarta:BPKP.

Tim Studi Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah. 2000. Pengukuran Kinerja.

Jakarta:BPKP.

69
Tjokroamidjojo, Bintoro. 1992. Perencanaan Pembangunan. Jakarta: Yayasan
Masagung.

Karya Ilmiah

Nurdin. 2014. Pengaruh Perencanaan Strategis dan Pelaksanaannya terhadap

Kinerja Pemerintah Daerah (Studi pada Pemerintah Kota Bima). Program
PascaSarjana. Jakarta:Universitas Terbuka.

Rusniati & Ahsanul Haq. 2014. Perencanaan Strategis dalam Perspektif

Organisasi. Jurnal INTEKNA, Tahun XIV, No. 2, Nopember 2014 : 102 – 209.

Publikasi Lembaga

BPKP. 2017. Laporan Kinerja BPKP Tahun 2016.

BPKP. 2016. Rencana Strategis Pusat Pembinaan Jabatan Fungsional Auditor

(PUSBIN JFA) Tahun 2015-2019.

BPKP. 2015. Rencana Strategis Tahun 2015-2019.

Dokumen Negara

Peraturan Menteri Nomor 5 Tahun 2014

70
 LAMPIRAN
Pewawancara: Vanya Izdihar Almira

Narasumber : Pak Rachmat Dhani (Kepala Subbagian Evaluasi Perencanaan

BPKP)

Tempat : Ruang kerja Biro Perencanaan Pengawasan Bagian Evaluasi

Perencanaan, BPKP

Waktu : Senin, 17 Juli 2017 pukul 15.07

V: Kan di gambaran umum itu saya mau nulis mengenai Biro Perencanaan
Pengawasan Bagian Evaluasi Perencanaan itu ngapain aja? Yang dievaluasi itu
apa aja prosedurnya gimana?

V: Di struktur organisasi biro perencanaan pengawasan kan ada subbagian

evaluasi perencanaan BPKP dan evaluasi perencanaan APIP Lainnya tugas dan
fungsinya gimana?

A: Tupoksinya itu gimana?

P: iya jadi ini sebenarnya struktur ini agak lama ya. Ketika BPKP masih menjadi
coordinator pengawasan Kementrian/Lembaga/Daerah, seluruh APIP gitu ya. Jadi
subbagian evaluas perencanaan BPKP itu didalam BPKP sedangakan evaluasi
perencanaan APIP lainnya itu diluar BPKP. Akan tetapi, pada perkembangannya
tugas kedua subbagian tersebut sudah tidak relevan lagi. Jadi sekarang ada
pembagian fungsi saja. Pada Subbagian EValuasi PErencanaan BPKP menangani
evaluasi atau pelaporan sampai dengan output, sedangkan pada subbagian
evaluasi perencanaan APIP Lainnya melaporkan atau mengevaluasi sampai
dengan outcome.

V: Outcome itu sasara kegiatan?

P: Sasaran Kinerja, LKJ dsb. Klo yang subbagian evaluasi perencanaan APIP
lainnya itu Laporan Bulanan. Pada subbagian evaluasi perencanaan APIP Lainnya
itu melaporkan outputnya berapa dan berapa output yang sudah

71
dilaksanakan.Sedangkan pada subbagian perencanaan BPKP sudah bicara
outcome yang dituangkan dalam evaluasi triwulanan namanya Laporan Triwulan.
Jadi disini sudah dievaluasi dalam bentuk outcome. Aatu kalo di Perencanaan
Kinerja yang kalian baca itu namanya sasaran program. Yang nanti akhir menjadi
laporan kinerja tahunan contohnya laporan kinerja BPKP Tahun 2016. Sedangkan
pada subbagian evaluasi perencanaan APIP Lainnya mengerjakan laopran
bulanan.

V: Kalo bapak disini jadi apa?

P: Kalo saya disini outputnya. Kalo pak arinto itu outcome. Selain itu juga, Biro
Perencanaan PEngawasan itu juga melaporkan ke sekretaris Negara dalam rangka
penyusunan bahan pidato kenegaraan presdien di depan DPR, kita diminta untuk
memberikan masukan apa sih capaian-capaian bpkp yang bisa dilaporkan presiden
kepada DPR. Itu disini juga.

V: Itu tugas tambahan ya pak?

P: iya itu tugas tambahan

A: Berarti gak sesuai tupoksi?

P: Bukan tidak sesuai tapi tugas tambahan. Kita kalo pegawai negeri itu dibawah
tupoksi itu ada pasal karet tuh yaitu melaksanakan tugas-tugas yang diminta oleh
pimpinan. Kemudian ada juga kita laporkan ke Bappenas itu PP 39, pelaksanaan
realisasi perencanaan pembangunan isinya sebenarnya sama output-output juga
dan anggaran yang sekarang sedang disusun oleh Bu Tati. Kalo dari
perwakilannya ingin melaporkan ke kita nnt kita compiler melalui aplikasi
BAppenas yaitu e-monev.

72
 LAMPIRAN
Pewawancara: Vanya Izdihar Almira

Narasumber : Pak Sutopo (Staf Biro Perencanaan Pengawasan Bagian

Penyusunan Rencana)

Tempat : Ruang kerja Biro Perencanaan Pengawasan Bagian

Penyusunan Rencana, BPKP

Waktu : Rabu, 19 Juli 2017 pukul 13.07

A&V: Jadi pak, kami mau tau produk-produk yang dihasilkan disini itu apa saja?

S: Nah nih kalau buat bagian Penyusunan Rencana outputnya/produknya ada lima,
yang pertama Kebijakan Pengawasan BPKP (Jakwas), Kerangka Acuan
Pengawasan, Rencana Kerja (Renja), Perjanjian Kinerja (Perkin), Rencana Kerja
Tahunan (RKT). Jadi semua kegiatan perencanaan itu diawali dengan penyusunan
Jakwas, jadi ini dibuat setiap tahun, mengenai pengawasan apa saja yang akan
difokuskan, misalnya ada sektoral, SPIP. Jakwas ini merupakan produknya
Kepala BPKP, nah ini akan menjadi dasar untuk acuan kedeputian untuk
melaksanakan kegiatan teknisnya. Misalnya di kedeputian Perekonomian dan
Kemaritiman harus melihat Jakwas yang terbit dengan tupoksi yang ada di
kedeputiannya, nah kemudian rencana tersebut akan dipertajam atau diperinci di
kedeputian yang selanjutnya dituangkan didalam Kerangka Acuan Pengawasan.
KAP ini berisi apa saja tema pengawasannya, kapan dimulainya, terus yang
terlibat siapa saja (maksudnya apakah ada dukungan perwakilan, jika ada maka
perwakilan tersebut mendapat beberapa kegiatan untuk mendukung hasil yang
akan dilaksanakan oleh kedeputian tersebut. Seriring dengan KAP, dibuat
Rencana Kerja (Renja). Rencana Kerja itu terkait dengan komitmen BPKP kepada
pihak ketiga, Bappenas, dimana Bappenas itu mengacu pada Rencana Kerja
Pemerintah. Nah, BPKP itu nanti diperjelaskan dukungannya dalam Rencana
Kerja Pemerintah itu apa saja kemudian disinkronkan ke Rencana Kerja
Pemerintah. Kalau itu sudah jadi, kemudian dikaitkan dengan keuangan, jadi kita
mensupport data kegiatan dan data outputnya kemudian bagian keuangan yang
akan merencanakan anggarannya.

73
V: Kalau Rencana Strategis itu produk dari bagian Penyusunan Rencana juga?

S: Renstra itu juga bagian dari tugasnya bagian Penyusunan Rencana, tapi itu kan
dibuatnya 5 tahun sekali. Nah itu kalau untuk Renstra tahun 2015-2019 itu
disusunnya dari 2 tahun sebelumnya, yaitu tahun 2013. Karena Renstra tersebut
kan juga mengacu pada RPJMN, nah kalau Renstra sudah jadi, untuk tahunannya
yang akan dibuat adalah lima produk tadi sudah disebutkan yaitu, Kebijakan
Pengawasan (Jakwas), Kerangka Acuan Pengawasan, Rencana Kerja (Renja),
Perjanjian Kinerja (Perkin), Rencana Kerja Tahunan (RKT). Nah kelima produk
ini adalah untuk operasionalisasikan Renstra itu untuk mencapai target-target di
Renstra.

V: Jadi Renstra itu dibuat acuannya RPJMN pak?

S: Iya RPJMN, jadi dari situlah dasarnya kita menyusun Renstra.

V: Oh gitu..

A: Kalau dalam penyusunan Renstra hanya bagian Penyusunan Rencana saja atau
ada pihak lain yang terkait?

S: Eeeh, biasanya tuh ada Satgasnya (Satuan Tugas) yang anggota atau timnya itu
lintas bidang di BPKP. Ada dari kedeputian, untuk hal-hal yang lebih teknis dan
substansi, kemudian Direkturnya yang terlibat. Biasanya pada Satgas itu bisa
terdiri dari 80 orang atau lebih, ya kan karena menyangkut beberapa materi yang
akan dimasukkan ke Renstra. Nah itu yang dilaksanakan 5 tahun sekali, nah kalau
untuk operasional setahun sekali, timbul Jakwas setiap tahun, KAP untuk
menjabarkan Jakwas tersebut, terus kemudian komitmen BPKP ke Bappenas
dengan Rencana Kerja terus kemudian juga ada produk Perjanjian Kinerja
(Perkin). Kalau itu semua sudah firm, berapa atau temanya apa saja, terus berapa
kegiatan yang akan dilakukan atau apa yang akan kita keluarkan, nah itu dibuatlah
di Perjanjian Kinerja (Perkin). Perkin ini antara pimpinan dengan bawahannya
misalnya kalau perjanjian BPKP, hanya Kepala BPKP saja yang akan
memberikan perjanjian kinerja, misalnya Kepala BPKP akan berjanji untuk

74
program, misalnya program akuntabilitas dengan target sekian, program
pencapaian SPIP 30%, program kapabilitas APIP sekian persen, nah itu dari
Kepala BPKP. Kemudian perjanjian tersebut akan didistribusikan lagi kepada
kedeputian untuk membantu target-target dari Kepala BPKP beserta pemerintah,
nah kemudian timbul Perkin antara Kepala BPKP dan kedeputian. Kemudian dari
kedeputian, karena tidak bisa bekerja sendiri deputi bersama direkturnya membuat
perjanjian yaitu Perkin antara kedeputian dengan direkturnya untuk mencapai
target kedeputian. Kemudian juga jika ada dukungan dari perwakilan, Kepala
BPKP meminta bantuan kepada perwakilan, dan timbul Perkin antara Kepala
BPKP dan perwakilan. Nah kalau itu semua sudah firm, dibuatlah operasionalisasi
untuk melaksanakan Perkin, misalnya perwakilan diminta kegiatannya sekian,
targetnya programnya sekian, penjabaran kegiatan tersebut dibuatkan Rencana
Kerja Tahunan (RKT). Jadi, lima produk ini yang kita hasilkan setiap tahun. Terus
kira-kira yang mau digali apa?

V: Ini pak.., kan ini bagian penyusunan rencana ada dua subbagian. Subbagian
Program dan Bimbingan Perencanaan. Nah tugas dan fungsi dari masing-masing
subbagian itu apa saja?

S: Jadi ini kan sebetulnya, struktur lama nih. Kalau yang di bagian Penyusunan
Rencana ini, subbagian program merupakan subbagian yang bekerja
menghasilkan produk-produk tersebut. Nah, kalau subbagian bimbingan
perencanaan itu seharusnya keluar (maksudnya mengurusi bidang-bidang yang
diluar BPKP. Tapi sekarang yang subbagian bimbingan perencanaan juga
mengurus yang di dalam BPKP juga, tugas yang diluar BPKP udah gak ada lagi.

V: Maksudnya sama seperti bagian evaluasi perencanaan ya pak?

S: Iyaa, jadi sebetulnya tidak update lagi. Tetapi secara tugas, kan itu ada 5 output
ya. Kalau saya sendiri kan disubbagian program, kalau produknya hanya
dikerjakan oleh subbagian program kan yang subbagian bimbingan perencanaan
jadi tidak ada tugas lagi. Nah sekarang dibagi aja gitu. Kalau subbagian program
itu tugasnya, Kerangka Acuan Pengawasan (KAP), Perjanjian Kinerja (Perkin),

75
dan Rencana Kerja Tahunan (RKT). Kalau subbagian bimbingan perencanaan itu
tugasnya Kebijakan Pengawasan (Jakwas) dan Rencana Kerja (Renja).

A: Kalau tugas lain atau tugas tambahan di bagian Penyusunan Rencana yang
tidak ada di tupoksi ada tidak pak?

S: Banyak.., misalnya menyiapkan bahan RDP (Rapat Dengar Pendapat) dengan

DPR, terus kemudian menyiapkan bahan untuk rapat kerja (Raker) BPKP, itu
yang diluar tupoksi itu. Untuk tupoksi kita sih, sebenarnya kan di Perpres Nomor
192 Tahun 2014 belum dijabarkan. Ini sebenarkan kita menggunakan tupoksi
yang lama. Belum dapat yah tupoksi yang di bagian penyusunan rencana?

A: Yang di website sih pak.

S: Ya itu aja sih, sebenarnya itukan tupoksi yang lama dan kita kan dapat Perpres
Nomor 192 Tahun 2014. Nah itu belum diturunkan oleh Kepala BPKP ke
strukturnya. Makanya jadi kalau dikaitkan dengan struktur, makanya jadi agak-
agak. Makanya harus ada perubahan struktur. Tapikan kalau berubah struktur kan
agak panjang ya kalau di birokrasi ya. Tidak seperti di swasta yang lebih gampang
kan. Tapi kalau disini kan kita harus lapor ke Kemenpan dulu kemudian dikaji
dulu, kan prosesnya agak lama. Sebenarnya kalau kondisi sekarang, keliatannya
kan Presiden maunya kinerja yang cepat-cepat, jadi daripada menunggu
perubahan struktur jadi ya yang substansi aja dulu. Nah jadi itu kalau dibagian
Penyusunan Rencana, jadi mengkoordinir perencanaan dari kedeputian,
mengkoordinir semua.

76