Anda di halaman 1dari 51

MANAJEMEN STRATEGI

ANALISIS RENSTRA RSUD PROF Dr. R.D. KANDOU MANADO TAHUN 2015-2019

OLEH : KELOMPOK VI

Heriyana Amir (201801027)

Siti Zaenab (201801023)

Tati Hidayati (201801039)

PROGRAM STUDY MAGISTER KEPERAWATAN PEMINATAN

KEPEMIMPINAN DAN MANAJEMEN KEPERAWATAN

STIK SINT CAROLUS JAKARTA

2017

KATA PENGANTAR
Puji syukur kepada Tuhan Yang Maha Esa, atas berkat-nya kelompok dapat menyelesaikan
makalah Mata kuliah Manajemen Strategi terkait Analisa Renstra RSUD Prof Dr. R.D. Kandou

1
Manado Tahun 2015-2019. Pada kesempatan ini kami mengucapkan terima kasih kepada
kepada:

1. Ibu Emiliana Tarigan, S.Kp., M.Kes. selaku ketua STIK Sint Carolus, Jakarta;
2. Ibu Asnet Leo Bunga, S.Kp., M.Kes. selaku koordinator mata kuliah Manajemen Manajemen
Strategi;
3. Ibu C Dwiana Wijayanti, BSN., M.Kep. selaku dosen mata kuliah Manajemen Strategi;
4. Semua pihak yang telah membantu dalam proses penyusunan makalah.
Kelompok menyadari bahwa masih banyak kekurangan dalam makalah ini, sehingga kami
terbuka dalam menanggapi masukan dan saran demi kesempurnaan makalah ini.

Jakarta, 18 September 2019

Kelompok VI

2
DAFTAR ISI

Halaman Judul ………………………………………………………………………… 1


Kata Pengantar ………………………………………………………………………… 2
Daftar Isi ………………………………………………………………………………. 3
BAB I Pendahuluan ………………………………………………………………….... 5
A. Latar Belakang ………………………………………………………………… 5
B. Tujuan …………………………………………………………………………. 7
BAB II Konsep Teori Manajemen Strategis …………………………………………… 8
A. Pengertian Manajemen ………………………………………………………... 8
B. Pengertian Manajemen Strategis ………………………………………………. 8
C. Tujuan …………………………………………………………………………. 9
D. Tahapan Manajemen Strategis ………………………………………………… 9
E. Analisa Lingkungan .…………………………………………………………... 13
F. Analisis SWOT ………………………………………………………………... 15
G. Metode Analisis Lingkungan ………………………………………………….. 15
H. Matriks Evaluasi Faktor Internal (IFE) ………………………………………... 16
I. Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE) ……………………………………… 16
J. Matriks Profil Kompetitif (CPM) ……………………………………………… 17
K. Analisa Lima Kekuatan Porter ………………………………………………… 17
L. Tiga langkah penggunaan model lima kekuatan porter ……….......................... 19
M. Atribut produk ………………………………………………………………… 19
N. Tiga unsur atribut produk ……………………………………………………… 20
BAB III Visi, Tujuan dan Sasaran Strategis dan Kebijakan RSUD Kota Bandung …… 22
A. Competitive Advantage (Keunggulan bersaing) ………………………………. 22
B. Strategist (penyusun strategi) …………………………………………………. 26
C. Vision and mission (Visi dan misi) ……………………………………………. 28
D. External Opportunities and External Threarts ………………………………… 28
E. Internal strengths and Internal Weakness …………………………………….. 30
F. Long-term Objectives (tujuan jangka panjang) ………………………………... 31
G. Strategi dan Policy …………………………………………………………….. 32
BAB IV Pembahasan ………………………………………………………………….. 41

3
A. Competitive Advantage (Keunggulan bersaing) ………………………………. 41
B. Strategist (penyusun strategi) …………………………………………………. 42
C. Vision and mission (Visi dan misi) ……………………………………………. 43
D. External Opportunities and External Threarts ………………………………… 44
E. Internal strengths and Internal Weakness …………………………………….. 44
F. Long-term Objectives (tujuan jangka panjang) ………………………………... 44
G. Strategi …………..…………………………………………………………….. 45
H. Annual objectives ……………………………………………………………… 45
I. Policy/ kebijakan ……………………………………………………………… 46
BAB V Kesimpulan dan Saran ………………………………………………………… 47
A. Kesimpulan ……………………………………………………………………. 47
B. Saran …………………………………………………………………………... 47
Daftar Pustaka …………………………………………………………………………. 48

4
BAB I
PENDAHULUAN

A. Latar Belakang
Rumah sakit merupakan organisasi kompleks karena bersifat padat modal, padat
tenaga kerja, padat teknologi dan juga merupakan tempat promosi kesehatan, pencegahan
dan penyembuhan penyakit, peningkatan dan pemulihan kesehatan penderita yang
dilakukan secara multi disiplin oleh berbagai kelompok profesional terdidik dan terlatih
menyangkut disiplin kedokteran, hukum, ekonomi, sosial, dan manajemen. Globalisasi
dan pasar bebas menjadikan rumah sakit dewasa ini tidak hanya sebagai lembaga sosial
yang bergerak dibidang pelayanan kesehatan tetapi lebih mulai bergerak kearah industri
pelayanan jasa di bidang kesehatan sehingga kondisi ini memacu setiap Rumah Sakit
untuk menerapkan strategi bisnis yang profesional di segala bidang. Setiap institusi
pelayanan kesehatah baik pemerintah maupun swasta wajib memberikan pelayanan
paripurna, untuk itu diperlukan kerjasama yang sinergis dari anggota organisasi dan
elemen masyarakat.
Dalam situasi ekonomi yang cepat berubah saat ini setiap perusahaan mencoba
menilai kinerjanya secara teratur agar perusahaan dapat mengambil langkah untuk
berkembang. Istilah 'strategi' berkembang dalam diskusi bisnis saat ini. Para sarjana dan
konsultan telah menyediakan terkemuka, Porter (1996) mengemukakan bahwa strategi
digunakan untuk mencapai keunggulan kompetitif berbagai model dan kerangka kerja
untuk menganalisis pilihan strategis. Seorang guru strategi melalui perbedaan dengan
memberikan nilai unik kepada pelanggan, mudah dipahami dan dilaksanakan (Dobson,
2001). Menetapkan strategi yang sukses mensyaratkan adanya kesesuaian antara aktivitas
perusahaan yaitu saling melengkapi dan memberi nilai kepada perusahaan dan
pelanggannya. Gagasan strategi telah mendapat perhatian yang semakin meningkat dalam
literatur manajemen. Secara historis perspektif strategi erat kaitannya dengan
perencanaan, mengumpulkan informasi, dianalisis dan manager memutuskan apa yang
terbaik bagi organisasi (Dobson, 2001).
Manajemen strategis adalah kumpulan komprehensif dari aktivitas dan proses
yang sedang berjalan yang digunakan organisasi untuk mengkoordinasikan dan

5
menyelaraskan sumber daya dan tindakan secara sistematis dengan misi, visi dan strategi
di seluruh organisasi. Aktivitas manajemen strategis mengubah rencana statis menjadi
sistem yang memberikan umpan balik kinerja strategis kepada pengambilan keputusan
dan memungkinkan rencana untuk berkembang seiring dengan kebutuhan dan situasi saat
ini. secara historis, keuntungan dari manajemen strategik telah membantu organisasi
untuk memformulasi strategi melalui pendekatan yang lebih sistematik, logis dan rasinal
terhadap pilihan strategik (David & David, 2016). Pedoman penting untuk manajemen
strategik yang efektif membutuhkan keterbukaan pikiran, keinginan dan kemauan untuk
mepertimbangkan informasi baru, sudut pandang baru, informasi baru, ide baru serta
kemungkinan baru sehingga diharapkan semua anggota organisasi harus berbagi
semangat dan belajar.
Manajemen strategis berorientasi ke masa depan sehingga keputusan yang
diambil pada saat ini selalu mempunyai implikasi untuk masa mendatang. Implikasi ini
harus diperhitungkan dalam bentuk berbagai alternatif tindakan. Manajemen strategis
merupakan konsep yang pelaksanaannya bersifat berkeseinambungan dan terus-menerus.
Secara sistematis, manajemen strategis merupakan kerangka kerja untuk berbagai fase
manajemen dan membutuhkan perhatian besar. Berbagai kegiatan pengumpulan data,
analisis, pengambilan keputusan membutuhkan kecakapan dan disiplin (Hill & Jones,
2009). Dengan melihat sifat-sifat manajemen strategis, dapat disebutkan berbagai
kebutuhan dasar agar manajemen strategis dapat dipergunakan di rumah sakit. Pertama,
adanya komitmen untuk melakukan perubahan agar rumah sakit dapat berkembang dalam
persaingan usaha pelayanan kesehatan. Kedua, harus ada paradigma yang tepat sebagai
dasar penggunaan manajemen strategis. Ketiga, adanya manajer strategi yang mempunyai
jiwa kepemimpinan. Kriteria manajer strategi adalah mempunyai leadership (Vision,
Beliefs, and Courage) dan terampil secara manajerial.
Pada penugasan ini, mahasiswa ditugaskan untuk menganalisa Rencana Strategik
dari sebuah rumah sakit dan kelompok kami mencoba mengambil Renstra RSUD Prof
Dr. R.D. Kandou Manado Tahun 2015-2019. Dokumen RENSTRA RSUD Prof Dr. R.D.
Kandou Manado disusun berdasarkan pada fungsi Rumah Sakit Umum Daerah Kota
Manado sebagai pendukung penyelenggaraan pembangunan daerah dalam pelayanan
publik dibidang pelayanan kesehatan sehingga Agenda Prioritas Manado Sehat dapat

6
terwujud. Kelompok akan menganalisa RENSTRA RSUD Kota Manado berdasarkan
Model Manajemen Strategis Komprehensif dengan melihat aspek 1) Pengembangan
visi/misi, 2) Pembuatan tujuan jangka panjang dan 3) Membuat,mengevaluasi dan
memilih strategi (David & David, 2016). Semoga melalui penugasan ini dapat
memberikan manfaat yang komprehensif terhadap materi manajemen strategik dengan
harapan menjadi bekal ilmu untuk dapat diaplikasikan dikemudian hari.

B. Tujuan
1. Tujuan Umum
Mahasiswa mampu menganalisis Rencana Strategik dari Rumah Sakit Umum Daerah
Kota Bandung Tahun 2013-2018 berdasarkan Model Manajemen Strategis
Komprehensif dengan melihat aspek 1) Pengembangan visi/misi, 2) Pembuatan
tujuan jangka panjang dan 3) Membuat,mengevaluasi dan memilih strategi
2. Tujuan Khusus
a. Menganalisa Competitive advantage (Keunggulan Bersaing) dari Rencana
Strategik Rumah Sakit Umum Daerah Prof Dr. R.D. Kandou Manado Tahun
2015-2019..
b. Menganalisa Strategist (penyusunan Strategi) dari Rencana Strategik Rumah Sakit
Umum Daerah Prof Dr. R.D. Kandou Manado Tahun 2015-2019.
c. Menganalisa Vision and mission statement dari Rencana Strategik Rumah Sakit
Umum Daerah Prof Dr. R.D. Kandou Manado Tahun 2015-2019.
d. Menganalisa External Opportunities and External Threarts dari Rencana Strategik
Rumah Sakit Umum Daerah Prof Dr. R.D. Kandou Manado Tahun 2015-2019
e. Menganalisa Internal strengths and internal weakness dari Rencana Strategik
Rumah Sakit Umum Daerah Prof Dr. R.D. Kandou Manado Tahun 2015-2019.
f. Menganalisa Long-term Objectives (tujuan jangka panjang) dari Rencana
Strategik Rumah Sakit Umum Daerah Prof Dr. R.D. Kandou Manado Tahun
2015-2019.
g. Menganalisa Strategies dari Rencana Strategik Rumah Sakit Umum
h. Menganalisa Annual Objectives dari Rencana Strategik Rumah Sakit Umum
Daerah Prof Dr. R.D. Kandou Manado Tahun 2015-2019.

7
i. Menganalisa Policies dari Rencana Strategik Rumah Sakit Umum Daerah Prof
Dr. R.D. Kandou Manado Tahun 2015-2019.
BAB II

KONSEP TEORI MANAJEMEN STRATEGIS

Perencanaan dan perumusan strategi secara konsep sudah barang tentu ada pengkajian /
assessment secara teoritis sebagai dasar atau landasan teori yang dapat diaplikasikan lebih lanjut.
Oleh karena itu berikut akan dijabarkan secara lengkap dan jelas mengenai teori-teori terkait
yang nantinya digunakan sebagai ilmu terapan dalam merumuskan strategi.
A. Pengertian manajemen
Manajemen sendiri belum memiliki definisi yang dapat diterima secara universal.
Menurut Umar (2005), manajemen merupakan bagian dari manajemen keorganisasian yang
memfokuskan diri pada unsur sumber daya manusia. Manajemen dibagi dalam aktivitas
pokok yaitu perencanaan, pengorganisasian, pemotivasian, penempatan staf dan
pengontrolan didalam suatu organisasi. David (2010). Pengertian manajemen menurut
Stoner, Freeman & Gilbert (2005) adalah proses perencanaan, pengorganisasian dan
penggunaan sumberdaya organisasi lainnya agar mencapai tujuan organisasi yang telah
ditetapkan. Berdasarkan beberapa pengertian diatas dapat disimpulkan bahwa manajemen
adalah suatu kegiatan manajerial mencangkup proses perencanaan, pengorganisasian,
penempatan kerja dan pengontrolan yang melibatkan sejumlah sumber daya manusia yang
ada dalam suatu organisasi / perusahaan dengan tujuan agar proses dan kegiatan manajemen
tersebut dapat memaksimalkan kinerja dan mendorong pencapaian tujuan perusahaan.

B. Pengertian manajemen strategis


Perkembangan zaman, teknologi dan kemajuan budaya, menyebabkan pengertian
manajemen strategis semakin diperluas dan dideskripsikan secara substantif dan
komprehensif oleh pakar-pakar atau ahli manajemen tidak hanya menetapkan opini dan
anggapan khusus semata tapi juga guna memperjelas dan mempermudah pengertian
manajemen strategis itu sendiri bagi banyak orang. Menurut David (2010), manajemen
strategis yang bisa disebut juga perencanaan strategis adalah seni dan pengetahuan dalam
merumuskan, mengimplementasikan serta mengevaluasi keputusan-keputusan lintas

8
fungsional yang memampukan sebuah organisasi mancapai tujuannya. Manajemen strategis
berfokus pada usaha untuk mengintegrasikan manajemen, pemasaran, keuangan atau
akuntansi, produksi atau operasi, penelitian dan pengembangan, serta sistem informasi
komputer untuk mencapai keberhasilan organisasional. Tunggal (2004), menjelaskan bahwa
strategi bisnis merupakan strategi yang harus dijadikan landasan berpikir utama dalam
pembuatan strategi teknologi informasi karena strategi tersebut disebutkan visi dan misi
perusahaan beserta target kinerja masing-masing fungsi dan struktur organisasi. Dengan
demikian manajemen strategis berkaitan dengan proses menghasilkan suatu rencana-rencana
dan kebijakan strategis sebagai perwujudan dari strategi terapan yang berfungsi untuk
mencapai tujuan perusahaan dalam jangka panjang maupun pendek. Sebagaimana proses
perencanaan yang benar yaitu dengan tahap Formulasi, Implementasi dan Evaluasi berkala,
dapat dijadikan alat improvisasi bagi kinerja, pencapaian dan keunggulan bersaing
perusahaan. Sehingga manajemen strategis merupakan proses yang sangat penting bagi
perusahaan dalam menciptakan strategi yang tepat guna dan memiliki daya ungkit bagi
pencapaian tujuan perusahaan secara maksimal.

C. Tujuan
Tujuan manajemen strategis atau perencanaan strategis sendiri adalah menganalisa
dan memanfaatkan setiap sumberdaya yang ada untuk menciptakan peluang-peluang baru
yang kemudian disebut sebagai strategi-strategi efektif bagi perusahaan / organisasi demi
terciptanya keunggulan bersaing, pencapaian tujuan perusahaan dan implementasi efektif
kebijakan perusahaan.

D. Tahapan manajemen strategis


Dalam perencanaan strategis terdapat tiga tahap penting yang tidak dapat dilewatkan
oleh perusahaan ketika akan merencanakan strategi yaitu perumusan strategi,
implementasi/penerapan strategi dan evaluasi strategi (David, 2010).
Formulasi strategi
Merupakan tahap awal dimana perusahaan menetapkan visi dan misi disertai analisa
mendalam terkait faktor internal dan eksternal perusahaan dan penetapan tujuan jangka
panjang yang kemudian digunakan sebagai acuan untuk menciptakan alternatif strategi-

9
strategi bisnis dimana akan dipilih salah satunya untuk ditetapkan sesuai dengan kondisi
perusahaan.

1. Implementasi strategi
Merupakan langkah dimana strategi yang telah melalui identifikasi ketat terkait
faktor lingkungan eksternal dan internal serta penyesuaian tujuan perusahaan mulai
diterapkan atau diimplementasikan dalam kebijakan-kebijakan intensif dimana setiap
divisi dan fungsional perusahaan berkolaborasi dan bekerja sesuai dengan tugas dan
kebijakannya masing-masing.

2. Evaluasi strategi
Adalah tahap akhir setelah strategi diterapkan dalam praktek nyata dinilai
efektifitasnya terhadap ekspektasi dan pencapaian tujuan perusahaan. Penilaian
dilakukan dengan mengukur faktor-faktor atau indikator sukses yang dicapai dan
mengevaluasi keberhasilan kinerja dari strategi guna perumusan dan penerapan lanjutan
dimasa yang akan datang agar lebih baik dan efektif.
Tahapan-tahapan tersebut memiliki detil-detil aktivitas kunci yang akan
memperjelas proses perencanaan strategi pada perusahaan, sebagaimana yang
ditunjukkan pada model manajemen strategis komprehensif (Gambar 2.1).

10
Gambar 2.1 Model manajemen strategis komprehensif (Sumber : David 2010)
Berdasarkan model manajemen strategis tersebut, sebagaimana yang dikemukakan David
(2010), bahwa model tersebut menunjukkan relasi antara komponen-komponen proses
manajemen strategis rinci yang dapat diterima secara luas dalam setiap poin tahap-tahapnya
sebagai berikut,
1. Menetapkan visi dan misi
Merupakan penetapan sasaran dan objektif jangka panjang (visi) serta menentukan langkah-
langkah apa saja yang harus diambil untuk mempertegas dan memperjelas prioritas fungsi-
fungsi tiap manajemen perusahaan agar pekerja, top manajamen dan fungsional perusahaan
dapat saling bersinergi dan berkolaborasi untuk mencapai visi sebagai tujuan yang telah
ditentukan.
2. Analisis lingkungan eksternal dan internal
adalah analisa yang dilakukan oleh perusahaan terkait pemahaman mendalam tentang
kondisi/keadaan internal dan eksternal perusahaan dengan cara mengenali secara jelas faktor-
faktor berupa kekuatan-kelemahan dari internal perusahaan serta peluang-ancaman yang
muncul dari lingkungan eksternal perusahaan. Analisa ini bertujuan melihat pengaruh yang
akan muncul dari faktor-faktor tersebut terhadap sasaran atau tujuan perusahaan dan agar
perusahaan dapat mempertimbangkan secara tepat kebijakan strategis yang akan digunakan.
3. Sasaran jangka panjang
Pada dasarnya, implementasi strategi yang efektif selalu membutuhkan arahan tidak hanya
sebatas tulisan dan retorika. Pada sasaran jangka panjang yaitu pencapaian yang lebih dari 1
tahun, inilah perusahaan menciptakan sinergi,menjelaskan prioritas,memfokuskan koordinasi

11
dan menyediakan landasan bagi aktivitas perencanaan, pengorganisasian, pemotivasian, serta
pengontrolan.Perusahaan jugamembangun peramalan-peramalan khusus yang sistematis-
kuantitatif seperti estimasi penjualan, profitabilitas, peningkatan kinerja, dll agar tujuan dan
visi memiliki indikator yang jelas, terukur dan masuk akal.
4. Menciptakan, menilai dan memilih strategi
Berbekal landasan visi dan misi, serta hasil analisa faktor-faktor lingkungan Internal-
Eksternal, Perusahaan merumuskan alternatif strategi-strategi yang sesuai dengan kapabilitas
dan keadaan perusahaan diikuti dengan penilaian dan evaluasi kritis menggunakan
penyesuaian objektif jangka panjang agar realisasi dari strategi tersebut dapat membawa hasil
yang maksimal pada perusahaan dan selanjutnya strategi tersebutlah yang akan dipilih untuk
direalisasikan.
5. Implementasi strategi manajemen jangka panjang
Sebagaimana yang dijabarkan pada penetapan sasaran jangka panjang, bahwa upaya
pencapaian tujuan perusahaan merupakan suatu proses berkesinambungan yang memerlukan
pentahapan spesifik. Disini perusahaan merealisasikan dengan bertahap sasaran jangka
panjang tersebut dengan menetapkan standar pencapaian dan kebijakan strategi yang telah
dipilih bagi setiap tingkat organisasi. Perusahaan menegaskan dan menentukan tujuan
utamanya dalam nilai kuantitatif yang spesifik disertai pemaparan dan implementasi strategi
yang digunakan oleh top manajemen, divisi dan fungsionalnya.
6. Implementasi strategi dalam kebijakan fungsional
Adalah langkah dimana perwujudan dari implementasi strategi diuraikan dalam langkah-
langkah kecil dengan jangka waktu yang lebih pendek untuk diterapkan kedalam fungsional
perusahaan yang mana sifatnya lebih operasional dan mengarah berbagai bidang fungsional
dalam perusahaan untuk memperjelas hubungan strategi utama dengan identifikasi rincian
yang sifatnya spesifik. Implementasi ini mengaitkan segala bidang fungsional perusahaan
seperti keuangan, sumber daya manusia, produksi dan operasi, pengembangan dan penelitian,
sistem informasi, serta bidang pemasaran yang mana menjadi penuntun dalam melakukan
berbagai aktivitas agar konsisten bukan hanya dengan strategi utamanya saja.
7. Penilaian dan evaluasi kinerja
Ketika strategi yang akan ataupun telah diimplementasikan dinilai menunjukkan perubahan
yang tidak sesuai dengan rencana yang ada, hasil yang dicapai, atau memang disebabkan

12
asumsi yang salah dan oleh hal-hal lain yang sifatnya tidak dapat dikontrol, maka rencana
perlu direvisi ulang dengan evaluasi kinerja. Tiga aktivitas penilaian strategi yang paling
mendasar menurut David (2010), adalah 1) peninjauan ulang faktor-faktor eksternal dan
internal yang menjadi landasan strategi saat ini, 2) pengukuran kinerja dan 3) pengambilan
langkah korektif .Pengendalian melalui evaluasi dan penilaian berkala ditujukan agar
program,kebijakan dan strategi yang diterapkan dapat berjalan sebagaimana mestinya,sesuai
dengan harapan perusahaan dan tanpa adanya penyimpangan.
E. Analisa Lingkungan
Didalam merancang strategi, tentunya perusahaan membutuhkan suatu dukungan analisis
komprehensif seperti riset-riset, perspektif umum, dll terutama kondisi dan audit lingkungan
internal dan eksternal. Dalam analisa lingkungan, dibagi menjadi dua ruang lingkup yaitu
eksternal, mengenai penelitian dan audit faktor/pengaruh yang muncul dari perusahaan maupun
industri dan internal, mengenai faktor-faktor yang ada dalam perusahaan sebagai pengaruh yang
krusial dalam perencanaan dan implementasi kebijakan maupun strategi.
1. Analisa lingkungan eksternal
David (2010) menyatakan, secara langsung, kekuatan eksternal mempengaruhi baik pemasok
maupun distributor. Mengidentifikasi dan mengevaluasi peluang dan ancaman eksternal
memampukan organisasi untuk mengembangkan suatu misi yang jelas, merancang strategi guna
mencapai tujuan jangka panjang, dan mengembangjan berbagai kebijakan untuk meraih tujuan
tahunan. Dalam pernyataan tersebut, dapat disimpulkan bahwa analisa lingkungan eksternal
sangat krusial dalam mempengaruhi kesuksesan implementasi strategi perusahaan nantinya.
Untuk melakukan audit eksternal, perusahaan tentunya wajib untuk menyediakan tenaga-tenaga
profesional untuk menjalankan proses analisa tersebut serta mendalami identifikasi lingkungan
terkait faktor-faktor berikut :
 Kekuatan Ekonomi
 Kekuatan Sosial, Budaya, Demografis, Dan Lingkungan
 Kekuatan Politik, Pemerintahan, Dan Hukum
 Kekuatan Teknologi
 Kekuatan Kompetitif

13
2. Analisa Lingkungan Internal
Proses audit Internal tidak akan pernah terlepas dari struktur internal, kebijakan,
penentuan kekuatan-kelemahan, faktor-faktor pengorganisasian umum seperti pengendalian
sumber daya yang dimiliki perusahaan serta perpaduan dan pengembangan informasi mengenai
setiap fungsional perusahaan seperti manajemen, pemasaran, keuangan/akuntansi,
pemasaran/marketing, sistem informasi manajemen, produksi/operasi, penelitian dan
pengembangan (Litbang). Berikut adalah scope atau poin-poin yang akan selalu diidentifikasi
dan dinilai sebagai pertimbangan yang akan membawa pengaruh bagi audit internal perusahaan.
Kekuatan dan kelemahan, audit menyeluruh berkaitan dengan sumber daya yang ada didalamnya
yaitu;

a. Fungsi manajemen
Adalah fungsi yang terdiri atas lima aktivitas pokok,yaitu perencanaan, pengorganisasian,
pemotivasian, penempatan staff dan pengontrolan. Aktivitas-aktivitas ini bertujuan untuk
memastikan segala implementasi kebijakan dan tugas-tugas setiap fungsional dapat sinkron
dengan apa yang diharapkan oleh perusahaan. Aktivitas tersebutpun terkait dengan tahap proses
manajemen stratefis, yaitu perumusan strategi pada aktivitas perencanaan, penerapan strategi
pada aktivitas pengorganisasian, pemotivasian dan penempatan staff, serta pengevaluasian
strategi pada aktivitas pengendalian.
b. Fungsi pemasaran
Dimana fungsi yang memfokuskan pada proses pendefinisian, pengantisipasian dan pemenuhan
kebutuhan konsumen akan produk dan jasa, Tujuh fungsi pemasaran yang diterapkan sebagai
analisis pokok adalah analisis konsumen, penjualan produk dan jasa, perencanaan produk dan
jasa, penetapan harga, distribusi, riset pemasaran, dan analisis peluang.
c. Fungsi keuangan / akuntansi
Menurut Horne dalam David (2010), fungsi akuntansi terdiri atas tiga keputusan, yaitu keputusan
investasi, pembiayaan dan keputusan dividen. Dalam penentuan kinerja keuangan terkait
kekuatan dan kelemahannya, sering digunakan perhitungan rasio yang terkait ketiga keputusan
tersebut. Rasio-rasio yang digunakan untuk mengukur kemampuan finansial perusahaan dibagi
menjadi lima jenis yaitu 1) Rasio likuiditas, untuk mengukur kemampuan perusahaan memenuhi

14
kewajiban jangka pendek, 2) Rasio pengungkit, Sejauh mana perusahaan didanai oleh utang, 3)
Rasio aktivitas, mengukur efektifitas pemanfaatan sumberdaya perusahaan, 4) Rasio
profitabilitas, mengukur keefektifan manajemen dalam mengusahakan pengembalian yang
diharapkan, dan 5) Rasio pertumbuhan, mengindikasikan kemampuan perusahaan
mempertahankan posisi ekonominya ditengah pertumbuhan ekonomi dan industri.
d. Fungsi produksi / operasi
Merupakan segala aktivitas perusahaan mengubah input menjadi output. Input dideskripsikan
sebagai sumber daya produksi dan output sebagai barang/jasanya. Fungsional ini mengolah
input, mentransformasikan, dan mengelola output yang beragam dari satu industri atau pasar ke
industri atau pasar lainnya.
e. Fungsi penelitian dan pengembangan
Dalam fungsional ini, litbang dibagi menjadi dua bentuk dasar yaitu, litbang internal yang mana
organisasi menggunakan tenaga ahli dalam departemennya sendiri untuk menjalankan kegiatan
penelitian dan pengembangannya dan litbang eksternal atau litbang kontrak dimana perusahaan
merekrut para peneliti, aliansi/lembaga independen untuk menjalankan tugasnya.Fokus utama
litbang sangat beragam, tergantung dari objektif perusahaan dan strategi yang
diimplementasikan.
f. Fungsi sistem informasi manajemen
Merupakan fungsi yang menyediakan alternatif khusus bagi fungsi yang lain sebagai landasan
yang akan mempermudah fungsi-fungsi tersebut dengan tujuan meningkatkan kinerja dan
kualitas dalam pengambilan keputusan manajerial. Bentuk operasi dan delegasi dari fungsional
ini berupa kombinasi implementasi peranti lunak terhadap perencanaan strategi perusahaan.

F. Analisis SWOT
Analisis SWOT adalah metode perencanaan strategis yang digunakan untuk
mengevaluasi kekuatan (strength), kelemahan (weakness), peluang (opportunity), dan ancaman
(threat) dalam suatu proyek atau suatu spekulasi bisnis (Dikutip dari Wikipedia). Keempat faktor
itulah yang membentuk akronim SWOT (strength, weakness, opportunity, dan threat). Proses ini
melibatkan penentuan tujuan yang spesifik dari spekulasi bisnis atau proyek dan
mengidentifikasi faktor internal dan eksternal yang mendukung dan yang tidak dalam mencapai
tujuan tersebut.

15
Dalam analisis SWOT, terdapat dua dimensi yang melingkupi, yaitu eksternal untuk
opportunity dan threat serta internal untuk strength dan weakness. Kekuatan (strength)
merupakan faktor yang menjadi daya ungkit atau kekuatan internal perusahaan dalam
pengendalian bisnis, kelemahan (weakness) merupakan hal-hal atau faktor yang menjadi
kelemahan atau kekurangan didalam perusahaan, peluang (opportunity) merupakan faktor dari
luar yang memberikan dampak positif dan manfaat berupa kesempatan eksploit bagi perusahaan,
dan yang terakhir, ancaman (threat) merupakan dampak negatif yang timbul dari luar perusahaan
dan berpengaruh terhadap pengurangan nilai perusahaan.

G. Metode analisis lingkungan


Dalam perumusan strategi, guna penghimpunan informasi terkait kondisi internal, eksternal
dan kondisi persaingan perusahaan, tentu membutuhkan alat analisis/metode yang substantif
.Berikut akan dijabarkan masing-masing alat analisisnya secara umum. Pada tahap pertama atau
yang disebut dengan tahap input, terdiri dari alat-alat analisis yang berupa:
2.12.1 Analisis Internal Perusahaan.
Analisis ini menggunakan matriks IFE (Internal Factor Evaluation) sebagai alat untuk
mengaudit lingkungan internal perusahaan yaitu kekuatan dan kelemahan.
2.12.2 Analisis Lingkungan Strategis Industri dan perusahaan.
Analisis yang menggunakan matriks EFE (External Factor Evaluation) ini adalah sebagai alat
untuk mengaudit lingkungan eksternal perusahaan yaitu peluang dan ancaman.
2.12.3 Analisis Kekuatan/keunggulan Persaingan perusahaan.
Menggunakan matriks CPM (Competitive Profile Matrix) guna mengetahui perbandingan
kekuatan bersaing yang dimiliki perusahaan. Matriks ini mencangkup isu-isu internal maupun
eksternal.

H. Matriks Evaluasi Faktor Internal (IFE)


Matriks IFE, yaitu audit manajemen strategis internal yang meringkas kekuatan dan
kelemahan internal perusahaan mencangkup pola kerja dan kinerja fungsional untuk dinilai dan
diidentifikasi bagaimana respon perusahaan terhadap faktor-faktor tersebut. David (2010)
menyatakan pemahaman menyeluruh mengenai faktor-faktor yang tercangkup didalamnya lebih
penting daripada angka-angka yang ada. Mengikuti penentuan faktor kekuatan dan kelemahan,

16
maka pembobotan pada setiap faktor (dengan 100% sebagai total semua bobot) dilakukan
sebagai indikasi relativitas signifikansi faktor tersebut dalam mempengaruhi perusahaan.
Pemberian peringkat untuk masing-masing faktor dengan nilai peringkat antara 1 sampai 4
sebagai indikator kesuksesan perusahaan dalam menguasai atau mengendalikan faktor yang ada.
Titik tengah dari total skor bobot adalah 2,63, jika sebuah perusahaan memiliki total skor bobot
misalkan 2,60, berarti perusahaan tersebut dapat dikatakan memiliki kekuatan yang baik
diimbangi kelemahan yang dapat dikontrol dengan baik.

I. Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE)


Matriks EFE adalah matriks yang digunakan untuk mengevaluasi faktor-faktor eksternal
perusahaan. Matriks ini memungkinkan para penyusun strategi untuk meringkas dan
mengevaluasi faktor eksternal perusahaan seperti evaluasi informasi ekonomi, sosial, budaya,
demografis, lingkungan politik, pemerintahan, hukum, teknologi, dan kompetitif (David, 2010).
Seperti matriks IFE, penentuan faktor peluang dan ancaman akan diikuti pembobotan pada setiap
faktor (dengan 100% sebagai total semua bobot) sebagai indikasi relativitas signifikansi faktor
tersebut dalam mempengaruhi perusahaan. Pemberian peringkat untuk masing-masing faktor
dengan nilai peringkat antara 1 sampai 4 sebagai indikator kesuksesan perusahaan dalam
menguasai atau mengendalikan faktor yang ada. Titik tengah dari total skor bobot adalah 2,50,
jika sebuah perusahaan memiliki total skor bobot misalkan 2,60, berarti perusahaan tersebut
dapat dikatakan cukup mampu memanfaatkan peluang dan menghindari ancaman yang ada.

J. Matriks Profil Kompetitif (CPM)


Penjabaran yang diberikan David (2010) mengenai pengertian Matriks CPM itu sendiri
adalah merupakan matriks yang mengidentifikasi pesaing-pesaing utama suatu perusahaan serta
kekuatan dan kelemahan khusus mereka dalam hubungannya dengan posisi strategis perusahaan
sample. Bobot, peringkat dan skor bobot yang ada pada matriks CPM maupun IFE/EFE memiliki
arti yang sama, sementara total skor bobot mengacu pada kekuatan dan kelemahan yang mana 4
= sangat kuat, 3 = kuat, 2 = lemah, 1 = sangat lemah. Namun faktor keberhasilan penting
(critical success) didalam matriks CPM mengacu pada isu-isu eksternal maupun internal yang
dianggap sama-sama krusial dan penting dalam membawa pengaruh bagi perusahaan sample
maupun perusahaan pesaing.

17
K. Analisa Lima Kekuatan Porter
Five Force Porter atau dikenal dengan Model Lima kekuatan Portermerupakan pendekatan
yang digunakan secara luas untuk mengembangkan strategi dibanyak industri (David, 2010).
Teori ini menggunakan konsep pengembangan, lingkup Industri ekonomi yang
menurunkanlima kekuatan yang menjadi intensitas kompetitif ataupun daya tarik pasar.
Porter menyatakan bahwa persaingan antar perusahaan yang sudah ada terkadang semakin
ketat, pesaing-pesaing baru dapat dengan mudah masuk ke industri, dengan relatif mudah,
konsumen maupun pemasok bisa saja memiliki daya tawar yang kuat. Menurut Porter sendiri
(David, 2010) ada 5 kekuatan yang menjadi penyebab atau perpaduan yang menimbulkan
persaingan, antara lain Persaingan dalam pasar yang telah ada, Potensi masuknya pesaing
baru, Potensi munculnya produk/barang substusi, Daya tawar pemasok, dan Daya Tawar
Konsumen atau Pembeli.

Potensi masuknya
pesaing/pendatang baru

Persaingan dalam pasar


Daya tawar yang telah ada Daya tawar
pemasok/Supplier konsumen/Pembeli

Potensi pengembangan
produk subsitusi

Gambar 4.2 Model lima kekuatan industri (Sumber : David, 2010)

1. Persaingan dalam pasar yang telah ada,


Merupakan persaingan antar perusahaan yang ada didalam pasar yang sudah terbentuk dan
biasanya merupakan kekuatan yang paling hebat diantara lima kekuatan lain. Disini setiap
perusahaan saling berkompetisi untuk memiliki keunggulan bersaing, yang mana semakin

18
banyak pesaing didalamnya maka akan semakin tinggi intensitas persaingannya dan semakin
kuat pula kekuatan yang ditimbulkan.
2. Potensi masuknya pesaing baru
Penentunya adalah semakin mudah perusahaan baru masuk kedalam industri tertentu maka
semakin tinggi juga intensitas kekuatan yang ditimbulkan serta tingkat persaingan yang akan
tercipta. Besar tidaknya tekanan yang tercipta dari pesaing baru salah satunya adalah daya
jangkau bahan baku, saluran distribusi yang memadai, keterampilan sebagai prasyarat untuk
masuk, kebijakan regulatif pemerintah, kemudahan akses sumber daya dll.
3. Potensi pengembangan produk pengganti
Adalah potensi persaingan yang akan timbul akibat perkembangan produk pengganti yang
dihasilkan perusahaan lain, semakin banyak dan kuat daya ganti / subsitusinya maka semakin
besar pula kekuatan yang ditimbulkan. Tekanan kompetitif dari produk pengganti semakin
bertambah apabila harga relatif produk pengganti lebih murah, keunggulan tambahan produk
subsitusi, biaya peralihan konsumen yang relatif mudah ke produk pengganti dll.
4. Daya tawar pemasok
Daya tawar pemasok juga mempengaruhi intensitas persaingan dalam suatu industri
khususnya semakin banyak jumlah pemasok maka semakin rendah kekuatan kendali atau
daya tawar yang ditimbulkannya namun semakin sedikit pemasok yang ada ataupun kendali
bahan baku yang hanya terpaku pada pemasok tertentu, maka daya tawarnya akan semakin
tinggi. Semakin banyak perusahaan diindustri yang menjaga kemitraan strategis dengan
pemasok dengan tujuan agar dapat mengurangi biaya persediaaan dan logistik, mempercepat
pengadaan barang dari pemasok, meningkatkan kualitas bahan baku / mengurangi kecacatan
serta menekan pengeluaran yang tidak diperlukan.
5. Daya tawar konsumen
Artinya kekuatan yang timbul karena daya tawar target konsumen dimana mereka memiliki
kekuatan dalam bernegosiasi, mempengaruhi nilai dan harga suatu produk perusahaan.
Semakin umum dan tidak terdiferensiasinya produk atau besar informasi yang dipegang,
maka semakin besar daya tawar yang ditimbulkan. Namun daya tawar akan semakin menurun
jika perusahaan memiliki daya jual produk, manfaat, dan penawaran yang baik dan sulit untuk
digantikan.

19
L. Tiga Langkah Penggunaan Model Lima Kekuatan Porter
Dalam David (2010), terdapat tiga langkah yang dapat digunakan oleh perusahaan untuk
mengatahui bagaimana persaingan disuatu industri yang serupa. Tiga langkah tersebut adalah :
1. Identifikasi berbagai aspek atau elemen penting dari setiap kekuatan kompetitif yang
mempengaruhi perusahaan.
2. Evaluasi kuat tidaknya dan penting tidaknya elemen tersebut bagi perusahaan.
3. Putuskan kekuatan kolektif dari elemen-elemen yang berhasil dianalisa terkait respon dan
ketahanan perusahaan didalam industri.

M. Atribut Produk
Menurut Kotler dan Amstrong (2004), Atribut produk merupakan pengembangan produk dan
jasa pendefinisian manfaat-manfaat yang akan ditawarkan.Atribut produk adalah unsur atau
gambaran pokok yang menyeluruh tentang suatu produk itu sendiri. Atribut produk adalah
manfaat atau nilai pada produk yang membuat produk tersebut berdaya jual dan juga sebagai
elemen atau pokok pendefinisian biaya dan harga. Penting bagi perusahaan untuk dapat
menganalisa dan menentukan unsur-unsur dalam atribut (Manfaat, Fitur & Desain Produk)
produk bagaimanakan yang dikelola dan digunakan agar dapat memetakan nilai dan daya jual
konsumen secara komprehensif.

N. Tiga unsur atribut produk


Dalam pertimbangan manfaat dan nilai produk yang jelas dan lengkap, Kotler dan
Amstong (2004) sendiri mengelompokan atribut produk dalam tiga unsur penting, yaitu kualitas
produk (product quality), fitur produk (product features), dan desain produk ( Product design).
1. Kualitas produk (Product quality)
Kualitas produk (Product Quality) merupakan kemampuan produk dalam menghasilkan kinerja
sesuai dengan fungsinya. Contohnya seperti ketahanan, ketepatan, kemudahan pengoperasian,
dan perbaikannya. Kualitas produk menurut Kotler dan Amstrong (2004) “The Ability of a
product to perform its functions” yang berarti kemampuan suatu produk dalam memberikan
kinerja sesuai dengan fungsinya. Kualitas yang sangat baik akan membangun kepercayaan
konsumen sehingga merupakan penunjang kepuasan konsumen. Sehingga kualitas sangat penting
bagi konsumen, juga produsen.

20
2. Fitur Produk (Product features)
Fitur produk (Product Features) adalah unsur untuk yang membedakan produk suatu perusahaan
dengan perusahaan lain ataupun pesaing dan merupakanunsur yang memberikan tambahan
manfaat suatu produk. Ciri-ciri/unsur yang melekat pada suatu produk umumnya adalah hasil
dari pengembangan dan penyempurnaan berkesinambungan. Fitur produk merupakan sarana
kompetitif seperti yang dikemukakan oleh Kotler dan Amstrong (2004) bahwa feature are
competitive tool for diferentiating the company’s product from competitor’s product, yang
artinya fitur adalah alat untuk bersaing yang membedakan produk suatu perusahaan dengan
perusahaan lainnya. Fitur produk identik dengan sifat dan sesuatu yang unik, khas dan istimewa
yang tidak dimiliki oleh produk lainnya.
3. Desain produk (product design)
Desain atau rancangan adalah totalitas keistimewaan yang mempengaruhi penampilan fungsi
produk dari segi kebutuhan pelanggan. Desain selain digunakan sebagai pertimbangan bagi
faktor penampilan, juga untuk bertujuan memperbaiki kinerja produk, mengurangi biaya
produksi, dan menambah keunggulan bersaing. Sehingga adalah lebih dari sekedar model atau
gaya, tetapi mempertimbangkan.

21
BAB III

VISI, MISI, TUJUAN, DAN SASARAN, STRATEGI DAN KEBIJAKAN


RSUD PROF Dr. R.D. KANDAU MANADO TAHUN 2015-2019
A. Competitive advantage ( Keunggulan bersaing)
Rumah Sakit Umum Pusat Prof. Dr. R.D. Kandou Manado adalah Rumah Sakit
Umum milik Kementrian Kesehatan RI, berada di Kota Manado Provinsi Sulawesi Utara.
Saat ini kapasitas rumah sakit memiliki 741 tempat tidur dengan rata-rata tingkat hunian
84,67% per tahun. Jangkauan pelayanan rumah sakit bukan hanya untuk Provinsi
Sulawesi Utara tetapi juga meliputi wilayah Indonesia Bagian Timur.
Dalam upaya mengimbangi perkembangan Kota Manado yan begitu pesat, maka
RSUP Kandou Manado telah berupaya meningkatkan budaya keselamatan dan
budaya kualitas di rumah sakit sehingga senantiasa berusaha meningkatkan mutu dan
keamanan pelayanan. Upaya dan terobosan yang telah dilakukan diantaranya pada
pelaksanaan akreditasi 16 pelayanan pada tahun 2012. Sekarang ini dalam proses
akreditasi pelayanan versi 2012 yang merujuk pada trend dan kriteria standar
akreditasi internasional (Joint Commission International / JCI). Dengan harapan
implementasi dari standar akreditasi ini akan mendorong untuk memberikan
pelayanan dengan mutu yang terstandarisasi dan menekankan pada keselamatan
pasien, di samping meningkatkan peran serta rumah sakit dalam mendukung program
MDG’s. Selanjutnya sesuai dengan Keputusan Menteri Kesehatan Nomor
098/Menkes/SK/III/2014 tanggal 21 Maret 2014, RSUP Kandou Manado telah
ditetapkan sebagai Rumah Sakit Pendidikan Utama Fakultas Kedokteran Universitas
Sam Ratulangi dan sesuai Surat Keputusan Menteri Kesehatan Republik Indonesia
Nomor. HK.02.02/MENKES/390/2014 tanggal 17 Oktober 2014 tentang Pedoman
Penetapan Rumah Sakit Rujukan Nasional.
RSUP Prof. Dr. R. D. Kandou Manado adalah Institusi Pelayanan Kesehatan
yang menyelenggarakan kegiatan pelayanan kesehatan perorangan secara paripurna
dengan mengutamakan pengobatan dan pemulihan tanpa mengabaikan peningkatan
kesehatan dan pencegahan penyakit yang dilaksanakan melalui penyediaan pelayanan
rawat inap, rawat jalan, gawat darurat dan tindakan medis. RSUP Prof. Dr. R. D.
Kandou Manado merupakan satuan kerja Kementrian Kesehatan yang memberikan

22
pelayanan kepada masyarakat, dan mempunyai tugas menyelenggarakan upaya
penyembuhan dan RSUP Prof. Dr. R. D. Kandou Manado
Inti dari penyelenggaraan fungsi rumah sakit adalah mengelola pasien. Manajemen
strategis dirancang sesuai tugas, fungsi dan struktur organisasi diperlukan agar
pelayanan di rumah sakit dapat dilaksanakan secara efektif dan efisien dengan
menggunakan sumber-sumber yang tersedia didalam maupun diluar organisasi
melalui berbagai proses manajemen antara lain:
1. Manajemen SDM
Struktur ini mengorganisir Sumber Daya Manusia (SDM) Rumah Sakit Umum
Daerah Prof Dr. R.D. Kandou Manado 2036 orang dengan berbagai jenjang
pendidikan mulai dari SLTA sampai dengan jenjang S2 dan jenis pendidikan
sesuai profesi yang dibutuhkan oleh rumah sakit dari berbagai disiplin ilmu.
Manajemen SDM meliputi kebijakan yang mengatur SDM/karyawan dengan
rumah sakit, rekruitmen, orientasi, rotasi, mutasi, cuti, diklat, promosi dan lain
lain.
2. Manajemen Keuangan/Pembiayaan
Manajemen keuangan/pembiayaan mulai dari menyusun perencanaan
pembiayaan sampai laporan pertanggungjawaban. RSUD Kota Bandung
memiliki sumber pembiayaan dari pendapatan operasional, APBD, APBN dan
pendapatan lain yang sah. RSUD Kota Bandung telah menerapkan Pola
Pengelolaan Keuangan Badan Layanan Umum Daerah berdasarkan Surat
Keputusan Walikota Bandung No 445/Kep-868-RSUD/2010. Pengelolaan
keuangan dilaksanakan berdasarkan prinsip efisiensi, efektifitas dan produktifitas
dengan berazaskan akuntabilitas dan transparansi. Dalam rangka penerapan
prinsip dan azas tersebut maka dalam penatausahaan keuangan diterapkan sistem
akuntansi berbasis akrual (SAK/Standar Akuntansi Keuangan) dan SAP/ Standar
Akuntansi Pemerintah).
Dalam pengelolaan dengan PPK BLUD Rumah Sakit, untuk menjamin
kelangsungan penyelenggaraannya masih mendapatkan subsidi pemerintah.
Subsidi berupa biaya gaji, biaya pengadaan barang modal, dan pengadaan barang
jasa dapat bersumber dari APBD maupun APBN

23
3. Manajemen Lingkungan

RSUD Kota Bandung juga melaksanakan pengelolaan lingkungan dan


limbah rumah sakit, sistem remunerasi, sistem akuntabilitas dan penilaian
kinerja. Penilaian kinerja didasarkan pada hasil capaian Standar Pelayanan
Minimal yang telah ditetapkan sebagi persyaratan penerapan PPK-BLUD.
Kebijakan yang mengatur pengelolaan lingkungan dan limbah rumah sakit
diimplementasikan berupa pemantauan, pemeriksaan mutu lingkungan dan
pengelolaan rumah sakit. Ruang lingkup pengelolaan lingkungan dan limbah
rumah sakit terdiri dari :

a. Penyehatan ruang bangunan dan halaman rumah sakit


b. Pengendalian serangga dan binatang pengganggu
c. Penyehatan air
d. Pengawasan dekontaminasi melalui desinfiksia & strerilisasi
e. Pengawasan pengamanan radiasi
f. Pengawasan pengelolaan makanan dan minuman
g. Pengawasan tempat pencucian umum/laundry
h. Peningkatan upaya promosi kesehatan lainnya
i. Limbah padat
j. Limbah cair
k. Limbah gas
l. Limbah B3
4. Manajemen Logistik dan Asset
Dalam penyelenggaraan pelayanan rumah sakit perlu didukung dengan
logistik yang memadai. Manajemen logistik mulai dari proses perencanaan,
penentuan kebutuhan pengadaan, penyimpanan, penyaluran, dan pemeliharaan
serta penghapusan material/alat kesehatan/unit. Logistik rumah sakit meliputi
dari cetakan, ATK, makanan pasien, gas medis, obat dan perbekalan kesehatan
termasuk linen dan bakan bakar dll. Aset rumah sakit perlu dikelola dengan baik
mulai dari perencanaan, pengelolaan, pendistribusian, pemeliharaan sampai

24
dengan penghapusan harus memenuhi standar, uji fungsi dan kalibrasi karena
merupakan pendukung terhadap mutu pelayanan yang diberikan.
5. Manajemen Informasi
Data dalam manajemen merupakan salah satu faktor penting yang harus
dikelola dengan baik. Dalam Undang-Undang Rumah Sakit wajib memelihara
rekam medis pasien termasuk kerahasiannya, penyimpanan dan pengolahan dan
pemusnahannya. Untuk itu seluruh data pasien, data pelayanan, data administrasi
dan keuangan yang terdapat di rumah sakit sangat komplek sehingga perlu
dikelola secara professional dan terstruktur dan sudah tidak memungkinkan
dikelola secara manual. Oleh karena itu rumah sakit perlu mengembangkan
Sistem Informasi Manajemen Rumah Sakit (SIM RS) yang baik.
Dalam rangka pelaksanaan Jaminan Kesehatan Nasional RSUD sedang
mempersiapkan SIM RS, termasuk melakukan sosialisasi kelengkapan catatan
medis pasien menggunakan ICD X yang merupakan Kode Diagnosa
Internasional dan ICD IX yaitu Kode Tindakan Internasional yang dimulai sejak
penerapan Jamkesmas.
6. Manajemen Mutu dan Patien Safety
Pelayanan rumah sakit objeknya adalah manusia sehingga mutu dan
keselamatan pasien harus diutamakan walaupun rumah sakit menganut azas
efisiensi. Keselamatan pasien merupakan salah satu fokus pelayanan karena
pasien bukan hanya membutuhkan pengobatan tetapi perlu dilindungi. Untuk
melaksanakan upaya keamanan pasien dibentuk Tim Patien Safety yang bertugas
menyusun standar, memantau pelaksanaan, mengevaluasi dan memberikan
rekomendasi tindak lanjut bagi manajemen tentang keselamatan pasien.
Hal lain yang penting dalam penyelenggaraan pelayanan rumah sakit
adalah manajemen mutu pelayanan yang mencakup mutu klinik, mutu
pembiayaan, dan mutu kinerja. RSUD Kota Bandung telah melaksanakan
manajemen mutu yang dilaksanakan dalam bentuk Akreditasi Rumah Sakit.
Pada tahun 2012 RSUD Kota Bandung telah terakreditasi penuh dalam
12 jenis pelayanan serta memperoleh sertifikasi ISO 9001-2008. Akreditasi
menunjukkan komitmen rumah sakit untuk meningkatkan keselamatan dan

25
kualitas asuhan pasien, memastikan lingkungan pelayanan aman dan rumah sakit
senantiasa berupaya mengurangi resiko bagi para pasien dan staf rumah sakit.
7. Manajemen Pelayanan
Penyelenggaraan pelayanan menggambarkan inti proses pelayanan rumah
sakit yang merupakan pengelolaan pelayanan tiap unit yang ada di RSUD Kota
Bandung terhadap pasien mulai masuk sampai keluar dari rumah sakit. Rumah
sakit menetapkan alur pelayanan rawat jalan, rawat darurat, rawat inap dan
pelayanan penunjang lainnya. Menetapkan jenis pelayanan, struktur organisasi
unit, kriteria tenaga dan kompetensi, persyaratan umum dan persyaratan khusus
sarana dan prasarana termasuk sarana penunjang, memiliki program pelatihan,
serta memiliki standar operasional prosedur, standar peralatan dan standar tata
ruang dan lingkungan.
Undang-Undang Rumah Sakit Nomor 44 Tahun 2009 pasal 36
mengamanatkan “Seluruh rumah sakit harus menyelenggarakan Tatakelola
Rumah Sakit dan Tatakelola Klinik yang baik” yang diatur dalam Hospital by
Laws dan Medical staf by Laws. Peraturan Internal Rumah Sakit (hospital by
laws) mengatur perbuatan para pihak rumah sakit, pemilik atau yang mewakili
dengan pengelola/direktur dan staf medis. Sedangkan Tatakelola Klinik
mengatur agar staf medis di rumah sakit terjaga profesionalismenya melalui
mekanisme kredensial, penjagaan mutu profesi medis dan pemeliharaan etika
dan disiplin profesi medis. Komite medis dibentuk dengan tujuan untuk
menyelenggarakan tata kelola klinis yang baik agar mutu pelayanan medis dan
keselamatan pasien lebih terjamin dan terlindungi

B. Strategist (Penyusun strategi)


Penyusunan RENSTRA RSUD Kota Bandung 2013-2018 melalui berbagai
tahapan, mulai pengumpulan data primer/skunder (Eksternal/Internal), analisis kondisi
aktual/eksisting, rapat koordinasi, perumusan rancangan RENSTRA, dan menyelaraskan
hasil konsultasi mengenai Reviu RENSTRA RSUD Kota Bandung dengan Kemenpan
dan RB, dan dijadikan sebagai masukan dalam penyusunan revisi RENSTRA ini. Adapun
proses penyusunan dapat dilihat pada gambar berikut :

26
Dengan disusunnya Rencana Strategis RSUD Kota Bandung tahun 2013-2018
diharapkan mampu melaksanakan upaya kesehatan secara berdayaguna dan berhasilguna
dengan mengutamakan upaya peningkatan dan pencegahan serta melaksanakan upaya
rujukan, Sehingga Rumah Sakit Umum Daerah (RSUD) Kota Bandung diharapkan pula

27
dapat turut andil dalam mewujudkan salah satu agenda prioritas Kota Bandung yaitu
Bandung Sehat.

C. Vision and Mission statement


Dalam Rencana Pembangunan Jangka Menengah Daerah (RPJMD) Kota Bandung tahun
2013 – 2018 pembangunan bidang kesehatan terdapat dalam misi ke 3 yaitu
“Membangun masyarakat yang mandiri, berkualitas dan berdaya saing”. Adapun
indikator bidang kesehatan yang ingin dicapai sesuai RPJMD Kota Bandung tahun 2013-
2018 adalah sebagai berikut:
1. Capaian indeks kesehatan 81,87
2. Angka harapan hidup 74,45
3. 90 % fasilitas kesehatan memenuhi SPM kesehatan
4. Angka kematian bayi 29/1000 kelahiran hidup
5. Menurunnya jumlah kematian ibu melahirkan 11 orang/tahun.

Visi misi RSUD Kota Bandung mengacu pada misi ke 3 pemerintah kota
Bandung yaitu “Membangun masyarakat yang mandiri, berkualitas dan berdaya saing”.
Visi RSUD Kota Bandung adalah : ”Terwujudnya Rumah Sakit Yang Berkualitas Dan
Nyaman”
Penjabaran Visi diatas adalah sebagai berikut : Rumah sakit sebagai salah satu fasilitas
pelayanan kesehatan merupakan bagian dari sumber daya kesehatan yang sangat
diperlukan dalam mendukung penyelenggaraan upaya kesehatan. Berkualitas : sesuai
Standar Pelayanan Minimal (SPM) dan Standar Akreditasi Rumah Sakit. Nyaman :
terciptanya kondisi kualitas lingkungan rumah sakit terpelihara dengan baik, serta dapat
memberikan kesegaran dan kesejukan bagi pengunjung dan penyelenggara.

Misi RSUD Kota Bandung: “Melakukan upaya pelayanan kesehatan lanjutan yang
berkualitas kepada masyarakat”.

D. External Opportunities and External Threarts

28
Dari hasil dan kajian sertai analisis dan evaluasi pelaksanaan tugas dan fungsi RSUD
Kota Bandung terdapat beberapa permasalahan yang dinilai urgen untuk di analisis lebih
dalam untuk ditindak lanjuti pada masa yang akan datang adalah sbb :

Kekuatan (Strengh)
1. tersedianya tenaga medis spesialis (PNS) tetap dan didukung beberapa peralatan
canggih.
2. Telah diperolehnya sertifikasi akreditasi RS tingkat lanjutan dan didukung dengan 12
(dua belas) pelayanan dan beberapa pelayanan telah terserttifikasi sistem manajemen
mutu rumah sakit (ISO 9001:2008).
3. Sebagai rumah sakit yang menerapkan pola pengelolaan keuangan Badan Layanan
Umum Daerah (PPK-BLUD).
Kelemahan (weakness)
1. Masih kurangnya ketersediaan lahan parkir, sarana, prasarana yang sesuai dengan
standar pelayanan Rumah Sakit.
2. Sistem Informasi Manajemen Rumah Sakit (SIM RS) belum terintegrasi dengan baik.
3. Monitoring, evaluasi dan analisis terhadap Kebijakan, Program-program, Standar
Pelayanan Minimal (SPM), Standar Prosedur Operasional (SPO) dan hasil kegiatan
belum optimal.
Peluang (Opportunity)
1. Diterapkannya Sistem Rujukan berjenjang dari tingkat dasar ke tingkat lanjutan.
2. Pengembangan Pembangunan Pemerintahan Kota Bandung kearah Bandung Timur
membawa dampak terhadap dinamika dan kegiatan penduduk sekitarnya.
3. Adanya kebutuhan dan pemanfaatan fasilitas kesehatan oleh masyarakat yang
cukup tinggi.
Ancaman (Threat)
1. Tuntutan Hukum dari masyarakat atas pelayanan kesehatan meningkat
2. Banyaknya Rumah Sakit Swasta di Kota Bandung yang megikuti program Jaminan
Kesehatan Nasional (JKN) yang merupakan pesaing dalam meningkatkan kualitas
dan kuantitas pelayanan.

29
3. Pemahaman masyarakat terhadap pelaksanaan Sistem Jaminan Kesehatan Nasional
masih rendah.
Strategi dapat disusun dengan mengintegrasikan faktor-faktor internal dan eksternal
yang menjadi faktor keberhasilan sebagai berikut dengan melihat faktor external
sebagai peluang dan ancaman.

Berikut perumusan strategi:


PERUMUSAN STRATEGI EKSTERNAL OPPORTUNITY DAN THREAT

Ekternal Peluang (opportunity) Ancaman (threat)


faktor
1. Diterapkan sistem rujukan 1. tuntutan hukum dari
berjenjang dari tingkat dasar masyarakat atas pelayanan
ke tingkat lanjutan kesehatan meningkat
2. pengembangan 2. banyaknya rumah sakit
pembangunan pemerintahan swasta di kota bandung
kota bandung kearah yang mengikuti program
bandung timur membawa jaminan kesehatan
dampak terhadap dinamika nasional (JKN) yang
dan kegiatan penduduk merupakan pesaing dalam
sekitarnya. meningkatkan kualitas dan
3. adanya kebutuhan dan kuantitas pelayanan.
pemanfaatan fasilitas 3. Pemahaman masyarakat
kesehatan oleh masyarakat terhadap pelaksanaan
yang cukup tinggi. Sistem Jaminan kesehatan
Nasional masih rendah

E. Internal strengths and Internal Weakness


PERUMUSAN STRATEGI INTERNAL STRENGTH DAN INTERNAL WEAKNESS

Kekuatan (strength) S-O S-T


1. Tersedianya tenaga medis Mengoptimalkan Melaksanakan
spesialis tetap (PNS) dan pelayanan tingkat pelayanan medis
didukung beberapa lanjutan dalam dengan dilandasi
peralatan canggih memenuhi kebutuhan Good clinical
2. Telah diperolehnya masyarakat akan governance
sertifikat akreditasi RS(ISO pelayanan kesehatan dan (Tatakelola klinis

30
9001:2008) arah pengembangan yang baik) dan
3. Sebagai rumah sakit yang bandung timur, good
menerapkan pola didukung tenaga medis Governance(tatakel
pengelolaan keuangan yang bermutu ola rumah sakit
Badan Layanan Umum terakreditasi serta yang baik) dalam
Daerah (PPK- BLUD) menajemen RS yang menghadapi era
menerapkan PPK BLUD JKN, persaingan
dengan RS swasta
dan menghindari
tuntutan hukum dari
masyarakat.
Kelemahan (weakness) W-O W –T
1. Masih kurangnya Mengembangkan sarana Mengoptomalisasik
ketersediaan lahan parkir, prasarana, SIM RS serta an sarana prasarana,
sarana, prasarana yang optimalisasi monev dan SIM RS, monev
sesuai dengan standar analisis terhadap dan analisis serta
pelayanan Rumah sakit. kebijakan, program, pelaksanan
2. Sistem informasi SPM/SPO yang ada SPM/SPO umtuk
manajemen Rumah Sakit untuk mengembangkan meningkatkan daya
(SIM RS) belum terintegrasi pelayanan rujukan saing, memenuhi
dengan baik. tingkat lanjut serta kebuthan serta
3. Monitoring, evaluasi dan memenuhi kebutuhan antisipasi tuntutan
analisis terhadap kebijakan, masyarakat sebagai hukum dari
program,standar pelayanan dampak pengembangan masyarakat.
minimal (SPM), standar kea rah bandung timur.
operasional prosedur (SPO)
dan hasil kegiatan belum
optimal.

F. Long-term Objectives (tujuan jangka panjang)


Tujuan jangka panjang dapat tergambar pada Rencana Strategis yang tertuang dalam

1. Misi, Tujuan dan Sasaran Jangka Menengah RSUD Kota Bandung

Misi Tujuan Sasaran


Melakukan upaya Terwujudnya Pelayanan 1. Meningkatnya
pelayanan kesehatan Kesehatan Lanjutan yang kualitas pelayanan
lanjutan yang berkualitas berkualitas kepada kesehatan rumah
kepada masyarakat Masyarakat sakit
2. Meningkatnya
Akuntabilitas Kinerja

Annual objectives /Tujuan dan Sasaran Jangka Menengah Pelayanan RSUD Kota Bandung

31
Visi : Terwujudnya Rumah Sakit Yang Berkualitas dan Nyaman

No Tujuan Sasaran Indikator Target Kinerja Sasaran pada Tahun ke..


sasaran 2014 2015 2016 2017 2018
Misi : Melakukan upaya pelayanan kesehatan lanjutan yang berkualitas kepada masyarakat
1 Terwujudnya Meningkatnya Rata-rata 75 80 81 82 83
Pelayanan kualitas Indeks
Kesehatan pelayanan Kepuasan
Lanjutan kesehatan Masyarakat
yang rumah sakit (IKM)
berkualitas Pencapaian 60% 75% 78% 80% 83%
kepada Standar
Masyarakat Pelayanan
Minimal
Rumah sakit
Prosentase 100% 100% 100% 100% 100%
pelayanan
terhadap
pasien
keluarga
miskin yang
datang ke
rumah sakit
Prosentase 100 100 100 100 100
pengaduan % % % % %
pelayanan
rumah sakit
yang
ditindaklanjut
i
Meningkatnya Nilai evaluasi 60 76 78 80 82
akuntabilitas AKIP
kinerja
Prosentase 100% 100% 100% 100% 100%
Temuan
Pengelolaan
Anggaran
BPK/
Inspektorat
yang
ditindaklanjut
i

G. Strategi dan Policy/Kebijakan RSUD Kota Bandung 2013-2018

32
N Sasaran Strategi Kebijakan Kebijakan Tahunan
o 2014 2015 2016 2017 2018
Misi : Melakukan upaya pelayanan kesehatan lanjutan yang berkualitas kepada masyarakat
1 Meningkatn Meningkatkan Pengadaan √ √ √ √ √
ya kualitas kualitas dan Peralatan dan
pelayanan kuantitas Perlengkapan
kesehatan sumberdaya Kantor sesuai
rumah sakit penunjang kebutuhan
pelayanan Ketersediaan √ √ √ √ √
kesehatan rumah Tenaga dokter
sakit PTT dan Bidan
PTT
Ketersediaan √ √ √ √ √
obat dan
perbekalan
kesehatan sesuai
kebutuhan
rumah sakit
Jumlah √ √ √ √ √
kunjungan
pasien ke RS
ditindaklanjuti
Meningkatkan Rumah sakit √ √ √ √ √
standarisasi yang
rumah sakit terakreditasi
versi 2012
Meningkatkan Pengadaan √ √ √ √ √
profesionalisme pakaian khusus
dan disiplin hari-hari
sumber daya tertentu
manusia rumah Penyelenggaraa √ √ √ √ √
sakit n pendidikan
dan pelatihan
pegawai rumah
sakit.
Penyelenggaraa √ √ √ √ √
n pembinaan
pegawai rumah
sakit
Meningkatkan Ketersediaan √ √ √ √ √
pemeliharaan, perlengkapan
pengembangan, gedung kantor
dan Ketersediaan √ √ √ √ √
pembangunan fasilitas
sarana dan perawatan

33
prasarana rumah kesehatan bagi
sakit yang penderita akibat
memadai dampak asap
rokok
Pembangunan √ √ √ √ √
gedung rumah
sakit
Pembangunan √
ruang laundry
dan CSSD
rumah sakit
Pembangunan √
gudang obat
Pembangunan √
ruang OK
rumah sakit
Ketersediaan √ √ √ √ √
peralatan
kesehatan sesuai
kebutuhan
Promosi Penyelenggaraa √ √ √ √ √
kesehatan n penyuluhan
lingkungan kesehatan
rumah sakit rumah sakit
Meningkatn Meningkatkan Penyusunan √ √ √ √ √
ya kinerja Rumah LKIP
akuntabilita Sakit Menindaklanjuti √ √ √ √ √
s kinerja hasil temuan
BPK/Inspektora
t

Sebagai implementasi dari kebijakan RSUD Kota Bandung tahun 2013 – 2018 maka
disusunlah rencana operasional dalam mewujudkan tujuan dan sasaran yang akan dicapai sampai
akhir tahun 2018 dengan cara mengoptimalkan semua sumber daya (Tenaga, sarana, prasarana,
peralatan, peraturan-peraturan yang mendukung/terkait serta majemen rumah sakit dalam rangka
memenuhi kebutuhan dan keinginan masyarakat/pelanggan terhadap pelayanan kesehatan yang
diberikan rumah sakit, yaitu dengan salah satunya melaksanakan program peningkatan pelayanan
Badan Layanan Umum Daerah (BLUD), dengan kegiatan pokok sebagai berikut :

Program peningkatan pelayanan Badan Layanan Umum Daerah (BLUD) RSUD Kota
Bandung 2013-2018

34
No Kegiatan Layanan Rencana Operasional Tahunan Penanggung
2014 2015 2016 2017 2018 Jawab Kegiatan
1 Penambahan 30 tempat tidur √ Bidang Yanmed
dan Kep
2 Penataan ruangan rehabilitasi √ Bidang Yanmed
medis dan Kep
3 Peningkatan program MDGs √ √ √ √ √ Bidang Yanmed
dan Kep
4 Pengembangan poliklinik √ Bidang Yanmed
jantung dan urologi dan Kep
5 Pengembangan NICU 3 bed, √ Bidang Yanmed
ICU 4 bed, perinatologi dan Kep
6 Penambahan pelayanan kamar √ Bidang Yanmed
operasi dan Kep
7 Pengembangan pelayanan √ Bidang Yanmed
Hemodialisa (HD) menjadi 4 bed dan Kep
8 Pengembangan instalasi √ Bidang Yanmed
Rehabilitasi Medis (RM) dan Kep
9 Penambahan 20 tempat tidur √ Bidang Yanmed
dan Kep
10 Penambahan poliklinik spesialis √ Bidang Yanmed
prostodonti, konservasi, dan Kep
periodonti
11 Pengembangan pelayanan √ Bidang Yanmed
Hemodialisa (HD) menjadi 20 dan Kep
bed
12 Pengembangan gedung rawat √ Bidang Yanmed
inap anak, ICU, dan OK dan Kep
13 Penambahan peralatan √ √ √ Bidang
kesehatan Jangmed
14 Penambahan IPAL kapasitas √ Bidang
10m3/jam, WTP/sumur dalam Jangmed
kapasitas 10 m3/jam dan
generator set kapasitas 350 kva
15 Pengembangan gedung √ Bidang
laboratorium Jangmed
16 Penambahan peralatan kesehatan √ √ Bidang
dan non kesehatan Jangmed
17 Pengembangan gedung CSSD, √ Bidang
laundry, gudang obat dan Jangmed
gudang umum
18 Penambahan tenaga medis √ Bagian Umum
subspesialis dan Keuangan
19 Penambahan tenaga medis dan √ √ √ √ √ Bagian Umum
non medis dan Keuangan
20 Diklat pegawai √ √ √ √ √ Bagian Umum

35
dan Keuangan
21 Penambahan dokter spesialis √ Bagian Umum
jaga onsite dan Keuangan
22 Terintegrasinya sistem informasi √ √ √ √ Bidang Program
untuk seluruh pelayanan rumah dan Pemasaran
sakit
23 Pendaftaran sistem online √ √ √ √ Bidang Program
dan Pemasaran
24 Website atau blog rumah sakit √ Bidang Program
dan Pemasaran
25 Kajian organisasi RS menjadi √ Bagian Umum
type B dan Keuangan
26 Realisasi rumah sakit menjadi √ Bagian Umum
type B dan Keuangan
27 Menyusun, menjalankan, √ √ √ Bagian Umum
monitoring dan evaluasi tata dan Keuangan
kelola organisasi rumah sakit
yang sehat, efektif dan efisien
28 Evaluasi hasil survey kepuasan √ √ √ √ √ Bidang Program
pelanggan dan Pemasaran
29 Penyusunan LAKIP √ √ √ √ √ Bidang Program
dan Pemasaran

Standar Pelayanan Minimal bidang rumah sakit pada RSUD Kota Bandung meliputi jenis
pelayanan, indikator dan standar pencapaian kinerja pelayanan rumah sakit, jenis pelayanan
rumah sakit yang wajib disediakan oleh rumah sakit, yang meliputi :

1. Pelayanan gawat darurat;


2. Pelayanan intensif care unit;
3. Pelayanan laundry;
4. Pelayanan rawat inap;
5. Pelayanan rawat jalan;
6. Pelayanan pengelolaan limbah;
7. Pelayanan laboratorium;
8. Pelayanan bedah central;
9. Pelayanan farmasi;
10. Pelayanan gizi;
11. Pelayanan pemulasaraan jenazah;
12. Pelayanan pemeliharaan sarana rumah sakit;

36
13. Pelayanan radiologi;
14. Pelayanan pencegahan dan pengendalian infeksi (PPI);
15. Pelayanan persalinan dan perinatologi;
16. Pelayanan administrasi manajemen;
17. Pelayanan rekam medis;
18. Pelayanan ambulance;
9. Pelayanan transfuse darah;
20. Pelayanan keluarga miskin;
21. Pelayanan rehabilitasi medik;

Tujuan dan Sasaran Jangka Menengah Pelayanan RSUD Kota Bandung

(Indikator Mutu Rumah Sakit)

Visi : Terwujudnya Rumah Sakit Yang Berkualitas dan Nyaman

No Indikator Kondisi Target Capaian Setiap Tahun Kondisi


Kinerja Kinerja
Pada Pada
Awal Akhir
Periode Periode
RPJMD RPJMD
2013 2014 2015 2016 2017 2018

Layanan Gadar
1 Kemampuan menangani 90 92 94 96 99 100 100
Life saving anak dan
dewasa
2 Pemberi pelayanan 69 75 81 87 93 100 100
kegawatdaruratan yang
bersertifikat
BLS/PPGD/GELS/ACLS/A
TLS
3 Waktu tanggap pelayanan <5menit <5me <5m <5m <5m <5m <5menit
petugas instalasi gawat nit enit enit enit enit
darurat maksimal 5 menit
4 Jam buka pelayanan gawat 100 100 100 100 100 100 100
darurat 24 jam terus
menerus
5 Ketersediaan tim 100 100 100 100 100 100 100
penanggulangan bencana 1

37
(satu) tim
6 Kepuasan pelanggan 75 76 77 78 79 80 80
7 Kematian pasien kurang <2/1000 <2/10 <2/1 <2/1 <2/1 <2/1 <2/1000
dari sama dengan 24 jam 00 000 000 000 000
kurang dari 2 per seribu
8 Tidak adanya pasien yang 100 100 100 100 100 100 100
diharuskan membayar uang
muka
Pelayanan Intensive Care Unit
1 Rata-rata pasien yang <3% <3% <3% <3% <3% <3% <3%
kembali ke perawatan
intensif dengan kasus yang
sama
2 Pemberi pelayanan unit 100 100 100 100 100 100 100
intensif dokter spesialis
3 Pemberi pelayanan unit 100 100 100 100 100 100 100
intensif perawat D3
4 Pemberi pelayanan unit 40 52 64 76 88 100 100
intensif perawat D3 dengan
sertifikat mahir ICU/setara

Pelayanan Rawat Inap


1 Pemberi pelayanan di rawat 100 100 100 100 100 100 100
inap adalah dokter spesialis
2 Pemberi pelayanan di rawat 100 100 100 100 100 100 100
inap adalah perawat dengan
minimal pendidikan D3
3 Angka kejadian infeksi 1,7 <1,5 <1,5 <1,5 <1,5 <1,5 <1,5
nosokomial kurang dari 1,5
%
4 Dokter penanggung jawab 100 100 100 100 100 100 100
pasien rawat inap
5 Ketersediaan pelayanan 100 100 100 100 100 100 100
rawat inap
6 Jam visite dokter spesialis 100 100 100 100 100 100 100
pkl. 08.00 s.d 14.00 setiap
hari kerja
7 Kejadian infeksi pasca 0,9 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5
operasi kurang dari 1.5 %
8 Tidak adanya kejadian 100 100 100 100 100 100 100
pasien jatuh yang berakibat
kecacatan/kematian
9 Kejadian pulang paksa <1.8 <5 <5 <5 <5 <5 <5
10 Kepuasan pelanggan 90 90 90 90 90 90 90

38
RENCANA PROGRAM DAN KEGIATAN, INDIKATOR KINERJA, KELOMPOK SASARAN DAN PENDANAAN INDIKATIF

tujuan Indikator kode Program Indicator Data 2014 2015 2016 2017 2018 Kondisi PIC Lokasi
sasaran dan Kinerja capaian kerja
kegiatan Program pada akhir
tahun tahun
awal target Rp targe Rp ta R ta R ta R ta R
perencana t rg p rg p rg p rg p
an et et et et
Menin Pencapaia Program Prosentas Akreditas 100% 100 Tk. 150 M 16 M 16 ut 18 ut 19 RSUD
gkat n Standaris e i 12 .jut Mad juta ad 5 ad 5 a 1 a 9
nya akreditasi a si pelayanan pelayanan a ya ya ju ya ju m ju m jut
pelaksa pelayanan kesehatan ta ta a ta a a
na an kesehat memenuh
standar i standar
pelaya
nan
rumah
sakit

39
Terwuj Meningkat Caku Program Pelanggar 0% 253 0% 276j 0 30 0 33 0 36 0 1 RSUD
udnya nya pan peningkat an disiplin juta uta % 4j % 4j % 7j % M
SDM kualitas pega an pegawai ut ut ut 36
RS dan wai disiplin a a a 4
yang kuantitas yang aparatur
profesi SDM RS komp
onal oten Kegiatana Tersedian 100% RSUD
pengadaa ya pakaian
n pakaian khusus di
khusus hari
hari hari tertentu
tertentu

Program Presentas 100% 850 100 750 10 82 10 90 10 92 4 RSUD


peningkat e sumber juta % juta 0 5j 0 5j 0 8j M
an daya % ut % ut % ut 32
kapasitas aparatur a a a 0
sumber memiliki jt
daya kompeten
aparatur si sesuai 99
bidangny 8j
ut
a
Pendidika Presentas 100% 600 100 750j 10 57 10 90 10 64 10 3 RSUD
n dan e jumlah juta % uta 0 5j 0 7j 0 8j 0 M
pelatihan pegawai % ut % ut % ut % 48
formal yang a a a 0
mengikuti
pendidika
n dan
pelatihan

40
BAB IV
PEMBAHASAN

Manajemen strategis adalah kumpulan komprehensif dari aktivitas dan proses yang
sedang berjalan yang digunakan organisasi untuk mengkoordinasikan dan menyelaraskan
sumber daya dan tindakan secara sistematis dengan visi dan misi organisasi. Jadi tujuan
strategis menunjukkan bagaimana tindakan – tindakan yang harus dilakukan untuk
melaksanakan strategi. Tujuan strategi merupakan gambaran kegiatan yang harus dilakukan
suatu rumah sakit untuk mencapai tujuan organisasi dan waktu yang dibutuhkan untuk
mencapai hasil yang diinginkan.
Strategi pada hakekatnya adalah merencanakan (planing) dan manajemen
(management) untuk mencapai suatu tujuan. Namun untuk mencapai tujuan tersebut, strategi
tidak berfungsi sebagai peta jalan yang hanya menunjukkan arah saja tetapi harus
menujukkan bagaimana baik.
Formulasi sterategi disusun menggunakan hasil analisa SWOT adalah menggabungkan
berbagai indikator yang terdapat dalam kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman. Model
penggabungan menggunakan TOWS Matriks. Namun tidak semua rencana strategi yang
disusun dari TOWS Matriks digunakan seluruhnya. Strategi yang dipilih adalah strategi yang
dapat memecahkan isu strategis rumah sakit.
 S-O strategis adalah strategi yang disusun dengan cara menggunakan semua kekuatan
untuk merebut peluang
 W-O strategis adalah strategi yang disusun dengan cara meminimalkan kelemahan
untuk memanfaatkan peluang yang ada
 S-T strategis adalah strategi yang disusun dengan cara menggunakan semua kekuatan
untuk mengatasi ancaman
 W-T strategis adalah strategi yang disusun dengan cara meminimalkan kelemahan
untuk menghindari ancaman

A. Competitive advantage ( Keunggulan bersaing)


RSUD Bandung memiliki beberapa keunggulan dalam pelayanan dimulai dari:
1. Lokasi RS yang strategis dengan cakupan Bandung Timur memiliki akses
yang mudah dijangkau dengan berbagai alat transportasi

41
2. Tenaga sumber daya manusia yang tetap (PNS) baik dokter spesialis, dokter
umum, perawat serta tenaga kesehatan lainnya dengan latar belakang
pendidikan dari SMA sampai dengan S2 yang saling berinteraksi dalam
memberikan pelayanan kesehatan yang berkualitas dengan jumlah 510 orang
dari berbagai disiplin ilmu
3. Memiliki beberapa peralatan yang canggih, ilmu pengetahuan dan teknologi
kedokteran yang berkembang pesat
4. Memiliki struktur organisasi yang jelas sebagai acuan dalam menjalankan roda
pelayanan yang diatur oleh perda kota Bandung nomor 16 tahun 2007
5. Memiliki pelayanan kesehatan yang paripurna meliputi promotif, preventif,
kuratif dan rehabilitative
6. Memiliki sumber pembiayaan dari pendapatan operasional, APBD, APBN dan
pendapatan lain yang sah. Termasuk subsidi biaya gaji, biaya pengadaan
barang modal serta pengadaan barang jasa. Dimana RSUD Kota Bandung
telah menerapkan Pola Pengelolaan Keuangan Badan Layanan Umum Daerah
berdasarkan Surat Keputusan Walikota Bandung No 445/Kep-868-
RSUD/2010.
7. Melaksanakan pengelolaan limbah rumah sakit, sistem remunerasi, sistem
akuntabilitas dan penilaian kinerja
8. Pada tahun 2012 RSUD Kota Bandung telah terakreditasi penuh dalam 12
jenis pelayanan serta memperoleh sertifikasi ISO 9001-2008. Akreditasi
menunjukkan komitmen rumah sakit untuk meningkatkan keselamatan dan
kualitas asuhan pasien, memastikan lingkungan pelayanan aman dan rumah
sakit senantiasa berupaya mengurangi resiko bagi para pasien dan staf rumah
sakit.

B. Strategist (Penyusun strategi)


Penyusun strategis pada RSUD Kota Bandung adalah Direktur RS bersama
pemerintah kota Bandung karena RSUD adalah milik pemerintah kota Bandung
sehingga penyusun strategis melibatkan walikota. Semua yang terlibat dalam
penyusun strategis membantu organisasi dalam memperoleh data yang dibutuhkan
kemudian menganalisis serta mengolah informasi yang terkait. Termasuk
mengembangkan model prediksi dan analisis scenario, mengevaluasi kinerja,
menandai kesempatan dalam memasuki pasar bisnis, mengidentifikasi ancaman bisnis

42
serta mengembangkan rencana tindakan kreatif dengan Rencana Pembangunan
Jangka Menengah Daerah 5 tahun dari tahun 2013-2018. Penyusunan Renstra RSUD
Kota Bandung 2013-2018 melalui berbagai tahapan, mulai pengumpulan data
primer/skunder (Eksternal/Internal), analisis kondisi aktual/eksisting, rapat
koordinasi, perumusan rancangan Renstra, dan menyelaraskan hasil konsultasi
mengenai Reviu Renstra RSUD Kota Bandung dengan Kemenpan dan RB, dan
dijadikan sebagai masukan dalam penyusunan revisi Renstra ini yang berintegrasi
dengan Renstra Kemenkes dengan Renstra propinsi Jawa Barat dengan memasukan
Rencana Kerja dan Dana yang bersumber dari Pemerintah dan Pemerintahan Daerah
Provinsi. Renstra RSUD Kota Bandung menggunakan analisis SWOT dalam
penyusunan strategic.
Dengan disusunnya Rencana Strategis RSUD Kota Bandung tahun 2013-2018
diharapkan mampu melaksanakan upaya kesehatan secara berdayaguna dan
berhasilguna dengan mengutamakan upaya peningkatan dan pencegahan serta
melaksanakan upaya rujukan, Sehingga Rumah Sakit Umum Daerah (RSUD) Kota
Bandung diharapkan pula dapat turut andil dalam mewujudkan salah satu agenda
prioritas Kota Bandung yaitu Bandung Sehat.

C. Vision and Mission statement


Visi dan misi RSUD Kota Bandung disusun dengan mengacu pada visi dan
misi Pemerintah Kota Bandung dalam Rencana Pembangunan Jangka Menengah
Daerah (RPJMD) 2013-2018
Visi sudah menggambarkan pandangan kedepan dan telah menggambarkan
bisnis atau usaha yang digeluti sesuai dengan tujuan pemerintah kota Bandung. Visi
diterjemahkan dalam satu misi, dimana misi masih bersifat umum sehingga perlu
ditingkatkan penjabarkan langkah-langkah untuk mencapai visi agar lebih
menjelaskan nilai dan prioritas dari organisasi.

D. External Opportunities and External Threarts


RSUD Kota Bandung menggunakan Formulasi strategic yang disusun menggunakan
hasil analisis SWOT adalah menggabungkan berbagai indicator yang terdapat dalam
kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman. Dengan menggunkan TOWS Matriks.
Dimana di external opportunities and external threats mempunyai strategi yang
disusun dengan melihat semua peluang yang ada serta berbagai ancaman. Dan

43
didalam membuat analisa swot kita perlu melihat faktor external yang tentunya
mempunyai pengaruh dalam membantu penyusunan rencana strategi adalah dengan
melihat data core area (cakupan area), coverage area, trend pertumbuhan penduduk,
epidemologi, data persaingan, data kesakitan dan market share serta data ekonomi. Di
RSUD Kota bandung dalam menyusun analisis SWOT telah melihat hal hal yang
penting terkait faktor external, hanya mungkin belum ada disini yang kita baca
memuat tentang coverage area dan market share.
E. Internal strengths andInternal Weakness
RSUD Kota Bandung menggunakan formulasi yang disusun menggunkan hasil
analisis SWOT adalah dengan menggabungkan berbagai indicator yang terdapat
dalam kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman. Dengan menggunkan TOWS
Matriks. Dimana Internal Strenght dan Internal Weakness adalah semua kekuatan dan
semua kelemahan yang dimiliki oleh insitusi atau organisasi. Di RSUD Kota Bandung
dalam menyusun analisis SWOT, telah tertuang disana apa yang dimiliki oleh
sharedHolder stakeholder.
F. Long-term Objectives (tujuan jangka panjang)
Tujuan jangka panjang adalah merupakan hasil yang diharapkan dari pelaksanaan
strategis tertentu, strategi merupakan serangkaian tindakan yang harus dilakukan
untuk mencapai tujuan jangka panjang. Kerangka waktu untuk tujuan dan strategis
harus konsisten, biasanya dua sampai lima tahun.
Sebagai implementasi dari kebijakan RSUD Kota Bandung tahun 2013 – 2018 maka
disusunlah rencana operasional dalam mewujudkan tujuan dan sasaran yang akan
dicapai sampai akhir tahun 2018 dengan cara mengoptimalkan semua sumber daya
(Tenaga, sarana, prasarana, peralatan, peraturan-peraturan yang mendukung/terkait
serta majemen rumah sakit dalam rangka memenuhi kebutuhan dan keinginan
masyarakat/pelanggan terhadap pelayanan kesehatan yang diberikan rumah sakit,
yaitu dengan salah satunya melaksanakan program peningkatan pelayanan Badan
Layanan Umum Daerah (BLUD).
Dokumen Rencana strategis Rumah Sakit Umum Daerah Kota Bandung 2013- 2018,
dalam pencapaian program dan kegiatan serta indicator sesuai dengan SPM RSUD
Kota Bandung ditargetkan bertahap selama lima tahun dan evaluasi dilakukan setiap
periode tertentu seperti pada rencana strategi yang telah di susun.

44
G. Strategis
Strategic RSUD Kota Bandung disusun dalam jangka waktu 5 tahun, mengacu
pada visi misi RS, dengan mengintegrasikan faktor-faktor internal dan eksternal yang
menjadikan faktor keberhasilan dengan menggunakan analisa SWOT. Dari strategi
yang disusun tidak menggunakan balance score card.tetapi strategis- strategis yang
disusun sudah melingkupi perspektif finansial, perspektif pelanggan, perspektif
internal bisnis, serta perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Dari strategi yang
disusun kemudian dituangkan dalam 6 program kerja dimana pencapaian/target juga
disusun dalam waktu 5 tahun. Dari strategis juga diturunkan menjadi indicator mutu
unit pelayanan rumah sakit dengan mengacu kepada standar minimal pelayanan
rumah sakit dari Depkes, dimana target juga sudah disusun dalam waktu 5 tahun.
Namun dari analisis SWOT yang sudah disusun belum semua tertuang dalam rencana
strategi RSUD Kota Bandung.
Wheelen & Hunger (2012), menyatakan bahwa tingkatan atau level strategi
perusahaan terdiri dari 3 (tiga) level strategis yaitu :
1. Corporate strategi
Wheelen & Hunger (2012) menyatakan bahwa strategi korporasi merupakan
strategi yang mencerminkan arah perusahaan dalam menciptakan pertumbuhan
bagi perusahaan secara keseluruhan berbagai macam bisnis. Terdapat beberapa
pilihan strategi yang dapat diterapkan dalam tingkat ini, bergantung dari situasi
dan kondisi yang sedang terjadi di dalam perusahaan. Strategi yang digunakan
antara lain :
a. Strategi pertumbuhan (growth strategy), merupakan strategi berdasarkan tahap
pertumbuhan yang sedang dijalani perusahaan.
b. Strategi stabilitas (stability strategy), merupakan strategi dalam mengatasi
kemerosotan penghasilan yang sedang dihadapi oleh perusahaan.
c. Retrenchment strategy, merupakan strategi yang diterapkan untuk dapat
mengurangi usaha yang dilakukan perusahaan.

2. Strategi Tingkat Unit Bisnis (Strategic Business Unit)


Perusahaan yang menggunakan strategi tingkat unit bisnis merupakan perusahaan
yang dapat menghasilkan berbagai jenis produk dan bersaing di berbagai

45
tingkatan bisnis atau pasar. Pada dasarnya strategi level unit bisnis memiliki
karakteristik sebagai berikut:
a. Memiliki visi dan strategi.
b. Menghasilkan produk atau jasa yang berkaitan dengan misi dan strategi.
c. Menghasilkan produk atau jasa secara spesifik.
d. Bersaing dengan pesaing yang telah diketahui dengan jelas.
Standar Pelayanan Minimal bidang rumah sakit pada RSUD Kota Bandung
meliputi jenis pelayanan, indikator dan standar pencapaian kinerja pelayanan
rumah sakit, jenis pelayanan rumah sakit yang wajib disediakan oleh rumah sakit,
yang meliputi :
a. Pelayanan gawat darurat;
b. Pelayanan intensif care unit;
c. Pelayanan laundry;
d. Pelayanan rawat inap;
e. Pelayanan rawat jalan;
f. Pelayanan pengelolaan limbah;
g. Pelayanan laboratorium;
h. Pelayanan bedah centra
i. Pelayanan farmasi;
j. Pelayanan gizi;
k. Pelayanan pemulasaraan jenazah;
l. Pelayanan pemeliharaan sarana rumah sakit;
m. Pelayanan radiologi;
n. Pelayanan pencegahan dan pengendalian infeksi (PPI);
o. Pelayanan persalinan dan perinatologi;
p. Pelayanan administrasi manajemen;
q. Pelayanan rekam medis;
r. Pelayanan ambulance;
s. Pelayanan transfuse darah;
t. Pelayanan keluarga miskin;
u. Pelayanan rehabilitasi medik;
3. Strategi Tingkat Fungsional
Strategi tingkat fungsional merupakan strategi dalam kerangka fungsi
manajemen yang bersifat operasional, langsung diimplementasikan dengan

46
fungsi-fungsi manajemen yang ada didalam sebuah organisasi seperti fungsi
manajemen produksi atau operasional, fungsi manajemen pemasaran, fungsi
manajemen keuangan, dan fungsi manajemen sumber daya manusia. Strategi ini
dapat meningkatkan area fungsional perusahaan sehingga mendapatkan
keunggulan bersaing. Strategi dalam tingkat ini juga harus mengacu pada strategi
bisnis dan strategi korporasi.

Renstra RSUD Kota Bandung, lebih menggambarkan strategic tingkat fungsional


dengan strategic-strategik yang dijabarkan di bidang fungsi manajemen
operasional, sumber daya manusia, pemasaran dan keuangan. Tetapi Renstra
RSUD Kota bandung menganut juga corporate strategic yang terlihat dari
strategic pengembangan di bidang penunjang rumah sakit, baik itu dari segi obat-
obatan, pemeriksaan laboratorium dan radiologi sehingga mampu menunjang
strategic di bidang fungsional. Renstra RSUD Kota Bandung juga tetap mengacu
kepada Strategic Business Unit yang terlihat dari pengembangan bisnis jasa
sesuai visi,misi rumah sakit untuk mampu berkompetitif dengan rumah sakit lain
baik swasta maupun pemerintah.

H. Annual objectives/ tujuan jangka pendek (tahunan)


Pijakan jangka pendek yang harus diperoleh organisasi untuk mencapai tujuan jangka
panjang. Seperti halnya tujuan jangka panjang, tujuan jangka pendek sebaiknya dapat
diukur, kuantitatif, menantang, realistis, konsisten dan dipioritaskan. Tujua tahunan
sebaiknya dinyatakan dalam istilah manajemen, pemasaran, keuangan/akuntasi,
produksi/operasi dan penyelesaian SIM.Tujuan tahunan mewakili dasar untuk
mengalokasikan sumbr daya(David & David, 2016)
Tujuan strategis RSUD Kota Bandung mengacu pada misi rumah sakit yaitu
Terwujudnya Pelayanan Kesehatan Lanjutan yang berkualitas kepada Masyarakat
dengan dua sasarannya yaitu meningkatnya kualitas pelayanan kesehatan rumah sakit
dan Meningkatnya akuntabilitas kinerja. Dari sasaran tersebut dibuat indicator-
indikator sasaran atau tujuan jangka pendek/ annual objective tiap tahunnya. Tujuan
jangka pendeknya sudah terukur, kuantitatif berupa angka maupun prosentase,
realistis. Focus/penekanan dalam tujuan jangka pendek RSUD Bandung adalah untuk
meningkatkan kualitas pelayanan dan meningkatkan akuntabilitas. Tujuan jangka

47
pendek sudah dinyatakan dalam istilah manajemen, pemasaran, keuangan/akutansi,
produksi/operasi dan penyelesaian SIM.

I. Policy/ kebijakan
Adalah alat yang digunakan untuk mencapai tujuan tahunan. Kebijakan
mencakup pedoman, aturan, dan prosedur. Yang dibuat untuk mendukung usaha
dalam memperoleh tujuan. Kebijakan memungkinkan konsistensi dan koordinasi di
dalam dan diantara departemn dalam organisasi.
Kebijakan di RSUD Kota Bandung dituangkan dalam usaha mencapai tujuan
strategi dimana dalam satu strategi terdapat beberapa kebijakan yang dibuat sudah
menyoroti harapan organisasi terhadap karyawan dan manajernya. Dalam hal ini
kelompok tidak dapat menilai kebijakan RSUD Kota Bandung sudah semua tertuang
dalam kebijakan maupun berupa SPO karena tidak disebutkan dalam Renstra.

48
BAB V

KESIMPULAN DAN SARAN

A. Kesimpulan
Rencana strategi RSUD Kota Bandung tahun 2013-2015 merupakan
kumpulan komprehensif dari aktivitas dan proses yang sedang berjalan yang
digunakan organisasi untuk mengkoordinasikan dan menyelaraskan sumber daya dan
tindakan secara sistematis dengan misi, visi, tujuan, sasaran, strategi, kebijakan,
program dan kegiatan di seluruh organisasi. Rencana strategi RSUD Kota Bandung
disusun dengan memperhitungkan seluruh potensi baik internal (kekuatan dan
kelemahan) maupun eksternal (peluang dan ancaman). Rencana strategi RSUD Kota
Bandung berpedoman pada RPJMD Kota Bandung Tahun 2013-2018, serta
memperhatikan Renstra Kementrian Kesehatan dan Renstra Pemerintahan Daerah
Provinsi Jawa Barat.
Renstra RSUD Kota Bandung mengembangkan strategicnya dengan 3 level
yaitu corporate strategic, Strategic Business Unit dan fungsional strategic.
Pencapaian program dan kegiatan, serta indikator kinerja sesuai SPM RSUD
Kota Bandung ditargetkan secara bertahap selama 5 (lima) tahun, dan evaluasi
dilakukan setiap periode tertentu (triwulanan, semester, tahunan) disesuaikan dengan
kebutuhan dari unit operasional tertentu. Hasil evaluasi dipakai sebagai dasar untuk
menentukan langkah-langkah berikutnya. Dalam upaya pengenalan dan
pengembangan RSUD Kota Bandung, serta untuk mendukung upaya kesehatan
masyarakat maka perlu dilakukan promosi secara pro aktif dengan menawarkan
produk layanan yang berkualitas dan berorientasi kepada kepuasan pelanggan.
Rencana Strategis ini disusun sebagai arah dan pedoman dalam menyusun
pengembangan program yang tertuang dalam Rencana Kerja Tahunan dan Rencana
Bisnis Anggaran sehingga setiap kegiatan dan program di setiap unit kegiatan dapat
dipertanggungjawabkan dalam pelaksanaannya.
B. Saran
1. Dalam mengintegrasikan metode strategist perlu dipikirkan menggunakan
balance scorecard untuk dapat meningkatkan kinerja secara sifnifikan. Dengan
mengintegrasikan model analisa, manajemen risiko, budaya organisasi serta

49
berbagai model strategis lainnya, balanced scorecard dapat mengelola kinerja
dengan mempertimbangkan faktor strategi dan risiko secara tepat.
2. Perlu dipertimbangkan untuk mengembangkan Misi rumah sakit sehingga lebih
jelas terlihat nilai, prioritas dan langkah-langkah pencapaian visi.

50
DAFTAR PUSTAKA

Aaker, David A., (1996), Managing Brand Equity, Maxwell Macmilan Inc., New York
Dobson. (2001). What Is Management Strategic?, (2000), 1–17.

Hill, C. W. L., & Jones, G. R. (2009). Strategic Management Theory: An Integrated


Approach, 9th Edition 2009.

Kotler dan Amstrong, (2004), Prinsip-Prinsip Marketing, Edisi Ketujuh, Penerbit Salemba
Empat, Jakarta.
David, R.F., & David, R.F. (2016). Manajemen Strategik (15 ed). Penerbit Salemba Empat,
Jakarta
Robbins, Stephent (2004), Manajemen, edisi ketujuh, PT Indeks. Jakarta
Stoner, Freeman & Gilbert (1995), Pengantar Bisnis. Graha Ilmu. Yogyakarta
Tunggal, Amin Wijaya, (2004). Manajemen Kontemporer, Jilid 2. Harvarindo. Jakarta
Umar, Tirtaraharja,. (2005) Manajemen Strategis, Rineka Cipta, Jakarta
Wheelen, Thomas L., Hunger, J. David, (2010). Strategic Management and Business Policy
Achieving Sustainability. 12 Edition. Person.

51