ANALISA JURNAL MUTU DENGAN PICOT

DALAM PENINGKATAN MUTU KEPERAWATAN DI RUMAH SAKIT

(MK: MANAJEMEN MUTU KEPERAWATAN)

Oleh: Kelompok 4
Sella Dwi Astia Ningrum (2018-01-036)
Suci Rahayu (2018-01-038)
Tati Hidayati (2018-01-039)
Tri Mulyati (2018-01-040)
Vera Rodessa Siregar (2018-01-041)

PROGRAM MAGISTER PEMINATAN MANAJEMEN KEPERAWATAN

SEKOLAH TINGGI ILMU KESEHATAN SINT CAROLUS
JAKARTA
2019
 KATA PENGANTAR

Puji syukur penulis panjatkan ke hadirat Tuhan Yang Maha Esa, atas rahmat dan karunia-Nya
karena penulis dapat menyelesaikan penugasan Mata Kuliah Manajemen Mutu Keperawatan.
Penugasan ini berisikan tentang Analisa Jurnal Mutu dengan PICOT dalam Peningkatan
Mutu Keperawatan di Rumah Sakit.

Pembuatan makalah ini tidak akan terwujud tanpa adanya bantuan dan dorongan, baik materi
maupun moral dari pihak-pihak tertentu. Penulis mengucapkan terima kasih kepada Ibu Asnet
Leo Bunga, SKp. MKes. selaku dosen STIK Sint Carolus dan koordinator Mata Kuliah
Manajemen Mutu Keperawatan.

Penulis menyadari bahwa penugasan ini masih jauh dari sempurna. Oleh karena itu, penulis
mengharapkan kritik dan saran yang membangun dari semua pihak. Semoga makalah ini
dapat bermanfaat untuk semua pembaca.

Jakarta, 7 Juli 2019

Hormat kami,

Penulis
 DAFTAR ISI

Kata Pengantar..................................................................................................................... i

Daftar isi.............................................................................................................................. ii

Bab I PENDAHULUAN..................................................................................................... 1

A. Latar Belakang......................................................................................................... 1
B. Tujuan...................................................................................................................... 1

Bab II TINJAUAN TEORI.................................................................................................. 2

BAB III PEMBAHASAN....................................................................................................

A. Analisa Jurnal Berdasarkan Analisis PICOT...........................................................

B. Pembahasan ............................................................................................................

BAB IV PENUTUP.............................................................................................................

A. Kesimpulan..............................................................................................................
B. Saran........................................................................................................................

DAFTAR PUSTAKA..........................................................................................................

BAB I
 PENDAHULUAN

A. Latar Belakang
Upaya peningkatan mutu pelayanan kesehatan sebenarnya bukanlah hal yang baru
dalam perkembangan sejarah terbentuknya jasa. Pada tahun 1820 – 1910, Florence
Nighangela, seorang perawat dari inggris menekankan pada aspek – aspek
keperawatan pada konsep peningkatan mutu pelayanan . Salah satu ajarannya yang
terkenal adalah sampai dekade ini adalah “Hospital Should Do The Patient No Harm”
(Rumah Sakit Jangan Sampai Merugikan atau Mencelakakan Pasien).
Sejarah dimulainya upaya peningkatan mutu ini dimulai di Amerika Serikat oleh ahli
bedah Dr. E.A. Codman dari Boston dalam tahun 1917 yang ditemani oleh ahli bedah
lainnya, merasa kecewa dengan hasil operasi yang sering buruk karena sering
terjadinya penyulit. Mereka berkesimpulan bahwa penyulit itu terjadi karena kondisi
yang tidak memenuhi syarat di rumah sakit sehingga menurut pandangan mereka
diperlukan adanya upaya penilaian dan penyempurnaan tentang segala sesuatu yang
terkait dengan pembedahan. Ini adalah upaya yang berusaha mengidentifikasikan
masalah klinis dan kemudian mencari jalan keluarnya. Sebagai upaya tindak lanjut,
pada tahun 1918 The America Collage Of Surgeons (ACS) menyusun suatu Hospital
Standarization Programme, dimana program stabdarisasi ini adalah upaya pertama
yang terorganisasi dengan tujuan peningkatan mutu pelayanan dan ternyata program
ini mendapatkan dukungan luas.
Di Indonesia, langkah awal yang sangat mendasar dan terarah yang telah dilakukan
Departemen Kesehatan dalam rangka upaya peningkatan mutu yaitu penetapan kelas
Rumah Sakit Pemerintah melalui SK Menkes No. 033/Birhup/1972 yang secara
umum telah ditetapkan kriteria-kriteria tertentu meliputi : RS type A, B, C, dan D.
Kemudian berturut-turut masing-masing kriteria yang ada berkembang menjadi
standar-standar menyangkut pelayanan, keterangan, sarana dan prasarana pedoman
dalam rangka peningkatan penampilan pelayanan rumah sakit.
Sejak tahun 1984, Depkes telah mengembangkan berbagai indikator untuk mengukur
dan mengevaluasi penampilan (performance) Rumah sakit pemerintah dan Rumah
Sakit swasta setara yaitu dalam rangka hari kesehatan nasional. Indikator ini setiap 2
tahun (dua) tahun ditinjau kembali dan disempurnakan. Terdapat banyak sekali
metologi dalam upaya peningkatan mutu rumah sakit selain CQL, yaitu Total Quality
Control (TQC), pengendalian Mutu Terpadu : “Quality Control Circle (QCC)” /
Gugus Kendali Mutu, dan lain sebagaimana yang secara keseluruhan adalah sebagai
bagian dari upaya keterlibatan berbagai kepentingan yang ada dalam sumber daya
potensial rumah sakit dalam upaya peningkatan mutu guna mewujudkan tujuan
pembangunan kesehatan, yaitu tercapainya kemampuan untuk hidup sehat bagi setiap
penduduk agar dapat mewujudkan derajat kesehatan masyarakat yang optimal,
sebagai salah satu unsur kesejahteraan dari tujuh pembangunan nasioanal.
Peningkatan kualitas sekarang menjadi tujuan abadi banyak organisasi termasuk yang
terlibat dalam pengiriman perawatan medis. peningkatan kualitas pada dasarnya
adalah upaya organisasi untuk meningkatkan produk dan proses dalam hal memenuhi
harapan pelanggan. Salah satu aspek inisiatif peningkatan kualitas melibatkan
kepuasan pelanggan. Dalam kasus organisasi perawatan kesehatan, kepuasan
pelanggan meluas ke pasien serta berbagai staf medis seperti dokter, perawat dan
teknisi medis. Pandangan dan persepsi pelanggan ini berdampak pada keberhasilan
keseluruhan organisasi perawatan kesehatan, dan baru-baru ini datang lebih ke
menonjol, karena digunakan sebagai indikator yang diakui oleh manajer untuk
membuat perubahan organisasi dan peningkatan kinerja. Mengumpulkan pandangan
pengguna layanan adalah fitur kunci dari perkembangan baru-baru ini di masyarakat
dan sektor perawatan kesehatan telah mengidentifikasi metode untuk menilai
pandangan pasien, terutama dalam dekade terakhir (Wensing dan Elwyn, 2002).
Dalam melaksanakan inisiatif peningkatan mutu untuk memenuhi dan melampaui
harapan pasien, ada beberapa pendekatan yang dapat digunakan sebagai organisasi
perawatan kesehatan. Pendekatan dan keberhasilan setiap program peningkatan
kualitas ditentukan oleh filosofi perusahaan, dan inisiasi, keterlibatan dan dukungan
manajemen tingkat senior. Untuk setiap upaya peningkatan kualitas untuk menjadi
efektif, sangat penting untuk memiliki dukungan dari semua personil manajemen atas
organisasi. Dengan dukungan tersebut, akan lebih mudah untuk mengelola resistensi
karyawan untuk berubah ketika upaya peningkatan kualitas memang memerlukan
perubahan.
Dalam jurnal dengan judul “A problem-solving routine for improving hospital
operations” penelitian yang dilakukan Montana State University, Bozeman, Montana,
USA oleh (Manimay Ghosh Department of Operations Management and Decision
Sciences, Xavier Institute of Management, Bhubaneswar, India, and Durward K.
Sobek II Department of Mechanical and Industrial Engineering). Dalam jurnal
tersebut dikatakan bagaimana menangani masalah terkait proses dan produksi
berkelanjutan perbaikan terus menantang para peneliti organisasi. Beberapa sarjana
 menegaskan bahwa, ketika dihadapkan dengan kegagalan proses, organisasi harus
memberlakukan jangka pendek langkah-langkah untuk mengatasi krisis langsung,
tetapi kemudian terus menyelidiki proses secara kritis dan kolaboratif untuk
menentukan akar penyebab kegagalan dan mengimplementasikan perbaikan yang
mencegah terulangnya masalah itu (Hayes et al.,1988). Namun, Feigenbaum (1991)
melaporkan kelangkaan dalam menerapkan langkah kedua, dan ituTampaknya tren ini
masih berlanjut hingga hari ini (Tucker, 2007; Lee, 2010; Edmondson,2011).
Organisasi, oleh karena itu, terus menemukan bahwa mempertahankan perubahan
dalam pekerjaansistem tantangan yang signifikan
Dalam jurnal lainnya yaitu Implementation of total quality management in hospitals
penelitian yang dilakukan oleh Emad A. Al-Shdaifat, PhD College of Nursing,
University of Dammam, Dammam, KSA, Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa
70% dari varians dalam menerapkan TQM dapat dicapai oleh mengikuti prinsip-
prinsip TQM. Prinsip-prinsip ini termasukperbaikan berkelanjutan, kerja tim,
pelatihan, manajemen puncak komitmen dan fokus pelanggan. Kontinu perbaikan
adalah faktor yang paling signifikan dalam menjelaskan varians dalam menerapkan
prinsip-prinsip TQM. TQM tadinya diimplementasikan di rumah sakit Yordania pada
tingkat sekitar kurang dari 60%. Prinsip yang paling diterapkan adalah fokus
pelanggan, dan yang paling tidak diterapkan adalah perbaikan terus-menerus. Sektor
swasta diimplementasikan kelima prinsip ini lebih dari sektor lainnya melakukan.

B. TUJUAN
1. Tujuan umum
Mampu menganalisis jurnal quality improvement keperawatan di Rumah Sakit
dengan menggunakan PICOT (Problem Intervention Comparations Outcome
Time)
2. Tujuan khusus
a. Mampu menguraikan jurnal quality improvement keperawatan di suatu Rumah
Sakit dengan menggunakan PICOT (Problem Intervention Comparations
Outcome Time)
b. Mampu menganalisa jurnal quality improvement keperawatan di suatu Rumah
Sakit

BAB II
TINJAUAN PUSTAKA
A. Definisi
Mutu adalah faktor yang mendasar dari pelanggan. Mutu adalah penentuan pelanggan,
bukan ketetapan pasar atau ketetapan manajemen, berdasarkan atas pengalaman nyata
pelanggan terhadap produk dan jasa pelayanan, mengukurnya, mengharapkannya,
dijanjikan atau tidak sadar atau hanya dirasakan, operasional teknik atau subyektif
sama sekali dan selalu menggambarkan target yang bergerak dalam pasar yang
kompetitif (Wiyono,1999). Perawatan kesehatan adalah unik dari jenis lain dari
industri dalam bahwa profesional perawatan kesehatan sangat tergantung pada satu
sama lain untuk menyediakan dan mengkoordinasikan layanan nilai tinggi bagi
manusia. Hal ini sangat menantang bagi manajer perawatan kesehatan yang
bertanggung jawab untuk mengelola organisasi perawatan kesehatan (Shortell dan
Kaluzny, 2000). Karena salah satu tujuan utama dari setiap organisasi perawatan
kesehatan tidak hanya untuk bertemu, tetapi juga untuk melebihi harapan pasien,
meningkatkan tingkat kepuasan pasien sangat penting untuk keberhasilan jangka
panjang mereka. Inisiatif peningkatan kualitas dapat berperan dalam mencapai tujuan
ini. Memang, satu fokus penting peningkatan kualitas dalam organisasi perawatan
kesehatan melibatkan pasien. Secara khusus, menggunakan teknik peningkatan
kualitas, manajer berusaha untuk meningkatkan kinerja dalam proses kunci sehingga
tingkat kepuasan pasien yang tinggi tercapai
Bebarapa pendapat tentang mutu :
1. Mutu adalah gambaran total sifat dari suatu produk atau jasa pelayanan yang
berhubungan dengan kemampuannya untuk memberikan kebutuhan kepuasan (American
Society for Quality Control)
2. Mutu adalah “Fitness For Use“, atas kemampuan kecocokan pengguna (J.M.Juran)
3. Mutu adalah kesesuaian terhadap permintaan persyaratan (The Conformance of
requirements-Philip B. Crosby)
Menurut Philips B. Crosby, ada “empat hal yang mutlak (absolut)” menjadi bagian
integral dari manajemen mutu, yaitu bahwa :
a) Difinisi mutu adalah kesesuaian terhdapa persyaratan (The Definition of quality is
conformance to requirements).
b) Sistem mutu dan pencegahan ( The System of Quality si Prevention).
c) Standar penampilan adalah tanpa cacat (The performance standard is Zero Defects)
d) Ukuran mutu adalah harga ketidaksesuaian (The measurement of quality is the price
of nonconformance)

Definisi Mutu Pelayanan Rumah Sakit

 Adalah derajat kesempurnaan pelayanan rumah sakit untuk memenuhi kebutuhan masyarakat
konsumen akan pelayanan kesehatan yang sesuai dengan standar profesi dan standar
pelayanan dengan menggunakan potensi sumber daya yang tersedia di rumah sakit secara
wajar, efisien, dan efektif serta diberikan secara wajar, efisien, dan efektif serta diberikan
secara aman dan memuaskan sesuai dengan norma, etika, hukum dan sosial budaya dengan
memperhatikan keterbatasan dan kemampuan Rumah Sakit serta masyarakat sebagai
konsumen.

B. Pendekatan sistem dalam Menjaga Mutu

Dalam upaya meningkatkan mutu pelayanan Rumah Sakit dilakukan dengan pendekatan
sistem, artinya memperhatikan proses manajemn mutu sejak INPUT/STRUKTUR, PROSES,
dan OUTCOME.
1. Input atau struktur
Karakteristik yang relatif stabil dan penyediaan pelayanan kesehatan, alat dan sumber
daya yang dipergunakan, fisik dan pengaturan organisasi di lingkungan kerja. Konsep
struktur manusia termasuk fisik, dan sumber keuangan yang dibutuhkan untuk
memberikan pelayanan medis. Struktur di gunakan sebagai pengukuran tidak langsung
dari kualitas pelayanan.
Hubungan antara struktur dan kualitas pelayanan adalah hal yang penting dalam
merencanakan, mendesain dan melaksanakan sistem yang dikehendaki untuk memberikan
pelayanan kesehatan.
Pengaturan karakteristik struktur dan digunakan mempunyai kecenderungan untuk
mempengaruhi proses pelayanan sehingga ini akan membuat kualitasnya berkurang atau
meningkat. (Donabedian,1980)
2. Proses
Beberapa pengertian tentang proses :
a. Interaksi profesional antara pemberi pelayanan dengan konsumen
(pasien/masyarakat) (Depkes RI, 2001)”.
b. “Suatu bentuk kegiatan yang berjalan dengan dan antara dokter dan pasien”.
(Donabedian, 1980).
c. “Semua kegiatan dokter dan tenaga profesi lainnya yang mengadakan interaksi secara
profesional dengan pasiennya. Baik tindaknya pelaksanaan proses pelayanan di
rumah sakit dapat diukur dari tiga aspek, yaitu relevan dan tindakan proses itu baik
pasien, efektivitas prosesnya dan kualitas interaksi asuhan terhadap pasien”.
(Muninjaya, 2004).
d. Proses yaitu semua kegiatan sistem. Melalui proses akan mengubah input menjadi
menjadi output.

e. Pengubahan/ Transformasi berbagai masukan oleh kegiatan operasi / produksi

menjadi keluaran yang berbentuk produk dan/atau jasa.

3. Output/ Outcome
 Tentang output/outcome, memberikan penjelasan bahwa outcome secar tidak langsung
dapat digunakan sebagai pendekatan untuk menilai pelayanan kesehatan. Dalam menilai
apakah hasilnya bermutu atau tidak, diukur dengan standar hasil (yang diharapkan) dari
pelayanan medis yang telah dikerjakan.
4. Mengukur mutu pelayanan kesehatan
Mengkukur mutu pelayanan kesehatan yang dimaksudkan untuk dapat menjawab
pertanyaan-pertanyaan sebagai berikut :
a. Dapatkah mutu jasa pelayanan dapat diukur
b. Apa yang diukur
c. Bagaimana mutu jasa pelayanan diukur

Untuk dapat memahami hal tersebut diatas perlu diketahui tentang pengertian, indikator,
kriteria dan standar.

a. Indikator
Indikator adalah penunjuk atau tolak ukur, contoh : petunjuk indikator atau tolak ukur
status kesehatan antara lain adalah angka kematian ibu, angka kematian bayi, status
gizi. Petunjuk atau indikator ini (angka kematian ibu) dapat diukur jadi indikator
adalah fenomena yang dapat diukur. Indikator mutu asuhan kesehatan atau pelayanan
kesehatan dapat mengacu pada indikator yang relevan berkaitan dengan struktur,
proses dan outcomes, sebagai berikut :
b. Indikator Struktur
1) Tenaga kesehatan profesional (Dokter, paramedis, dan sebagainya)
2) Anggaran biaya yang tersedia untuk operasional dan lain-lain
3) Perlengkapan dan peralatan kedokteran termasuk obat-obatan
4) Metode : adanya standar operasional prosedur masing-masing unit, dan
sebagainya.

c. Indikator Proses
Memberi petunjuk tentang pelaksanaan kegiatan pelayanan kesehatan, prosedur
asuhan yang ditempuh oleh tenaga kesehatan, prosedur asuhan yang ditempuh oleh
tenaga kesehatan dalam menjalankan tugasnya. Apakah telah sebagimana mestinya
sesuai dengan prosedur, diagnosa, pengobatan, dan penanganan seperti yang
seharusnya sesuai standar.
d. Indikator Outcomes
Merupakan indikator hasil dari pada keadaan sebelumnya yaitu input dan proses
seperti BOR, LOS, TOI, dan indikator klinis lain seperti : angka kesembuhan
penyakit, angka kematian 48 jam, angka infeksi nosokomial, komplikasi perawatan
dan sebagainya.

e. Kriteria
Indikator di spesifikasikan dalam berbagai kriteria sebagai contoh: indikator status
gizi dapat lebih di spesifikasikan lagi menjadi kriteria tinggi badan, berat badan, berat
 badan anak, untuk pelayanan kesehatan kriteria ini adalah fenomena yang dapat di
hitung.

f. Standar
Selanjutnya setelah kriteria ditentukan dibuat standar-standar yang eksak dan dapat
dihitung kuantitatif yang biasanya mencakup hal-hal yang standar baik. Mutu asuhan
kesehatan suatu organisasi pelayanan kesehatan dapat diukur dengan memperhatikan
atau memantau dan menilai indikator, kriteria, dan standar yang relevan diasumsikan
relevan dan berlaku sesuai dengan aspek-aspek struktur, proses, dan outcome dari
organisai pelayanan kesehatan tersebut.

C. Langkah-langkah upaya peningkatan Mutu

Prinsip dasar upaya peningkatan mutu pelayanan dan keselamatan pasien rumah sakit
adalah pada indikasi pemilihan aspek pelayanan yang akan ditingkatan dan atau
indikator insiden KTD/KNC/ Sentinel dalam setiap unit kriteria serta standar yang
digunakan untuk mengukur mutu pelayanan Rumah Sakit secara keseluruhan dengan
segala potensi sumber daya yang ada. Upaya peningkatan mutu pelayanan kesehatan
dapat diartikan keseluruhan upaya dan kegiatan secara komprehensif dan integratif
memantau dan menilai mutu pelayanan RS, memecahkan masalah-masalah yang ada
dan mencari jalan keluarnya sehingga mutu pelayanan RS akan menjadi lebih baik
dimasa yang akan datang dengan memberikan asuhan pelayanan kepada pasien lebih
aman.
Upaya Risiko Mutu pelayanan Rumah Sakit akan sangat berarti dan berlaku efektif
bilamana upaya peningkatan mutu menjadi tujuan sehari-hari dari setiap unsur di
Rumah Sakit, termasuk Pimpinan, Pelaksana pelayanan langsung dan Staff
penunjang secara umum.
Beberapa langkah-langkah upaya peningkatan mutu yang akan ditetapkan Rumah
Sakit adalah Sebagai berikut :
1. Mengupayakan keseluruhan kegiatan evaluasi dan peningkatan mutu secara
komprehensif dan integratif dari masing-masing input, proses, dan output yang ada
melalui :
a. Optimalisasi tenaga sarana dan prasarana.
b. Pemberian pelayanan sesuai dengan standar pelayanan yang dilaksanakan
secara menyeluruh dan terpadu sesuai dengan kebutuhan pasien.
c. Pemanfaatan Teknologi tepat guna, sarana/ prasarana penelitian dan
pengembangan pelayanan kesehatan.
d. Menyusun indikator kegiatan Risiko Mutu dan Keselamatan Pasien Indikator
Mutu Pelayanan di definisikan sebagai perihal tertentu, indikator mutu
tersebut terkait dengan input dan proses yang berlangsung selama pengguna
 input tersebut dalam proses pelayanan tertentu yang menjadi acuan yang
terukur atas kinerja tertentu. Indikator mutu tersebut dalam proses pelayanan
yang ada serta output berupa standar minimal pelayanan hasil perhitungan dari
proses pengukuran atas input dan proses pelayanan tersebut diatas.

D. Strategi Uji Kepatuhan dan Kelayakan Mutu

Mutu pelayanan harus memiliki standar mutu yang jelas, artinya setiap jenis pelayanan harusnya
mempunyai indikator dan standar parameter tertentu, misalnya dengan pendekatan prosentasi
angka minimal pencegahan insiden KTD/ KNC/ Sentinel dalam proses pelayanan asuhan pasien
yang ada atau angka maksimal bagi peningkatan kinerja kepuasaan pasien, ketersediaan sarana-
prasarana pendukung serta kompetensi sunber daya manusia melalui mutu pendidikan dan
pelatihan. Selain diperlukan penyusunan parameter maka diperlukan pula strategi dan pendekatan
pemecahan yang dimaksud adalah :
1. Adanya sosialisasi yang menyeluruh dan bekerlanjutan kepada segenap staf/pegawai di
lingkungan RS untuk memahami dan menghayati konsep dasar dan prinsip mutu di masing-
masing unit kerja sehingga tercipta budaya mutu di Lingkungan Rumah Sakit dalam kinerja
sehari – hari.
2. Memberi prioritas kepada upaya peningkatan kompetensi SDM di Rumah Sakit melalui
pendidikan dan pelatihan berkelanjutan serta upaya meningkatkan kesejahteraan karyawan
sesuai dengan dasar peningkatan kompetensi yang ada.
3. Menyusun program mutu di lingkungan Rumah Sakit dengan pendekatan evaluasi mutu yang
efektif dan terukur secara baik. Pendekatan tersebut diantaranya adalah pendekatan PDCA
cycle serta penyusunan “CQI (Continous Quality Improvment)”
4. Pendekatan pemecahan Masalah dan Teknik Perbaikan proses, yang berkesinambungan dan
berkelanjutan. Langkah pertama dalam proses siklus ini adalah identifikasi masalah secara
tepat dan akurat karena dalam proses identifikasi, masalah ini akan menentukan kegiatan-
kegiatan sebelumnya. Seperti telah kita ketahui bersama bahwa suatu masalah muncul dalam
proses kinerja mutu apabila :
a. Hasil yang dicapai dibandingkan dengan standar mutu yang telah ditetapkan terjadi
penyimpangan secara signifikan.
b. Penyimpangan yang terjadi menmbulkan dampak penurunan kepuasan konsumen.
c. Penyimpangan yang berakibat pada penurunan konsumen berimplikasi langsung
terhadap penurunan kinerja staff di unit kerja bersangkutan yang merasa bertanggung
jawab atas penyimpangan tersebut.
Lebih lanjut dalam upaya mewujudkan pemecahan masalah ini dibutuhkan alat bantu
berupa alat manajemen mutu secara sistematik untuk mengidentifikasi masalah,
menetapkan prioritas masalah, menganalisis masalah, serta mengupmpulkan dan
menganalisis data. Dengan telah jelasnya cara memecahkan masalah maka bisa
dilakukan tindakan preventif dan tindakan perbaikan. Namun agar pemecahan masalah
bisa tuntas, setelah diadakan tindakan perbaikan perlu dinilai kembali apakah masih ada
 yang masalah tertinggal yang memerlukan observasi lebih lanjut dikemudian hari
sehingga proses siklus akan berulang kembali mulai dari tahap pertama.

E. Metode Pendekatan masalah dan teknik perbaikan proses

Seperti yang telah dikemukakan sebelumnya bahwa apabila rumah sakit sudah
memutuskan untuk mulai inisiatif peningkatan mutu secara sistemik, maka Komite
Risiko Mutu dan Keselamatan Pasien membutuhkan alat bantu berupa alat manajemen
mutu untuk mengidentifikasi masalah, menetapkan prioritas masalah, menganalisis
masalah, serta mengumpulkan dan menganalisis data. Berikut adalah variasi alat
manajemen mutu pada setiap langkah pemecahan masalah sebagai berikut :
1. Identifikasi Masalah
Semua kesenjangan antara yang seharusnya (ideal practice) dengan yang
sesungguhnya (Current practice) disebut sebagai masalah. Masalah dalam upaya
peningkatan mutu adalah kesejangan antara apa yang diharapkan konsumen (diingini
konsumen) dengan kenyataan produk/jasa yang kita berikan kepada konsumen itu
sendiri. Contoh masalah yang diidentifikasi dengan pernyataan berikut ini :
a. Dari produk pelayanan yang kita berikan, apa yang mengecewakan konsumen ?
b. Dari pelayanan yang kita berikan, apa yang tidak memenuhi harapan konsumen ?

2. Curah pendapat
Curah pendapat merupakan alat yang paling banyak digunakan dalam dinamika
pendekatan masalah karena bermanfaat untuk menghasilkan banyak gagasan-gagasan
baru untuk menghasilkan banyak gagasan gagasan baru untuk menyelesaikna
masalah-masalah yang rumit ataupun yang belum pernah terjadi. Prinsip dasar dalam
pelaksanaan curah pendapat: tidak mengkritik, berpikir bebas, dan penggabungan
pendapat yang sama.
Pedoman proses curah pendapat adalah seperti pada bagian dibawah :

Fasilitator menetapkan Kelompok mendiskusikan

Sumbangan pendapat
topik curah pendapat memilih dan menetapkan
dan pikiran tiap-tiap
Prioritas Masalah gagasan terbaik penyelesaian
anggota
masalah
3. Manfaat dalam metodologi pendekatan prioritas masalah adalah menetapkan masalah-
masalah prioritas yang akan dipilih untuk proses peningkatan mutu. Umumnya dalam
pendekatan prioritas masalah dilakukan skala penilaian untuk dicapai nilai total dari
masing-masing item, masalah untuk ditetapkan skala prioritasnya. Penetapan prioritas
didasarkan atas kriteria – kriteria yang dapat digunakan atau disepakati oleh Komite
Risiko Mutu dan Keselamatan Pasien sebagai berikut :
a. Besar masalah
 Membandingkan secara kuantitatif besar masalah, masalah yang satu dengan yang
lain.
b. Luas masalah
Semakin luas are yang dikenal masalah, maka penilaiannya semakin tinggi.
c. Luas masalah
Dengan mengamati perkembangan masalah dari waktu ke waktu dan antisipasi ke
waktu yang akan datang, maka dilakukan penilaian dimana jika cenderung
meningkat topik / identitas masalah yang ada dari waktu maka penilaian menjadi
semakin tinggi.
d. Kemungkinan ditanggulangi
Semakin tinggi kemungkinan masalah tersebut dapat ditanggulangi secara dini
akan mendapat penilaian yang semakin tinggi.
Contoh lembar prioritas masalah :

No Masalah Kriteria Nilai Urutan

(skala 1- 10)
Prioritas
Besar Luas Kecende Kemungkinan
masalah Masalah rungan menanggulangi
1 ............... ................ ............ ............ .......................... .......... ...............

4. Diagram Alur (Flow Chart)

Diagram alur merupakan langkah pertama untuk mengeksplorasi dan menganalisis
proses yang akan ditingkatkan mutunya. Secara lebiih spesifik, diagram menganalisis
proses yang akan ditingkatkan mutunya. Secara lebih spesifik, diagram alur akan
membantu kita mencari masalah – masalah, variasi – variasi dalam proses itu sendiri.
Prinsip dasar dalam penyusunan diagram alur adalah adanya identifikasi karakteristik
antar alur makro, yang menunjukkan garis besar kegiatan-kegiatan dari proses yang
kita ingin tingkatkan mutunya. Serta alur mikro yang menunjukkan garis besar
kegiatan-kegiatan dari proses yang kita ingin tingkatkan mutunya. Serta alur mkro
yang menunjukkan rincian secara detail dari kegiatan-kegiatan dari alur makro
sebelumnya.

Pedoman proses alur adalah :

Tetapkan diagram alur Buat daftar seluruh Buatlah alur

kegiatan

Kegiatan utama berdasarkan Mikro dengan

Mikro urutan kegiatan memperhatikan rincian &
urutan kegiatan
 Susun dan lengkapi Cek validitas diagram alur susun
Diagram alur

Dengan mengidentifikasi Menggambarkan proses

Diagram Alur Final
mungkin yang ideal

5. Diagram Sebab Akibat

Identifikasi penyebab masalah dapat dilakukan dengan menggunakan diagram sebab
akibat, yang bentuknya mirip dengan sirip tulang ikan sehingga sering pula disebut
juga diagram tulang ikan (fish bone diagram). Manfaat fish bone diagram untuk
mengidentifikasi penyebab masalah dapat dilihat dari berbagai sisi diantaranya adalah
a. Proses itu sendiri yang perlu diperbaiki (perhatikan diagram alurnya).
b. Manusianya : Dokter, perawat, petugas kesehatan lain, pasien, dll
c. Metodenya : metode yang digunakan dalam memberikan pelayanan
d. Material : perlengkapan yang digunakan
e. Money : dana yang tersedia
f. Mesin dan peralatan
g. Lingkungan
h. Sebab lainya.

Prinsip dasar dalam proses penyusunan menu diagram fish bone adalah sedapat
mungkin identifikasi masalah bukan hanya gejala-gejala yang menunjukkan masalah
tersebut. Selain itu, fasilitator harus mengarahkan pada produk-produk yang ingin
dicapai sehingga proses ini tidak menjadi arena untuk pointing the blame (mencari
titik kesalahan). Contoh diagram tulang ikan sebagai berikut :

Fish bone / analisis Tulang Ikan

 Lingkungan Metode
Pelayanan RS
Jarak jauh / tidak tersedia
Macet
Pelayanan RS
Akses RS Cukup tidak tersedia
Sulit
Pelayanan RS
Bersamaan dgn tidak tersedia
kasus disaster
PX Terlambat
Penanganan Medik
Pelayanan RS
Dokter datang
tidak tersedia
terlambat
Pelayanan RS
tidak tersedia Perawat kurang
cekatan / respons
Pelayanan RS
tidak tersedia Perawat “on call” karena
bebas tugas

Peralatan Manusia

6. Diagram Pareto
Prinsip dasar dala penyusunan pareto, harus digunakan unit pengukuran yang sama,
dan tuliskan unit tersebut pada diagram. Apabila ada penyebab sama, dan tuliskan unit
tersebut pada diagram. Apabila ada kategori penyebab masalah yang melampaui 25%
pertimbangan untuk merinci kategori tersebut. Prinsip yang sedikit tetapi besar
pengaruhnya adalah penting, sedangkan yang banyak tetapi sedikit pengaruh nya
adalah kurang penting.
Secara umum diagram pareto bermanfaat sebagai berikut :
a. Memisahkan masalah-masalah utama dengan masalah lain yang mungkin
menjadi penyebab, sehingga peningkatan mutu dapat lebih fokus.
b. Mengelompokkan penyebab- penyebab prioritas.
c. Menetapkan penyebab yang paling penting berdasarkan fakta.
d. Membandingkan perubahan data menurut waktu.

7. Run Chart
Run chart sering disebut juga sebagai trend – chart atau diagram kecenderungan.
Diagram ini merupakan gambaran dasar yang menunjukkan perkembangan suatu
 kejadian dari waktu ke waktu sehingga prinsip dasar dari run chart adalah tidak dapat
digunakan apabila data yang di kumpulkan tidak berkaitan dengan variabel waktu.
Manfaat run Chart adalah untuk memantau variasi suatu proses menurut waktu
sehingga memungkinkan manajemen untuk menghentikan suatu masalah sebelum
berkembang lebih lanjut.
8. Check Sheet (Lembar Perilaku)
Check sheet merupakan alat bantu untuk menunjukkan frekuensi terjadinya suatu
kejadian (dapat berupa masalah, misalnya beberapa kali timbul kejadian operasi
ditunda, atau penyebab masalah, misalnya beberapa kali timbul kejadian hasil
laboratorium tidak normal mengakibatkan pelaksanaan operasi di tunda, berapa kali
timbul kejadian hasil lab terlambat yang mengakibatkan operasi ditunda). Tiap
kejadian yang ditemukan dilakukan penghitungan dengan tally (melidi) dalam format
tabulasi.
Lembar periksa hanya digunakan apabila telah diprediksi masalah atau penyebab yang
mendasar. Disamping itu, jangan terjebak pada keinginan untuk mengumpulkan data
sebanyak mungkin, oleh karena proses pengumpulan datanya dapat lebih lama dari
pada waktu yang diperlukan untuk menyelesaikan masalahnya itu sendiri

F. Manajemen Risiko
Alat – alat manajemen risiko yang digunakan di Rumah Sakit antara lain :
a. Non statistical tools : untuk mengembangkan ide, mengelompokkan, memprioritaskan
dan memberikan arah dalam pengambilan keputusan. Alat - alat tersebut meliputi Fish
Bone, bagan, Alir, RCA, FMEA.
b. Statistical tools seperti Diagram pareto, lembar periksa (check sheet)
Meningkatkan dan mempertahankan Mutu dan Keselamatan Pasien dilakukan dengan
menggunakan pendekatan proaktif dalam melaksanakan manajemen risiko di semua
unit / bagian Rumah Sakit dan merupkan proses untuk mengenali bahaya (hazard)
yang mungkin terjadi dan bagaimana potensi kegawatan dari bahaya tersebut.
Langkah-langkah manajemen risiko :
a. Identifikasi risiko
b. Menetapkan prioritas risiko
c. Analisis risiko pengelola risiko
d. Evaluasi
1. Root Cause Analysis (RCA)
Langkah – langkah melakukan RCA :
a) Identifikasi Kejadian / Insiden
b) Pembentukan Tim C
c) Pengumpulan Data D
d) Pemesanan Data :
1) Kronologi / Narasi
2) Tabular Timeline
3) Time Person Grid
e) Identifikasi masalah/care manajemen problem (CMP)
Ada beberapa teknik / instrumen untuk mengungkap CMP, adalah :
1) Brainstroming
2) Brainwaiting
3) Nominal Group Teknique (NGT).
f) Analisa informasi
g) Analisa Perubahan
h) Barrier Analysis
i) Fishbone
j) Rekomendasi dan Solusi

2. FMEA (Failure Mode Effect Analysis)

Suatu alat untuk mengkaji suatu prosedur secara rinci dan mengenali model -model
adanya keggagalan / kesalahan pada suatu prosedur, melakukan penilaian terhadap
tiap model kesalahan / kegagalan dan mencari solusi dengan melakukan perubahan
desain / prosedur.
Ada 5 langkah tahap FMEA :
a. Tahap I menentukan topik / identifikasi proses yang berisiko tinggi (identifikasi).
b. Tahap II Membentuk Tim FMEA (Tim).
 c. Tahap III Menggambarkan proses (Diagram Proses)
d. Tahap IV Analisis Hazard (Hazard Analysis)
e. Tahap V Implementasi dan monitoring hasil dari redesign proses (Action dan
Outcame Measure).

G. Pengendalian
Pengendalian adalah keseluruhan fungsi atau kegiatan yang harus di lakukan untuk
menjamin tercapainya sasaran perusahaan dalam hal kualitas produk dan jasa
pelayanan yang di produksi. Pengendalian Mutu pelayanan pada dasarnya adalah
pengendalian kualitas kerja dan proses kegiatan untuk menciptakan kepuasaan
pelanggan (quality os customer satisfaction) yang dilakukan oleh setiap orang dari
bagian di Rumah Sakit.

1. PDCA
Pengertian pengendalian (control cycle) dengan memutar siklus “Plan-Do-Check-
Action” (P-D-C-A) = relaksasi (rencana – laksanakan – periksa – aksi). Pola P-D-
C-A ini dikenal sebagai “siklus shewart” karena pertama kali dikemukakan oleh
Walher Shewart beberapa puluh tahun yang lalu. Namun dalam perkembangannya,
metodologi analisis P-D-C-A lebih sering disebut “Siklus Deming”. Hal ini karena
Deming adalah orang yang mempopulerkan penggunaannya dan memperluas
penerapannya, dengan nama apapun itu disebut P-D-C-A adalah alat yang
bermanfaat untuk melakukan perbaikan secara terus-menerus (continous
improvement) tanpa berhenti, konsep P-D-C-A tersebut merupakan panduan bagi
setiap manajer untuk proses perbaikan kualitas (quality improvement) secara terus
menerus tanpa berhenti telaah meningkat ke keadaan yang lebih baik dan
dijalankan di seluruh bagian organisasi, seperti tampak pada gambar :
a. Dalam gambar 1 tersebut, pengidentifikasian masalah yang akan dipecahkan
dan pencarian sebab – sebabnya serta penentuan tindakan koreksinya, harus
selalu didasarkan pada fakta. Hal ini dimaksudkan untuk menghindarkan adana
unsur subyektivitas dan pengambilan keputusan yang terlalu cepat serta
keputusan yang bersifat emosional. Selain itu untuk memudahkan identifikasi
masalah yang akan dipecahkan dan sebagai patokan perbaikan selanjutnya
perusahaan harus menetapkan standar pelayanan.
b. Hubungan pengendalian kualitas pelayanan dengan peningkatan perbaikan
berdasarkan siklus P-D-A-C (Relationship between Control and Improvement
under P-D-A-C Cycle) diperlihatkan dalam gambar 2. Pengendalian kualitas
berdasarkan siklus P-D-A-C hanya dapat berfungsi jika sistem informasi
 berjalan dengan baik dan siklus tersebut dapat dijabarkan dalam enam langkah
seperti diperlihatkan dalam gambar 3.

Gambar 1. Siklus dan Proses Peningkatan PDCA

Gambar 2. Relationship Between control and Improvement under PDCA

a. Plan
Langkah I
Menentukan tujuan sasaran
Tujuan dan sasaran yang akan dicapai didasarkan pada kebijakan yang di tetapkan
penetapan sasaran tersebut oleh direktur Rumah Sakit atau Kepala Bidang /
Kepala Unit Kerja. Penetapan Sasaran didasarkan pada data pendukung dan
analisis informasi. Sasaran ditetapkan secara konkret dalam bentuk angka, harus
pula di ungkapkan dengan maksud tertentu dan disebarkan kepada semua
 karyawan sehingga semakin rendah. Tingkat karyawan yang hendak dicapai oleh
penyebaran kebijakan dan tujuan, maka semakin minim rinci informasi yang ada.
Untuk mencapai data pendukung dan analisis informasi yang dimaksud, maka
diperlukan upaya pengindentifikasi masalah yang dimaksud, maka diperlukan
upaya pengidentifikasi masalah yang akan dipecahkan dan pencarian sebabnya
serta penentuan tindakan koreksinya fakta dan data objektif. Hal ini dimaksudkan
untuk menghindari adanya unsur subyektifitas dan pengambilan keputusan yang
terlalu cepat serta keputusan serta keputusan yang bersifat emosional. Lebih lanjut
data obyejtif dimaksudkan untuk memudahkan identifikasi masalah yang akan
dipecahkan dan sebagai patokan perbaikan selanjutnya untuk disusun standar
pelayanan yang ada dikemudian hari.

Langkah 2
Menetukan metode untuk mencapai tujuan
Penetapan tujuan dan sasaran dengan tepat belum tentu akan berhasil dicapai
disertai metode yang tepat untuk mencapainya. Metode yang ditetapkan harus
rasional, berlaku untuk semua karyawan dan tidak menyulitkan karyawan untuk
menggunakan dalam aplikasi. Oleh karena itu dalam menetapkan metode yang
akan digunakan perlu pula di ikuti dengan penetapan standar kerja yang dapat
diterima dan dimengerti oleh semua karyawan.

b. Do
Langkah 3
Menyelenggarakan pendidikan dan pelatihan
Metode untuk mencapai tujuan yang dibuat dalam bentuk standar kerja agar dapat
dipahami oleh petugas terkait, maka perlu dilakukan program pendidikan dan
pelatihan berkala, baik in – house, untuk memahami standar kerja dan program
yang telah ditetapkan.

Langkah 4
Melaksanakan Pekerjaan
Dalam pelaksana pekerja, selalu terkait dengan kondisi yang dihadapi dan standar
kerja mungkin tidak dapat mengikuti kondisi yang selalu berubah dalam
penatalaksanaannya. Oleh karena itu, keterampilan dan pengalaman para
karyawan dapat dijadikan modal dasar untuk mengatasi masalah yang timbul
 dalam penatalaksanaan pekerjaan karena ketidaksempurnaan standar kerja yang
telah disusun dan ditetapkan.

c. Check
Langkah 5
Memeriksa akibat pelaksanaan
Direktur dan atau Ketua Komite Risiko Mutu dan Keselamatan Pasien perlu
memeriksa apakah pekerjaan dilaksanakan dengan baik atau tidak. Jika segala
sesuatu telah sesuai dengan tujuan yang telah ditetapkan dan mengikuti standar
kerja yang baik, namun tidak berarti pemeriksaan terhadap hasil pelaksanaan
dapat diabaikan begitu saja. Hal yang harus disampaikan kepada karyawan adalah
atas dasar apa pemeriksaan itu dilakukan agar kiranya dapat dibedakan manakah
penyimpangan dan mana yang bukan penyimpangan, maka kebijakan dasar,
tujuan, metode standar (standar kerja) dan pendidikan harus dipahami dengan
jelas dan baik oleh masing-masing karyawan dan atau atasan bersangkutan.
Untuk mengetahui penyimpangan, dapat dilihat dari akibat yang timbul dari
pelaksanaan pekerjaan dan setelah itu dapat dilihat dari penyebabnya.

d. Action
Langkah 6
Mengambi tindakan yang tepat
Pemeriksaan melalui akibat yang ditimbulkan bertujuan untuk menemukan
penyimpangan. Jika penyimpangan telah ditemukan, maka penyebab timbulnya
penyimpangan harus ditemukan untuk mengambil tindakan yang tepat agar tidak
terulang kembali kemungkinan penyimpangan di masa yang akan datang.
Menyingkirkan faktor-faktor penyebab yang telah mengakibatkan penyimpangan
merupakan konsepsi yang penting dalam pengendalian kualitas pelayanan.

Konsep PDCA dengan keenam langkah tersebut merupakan sistem yang efektif
untuk meningkatkan kualitas pelayanan dengan partisipasi dan koordinasi semua
pihak, mulai dari bawahan sampai dengan atasan di semua bagian dan semua
proses. Partisipasi semua pihak dalam pengendalian kualitas pelayanan mencakup
semua jenis kelompok karyawan yang secara bersama-sama merasa bertanggung
jawab atas kualitas pelayanan dalam kelompoknya. Partisipasi semua proses
dalam penegndalian kualitas dimaksudkan adalah pengendalian tidak hanya
terhadap output, tetapi terhadap hasil setiap proses yang ada.
Proses pelayanan akan menghasilkan suatu pelayanan berkualitas tinggi, hanya
mungkin dapat dicapai jikalau terdapat pengendalian kualitas dalam setiap
 tahapan dari proses, dimana dalam setiap tahapan proses dijamin adanya
keterpaduan, kerjasama yang baik antara kelompok karyawan dengan manajemen
sebagai tanggung jawab bersama untuk menghasilkan kualitas kerja dari
kelompok sebagai mata rantai dari suatu proses.

2. SIX SIGMA
Six Sigma dimulai pada tahun 1980-an sebagai rencana peningkatan kualitas untuk
Motorola. Pendekatan ini sejak tumbuh menjadi upaya yang diadopsi oleh
perusahaan. Sebagai metodologi dan pengukuran, Six Sigma mengevaluasi
kemampuan proses untuk melakukan cacat bebas, di mana cacat didefinisikan
sebagai sesuatu yang menghasilkan ketidakpuasan pelanggan. Inovasi Six Sigma
adalah menggabungkan metode yang lebih baik dengan filosofi manajemen baru
untuk mengurangi cacat secara signifikan, sehingga memperkuat posisi pasar
perusahaan dan meningkatkan garis keuntungan (Harry dan Schroeder, 2000).
Six Sigma adalah proses yang dapat digunakan dalam memenuhi kebutuhan dan
harapan pelanggan dalam organisasi perawatan kesehatan bersama dengan
peningkatan profitabilitas dan arus kas (Samuels dan Adomitis, 2003). Secara
khusus, ia berusaha untuk mengidentifikasi, mengukur dan menghilangkan
kesalahan dalam proses bisnis (Gale, 2003). Six Sigma juga diidentifikasi sebagai
kritis terhadap kualitas (CTQ) cacat menggunakan langkah-langkah yang
menunjukkan efektivitas proses tertentu (Samuels dan Adomitis, 2003). Yang
pertama dari tindakan ini adalah cacat per juta peluang (DPMOS): jumlah faktor
CTQ yang rusak per 1 juta peluang untuk cacat terjadi. Kedua, hasil bebas kesalahan
(EFY) adalah persen dari proses tanpa cacat. Akhirnya, tingkat sigma mirip dengan
konsep standar deviasi: karena tingkat sigma meningkat, jumlah cacat menurun.
Untuk titik referensi, industri rata-rata berjalan pada tingkat sigma 4.0; sedangkan
sempurna, proses bebas cacat akan memiliki tingkat sigma 6.0. Menurut Samuels
dan Adomitis (2003), dalam melaksanakan Six Sigma, manajer harus menjalankan
proses berikut:
a. Menentukan tujuan dan ruang lingkup proyek;
b. Membuat dasar kinerja untuk membandingkan data membuktikan kesalahan;
c. Menganalisis akar penyebab dikuantifikasi oleh data aktual;
d. Menerapkan prosedur untuk menghapus akar penyebab kesalahan dan
meningkatkan kinerja; dan
e. Mengevaluasi kinerja proses sebelum dan sesudah untuk melakukan upaya
perbaikan.
Memanfaatkan proses ini dapat menjadi efektif dalam memberikan kepuasan
pelanggan yang lebih baik, serta mengurangi biaya dan meningkatkan profitabilitas
(Samuels dan Adomitis, 2003). Misalnya, jika tujuan rumah sakit adalah untuk
meningkatkan kepuasan pasien, manajemen akan ingin menggunakan indikator
kuantitatif kepuasan pasien terhadap kinerja yang dapat diukur. Data kemudian akan
dikumpulkan untuk menganalisis akar penyebab ketidakpuasan pasien. Kemudian,
prosedur akan dilaksanakan untuk menghilangkan penyebab ketidakpuasan pasien
yang teridentifikasi. Akhirnya, dampak dari prosedur dapat diperoleh mengevaluasi
tingkat kepuasan pasien sebelum dan sesudah pelaksanaan Six Sigma.
Pada tahun 2000, Mount Carmel Health System di Columbus, Ohio menunjukkan
bahwa program Six Sigma dapat efektif untuk organisasi perawatan kesehatan (Gale,
2003). Secara khusus, dengan menerapkan program ini, Mount Carmel berhasil
memangkas biaya dan menghemat beberapa juta dolar dalam biaya operasional
setiap tahun sejak program dimulai (Gale, 2003). Jika organisasi perawatan
kesehatan lainnya dapat mencapai hasil seperti ini, maka mereka dapat menghindari
tindakan negatif seperti PHK karyawan dan pemotongan pengeluaran di arena
layanan pelanggan/pasien. Akibatnya, fokus organisasi dapat tetap berada di tempat
yang seharusnya: memenuhi dan melebihi kebutuhan dan harapan pasien.
Revere and Black (2003) memeriksa penggunaan Six Sigma untuk tujuan
mengurangi kesalahan medis dan meningkatkan profitabilitas. Mereka menyarankan
bahwa Six Sigma lebih efektif daripada metode manajemen kualitas total tradisional,
karena menawarkan pengukuran kuantitatif yang lebih tepat. Selain itu, mereka
merekomendasikan bahwa Six Sigma dapat berhasil ketika digunakan sebagai alat
manajerial untuk mengurangi kesalahan obat karena fokus pada mengidentifikasi,
menganalisis, dan memantau kesalahan. Namun, kuncinya terletak pada pelatihan
ekstensif dan fokus pada filosofi organisasi perawatan kesehatan yang
mempromosikan peningkatan kualitas.

Tema Six Sigma

Visi organisasi six sigma mencakup keenam tema berikut ini (Pande, 2003: 83).
1. Fokus yang sungguh-sungguh kepada pelanggan; didukung oleh sikap
yangmengutamakan kebutuhan para pelanggan, juga sistem dan strategi yang
berfungsi untuk mengikatkan bisnis kepada “Suara Pelanggan”.
 2. Manajemen yang digerakkan oleh data dan fakta; dengan sistemsistem
pengukuran yang efektif yang melacak hasil dan hasil akhir maupun proses,
input dan faktor-faktor prediktif lainnya.
3. Fokus proses, manajemen, dan perbaikan; sebagai sebuah mesin untuk
pertumbuhan dan sukses. Proses-proses dalam six sigma didokumentasikan,
dikomunikasikan, diukur dan diperbaiki pada basis terus-menerus. Proses-
proses tersebut juga dirancang atau dirancang ulang secara berkala, untuk
tetap berada pada kebutuhan saat ini dari pelanggan dan bisnis.
4. Manajemen proaktif; meliputi kebiasaan dan praktik-praktik yang
mengantisipasi masalah dan perubahan-perubahan, menerapkan fakta dan
data, dan asumsi-asumsi pertanyaan mengenai tujuan dan bagaimana kami
melakukan sesuatu.
5. Kolaborasi tanpa batas; kooperasi khusus antara kelompokkelompok internal
dan dengan para pelanggan, pemasok, dan mitra rantai persediaan.
6. Dorongan untuk sempurna, tetapi toleransi terhadap kegagalan; hai ini
memberikan kebebasan kepada orang-orang di dalam six sigma untuk
menguji pendekatan-pendekatan baru bahkan sementara mengelola resiko
dan belajar dari kesalahan, dengan demikian “mencapai palang” kinerja dan
kepuasan pelanggan.

Selain itu six sigma juga memberikan nilai filosofi yang bertumpu pada beberapa
konsep penting (Evans, 2007: 4):
1. Selalu berpikir dalam kerangka proses bisnis utama serta kebutuhan pelanggan
dengan tetap berfokus pada tujuan strategis perusahaan
 Gambar 2.1. six sigma dan perbaikan proses (Evans, 2007: 4)

2. Memusatkan perhatian pada para pendukung perusahaan yang bertanggung

jawab menyukseskan proyek-proyek penting, mendukung kerja kelompok,
membantu mengatasi keengganan untuk berubah dan menggalang sumber
daya.
3. Menekankan sistem pengukuran yang bisa dikuantifikasi, seperti cacat persatu
juta kemungkinan (defects per million opportunities-dpmo) yang bisa
diterapkan di setiap bagian perusahaan.
4. Memastikan bahwa sistem pengukuran yang tetap teridentifikasi diawal setiap
proses serta memastikan bahwa sistem tersebut berfokus pada pencapaian
bisnis sehingga dapat memberikan sistem insentif dan akuntabilitas.
5. Menyediakan pelatihan menyeluruh yang diikuti dengan penugasan proyek
untuk meningkatkan profitabilitas, mengurangi aktivitas yang tidak bernilai
tambah, serta mencapai pengurangan waktu siklus.
6. Menciptakan ahli-ahli peningkatan proses berkualifikasi tinggi yang dapat
menerapkan aneka alat untuk meningkatkan kinerja serta dapat memimpin tim.
7. Mencanangkan tujuan jangka panjang untuk perbaikan.

Metodologi Six Sigma DMAIC

Akan dijelaskan melalui urutan fase kegiatan yang akan dilakukan, yaitu:
1. Define merupakan langkah operasional pertama dalam program peningkatan
kualitas six sigma. Yaitu mendefinisikan tindakan-tindakan (action plan) yang
harus dilakukan untuk melaksanakan peningkatan dari setiap tahap proses
bisnis kunci itu
2. Measure Merupakan langkah operasional kedua dalam program peningkatan
kualitas Six Sigma. Terdapat tiga hal pokok yang harus dilakukan dalam tahap
Measure. Yaitu:
a. Memilih atau menentukan karakteristik kualitas (CTQ) kunci
yang berhubungan langsung dengan kebutuhan spesifik dari
pelanggan.
b. Mengembangkan suatu rencana pengumpulan data melalui
pengukuran yang dapat dilakukan pada proses.
c. Mengukur kinerja sekarang (current performance) pada tingkat
proses, output, dan outcome untuk ditetapkan sebagai baseline
kinerja awal proyek Six Sigma.
 d. Analyze Merupakan langkah operasional ketiga dalam program
peningkatan kualitas Six Sigma. Ada tiga hal penting dalam
langkah ini yaitu:
1) Menetapkan kapabilitas proses (Cp)
2) .Mendefinisikan target-target kinerja
3. Mengidentifikasikan sumber-sumber variasi d. Improve Dalam langkah ini
bertujuan untuk mengembangkan dan mengimplementasikan perbaikan untuk
menurunkan DPMO dan meningkatkan Six Sigma. Dalam langkah improve
ini ada 3 hal pokok yang harus dikerjakan, yaitu (Gaspersz, 2001: 326):
a. Mengetahui penyebab potensial yang menyebabkan variasi
proses
b. Menemukan hubungan variabel-variabel kunci penyebab
variasi
c. Menetapkan batas-batas toleransi operasional
4. Control Merupakan tahap operasional terakhir dalam proyek peningkatan
kualitas six sigma. Pada tahap ini hasil hasil peningkatan kualitas
didokumentasikan dan disebarluaskan. .Ada tiga hal pokok yang harus
dilakukan dalam langkah pengendalian, yaitu:
a. Melakukan validasi terhadap sistem pengukuran
b. Menentukan kapabilitas proses yang telah tercapai sekarang
c. Menerapkan rencana-rencana pengendalian proses

Istilah-istilah dalam konsep Six Sigma

Sebelum membahas lebih jauh mengenai konsep six sigma yang akan digunakan
dalam penelitian ini, maka perlu dipahami beberapa istilah berikut yang berkaitan
dengan metode six sigma itu sendiri:

1. CTQ (Critical –to-Quality) Atribut-atribut yang sangat penting untuk

diperhatikan karena berkaitan langsung dengan kebutuhan dan
kepuasan pelanggan. Merupakan elemen suatu produk, proses, atau
praktek-praktek yang berdampak langsung pada kepuasan pelanggan
2. Variasi (Variation) Variasi merupakan apa yang pelanggan lihat dan
rasakan dalam proses transaksi antara pemasok dan pelanggan tersebut.
Atau dapat juga disebutkan bahwa variasi adalah penyimpangan atau
perbedaan antara keinginan atau ekspektasi pelanggan dengan produk
yang ada. Semakin kecil variasi akan semakin diharapkan baik oleh
pemasok (perusahaan) maupun oleh pelanggan karena menunjukkan
 konsistensi dalam kualitas. (Gaspersz, 2001: 83), Ada dua sumber yang
harus diperhatikan penyebab timbulnya variasi, yaitu:
a. Penyebab umum (common causes) adalah faktor-faktor di dalam
sistem atau yang melekat pada proses operasi yang menyebabkan
timbulnya variasi dalam sistem serta hasilhasilnya. Penyebab
umum menimbulkan variasi acak (random variation) dalam batas-
batas yang dapat diperkirakan dan sering disebut juga sebagai
penyebab acak (random causes) atau penyebab sistem (system
causes).
b. Penyebab khusus (special causes) adalah kejadian-kejadian di luar
sistem yang mempengaruhi variasi dalam sistem. Penyebab khusus
dapat bersumber dari faktor seperti: manusia, peralatan, material,
lingkungan, metode kerja dan lain-lain. Penyebab khusus ini dapat
diidentifikasi/ditemukan, sebab mereka tidak selalu aktif dalam
proses tetapi memiliki pengaruh yang lebih kuat pada proses
sehinga menimbulkan variasi.
c. Cacat (Defect) Kegagalan suatu proses untuk memberikan apa
yang diinginkan oleh pelanggan dengan ukuran sesuai dengan
spesifikasinya.
d. DPMO (Defects Per Million Opportunities) Ukuran kegagalan
dalam Six Sigma, yang menunjukkan kegagalan per sejuta
kesempatan. Target dari kualitas six sigma adalah 3.4 DPMO,
harusnya tidak diinterpretesikan sebagai 3.4 unit output yang cacat
dari sejuta unit output yang diproduksi, tetapi diinterpretasikan
sebagai berikut: dalam satu unit produk tunggal terdapat rata-rata
kesempatan untuk gagal dari suatu karakteristik CTQ (critical-to-
quality) adalah hanya 3.4 bagian dari satu juta kesempatan.

BAB III

PEMBAHASAN

A. Judul: Implementation of total quality management in hospitals (Pelaksanaan total

kualiti manajemen di rumah sakit)
Population: Jumlah populasi dalam penelitian ini 332 perawat, direkrut dari
pemerintah, militer, universitas dan sektor kesehatan swasta. Sebanyak 445 kuesioner
dikirim ke perawat di empat rumah sakit. Dari mereka, 332 (75%) diisi oleh perawat,
67,8% responden adalah perempuan. Sekitar 90% dari peserta memiliki usia kurang
dari 39 tahun. Sebagian besar pengalaman kerja peserta kurang dari 10 tahun (61,2%),
dan hanya 8,3% memiliki lebih dari 20 tahun pengalaman. Lebih dari setengah dari
peserta memiliki pendidikan diploma tingkat (56,2%), dan 1,8% memiliki gelar
pascasarjana. departemen kerja perawat adalah sebagai berikut; 23,3% di departemen
bedah, 21,8% di ICU dan 34,7% bekerja di departemen lain, termasuk bersalin, unit
dialisis anak dan lain-lain. Sekitar 37% dari peserta berasal dari sebuah rumah sakit
universitas, 28,9% dari rumah sakit militer dan 23,5% dari rumah sakit pemerintah.

Intervention: Penelitian ini untuk mengukur sejauh mana penerapkan berbagai

prinsip-prinsip TQM di rumah sakit Yordania dari sudut pandang perawat, mengetahui
perbedaan mengenai sejauh mana pelaksanaan TQM antara sektor kesehatan yang
berbeda, apakah sosial demografi perawat (jenis kelamin, usia, tingkat pendidikan,
pengalaman, departemen pekerjaan, sehari-hari menjabat pasien, ketersediaan TQM
department) yang mempengaruhi tingkat implementasi TQM di rumah sakit tersebut.
Analisis Faktor diaplikasikan untuk mengidentifikasi prinsip-prinsip Total Quality
Management (TQM) diterapkan di rumah sakit Yordania. Lima prinsip yang
dihasilkan dari menggunakan Principal Component dari Metode Rotasi Varimax
Rotasi yaitu: perbaikan terus-menerus, kerja sama tim, pelatihan, komitmen
manajemen puncak dan fokus pelanggan. Tampak adanya perbedaan terjadi dikarenakan
meluasnya penerapkan prinsip-prinsip TQM di rumah sakit. Perbaikan terus-menerus, kerja
sama tim dan fokus pada pelanggan yang diterapkan di rumah sakit Irbid Spesialis (rumah
sakit swasta) untuk lingkup yang lebih luas dibandingkan dengan rumah sakit lain. Pelatihan
dan komitmen manajerial untuk tingkat yang lebih luasi diterapkan di ISH daripada rumah
sakit di universitas dan di rumah sakit pemerintah. Penerapan TQM di rumah sakit lainnya
sama, kecuali untuk komitmen manajemen puncak, yang diterapkan lebih banyak di rumah
sakit militer dibandingkan dengan rumah sakit pemerintah. Analisis regresi menunjukkan
statistik signifikan korelasi positif antara perbaikan terus-menerus, kerja sama tim, pelatihan
dan komitmen manajerial dengan ketersediaan departemen TQM. Variabel (jenis kelamin,
usia, pendidikan, pengalaman departemen) tidak menunjukkan signifikan perbedaan fi kan
dengan penerapan prinsip-prinsip TQM.
Comparison: Dari hasil analisi varian menunjukkan perbedaan signifikan (P < 0,01)
dalam semua prinsip-prinsip TQM antara berbagai jenis rumah sakit dari sudut
pandang perawat. pelaksanaan tertinggi di Rumah Sakit Irbid Spesialis. Tampak
adanya perbedaan terjadi dikarenakan meluasnya penerapkan prinsip-prinsip TQM di
rumah sakit. Perbaikan terus-menerus, kerja sama tim dan fokus pada pelanggan yang
diterapkan di rumah sakit Irbid Spesialis (rumah sakit swasta) untuk lingkup yang
lebih luas dibandingkan dengan rumah sakit lain. Pelatihan dan komitmen manajerial
untuk tingkat yang lebih luasi diterapkan di ISH daripada rumah sakit di universitas
dan di rumah sakit pemerintah. Penerapan TQM di rumah sakit lainnya sama, kecuali
untuk komitmen manajemen puncak, yang diterapkan lebih banyak di rumah sakit
militer dibandingkan dengan rumah sakit pemerintah. Analisis regresi menunjukkan
statistik signifikan korelasi positif antara perbaikan terus-menerus, kerja sama tim,
pelatihan dan komitmen manajerial dengan ketersediaan departemen TQM. Variabel
(jenis kelamin, usia, pendidikan, pengalaman departemen) tidak menunjukkan
signifikan perbedaan fi kan dengan penerapan prinsip-prinsip TQM.

Outcome: Dari hasil penelitian ini didapatkan pandangan bahwa upaya harus
difokuskan pada membangun sebuah dasar yang dapat memeriksa dan mengakreditasi
kualitas dari sistem kesehatan. Lima prinsip TQM yang perlu diimplementasikan di
umah sakit adalah perbaikan terus-menerus, kerja sama tim, pelatihan, komitmen
manajemen puncak dan fokus pelanggan. Prinsip-prinsip TQM yang buruk
diimplementasikan di rumah sakit Yordania. Fokus pada pelanggan adalah prinsip
yang paling banyak diterapkan. Sektor swasta memiliki paling banyak
mengimplementasikan prinsip-prinsip dari TQM bila dibandingkan dengan sektor
publik. Studi ini juga menemukan tidak ada perbedaan yang signifikan terkait dengan
sosio-demografis variabel (jenis kelamin, usia, tingkat pendidikan, pengalaman,
departemen pekerjaan, dan jumlah pasien disajikan setiap hari) di rumah sakit yang
tidak memiliki departemen Mutu. Tingkat implementasi TQM meningkat dengan
ketersediaan departemen Mutu.