ANALISIS IMPLEMENTASI MANAJEMEN MUTU ISO/TS 16949 TERHADAP

PERBAIKAN MUTU PRODUK

PT. DENSO INDONESIA (Studi Kasus pada Perbaikan Mutu Produk FRP
Case Cooling Bus Air Conditioner di PT. Induro Internasional)

Disusun Oleh :

1. Deny Sulaeman 2017710130048

2. Aldi Alfriadi 2017710130045
3. Aldi Lesmana 2017710130043
4. Abdul Azis 2017710130044

JURUSAN TEKNIK MESIN (D3)

FAKULTAS TEKNOLOGI INDUSTRI
UNIVERSITAS JAYA BAYA
2017

1
 DAFTAR ISI

halaman

DAFTAR ISI ..................................................................................................... 6

DAFTAR GAMBAR ......................................................................................... 10
DAFTAR TABEL ............................................................................................. 12
BAB I PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang.................................................................. 13

1.2 Perumusan Masalah ........................................................ 16
1.3 Tujuan Penelitian ............................................................. 17
1.4 Pembatasan Masalah ....................................................... 17
1.5 Metode Penelitian ............................................................ 18
1.6 Sistematika Penulisan ...................................................... 19

BAB II TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Manajemen Mutu .............................................................. 21

2.1.1 Manajemen .......................................................... 22
2.1.2 Mutu ...................................................................... 24
2.2 Manajemen Mutu Terpadu (Total Quality Management).. 25
2.2.1 Elemen pendukung dalam TQM ............................ 26
2.3 Siklus PDCA dan Kaizen................................................... 30
2.3.1 Siklus PDCA.......................................................... 33

2
 2.3.2 Kaizen ………………………………………... 35
37
2.3.2.1 Makna Kaizen ……………………...
38
2.3.2.2 Kaizen dan Just In Time …………..
Gugus Kendali Mutu / QCC (Quality Control Circle) … 42
2.4
2.4.1 Lembar Pengecekan (Check Sheet) …………… 55

2.4.2 Diagram Pareto (Pareto Chart) ……………….. 56

2.4.3 Histogram …………………………………….. 57

2.4.4 Diagram Pencar (Scatter Diagram) …………… 58

2.4.5 Analisa Matrix (Stratifikasi) ………………….. 59

2.4.6 Diagram Sebab Akibat (Fishbone Diagram) ….. 60

2.4.7 Peta Kendali (Control Chart) …………………. 62

Manajemen Mutu ISO/TS 16949 dan ISO 9000 ………. 63

2.5
2.5.1 Pendahuluan ……………………………….…… 63

2.5.2 Sejarah dan Perkembangan ISO 9000 ….……… 65

2.5.3 Sejarah dan Perkembangan ISO/TS 16949 …... . 70

2.5.4 Manfaat Penerapan Manajemen Mutu ISO …… 72

2.5.5 Makna TS 16949 ……………………………… 77

2.5.6 “8 Prinsip Manajemen Mutu” ISO ………….… 79

2.5.7 Struktur ISO/TS 16949 ………………………. 82

2.5.8 Sistem Dokumentasi ISO/TS 16949 ………….. 84

2.5.9 Persyaratan ISO/TS 16949 ………………….. 86

2.5.10 Implementasi Prosedur ISO/TS 16949 ……….. 87

2.5.10.1 Dasar Model ISO dan Siklus PDCA .. 87

3
 2.5.10.2 Alat Ukur Kinerja Pemasok .................... 91

2.6 Budaya Perusahaan dan Mutu ........................................ 94

BAB III METODE PENELITIAN

3.1 Studi Pendahuluan (Survey) ........................................... 99

3.2 Pengumpulan Data ........................................................ 100
3.3 Pembahasan Masalah ................................................... 101

BAB IV PENGUMPULAN DAN PENGOLAHAN DATA

4.1 Data Umum Perusahaan................................................ 103

4.1.1 PT. Denso Indonesia .......................................... 103

4.1.1.1 Sejarah dan Lokasi Perusahaan .......... 103

4.1.1.2 Falsafah Perusahaan ............................ 103
4.1.1.3 Struktur Organisasi .............................. 105
4.1.1.4 Produk dan Jaringan Usaha .................. 106
4.1.1.5 Sistem Manajemen Mutu ......................109
4.1.1.6 Aktivitas Gugus Kendali Mutu /QCC 109

4.1.2 PT. Induro Internasional ..................................... 111

4.1.2.1 Sejarah dan Lokasi Perusahaan .......... 111

4.1.2.2 Falsafah Perusahaan ............................ 112
4.1.2.3 Produk dan Jaringan Usaha .................. 112
4.1.2.4 Struktur Organisasi .............................. 116
4.1.2.5 Sistem Manajemen Mutu ......................117
4.1.2.6 Performance PT. Induro Int’l Thn 2008 .117

4
 4.2 Data Produk ................................................................... 118

4.2.1 Proses Pembuatan .......................................... 119

4.2.2 Produk Cacat Oktober-Desember 2008… ....... 121

BAB V ANALISIS

5.1 Plan-Do-Check-Action Dasar Model ISO/TS 16949 ....... 126

5.2 Siklus PDCA konsep dasar Gugus Kendali Mutu ........... 131
5.3 Penyelesaian Masalah melalui 8 Langkah pada Siklus

PDCA ............................................................................. 133

BAB VI KESIMPULAN DAN SARAN

6.1 Kesimpulan .................................................................... 143

6.2 Saran .............................................................................. 144

DAFTAR PUSTAKA....................................................................................... 145

LAMPIRAN .................................................................................................... 146

5
 DAFTAR GAMBAR

halaman
Gambar 2.1 Siklus Plan-Do-Check-Action ...................................................... 34
Gambar 2.2 Ilustrasi Problem ........................................................................ 45
Gambar 2.3 Ilustrasi Menetapkan Tujuan ....................................................... 47
Gambar 2.4 Ilustrasi Mendalami Sifat Masalah/Problem ................................. 48
Gambar 2.5 Ilustrasi ”Sumbang Saran” ........................................................... 50
Gambar 2.6 Diagram Pareto .......................................................................... 57
Gambar 2.7 Histogram.................................................................................... 58
Gambar 2.8 Scatter Diagram .......................................................................... 59
Gambar 2.9 Fishbone Diagram ....................................................................... 61
Gambar 2.10 Control Chart............................................................................. 62
Gambar 2.11 Alur Monitoring dan Pengembangan Pemasok.......................... 91
Gambar 3.1 “8 Langkah” pada Siklus PDCA ................................................. 102
Gambar 4.1 Struktur Organisasi PT. Denso Indonesia.................................. 105
Gambar 4.2 Produk-pruduk PT. Denso Indonesia......................................... 108
Gambar 4.3 Perkembangan Group QCC PT. Denso Indonesia .................... 111
Gambar 4.4 Produk-produk PT. Induro Internasional ....................................113
Gambar 4.5 Struktur Organisasi PT. Induro Internasional .............................116
Gambar 4.6 FRP Case Cooling Bus Air Conditioner .....................................118
Gambar 4.7 Parts Case Cooling Bus AC ...................................................... 119
Gambar 4.8 Diagram Pareto Kerusakan Case Cooling Bus AC .................... 13
Gambar 4.9 Diagram Pareto Jenis Kerusakan Case Cooling (LH+RH) …… 125
Gambar 5.1 Fishbone Diagram “Gompal di Area Nut M8”............................. 136
Gambar 5.2 Pareto Diagram “Gompal di Area Nut M8” Setelah Perbaikan .. 140
Gambar 5.3 Team Improvement PT. Induro Internasional ............................ 141

6
 DAFTAR TABEL

halaman

Tabel 2.1 Check Sheet ……………………………………………………. 55

Analisis Matrix ………………………………………………… 60
Tabel 2.2
Supplier Performance Report ………………………………….. 92
Tabel 2.3
Tabel Penentuan Nilai Bulanan ………………………………… 93
Tabel 2.4
Tabel Penentuan Kinerja ………………………………………. 94
Tabel 2.5
Prestasi QCC PT. Denso Indonesia ……………………………. 110
Tabel 4.1
Data Performance PT. Induro Internasional Tahun 2008 …….. . 117
Tabel 4.2
Data Mutu Produk FRP Case Cooling Bus AC Tahun 2008 …. 118
Tabel 4.3
Potensi Kegagalan Proses Produksi …………………………… 121
Tabel 4.4
Check Sheet Case Cooling (RH dan LH) …………………….. 122
Tabel 4.5
Check Sheet Cover Cooling (LA dan LB) …………………….. 122
Tabel 4.6
Check Sheet Cover Condenser ………………………………… 123
Tabel 4.7
Check Sheet Cover Center …………………………………….. 123
Tabel 4.8
Check Sheet Gompal di Area Nut M8 Case Cooling (RH dan LH) 139
Tabel 5.1

7
 BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang Masalah

Perkembangan industri otomotif dewasa ini sangat pesat, terutama karena

pesatnya perkembangan teknologi dan sistem informasi dalam industri otomotif.
Perkembangan tersebut telah menimbulkan persaingan dalam usaha perebutan
pangsa pasar. Komitmen akan mutu produk yang berorientasi pada pelanggan
merupakan persyaratan utama dalam menunjang keberhasilan persaingan bisnis.
Perusahaan yang secara berkesinambungan mengupayakan pemenuhan mutu
yang bersifat “customer-driven”, dalam jangka panjang akan tetap survive dan
terus menghasilkan laba.

Pada dasarnya, persaingan mutu produk di sektor komponen otomotif

untuk saat ini, boleh dikatakan tidak terlalu ketat, karena setiap produsen
komponen otomotif sudah mempunyai standar mutu tertentu yang dapat
memenuhi kebutuhan perakitan, baik Original Equipment Market (OEM) maupun
After Market (AM). Namun demikian, memuaskan pelanggan dengan produk
bermutu adalah hal yang tidak boleh diabaikan, karena kepuasaan pelanggan
merupakan aspek strategis dalam memenangkan persaingan jangka panjang,
menjaga citra perusahaan dan mempertahankan keberlangsungan industri
perakitan yang ditunjangnya.

8
 Persaingan di industri otomotif lebih mengarah kepada kolaborasi atau
penggabungan dan kerjasama yang tidak hanya ruang lingkup satu negara, tetapi
sudah antar negara, sehingga hal ini juga mendasari terjadinya penggabungan
standarisasi mutu secara global. Contoh yang telah disusun QS-9000, standar ini
tidak hanya diterapkan di Amerika, tetapi di semua negara yang memasok ke
General Motor, Chrysler dan Ford.

Pada tahun 1996 IATF (International Automotive Task Force) yaitu

lembaga internasional otomotif yang anggotanya terdiri dari 2 group besar yaitu
industri otomotif dan asosiasi perdagangan bekerjasama dengan ISO/TC 176
mengembangkan standar yang bersifat sektoral yaitu di industri otomotif yang
kemudian diberi nama ISO/TS 16949, yang dikembangkan dari QS-9000, ISO
9000 Series, VDA 6., AVSQ 94, EAQF 94 yang edisi pertamanya dikeluarkan
pada tahun 1999.

Dengan mengadopsi ISO/TS 16949 ini, maka pemasok untuk industri

otomotif akan semakin sesuai penerapannya dengan ISO 9001 : 2000 karena
sistemnya menjadi semakin ”generic”. Selain itu, industri otomotif dan turunannya
memiliki kesempatan yang lebih luas untuk terus mengembangkan sistem
manajemen mutunya sehingga meningkatkan kepercayaan pelanggannya.
Adapun keuntungan lain yang dapat diharapkan diantaranya :

Memperbaiki mutu produk dan proses melalui “continuous improvement”.

Dapat menerapkan teknik terbaik dari industri otomotif keseluruhan.

Menambah keyakinan untuk go international.

9
 Menyediakan pendekatan sistem mutu global untuk mengembangkan
pemasok (supplier/vendor) dan memastikan konsistensinya.
Mengurangi variasi dan meningkatkan efisiensi.

.PT. Denso Indonesia merupakan salah satu perusahaan yang

menyediakan komponen otomotif. Dimana salah satu pelanggannya adalah
beberapa industri perakitan otomotif, seperti Toyota, Daihatsu, Hino, Suzuki, dan
lain-lain. PT. Denso Indonesia, yang sudah bersertifikat ISO/TS 16949, dalam
operasinya sangat terkait dengan kegiatan produksi pelanggan dan pemasoknya.
Pelanggan, perusahaan dan pemasok terlibat langsung dalam proses
menciptakan produk bermutu.

Sebagai perusahaan yang sudah berstandar internasional, PT. Denso

Indonesia komitmen terhadap implementasi regulasi global yang sudah
diadopsinya. Pada tataran implementasi ISO/TS 16949, PT. Denso Indonesia
berusaha maksimal untuk menghasilkan produk bermutu demi kepuasan
pelanggannya dan juga mempunyai kewajiban untuk memantau dan
mengembangkan pemasoknya dalam rangka menghasilkan produk bermutu.
Membeli produk suatu perusahaan berarti juga membeli sistem dan budaya
perusahaan tersebut. Sehingga jika menerima produk cacat atau bermasalah,
maka yang harus dilakukan adalah ikut terlibat dalam usaha pemasok untuk
melakukan perbaikan mutu produknya. Hal ini merupakan salah satu tujuan
dilaksanakannya sistem manajemen mutu ISO/TS 16949. Sistem ini mengatur
pengendalian mutu dan menghindari produk cacat, sejak masih dalam bentuk

10
material, proses produksi, pengiriman (delivery), hingga menjadi produk jadi yang
siap pakai secara berkesinambungan.

Berdasarkan monitoring kinerja (performance) tahunan terhadap sekitar

130 perusahaan pemasok PT. Denso Indonesia tahun 2008, PT. Induro
Internasional termasuk dalam daftar pemasok yang perlu mendapatkan tindakan
pengembangan. Salah satu point yang menjadi perhatian adalah perbaikan mutu
produk, yaitu mutu pada produk FRP Case Cooling Bus Air Conditioner.

Menyimak hal-hal di atas, penulis tertarik untuk melakukan penelitian pada

topik yang terkait dengan implementasi ISO/TS 16949 terhadap pengendalian dan
perbaikan mutu produk pada pemasok/supplier PT. Denso Indonesia. Dan
penelitian ini berjudul ”ANALISIS IMPLEMENTASI MANAJEMEN MUTU ISO/TS
16949 TERHADAP PERBAIKAN MUTU PRODUK PADA PEMASOK PT. DENSO
INDONESIA (Studi Kasus pada
Perbaikan Mutu Produk FRP Case Cooling Bus Air Conditioner di PT. Induro
Internasional)”.

1.2 Perumusan Masalah

Berdasarkan uraian di atas, pertanyaan-pertanyaan yang muncul dan

akan dicari jawabannya dalam penelitian ini adalah :

1. Terkait dengan implementasi ISO/TS 16949, usaha-usaha apa saja yang

perlu diprioritaskan oleh pihak PT. Denso Indonesia dalam meningkatkan
kemampuan pemasoknya melakukan perbaikan mutu produknya?

11
2. Bagaimana cara meningkatkan budaya kaizen/perbaikan terus menerus yang
dilakukan pemasoknya dalam rangka menjaga dan mengendalikan mutu
produknya?

1.3 Tujuan Penelitian

Penelitian ini bertujuan untuk mengevaluasi dan mengembangkan

sistem manajemen mutu pemasoknya, dengan rincian tujuan penelitian sebagai
berikut :

1. Mengidentifikasi variabel-variabel yang diperlukan pemasok

dalam meningkatkan kemampuannya melakukan perbaikan mutu produknya.
2. Memberikan usulan perbaikan berkelanjutan kepada pemasok pada proses
produksi yang menghasilkan produk cacat.
3. Untuk mengetahui apa yang perlu diprioritaskan oleh pihak perusahaan
dalam meningkatkan budaya kaizen di perusahaan pemasoknya.

1.4 Pembatasan Masalah

Berikut, beberapa hal yang menjadi batasan masalah dalam

penyusunan penelitian ini adalah :

1. Penelitian diawali dengan mereview sistem manajemen mutu ISO/TS 16949

sebagai alat “solving problem” industri manufaktur otomotif.
2. Sebagai testimonial implementasi ISO/TS 16949, penelitian membahas
penyelesaian masalah pada proses perbaikan mutu produk FRP Case
Cooling

12
 Bus Air Conditioner yang dilakukan oleh PT. Induro Internasional sebagai
pemasok utama Dept. Bus Air Conditioner, PT. Denso Indonesia.
3. Responden penulis adalah karyawan PT. Denso Indonesia dan PT. Induro
Internasional.
4. Pengamatan dan pengambilan data penelitian dilakukan sejak bulan Oktober
2008 hingga bulan Januari 2009.

1.5 Metode Penelitian

Penyusunan penelitian tugas akhir ini dilakukan dengan rancangan

sebagai berikut :

1. Penelitian lebih bersifat kualitatif, dengan menggunakan metode kausal-

komparatif (Causal-comparative research).
2. Pengumpulan data dilakukan dengan cara :

 Observasi lapangan (Field research), merupakan proses

pengumpulan data yang dilakukan dengan cara tinjauan langsung ke
lapangan.
 Studi kepustakaan (Literature research), yaitu suatu cara memperoleh
data dengan mempelajari, menelaah teori-teori serta memahami dan
mengutip data dan pendapat para ahli yang relevan dengan penelitian.
 Wawancara (Interview research), suatu cara pengumpulan data yang
dilakukan melalui wawancara dengan pihak-pihak atau instansi terkait.

13
3. Dalam menyelesaikan masalah, penulis melakukannya dengan metoda
penyelesaian masalah yang diterapkan dalam gugus kendali mutu atau
QCC (Quality Control Circle) yaitu implementasi dari 8 langkah siklus PDCA.

1.6 Sistematika Penulisan

Sistematika penulisan yang digunakan dalam penelitian tugas akhir ini diuraikan
ke dalam enam bab, yaitu :

BAB I PENDAHULUAN

Berisi Latar Belakang Masalah, Perumusan Masalah, Tujuan Penelitian,

Pembatasan Masalah, Metode Penelitian, serta Sistematika Penulisan yang
menunjukkan gambaran umum pembahasan masalah.

BAB II TINJAUAN PUSTAKA

Menguraikan teori-teori dan konsep yang dijadikan dasar berpikir dan

penyusunan kerangka pemecahan masalah, seperti manajemen mutu, siklus
PDCA dan kaizen, ISO/TS 16949, Budaya Perusahaan.

BAB III METODOLOGI PENELITIAN

Menguraikan metode pengumpulan dan pengolahan data, dan cara pembahasan

masalah.

BAB IV PENGUMPULAN DAN PENGOLAHAN DATA

Berisi mengenai gambaran umum perusahaan, profil produk, data-data yang

diperlukan baik data primer maupun data sekunder, yang kemudian data tersebut

14
diolah sehingga dapat dijadikan suatu informasi dalam menyelesaikan
permasalahan yang terjadi.

BAB V ANALISIS

Berisi interpretasi hasil pengolahan data penelitian dengan landasan teori yang
dijabarkan dalam langkah-langkah penyelesaian.

BAB VI KESIMPULAN DAN SARAN

Bab ini berisi tentang kesimpulan mengenai hasil yang didapat dari analisis
pengolahan data serta saran-saran yang dapat menjadi bahan pertimbangan.

15
 BAB II
TINJAUAN PUSTAKA
2.1 Manajemen Mutu

Manajemen mutu dalam “quality vocabulary ISO 8042” adalah semua

aktivitas dari fungsi manajemen secara keseluruhan yang menentukan kebijakan
mutu, tujuan-tujuan dan tanggung jawab serta mengimplementasikannya melalui
alat-alat seperti :

Perencanaan mutu (Quality Planning) : Penetapan dan pengembangan

tujuan dan kebutuhan untuk mutu serta penerapan sistem mutu.
Pengendalian mutu (Quality Control) : Teknik-teknik dan aktivitas
operasional yang digunakan untuk memenuhi persyaratan mutu.
Jaminan mutu (Quality Assurance) : Semua tindakan terencana dan
sistematik yang diimplementasikan dan didemontrasikan guna memberikan
kepercayaan yang cukup bahwa produk akan memuaskan kebutuhan untuk
mutu tertentu.
Peningkatan mutu (Quality Improvement) : tindakan-tindakan yang diambil
guna meningkatkan nilai produk untuk pelanggan melalui peningkatan
efektivitas dan efisiensi dari proses dan aktivitas melalui struktur organisasi.

16
 Tanggung jawab manajemen mutu ada pada semua level manajemen,
tetapi harus dikendalikan oleh manajemen puncak (Top management), dan
implementasinya harus melibatkan semua anggota organisasi.

Manajemen mutu menurut Vincent, didefinisikan sebagai satu cara

meningkatkan kinerja secara terus menerus (Continuously performance
improvement) pada setiap level operasi atau proses, dalam setiap area fungsional
dari suatu organisasi, dengan menggunakan semua sumber daya manusia dan
modal yang tersedia.

Manajemen mutu memiliki 3 pilar utama, yaitu :

1. Fokus kepada pelanggan (Customer Focus).

2. Peningkatan berkesinambungan dengan berbasis fakta (Continuous

Improvement Based on Facts) - yang diambil dari konsep Kaizen dan siklus
PDCA (Plan Do Check Action).
3. Partisipasi Menyeluruh dari semua tingkatan SDM (Total Participation).

2.1.1 Manajemen

Pengertian manajemen :

“The art of getting thing done through people (seni untuk menggerakan
orang melakukan suatu pekerjaan atau keahlian untuk mencapai hasil
tertentu melalui orang lain”. (Lawrence A. Appley, presiden American
Management Association)

17
 ”Suatu proses yang melibatkan kegiatan perencanaan, pengorganisasian,
pengarahan dan pengendalian yang dilakukan untuk mencapai sasaran
perusahaan melalui pemanfaatan factor produksi yang dimiliki”. (M. Fuad,
etal. “Pengantar Business”)
“Seni dan ilmu perencanaan, pengorganisasian, pengarahan,
pengkoordinasian dan pengontrolan daripada human and natural resource
untuk mencapai tujuan yang telah ditentukan terlebih dulu”. (Prof. Oey Liang
Lee, Guru Besar Manajemen UI)

Dari pengertian di atas dijumpai ada aktifitas khusus untuk mencapai tujuan :

1. Memanfaatkan faktor produksi

2. Menggunakan metode ilmiah yang meliputi kegiatan :
 Mengetahui adanya persoalan.
 Mendefinisi persoalan.
 Mengumpulkan fakta, data dan informasi.
 Menyusun alternative penyelesian
 Mengambil keputusan dengan memilih salah satu
alternative penyelesaian.
3. Melaksanakan keputusan serta melakukan tindak lanjut.
4. Manajemen sebagai seni dalam menyelesaikan masalah.

18
2.1.2 Mutu
Dalam upaya memahami konsep mutu suatu produk maka berikut ini
dikemukakan beberapa definisi yang umum tentang mutu, mutu adalah :
Sesuatu yang yang dapat disempurnakan dan memiliki nilai yang bisa
ditawarkan kepada konsumen. (Masaaki Imai)
Kesesuaian dengan tujuan atau manfaatnya. (J.M.Juran)
Kesesuaian dengan kebutuhan yang meliputi availability, delivery, reliability,
maintainability dan cost effectiveness. (Crosby)
Keseluruhan ciri dan karakteristik produk atau jasa yang kemampuannya
dapat memuaskan kebutuhan, baik yang dinyatakan secara tegas maupun
tersamar. (ISO 8402 & SNI 19-8402-1991)
Uraian kebutuhan yang diterjemahkan dalam bentuk persyaratan teknis
suatu entitas tersebut. (ISO 8402, 1994)
Kadar/tingkat yang dimiliki oleh sekumpulan karakteristik yang melekat
(yang menjadi sifat) pada suatu produk atau pelayanan dalam memenuhi
persyaratan. (ISO 9001:2000)
Suatu strategi bisnis mendasar yang mengupayakan untuk menghasilkan
aneka barang (goods) dan jasa (service) yang memuaskan para pelanggan
baik internal maupun eksternal secara lengkap dengan berusaha memenuhi
harapan-harapan mereka baik yang implisit maupun eksplisit. (Ternner & De
Toro, 1992)
Kemampuan produk dalam melakukan fungsinya selama jangka waktu
penggunaan tertentu yang telah ditetapkan. (Hoyle, 1994)
Karakteristik total suatu entitas yang sesuai dengan kebutuhan dan
keinginan konsumen. (Wilton, 1994)

Meskipun tidak ada definisi mengenai mutu yang diterima secara

universal, dari definisi-definisi yang ada, terdapat beberapa persamaan yaitu
dalam elemen-elemen sebagai berikut :
Mutu meliputi usaha memenuhi atau melebihi harapan pelanggan.
Mutu mencakup produk/jasa, manusia, proses dan lingkungan.
Mutu merupakan suatu kondisi yang selalu berubah (misalnya apa yang
dianggap merupakan mutu saat ini mungkin dianggap kurang bermutu
dimasa mendatang).

19
 Dengan berdasarkan elemen-elemen tersebut, David L.Goetsch dan
Stanley Davis membuat definisi mengenai mutu yang luas cakupannya. Definisi
tersebut adalah : “Mutu merupakan suatu kondisi dinamis yang berhubungan
dengan produk, jasa, manusia, proses dan lingkungan yang memenuhi atau
melebihi harapan”.

2.2 Manajemen Mutu Terpadu (Total Quality Management)

Kita sependapat bahwa mutu tidak ditentukan oleh pekerjaan di bengkel
atau oleh tehnis pemberi jasa yang bekerja melayani pelanggan akan tetapi
ditentukan oleh para manajer senior suatu organisasi yang berkat posisi yang
dimilikinya bertanggung jawab kepada pelanggan, karyawan, pemasok dan
pemegang saham untuk keberhasilan suatu usaha. Manajer senior ini
mengalokasikan implementasi proses manajemen yang memungkinkan
perusahaan memenuhi visi dan misi mereka. Dengan mengkombinasikan prinsip-
prinsip tentang mutu oleh para ahli dengan pengalaman praktek telah dicapai
pengembangan suatu model sederhana akan tetapi sangat efektif untuk
mengimplementasikan manajemen mutu terpadu.

2.2.1 Elemen pendukung dalam TQM

Elemen-elemen pendukung yang dimaksud adalah :

1. Kepemimpinan
Manajer senior harus mengarahkan upaya pencapaian tujuan dengan
memberikan, menggunakan alat dan bahan yang komunikatif, menggunakan data
dan menggali siapa-siapa yang berhasil menerapkan konsep manajemen mutu
terpadu. Ketika memutuskan untuk menggunakan MMT/TQM sebagai kunci
proses manajemen, peranan manajer senior sebagai penasihat, guru dan
pimpinan tidak bisa diremehkan.
Pimpinan Senior suatu organisasi harus sepenuhnya menghayati implikasi
manajemen di dalam suatu ekonomi internasional di mana manajer yang paling
berhasil, paling mampu dan paling hebat pendidikannya di dunia, harus
diperebutkan melalui persaingan yang ketat. Kenyataan hidup yang berat ini akan
menyadarkan manajer senior mengakui bahwa mereka harus mengembangkan

20
secara partisipatif, baik misi dan visi mereka maupun proses manajemen, yang
dapat mereka pergunakan untuk mencapai keduanya.
Pimpinan bisnis harus mengerti bahwa MMT adalah suatu proses yang
terdiri dari tiga prinsip dan elemen-elemen pendukung yang harus mereka kelola
agar mencapai perbaikan mutu yang berkesinambungan sebagai kunci
keunggulan bersaing.

2. Pendidikan dan Pelatihan

Mutu didasarkan pada ketrampilan setiap karyawan yang pengertiannya
tentang apa yang dibutuhkan oleh pelanggan ini mencakup mendidik dan melatih
semua karyawan, memberikan baik informasi yang mereka butuhkan untuk
menjamin perbaikan mutu dan memecahkan persoalan. Pelatihan inti ini
memastikan bahwa suatu bahasa dan suatu set alat yang sama akan diperbaiki
di seluruh perusahaan. Pelatihan tambahan pada bench marking, statistik dan
teknik lainnya juga dipergunakan dalam rangka mencapai kepuasan pelanggan
yang paripurna.

3. Struktur Pendukung
Manajer senior mungkin memerlukan dukungan untuk melakukan
perubahan yang dianggap perlu melaksanakan strategi pencapaian mutu.
Dukungan semacam ini mungkin diperoleh dari luar melalui konsultan, akan tetapi
lebih baik kalau diperoleh dari dalam organisasi itu sendiri. Suatu staf pendukung
yang kecil dapat membantu tim manajemen senior untuk mengartikan konsep
mengenai mutu, membantu melalui “network” dengan manajer mutu di bagian lain
dalam organisasi dan membantu sebagai narasumber mengenai topik- topik yang
berhubungan dengan mutu bagi tim manajer senior.

4. Komunikasi
Komunikasi dalam suatu lingkungan mutu mungkin perlu ditempuh
dengan cara berbeda-beda agar dapat berkomunikasi kepada seluruh karyawan
mengenai suatu komitmen yang sungguh-sungguh untuk melakukan perubahan
dalam usaha peningkatan mutu. Secara ideal manajer harus bertemu pribadi
dengan para karyawan untuk menyampaikan informasi, memberikan pengarahan,
dan menjawab pertanyaan dari setiap karyawan.

21
5. Penghargaan dan Pengakuan
Tim individu yang berhasil menerapkan proses mutu harus diakui dan
mungkin diberi penghargaan, sehingga karyawan lainnya sebagai anggota
organisasi akan mengetahui apa yang diharapkan. Gagal mengenali seseorang
mencapai sukses dengan menggunakan proses menejemen mutu terpadu akan
memberikan kesan bahwa ini bukan arah menuju pekerjaan yang sukses, dan
menungkinkan promosi atau sukses individu secara menyeluruh. Jadi pada
dasarnya karyawan yang berhasil mencapai mutu tertentu harus diakui dan diberi
penghargaan agar dapat menjadi panutan/contoh bagi karyawan lainnya.

6. Pengukuran
Penggunaan data hasil pengukuran menjadi sangat penting di dalam
menetapkan proses manajemen mutu. Jelaskan, pendapat harus diganti dengan
data dan setiap orang harus diberitahu bahwa yang penting bukan yang dipikirkan
akan tetapi yang diketahuinya berdasarkan data. Di dalam menentukan
penggunaan data, kepuasan pelanggan eksternal harus diukur untuk menentukan
seberapa jauh pengetahuan pelanggan bahwa kebutuhan mereka benar-benar
dipenuhi.
Pengumpulan data pelanggan memberikan suatu tujuan dan penilaian
kinerja yang realistis serta sangat berguna di dalam memotivasi setiap
orang/karyawan untuk mengetahui persoalan yang sebenarnya.
Di samping keenam elemen pendukung di atas, maka ada unsur yang
tidak bisa diabaikan yaitu gaya kepemimpinan dalam organisasi/perusahaan
bersangkutan. Suatu gaya bagaimana seorang manajer sebagai seorang
pimpinan melakukan sesuatu sangat berpengaruh pada pelaksanaan tugas yang
dilakukan oleh bawahan/karyawan. Terdapat 13 hal yang perlu dimiliki oleh
seorang pimpinan dalam manajemen mutu terpadu yaitu :
1 Pimpinan mendasarkan keputusan pada data, bukan hanya pendapat saja.
2 Pimpinan merupakan pelatih, dan fasilitator bagi setiap individu/bawahan.
3 Pimpinan harus secara aktif terlibat dalam pemecahan masalah yang
dihadapi oleh bawahan.
4 Pimpinan harus bisa membangun komitmen, yang menjamin bahwa setiap
orang memahami misi, visi, nilai dan target perusahaan yang jelas.
5 Pimpinan dapat membangun dan memelihara kepercayaan
6 Pimpinan harus paham betul untuk mengucapkan terima kasih kepada
bawahan yang berhasil/berjasa
7 Aktif mengadakan kaderisasi melalui pendidikan dan pelatihan yang
22
 terprogram
8 Berorientasi selalu pada pelanggan internal/eksternal
9 Pandai menilai situasi dan kemampuan orang lain secara tepat
10 Dapat menciptakan suasana kerja yang sangat menyenangkan
11 Mau mendengar dan menyadari kesalahan
12 Selalu berusaha memperbaiki system dan banyak berimprovisasi
13 Bersedia belajar kapan saja dan di mana saja

2.3 Siklus PDCA dan Kaizen

Perbaikan berasal dari aplikasi pengetahuan (pengetahuan tentang obat-
obatan, tentang teknik, tentang pengajaran, tentang cara menjalankan mobil, atau
cara beberapa kegiatan/aktivitas yang sedang dikerjakan). Pada umumnya,
semakin lengkap penguasaan pengetahuan secara tepat, semaikn baik perbaikan
akan tercapai, kalau pengetahuan yang dikuasai diterapkan untuk melakuan
perubahan yang menghasilkan perbaikan.
Maka dari itu setiap pendekatan untuk mencapai perbaikan, harus
didasarkan pada pembentukkan dan penerapan pengetahuan. Pandangan
semacam ini mengarah ke suatu set pertanyaaan yang mendasar, jawabannya
akan membentuk dasar perbaikan.
Ada tiga pertanyaan yang perlu dijawab.
(i) Apa sebetulnya yang akan kita capai ?
(ii) Bagaimana kita mengetahui bahwa perubahan yang kita buat akan
mengahsilkan perbaikan ?
(iii) Perubahan apa yang harus kita buat agar menghasilkan perbaikan ?
Untuk memudahkan referensi, tiga pertanyaan itu penulis sebut sebagai
pertanyaan perbaikan pertama, kedua dan ketiga.
Tiga pertanyaaan di atas memberikan suatu kerangka kerja (framework)
untuk suatu pendekatan yang disebut : “Trial and Learning”.
Kata “Trial” menyiratkan bahwa suatu perubahan akan diuji (to be tested).
Kata Learning, mempunyai arti, kriteria telah dikenali/diidentifikasi bahwa akan
dipergunakan untuk mempelajari the trial. Memfokuskan diri pada pertanyaan
mempercepat pembentukan pengetahuan melalui penekanan suatu kerangka
kerja untuk learning, penggunaan data, dan desain (rancangan) uji yang efektif.
Pendekatan ini menekankan learning dengan menguji perubahan pada suatu
skala kecil.

Banyak orang berpendapat bahwa tiga pertanyaan di atas juga berguna di

23
dalam mengerjakan pekerjaan sehari-hari. Sebagai contoh, manajer sering
memberikan tugas kepada karyawan sebagai bawahannya dimana tugas tersebut
tidak jelas definisinya. Manajer berasumsi bahwa para karyawan yang diberi tugas
memahami/mengerti tujuan dan hasil yang diharapkan.
Memberikan tugas dengan memberikan jawaban baik sebagian maupun
keseluruhan jawaban terhadap tiga pertanyaan di atas akan memperbaiki proses
manajerial. Uraian berikut ini akan memperjelas aplikasi dari tiga pertanyaan di
atas.
Ide pokok di dalam menjawab pertanyaan pertama ialah memberikan
suatu tujuan untuk upaya perbaikan yang akan memberikan petunjuk/pedoman
dan membuat upaya perbaikan terfokus.
Penggunaan data, khususnya data yang terkait dengan apa yang
dianggap oleh pelanggan penting, seringkali berguna untuk meyakinkan bahwa
tujuan sudah terfokus pada daerah/bidang tertentu. Suatu kegagalan yang biasa
terjadi ialah menghabiskan banyak waktu, mencoba untuk menjawab secara
sempurna, sangat ideal. Padahal aturan ibu jari (rule of thumb) ialah membuat
jawaban pendek dan tepat atau “Short and Consize”.
Kriteria atau ukuran perlu dikenali/diidentifikasi untuk menjawab
pertanyaan kedua : Bagaimana kita bisa mengetahui bahwa perubahan yang kita
buat akan menghasilkan perbaikan? Kalau kita membuat perubahan dan ukuran
ini menjadi lebih baik dari waktu ke waktu, setelah dipantau, maka kita bisa
menyimpulkan bahwa perubahan yang kita buat menuju ke perbaikan. Misalnya
hasil penjualan menjadi semakin meningkat, presentase pelanggan yang tidak
puas dengan mutu pelayanan semakin menurun, lamanya waktu pengiriman
barang ke pelanggan semakin cepat, jumlah perkara yang menumpuk di
Mahkamah Agung semakin berkurang, lamanya waktu penyelesaian perkara oleh
penegak hukum (polisi, jaksa, hakim) semakin cepat, pungli di jalan raya semakin
berkurang, lamanya waktu antrian untuk menerima pelayanan semakin singkat,
dan lain sebagainya.
Sebetulnya efektivitas dari upaya untuk melakukan perbaikan tergantung
sebagian pada kemampuan untuk mengukur criteria ini. Misalnya dulu lamanya
waktu untuk mengirimkan barang 30 hari, kemudian menjadi 25 hari, turun lagi
menjadi 15 hari. Ada kemajuan yang dicapai yang bisa ditunjukkkan dengan
angka secara konkrit. Mempunyai data yang tersedia untuk menentukan dampak
pada perubahan akan meningkatkan pembelajaran (learning).

Pengujian dilakukan untuk mengevaluasi dampak dari suatu perubahan

24
dan mempelajari berbagai alternatif yang mungkin terjadi. Tujuannya ialah untuk
menaikkan kemampuan untuk memprediksi/meramalkan dampak bahwa satu
atau lebih perubahan akan bisa terjadi kalau diimplementasikan. Rencana
pengujian harus meliputi siapa akan mengerjakan apa kapan dan dimana.

2.3.1 Siklus PDCA

Menguji suatu perubahan tidak selalu mudah. Sesuatu mungkin terjadi
tanpa direncanakan. Untuk membantu orang mengembangkan “tests” dan
mengimplementasikan perubahan, kita menyarankan penggunaan siklus PDCA
yang artinya Rencanakan (Plan), Lakukan/kerjakan (Do), Pelajari (Check), ambil
Tindakan (Action), sebagai kerangka kerja untuk suatu metodologi ”trial- learning”
yang efisien, lihat gambar di bawah :

Gambar 2.1 Siklus Plan-Do-Check-Action

Empat fase P-D-C-A :

1. Plan (Persiapan, pengaturan)
- Identifikasi Masalah
- Analisa penyebabnya
- Formulasikan apa yang harus dilakukan (counter measure)
2. Do (Pelaksanaan)
- Mengembangkan implementasi perencanaan
- Mengkomunikasikan perencanaan
- Aktualisasikan perencanaan.

25
3. Check (Meninjau ulang pekerjaan dan hasil)
- Monitor program
- Ubah program jika dibutuhkan
- Monitor hasilnya
4. Action (Melaksanakan Tindakan)
- Lakukan evaluasi terhadap hasil
- Standarkan counter measure, atau
- Start PDCA lagi
2.3.2 Kaizen
Istilah kaizen kerap kali digunakan sebagai salah satu strategi perbaikan
dalam manajemen mutu dan “alternative management” yang selama ini
didominasi oleh negara barat dan Amerika, namun dalam perkembangannya
sistem manajemen ini mendapat perhatian para analis manajemen setelah
melihat perkembangan ekonomi Jepang yang pesat, yang kerap kali merepotkan
hegemoni Amerika dalam percaturan ekonomi global.
Fenomena pertumbuhan ekonomi Jepang pasca PD II memberikan
motivasi pembangunan kembali dari puing peperangan dan diutuslah seorang ahli
survey AS yang bernama Dr. W. Edward Deming yang mencoba membantu
Jepang untuk pembangunan kembali ekonomi Jepang sehingga konsep Deming
mulai tahun 1970-an telah diterapkan oleh perusahaan Jepang yang terkenal
dengan “14 kunci Dr. Deming” dan anehnya sukses penerapan konsep Deming di
industri Jepang pemerintah AS baru tertarik pada konsep tersebut. Namun konsep
Deming yang kemudian lebih dikenal dengan konsep kaizen secara luas
baru diperkenalkan oleh Masaaki Imai dalam bukunya “Kaizen : the key to
Japan’s competitive success” (1986).
Europe Japan Centre tentang Kaizen Jepang mengungkapkan :
“Kaizen mengatakan kepada kita bahwa hanya dengan secara terus menrus tetap
sadar dan membuat bertus-ratus ribu peningkatan kecil, maka dimungkinkan
untuk menghasilkn barang dan jasa yang mutunya otentik sehingga memuaskan
pelanggan. Cara paling mudah mencapainya adalah dengan keikutsertaan,
motivasi dan peningkatan terus menerus dari masing-masing dan semua
karyawan dalam organisasi. Keikutsertaan staf tergantung pada komitmen
manajemen senior, strategi yang jelas dan ketabahan, karena kaizen bukan jalan
pintas melainkan proses yang berjalan secara terus menerus untuk menciptakan
hasil yang diinginkan”. (Cane, 1998:265)

26
 Dengan pertumbuhan ekonomi Jepang berdampak pada dorongan negara
Asia lainnya untuk terus mengejar ketertinggalannya. Kunci keunggulan
perusahaan Jepang adalah sangat unggul dalam persaingan, salah satu
kemampuannya adalah menghilangkan pemborosan dan menghindari berbagai
kesulitan, sedangkan AS sebaliknya mengalami kesulitan dalam menghemat
Sumber Daya Alam yang memang sangat melimpah bila dibandingkan Jepang
sehingga istilah perbaikan mutu secara terus menerus tidak berlaku bagi
manajemen Amerika tapi lebih cenderung just in case.

2.3.2.1 Makna Kaizen

Kaizen berasal dari kata KAI artinya perbaikan dan ZEN artinya baik.
Kaizen diartikan sebagai perbaikan terus menerus (continuous improvement). Ciri
kunci manajemen kaizen antara lain lebih memperhatikan proses dan bukan hasil,
manajemen fungsional-silang dan menggunakan lingkaran mutu dan peralatan
lain untuk mendukung peningkatan yang terus menerus (Cane, 1998:27)
Kaizen atau perbaikan secara terus menerus selalu beriringan dengan
Total Quality Management (TQM). Bahkan sebelum filosofi TQM ini terlaksana
atau sebelum sistem mutu dapat dilaksanakan dalam suatu perusahaan maka
filosofi ini tidak akan dapat dilaksanakan sehingga perbaikan secara terus
menerus ini adalah usaha yang melekat pada filosofi TQM itu sendiri. Sehingga
Kaizen bisa juga merupakan suatu kesatuan pandangan yang komprehensif dan
terintegrasi yang memiliki ciri khas :
Berorientasi pada pelanggan.
Pengendalian mutu secara menyeluruh (Total Quality Management)
Robotik
Gugus kendali mutu
Sistem saran
Otomatisasi
Displin di tempat kerja
Pemeliharan produktiftas
Kanban
Penyempurnaan dan perbaikan mutu
Tepat waktu
Tanpa cacat
Kegiatan kelompok kecil

Hubungan kerjasama antara manajer dan karyawan

27
 Pengembangan produk baru

2.3.2.2 Kaizen dan Just In Time

Secara garis besar ada delapan kunci utama pelaksanaan kaizen dan just
in time dalam kegiatan industri yaitu :
1. Menghasilkan produk sesuai dengan jadwal yang didasarkan
pada permintaan pelanggan.
Sistem kaizen bisanya menghasilkan produksi sesuai dengan pesanan
pelanggan dengan system produksi tarik (pull system) yang dibantu dengan
menggunakan kartu kanban.
2. Memproduksi dalam jumlah kecil (small lot size)
Ciri khas lain adalah memproduksi dalam jumlah kecil sesuai dengan
permintaan pelanggan akan menghemat biaya dan sumber daya selain
menghilangkan persedian barang dalam proses yang merupakan sejenis
pemborosan yang dapat dihindari dengan menggunakan penjadwalan proses
produksi selain itu juga menggunakan pola produksi campur merata (Heijunka)
yang dimaksud heijunka adalah memproduksi bermacam-mcam dalam satu lini
produksi.
3. Menghilangkan pemborosan
Untuk menghindari pemborosan pada persediaan, pembelian dan
penjadwalan dengan menggunakan system kartu kanban yang mendukung
system produksi tarik, selain menghasilkan produksi dengan baik sejak awal yaitu
pantang menerima, pantang memproses dan pantang menyerahkan produk cacat
dengan bekerjasama dengan pemasok dengan persediaan yaitu mengurangi
jumlah barang yang datang, menghilangkan persediaan penyangga, mengurangi
biaya pembelian, memperbaiki penanganan bahan baku, tercapainya persediaan
dalam jumlah kecil dan mendapatkan pemasok yang dapat dipercaya.

4. Memperbaiki aliran produksi

Penataan produksi dilakukan dengan berpedoman pada lima disiplin di
tempat kerja yaitu 5-S yang antara lain : Seiri atau pemilahan yaitu disiplin di
tempat kerja dengan cara melakukan pemisahan berbagai alat atau komponen di
tempat masing-masing sehingga untuk mencarinya nanti bila diperlukan akan
lebih mudah. Seiton atau penataan yaitu disiplin di tempat kerja dengan
melakukan penyimpanan fungsional dan membuang waktu untuk mencari
barang. Seiso atau pembersihan yaitu disiplin di tempat kerja dengan melakukan
pembersihan sebagai pemeriksaan dan tingkat kebersihan. Seiketsu atau

28
pemantapan/perawatan yaitu manajemen visual dan pemantapan 5-S seperti
pemberian tanda, pengumuman, label, pengaturan kabel, kode, dsb. Shitsuke
atau pembiasaan yaitu pembentukan kebiasaan dan tempat kerja yang
berdisiplin.

5. Menyempurnakan mutu produk

Salah satunya untuk menyempurnakan mutu produk dengn melihat prinsip
manajemen yaitu memelihara pengendalian proses dan membuat semua orang
bertanggungjawab terhadap tercapainya mutu, meningkatkan pandangan
manajemen terhadap mutu, terpenuhinya pengendalian mutu produk dengan
tegas, memberikan wewenang kepada karyawan untuk mengadakan
pengendalian mutu produk, menghendaki koreksi terhadap cacat produk oleh
karyawan, tercapainya inpeksi 100 % terhadap mutu produk dan tercapai
komitmen terhadap pengedalian mutu jangka panjang.

6. Orang-orang yang tanggap

Penerapan sistem kaizen ini tidak lagi menggunakan pilar keuangan,
pemasaran, SDM, tapi menggunakan lintas fungsi atau lintas disiplin sehingga
seluruh karyawan harus menguasai seluruh bidang dalam perusahan sesuai
dengan jenjang dan kedudukannya dan kesalahan dalam proses selalu ditandai
dengan menyalanya lampu andon dan proses dihentikan dan seluruh karyawan
terfokus pada perbaikan yang terkenal dengan istilah jidoka yaitu semua
karyawan bertanggungjawab terhadap tercapaianya produk yang baik dan
mencegah terjadinya kesalahan.

7. Menghilangkan ketidakpastian
Untuk menghilangkan ketidakpastian dengan pemasok dengan cara
menjalin hubungan abadi dan memilki satu pemasok yang lokasinya berdekatan
dengan perusahaan yang masih kerabat dengan pemilik perusahaan, sedang
dalam proses produksi dengan cara menerapkan sistem produksi tarik dengan
bantuan kartu kanban dan produksi campur merata (Heijunka)

8. Penekanan pada pemeliharaan jangka panjang

Karakteristik pemeliharaan dengan berpegang pada kontrak jangka
panjang, memperbaiki mutu, fleksibilitas dalam mengadakan pesanan barang,
pemesanan dalam jumlah kecil yang dilakukan berkali-kali, mengadakan
perbaikan secara terus menerus dan berkesinambungan.
Istilah lain yang bertujuan mengimbangi sistem kaizen ini adalah
29
reengineering yaitu mengadakan perombakan proses bisnis secara total sampai
keakar-akarnya dan sistem ini diciptakan Amerika untuk mengejar ketinggalannya
dari Jepang yang pernah dibantu ekonominya, baru kalau perombakan ini telah
dilakukan maka pemeliharaan dan peningkatan secara terus menerus dan
berkesinambungan dapat dilaksanakan. Bisa juga menerapkan konsep
benchmarking yaitu cara untuk mengadakan perbaikan dengan meniru praktek
bisnis terbaik dikelasnya, baik untuk produksi, jasa maupun proses dan
sistemnya.

2.4 Gugus Kendali Mutu / QCC (Quality Control Circle)

Manajemen mutu seringkali disebut sebagai the problem solving, sehingga
manajemen mutu dapat menggunakan metodologi dalam problem solving
tersebut untuk mengadakan perbaikan (Ridman dan Zachary, 1993). Ada
berbagai teknik perbaikan mutu yang dapat digunakan dalam organisasi di
antaranya dengan kegiatan gugus kendali mutu / QCC. Kegiatan ini merupakan
implementasi dari siklus PDCA dan kaizen di tempat kerja. Azas dasar aktivitas
gugus kendali mutu adalah :
1. Partisipasi semua orang.
2. Belajar sendiri dan saling belajar.
3. Menerapkan metode-metode Quality Control.
4. Memecahkan masalah di tempat kerja.
Peran gugus kendali mutu dalam manajemen tempat kerja :
1. Menyikapi, resfonsif dan pro-aktif, terhadap perubahan nilai-nilai,
peningkatan usia dan dinamika anggota.
2. Sebagai sarana untuk meningkatkan skill, meningkatkan penghargaan
individu, ketahanan menghadapi masalah, dan meningkatkan prestasi.
Dalam hal pemecahan masalah, biasanya menggunakan 8 langkah, yaitu :
LANGKAH 1 : Identifikasi masalah
Merasakan bahwa ada suatu masalah merupakan tahap pertama dalam
pemecahan masalah. Secara lebih spesifik, ini berarti merasakan bahwa ada
penyimpangan dari keadaan ideal (kesenjangan antara keadaan yang
sebenarnya dengan keadaan ideal). Sekalipun jika sebenarnya ada masalah,
masalah pertama muncul tidak dirasakan. Jika hal ini dibiarkan begitu saja, ada
kemungkinan akan menjadi masalah besar yang tidak mungkin diperbaiki. Maka
dari itu, perlu terus-menerus mengetahui “keadaan ideal” dan memperhatikan
bahkan tugas- tugas yang biasanya kita kerjakan tanpa memikirkannya.

30
 Kita tidak boleh mengatakan bahwa kita puas dengan sesuatu seperti
yang ada sekarang, melainkan perlu berpikir keras dari berbagai sudut pandang
yang berbeda dan memahami masalah kaitannya dengan sesuatu sebagai
kejadian di masa depan misalnya ramalan atau rencana masa depan yang
mempengaruhi tempat kerja. Mari mencoba dan memastikan bahwa kita memiliki
tujuan-tujuan yang jelas dalam mengantisipasi perubahan di masa mendatang,
dan memiliki pemahaman yang jelas tentang masalah.

LANGKAH 2 : Memahami keadaan sekarang

Memahami keadaan sekarang berarti memeriksa bagaimana masalah
telah terjadi, dan menyusun prioritas poin-poin sasaran. Memahami masalah
hanya sekedar di tingkat permukaan tidak akan dapat menunjukkan kepada kita
dimana harus melakukan campur tangan untuk mencapai solusi.
Dalam rangka memahami keadaan sekarang, penting mempraktekkan
Verifikasi On-site (Genchi-Gembutsu), yakni, pergi ke tempat dimana masalah
telah terjadi atau nampak mungkin terjadi, mengkonfirmasikan realita keadaan
dengan mata kepala sendiri, dan mengumpulkan informasi di tempat kejadian.
Dalam berteori di belakang meja, pekerjaan menduga-duga bisa terjadi, dan ada
resiko salah memahami keadaan yang sebenarnya.
Juga perlu memahami situasi sekarang secara kuantitatif. Dengan
melakukan hal ini, tujuan-tujuan bisa lebih diperjelas, dan lebih memudahkan
untuk melihat ke belakang setelah tindakan khusus diambil.
Ketika kita menyusun prioritas poin-poin sasaran, bahwa tidak selalu ada
satu poin sasaran tunggal. Oleh karena itu, setelah memahami situasi sekarang,
kita bisa berkonsentrasi pada sebuah target prioritas dalam menuju sebuah solusi.
Jika kita memilih prioritas yang salah, kita akan menyimpang jauh dan
kemungkinan gagal mencapai solusi. Berikut disajikan faktor-faktor yang perlu
dipertimbangkan ketika menentukan perioritas suatu sasaran untuk tindakan-
tindakan yang dimaksudkan untuk mencapai sebuah solusi.
Faktor-faktor yang harus dipertimbangkan ketika menyusun prioritas poin-
poin sasaran :
Efektifitas : Seberapa besar pengaruhnya nanti terhadap pencapaian solusi?
Tingkat urgensi : Apakah solusi mendesak diperlukan?
Luasnya ketidaknyamanan : Seberapa besar kita dan sejawat kita merasa
tidak nyaman?
Hasil di masa mendatang : Apa yang akan terjadi jika sesuatu hal dibiarkan
seperti adanya sekarang?

31
 Kaitan dengan kebijakan manajemen : Apakah semua usulan sudah
sesuai dengan kebijakan manajemen?

Gambar 2.2 Ilustrasi Problem

LANGKAH 3 : Menetapkan tujuan
Setelah memahami keadaan yang sebenarnya, tahap berikutnya dalam
mencapai solusi untuk masalah adalah menetapkan tujuan-tujuan yang
menjelaskan “apa yang harus dilakukan sebelum kapan”. Sebagai contoh, hanya
mengatakan “pekerjaan ini harus ditingkatkan” tidak membantu siapapun
memahami bagaimana keadaan selanjutnya atau dimana titik terbaik untuk
melakukan intervensi. Menetapkan tujuan untuk penyelesaian pekerjaan berarti
memahami keadaan sekarang dan kemudian, menjelaskan tingkat pencapaian
yang diinginkan dengan mengkomunikasikan hasil yang diinginkan. Dengan
demikian, setiap orang akan dapat mengidentifikasi titik sasaran untuk tindakan
dan mencapai kesepakatan tentang cara menangani masalah. Menetapkan
tujuan juga merupakan bagian mutlak dari memungkinkan agar setiap orang
dapat melihat kembali ke belakang kegiatan-kegiatan yang telah dilakukannya.
Jenis tujuan yang kita tetapkan harus menantang, membangkitkan
perasaan bahwa “Hal ini tidak lain dan tidak bukan karena rintangan ini demikian
sulit sehingga saya ingin mengatasinya”. Ketika orang-orang merasakan bahwa
suatu masalah, atau menjembatani kesenjangan, merupakan tanggungjawabnya,
menetapkan tujuan yang lebih tinggi akan cenderung meningkatkan hasrat
mereka. Dalam proses pekerjaan yang dilaksanakan untuk mengejar tujuan yang
tinggi, orang-orang akan mengalami segala macam kesulitan. Ada yang akan
merasa puas bisa menacapai tujuan, sementara adapula yang harus berkaca
pada kegagalan mereka mencapai tujuan. Pengalaman semacam ini membantu
orang- orang untuk tumbuh. Jadi, apa yang terjadi apabila hanya tujuan yang
32
rendah saja yang ditetapkan? Dalam hal demikian, sekalipun apabila tujuan
tersebut dicapai, tidak ada rasa gembira atau hasil besar yang diperoleh. Lebih
lanjut, pekerjaan bukanlah sesuatu yang bisa diselesaikan oleh satu orang
tunggal tanpa bantuan. Ketika semua anggota tim menyatu dalam menetapkan
tujuan yang tinggi, dan ketika menunjukkan realitas kerja tim, menemukan cara
mencapainya, semua yang ada di sekitar mereka juga akan bisa tumbuh.

Gambar 2.3 Ilustrasi Menetapkan

Tujuan LANGKAH 4 : Mendalami sifat masalah
Mendalami inti masalah berarti bahwa dalam proses bekerja ke arah
mencapai suatu tujuan, kita menyelidiki penyebab dari keadaan sekarang, dan
menemukan penyebab yang mendasari. Hal ini berarti “memikirkan tentang
penyebab di balik penyebab”, atau berulang kali menanyakan pertanyaan
“mengapa?”. Menyusun tindakan penanganan untuk sebuah solusi tanpa sampai
pada penyebab yang mendasari tidak akan menyelesaikan masalah yang
membutuhkan peningkatan radikal, dan kemungkinan mengakibatkan terulang
nya masalah yang sama di masa mendatang.
Dengan berulang kali bertanya “mengapa?” kita akan mampu menyusun
permasalahan-permasalahan secara teratur di pikiran kita. Akibatnya, jika ditanya
sesuatu oleh seseorang, kita akan mampu menyajikan pemikiran dengan jelas,
dan lebih dapat meyakinkan orang lain.

33
 Kemampuan mengidentifikasi sifat masalah bukan sesuatu yang datang
dengan mudah. Mempraktekkan Verifikasi On-site (Genchi-Genbutsu),
berulangkali bertanya “mengapa?”, melakukan upaya-upaya untuk memahami
masalah yang sebenarnya; ada jenis proses melalui mana kemampuan ini dapat
dipupuk.
Penyebab biasanya saling terkait, dan kaitannya bisa rumit. Dalam
mendalami penyebab sesuatu, perlu menggunakan berbagai cara yang berbeda-
beda, dan menjelaskan penyebab yang melandasi dari berbagai sudut pandang
yang berbeda.

Gambar 2.4 Ilustrasi Mendalami Sifat Masalah/Problem

LANGKAH 5 : Menyusun konsep tindakan penanganan

Menyusun konsep tindakan penanganan melibatkan mengajukan banyak
ide tindakan untuk menyelesaikan masalah, dan kemudian memilih tindakan-
tindakan yang benar-benar akan digunakan. Untuk mencapai suatu tujuan,
penting mengajukan banyak ide sebagai bagian dari proses memikirkan cara
terbaik melakukan sesuatu. Jika kita memutuskan sejak permulaan tentang suatu
rencana, kita masih akan memiliki kekhawatiran ketika rencana ini dilaksanakan
mengenai apakah ini benar-benar pilihan yang terbaik.
Pada tahap ini, tujuannya bukanlah untuk memikirkan tentang apakah
sebuah ide benar-benar bisa berguna atau tidak, tetapi dengan menggunakan
strategi-strategi yang diuraikan di sini, untuk mengajukan ide sebanyak mungkin
yang bisa dipertimbangkan dalam mencapai tujuaan-tujuan yang diinginkan.

34
 Menggunakan cara-cara seperti brainstorming (sumbang saran) untuk
mengajukan ide-ide secara bebas, menggalang kearifan bersama, dan tidak
terikat oleh cara-cara tradisional melakukan sesuatu.
Menyusun dan memanfaatkan informasi (cara pikir, metodologi) yang
digunakan di tempat-tempat kerja lain, perusahaan-perusahaan lain, dan
industri-industri lain.
Dan keputusan tentang mana ide yang paling sesuai, yang dipilih dari semua
ide yang diajukan, dapat ditentukan ketika mempertimbangkan poin-poin berikut :

Dapatkah mencapai tujuan?

Apa jenis resiko yang ada?
Bagaimana dengan efektifitas-biaya?
Apakah sumberdaya manusianya memadai?
Apakah saatnya tepat?
Bagaimana dengan pengaruhnya terhadap orang-orang terkait dan tempat
kerja lain?

Gambar 2.5 Ilustrasi ”Sumbang Saran”

Berikutnya, melihat pada proses aktual menyusun konsep tindakan

penanganan, penting melibatkan semua anggota tim dan setiap orang lain dengan
suatu keterkaitan sehubungan dengan adanya proposal bagus yang menjadi
komitmen setiap orang. Kunci keberhasilan dalam pemecahan masalah adalah
bahwa semua anggota memahami proses yang dibutuhkan untuk mencapai suatu
solusi dan yang semua orang bersama-sama memberikan kontribusi. Tentu saja,
ada pandangan-pandangan individual dan perbedaan nilai di antara para
anggota, tetapi mutlak perlu bahwa di dalam proses bekerja sama untuk mencapai
suatu

35
hasil, mereka saling menghormati nilai-nilai satu sama lain
dan mengkonsentrasikan sumber daya mereka.
Ketika sebuah konsep tindakan penanganan telah dirumuskan, sekarang
waktunya membuat rencana tindakan rinci, yang dapat dilaksanakan dalam
praktek. Dengan membuat rencana tindakan, peranan dan tanggungjawab pribadi
masing-masing anggota dapat diperjelas.
Pada tahap ini, acuan yang jelas harus dibuat terhadap pertanyaan-
pertanyaan 5W2H. Juga perlu memperoleh kesepakatan kolega-kolega senior.
Dengan melakukan hal ini, dimungkinkan memperoleh saran obyektif, dan
menjamin bahwa ada seseorang yang diajak konsultasi jika ada masalah pada
tahap pelaksanaan. Juga perlu menghubungi orang-orang di bagian-bagian
terkait. Jika rencana disusun tanpa ada orang yang mengetahui tentang rencana
tersebut, maka mustahil orang-orang akan merespon dengan segera rencana
tersebut tanpa persiapan.

LANGKAH 6 : Melaksanakan tindakan penanganan

Ketika akan melaksanakan tindakan penanganan yang telah disepakati,
penting bahwa sikap dasarnya adalah sikap ketidak-sediaan melakukan
kompromi dan kemauan melihat sesuatu sampai akhir yang sukses. Ketika kita
memasuki tahap pelaksanaan, mungkin ada gangguan dan kendala-kendala yang
tidak diperkirakan sebelumnya. Tetapi, asalkan kita memiliki sikap yang
digariskan di sini, maka akan mampu bukan saja mengatasi kendala-kendala ini
dan mengembalikan sesuatu ke keadaan normal, melainkan akan menciptakan
lingkungan dimana ada penghubung-penghubung menuju ke tingkat perbaikan
berikutnya. Juga merupakan kebutuhan mutlak untuk melanjutkan diskusi, tanpa
mempertimbangkan perbedaan-perbedaan dalam organisasi atau pangkat,
sampai kesepakatan dicapai. Pelaksanaan tindakan penanganan merupakan
sebuah proses penting dimana pekerjaan dilangsungkan dalam kesatuan, yang
memperdalam pemahaman bersama dan maju ke arah tujuan yang diakui
bersama oleh organisasi secara keseluruhan.
Tidak benar bahwa selalu ada satu tindakan penanganan tunggal. Dalam
hal poin-poin yang layak mendapatkan perhatian ketika berbagai tindakan sedang
dilaksanakan, bisa disebutkan keinginan (desirability), sejauh dimungkinkan,
mengidentifikasi hubungan sebab-akibat antara tindakan dengan hasil, atau
perlunya secara cermat memperhatikan akibat setiap kali tindakan dilaksanakan.

36
Jika anda bisa berhasil memahami akibat dari masing-masing tindakan, anda
akan dapat menghindari melakukan tindakan-tindakan yang tidak perlu,
menyelesaikan proses tanpa harus menginjak rem dan memiliki alat yang sangat
efektif yang dapat kita terapkan pada tindakan-tindakan lain.

LANGKAH 7 : Memeriksa Hasil

Setelah pelaksanaan tindakan selesai, perlu menegaskan akibat dan
melakukan pemeriksaan kuantitatif dan kualitatif dari pelaksanaan tersebut,
sehubungan dengan tujuan serta melihat kembali ke belakang pada cara dimana
kegiatan berlangsung maju. Dengan melakukan langkah ini, tentu saja akan
memungkinkan untuk bercermin pada setiap kasus dimana hasilnya belum sesuai
dengan harapan, tetapi bahkan ketika hasilnya sudah sesuai dengan harapan,
akan dimungkinkan melihat ke belakang pada cara masing-masing langkah
bergerak maju, untuk mempertimbangkan apa yang sudah sangat baik, dan untuk
memanfaatkan refleksi ini untuk membawa pekerjaan ke tingkat lebih tinggi.
Ketika menegaskan akibat yang tidak diprediksikan dan diantisipasi, harus
juga menegaskan apakah organisasi atau individu telah mengalami pertumbuhan.
Di samping itu, kita harus menegaskan apakah sudah ada rencana atau usulan
lain yang bagus. Hal ini merupakan langkah pertama untuk membangun tujuan-
tujuan dan atau tindakan-tindakan yang lebih tinggi lagi.

Jika akibat yang diantisipasi tidak muncul, pastikan secara mutlak bahwa
poin-poin berikut diperiksa dan digunakan pada tahap berikutnya.
Apakah kita yakin bahwa rencana tersebut realistis?
Apakah pelaksanaan dilakukan sesuai dengan rencana?
Apakah yakin tidak ada kesalahan dalam mendalami penyebab?

LANGKAH 8 : Mengkonsolidasikan dan secara lateral mengembangkan hasil

Akhirnya kita sampai pada langkah terakhir. Tahap ini adalah titik dimana
persiapan-persiapan dibuat untuk standarisasi hasil dengan tujuan menjamin
keberlanjutannya. Langkah ini mencegah sesuatu agar tidak kembali ke keadaan
semula. Bahkan setelah hasilnya muncul, kita tidak bisa menjadi puas. Selalu ada
bahaya bahwa sesuatu akan kembali ke keadaan sebelumnya. Dan dengan
memikirkan bahaya inilah maka mutlak perlu adanya upaya-upaya untuk
menjamin bahwa hasilnya terus berlanjut.
Selain itu, dengan memikirkan masa depan, juga penting memeriksa
kemungkinan pengembangan hasil-hasil yang diperoleh di area-area kerja yang
lain dan implementasinya di sana. Setelah semua gangguan ditangani, harus
37
dilakukan upaya untuk menyebarluaskan hasil yang diperoleh di seluruh batas
organisasi, dan memperluas dampaknya lebih jauh lagi. Pengembangan lateral
semacam ini berkaitan dengan kemajuan efisien pemecahan masalah di seluruh
organisasi secara keseluruhan.

Melihat pada tindakan penanganan yang telah membuahkan hasil, proses

selanjutnya memutuskan tentang cara dan alat melakukan maintenance dan
administrasi, dan menetapkan atau merevisi aturan dan petunjuk pelaksanaan,
memiliki tujuan standarisasi di tingkat organisasi. Hal-hal yang harus
dipertimbangkan selama proses standarisasi ini adalah :

Melaksanakan sesuatu dengan menggunakan pertanyaan 5W2H

(who/siapa), when/kapan, where/dimana, what/apa, why/mengapa,
how/bagaimana dan how much/berapa), sehingga setiap orang bisa
melanjutkan tanpa melakukan kesalahan.
Menyebutkan secara jelas skala waktu revisi standarisasi.

Memutuskan tentang metode pemeriksaan kemungkinan diterapkan dan

tindak lanjut.
Melakukan kontak dengan bagian-bagian terkait lainnya dan melakukan
peningkatan-peningkatan bila diperlukan.

Selain 8 langkah di atas, dalam pemecahan masalah juga dibantu dengan

7 alat bantu pengendalian mutu yang sering disebut ”Seven QC tools”, yaitu :
Lembar pengecekan (Check Sheet), Diagram Pareto (Pareto Chart), Histogram,
Diagram Pencar (Scatter Diagram), Analisis Matrix (Stratifikasi), Diagram Sebab
Akibat (Fishbone) dan Peta Kendali (Control Chart).

Lembar Pengecekan (Check Sheet)

Tujuan pembuatan lembar pengecekan adalah menjamin bahwa data
dikumpulkan secara teliti dan akurat untuk diadakan pengendalian proses dan
penyelesaian masalah. Data dalam lembar pengecekan tersebut nantinya akan
digunakan dan dianalisis secara cepat dan mudah.

Tabel 2.1 Check Sheet

Kesalahan Jumlah kesalahan dalam satu bulan Total

38
1. Crack IIIII IIIII IIIII IIIII IIIII IIIII 30
2. Warna IIIII IIIII IIIII IIIII 20

3. Center Bolt IIIII IIIII IIIII 15

4. Bubble IIIII IIIII III 13

5. Tidak simetris IIIII IIIII IIIII IIIII II 22

2.4.2 Diagram Pareto (Pareto Chart)

Diagram Pareto diperkenalkan oleh seorang ahli yaitu Alfredo Pareto.
Diagram Pareto ini merupakan suatu gambar yang mengurutkan klasifikasi data
dari kiri ke kanan menurut urutan ranking tertinggi hingga terendah. Hal ini dapat
membantu menemukan permasalahan yang terpenting untuk segera diselesaikan
(ranking tertinggi) sampai dengan yang tidak harus segera diselesaikan (ranking
terendah). Selain itu, Diagram Pareto juga dapat digunakan untuk mem-
bandingkan kondisi proses, misalnya ketidaksesuaian proses, sebelum dan
setelah
diambil tindakan perbaikan terhadap proses. Penyusunan Diagram Pareto
meliputi enam langkah, yaitu :
1. Menentukan metode atau arti dari pengklasifikasian data, misalnya ber-
dasarkan masalah, penyebab jenis ketidaksesuaian, dan sebagainya.
2. Menentukan satuan yang digunakan untuk membuat urutan karakteristik-
karakteristik tersebut, misalnya rupiah, frekuensi, unit, dan sebagainya.
3. Mengumpulkan data sesuai dengan interval waktu yang telah ditentukan.
4. Merangkum data dan membuat rangking kategori data tersebut dari yaang
terbesar hingga yang terkecil.
5. Menghitung frekuensi kumulatif atau persentase kumulatif yang digunakan.
6. Menggambar diagram batang, menunjukkan tingkat kepentingan relatif
masing-masing masalah. Mengidentifikasi beberapa hal yang penting untuk
mendapat perhatian.

39
 Cacat Produk Case Cooling Bus AC
3.0%

2.5%

Persentase
2.0%

1.5%

1.0%

0.5%

0.0%
Oct-08 Nov-08 Dec-08 Jan-09 Feb-09

Gambar 2.6 Diagram Pareto

2.4.3 Histogram
Histogram menjelaskan variasi proses, namun belum mengurutkan
rangking dari variasi terbesar sampai dengan yang terkecil. Histogram juga
menunjukkan kemampuan proses, dan apabila memungkinkan, histogram dapat
menunjukkan hubungan dengan spesifikasi proses dan angka-angka nominal,
misalnya rata-rata. Dalam histogram, garis vertikal menunjukkan banyaknya
observasi tiap-tiap kelas.
Menurut Mitra (1993), langkah penyusunan histogram adalah:
1. Menentukan batas-batas observasi: perbedaan antara nilai terbesar dan
terkecil.
2. Memilih kelas-kelas atau sel-sel. Pedoman : banyaknya kelas = n,
dengan n = banyaknya data,
3. Menentukan lebar kelas-kelas tersebut. Biasanya, semua kelas
mempunyai lebar yang sama. Lebar kelas = range / banyak kelas.
4. Menentukan batas-batas kelas. Kelas-kelas tersebut tidak saling tumpang
tindih.
5. Menggambar frekuensi histogram dan menyusun diagram batangnya.

40
 HISTOGRAM

35
30
25
Frekuensi

20
15
10
5

0
A B C D E F G H
Kategori

Gambar 2.7 Histogram

2.4.4 Diagram Pencar (Scatter Diagram)

Scatter diagram merupakan cara yang paling sederhana untuk
menentukan hubungan antara sebab dan akibat dari dua variabel.
Langkah-langkah penyusunan :
Data dikumpulkan dalam bentuk pasangan titik (x, y).
Dari titik-titik tersebut dapat diketahui hubungan antara variabel x dan
variabel y, apakah terjadi hubungan positif atau negatif.

41
 y
y

x x

A) Hubungan Positif B) Hubungan Negatif

C ) Tidak Ada Hubungan

Gambar 2.8 Scatter Diagram

2.4.5 Analisa Matrix (Stratifikasi)

Analisis matriks adalah suatu alat yang sederhana, tetapi efektif. Alat ini
dapat berfungsi untuk membandingkan beberapa kelompok kategori seperti
operator, karyawan penjualan, mesin-mesin, pemasok, dan seterusnya. Semua

42
elemen dalam kategori tersebut melakukan kegiatan yang sama. Analisis
matriks sering disebut dengan Diagram Pareto dua dimensi.

Tabel 2.2 Analisis Matrix

Jenis Petugas Penyiapan Total
kesalahan A B C D E F
1 0 0 1 0 2 1 4
2 1 0 0 0 1 0 2
3 0 16 1 0 2 0 19
4 0 0 0 0 1 0 1
5 2 1 3 1 4 2 13
.
.
15 0 0 0 0 3 0 3
Total 6 20 8 3 36 7 80

2.4.6 Diagram Sebab Akibat (Fishbone Diagram)

Menunjukkan hubungan antara suatu masalah dan kemungkinan

penyebabnya. Dikembangkan oleh Kaoru Ishikawa (1953). Disebut juga diagram
Tulang Ikan (Fishbone Diagram) atau diagram Ishikawa.
Keunggulan Diagram Sebab Akibat adalah :
Dengan menbuat diagram ini kita telah mempelajari system.
Diagram ini menunjukkan pemahaman tentang tim pemecahan masalah.
Diagram ini menghasilkan penemuan secara aktif tentang penyebab
masalah.
Diagram ini bisa memberi petunjuk untuk pengumpulan datanya.

43
Untuk menyusun kerangkanya harus diingat :

Untuk industri barang 4M-1E : man, method, machine, material dan

environment.
Untuk industri jasa : equipment, policies, procedures, peopl

M-ETHODE M-ATERIAL M-AN

MASALAH

E-NVIRONMENT M-ACHINE

Faktor ( Penyebab ) Karakteristik Mutu (

Akibat)

Gambar 2.9 Fishbone Diagram

Faktor tidak harus 4M – 1E, tergantung masalahnya, kondisinya perlu diperjelas
sesuai kondisi saat itu, yang perlu diperhatikan adalah :
1. List up penyebab yang mungkin.
2. Uji logika hubungan antara penyebab dan akibat.
3. Tandai penyebab yang ada relevansinya dengan masalah yang ada di
kepala ikan.
4. Lakukan pengujian atau experimen untuk menentukan penyebab utama
(penyebab dominan) beri no urut sesuai prioritas.

44
2.4.7 Peta Kendali (Control Chart)

Adalah sejenis grafik garis yang dilengkapi dengan satu atau dua garis
batas kendali. Digunakan untuk mempelajari suatu proses dalam keadaan
terkendali atau tidak .
Apa yang diperlihatkan control chart :
1. Variasi dasar.
2. Performance.
3. Tingkat rata-rata.

UCL

CL

LCL

Gambar 2.10 Control Chart

2.5 Manajemen Mutu ISO/TS 16949 dan ISO 9000

2.5.1 Pendahuluan
Kata ISO digunakan oleh Organisasi Internasional untuk Standarisasi atau
The International Organization for Standardization sebagai nama dari
organisasinya. Organisasi ini didirikan pada tahun 1946 di Genewa, Swiss. Tujuan
pendiriannya adalah untuk mengembangkan standarisasi di seluruh dunia.
Kata ‘ISO’ yang menjadi nama dari organisasi ini, berasal dari bahasa
Yunani yaitu ‘Isos’ yang berarti ’sama’ atau ‘equivalent‘. Dalam bentuk modern
kata ‘Isos’ kemudian ditransformasikan menjadi ‘Iso’ - seperti yang digunakan
dalam istilah Isotermis (kesamaan panas), Isobar (kesamaan tekanan), dll. Kata

45
ini diadopsi oleh Organisasi Internasional untuk Standarisasi menjadi nama dari
organisasinya disamping karena kemiripan arti kata ini dengan tujuan organisasi,
juga karena kata tersebut memiliki bentuk yang paling mendekati dengan
singkatan nama organisasi.

ISO merupakan federasi internasional dari badan-badan standarisasi

nasional di seluruh dunia, saat ini anggotanya mencakup lebih dari 130 negara.
Pekerjaan pembuatan standar internasional biasanya dilakukan oleh Komite
Teknis ISO. Setiap anggota yang memiliki kepentingan terhadap suatu subjek
yang akan dipersiapkan oleh Komite Teknis ISO berhak menempatkan wakilnya
di dalam komite tersebut. Selain itu organisasi-organisasi internasional lainnya
baik milik pemerintah atau pun non-pemerintah yang berhubungan dengan ISO
juga diizinkan ikut ambil bagian dalam pekerjaan pembuatan standar
internasional. Seperti dalam pekerjaan pembuatan standarisasi elektroteknik, ISO
bekerjasama erat dengan Komisi Elektroteknik Internasional atau International
Electrotechnical Commision (IEC). Setiap draft standar internasional yang dibuat
oleh Komite Teknis ISO disosialisasikan terlebih dahulu kepada seluruh anggota
federasi ISO, dan baru bisa diterbitkan setelah mendapat persetujuan sedikitnya
75% dari anggota federasi.

Produk-produk ISO yang terkenal antara lain:

ISO 9000 Series yang memuat tentang standar Sistem Manajemen Mutu.
ISO 14000 Series yang memuat tentang standar Sistem Manajemen
Lingkungan.
ISO TS 17025 yang memuat tentang standar Pengujian dan Kalibrasi di
Laboratorium.
ISO TS 16949 yang memuat tentang standar Sistem Manajemen Mutu di
industri otomotif.
ISO 19011 yang memuat tentang standar Audit Sistem Manajemen Mutu
dan Lingkungan, standar ini digunakan untuk menggantikan ISO 10011
(Audit Sistem Manajemen Mutu) dan ISO 14010, ISO 14011, ISO 14012
(Audit Sistem Manajemen Lingkungan).

ISO mempunyai tiga misi utama, yaitu:

46
1. Mengembangkan standar internasional,
2. Menyebarkan informasi tentang standar internasional, dan
3. Mempromosikan implementasi standar internasional.

2.5.2 Sejarah dan Perkembangan ISO 9000

Sejak tahun 1946 federasi ISO memiliki visi untuk membuat satu standar
Pemastian Mutu (Quality Assurance) yang dikemudian hari juga dikenal dengan
istilah Sistem Manajemen Mutu (Quality Manajemen System).
Standar mutu ISO dikembangkan dari standar-standar mutu yang telah
ada dan digunakan secara luas. Pada tahun 1963, ISO mengadopsi standar mutu
milliter, MIL-Q-9858A yaitu Persyaratan Program Mutu (Quality Program
Requirements) dari USA dan standar mutu NATO, AQAP 1 untuk standar
Pemastian Mutunya. Pada tahun 1972, ISO mengadopsi standar BS 4891 (British
Standard) yaitu Pedoman untuk Pemastian Mutu (A Guide to Quality Assurance)
dari Inggris. Kemudian berturut-turut pada tahun 1975 dan tahun 1979
mengadopsi lagi BS 5179 dan BS 5750.
Beberapa tahun kemudian dibentuk Komite Teknis ISO/TC 176 yang
bertugas membuat satu draft standar Pemastian Mutu (Quality Assurance) dan
Manajemen Mutu (Quality Management). Komite ini terdiri atas wakil-wakil dari
ISO, IEC dan BSI (British Standard Institute). Dengan mengambil sejumlah
standar-standar nasional negara anggotanya seperti; BS 4891 & BS 5750
(Inggris), AFNOR Z50-110 (Perancis), DIN 55-355 (Jerman), ANSI/ASQC Z- 1.15
& ASME NQA-1 (US) sebagai bahan dasar untuk pembuatan draft standar
tersebut.
Tahun 1987 komite ini berhasil merampungkan tugasnya dan menerbitkan
ISO 9000 Series yang kemudian dikenal sebagai ISO 9000 versi 1987.
Pada tahun-tahun berikutnya ISO berusaha untuk terus menyempurnakan
ISO 9000 Series (1987). Adanya sejumlah kategori yang belum dimasukkan
kedalam ISO 9000 Series, kecenderungan kompetisi global dan kebutuhan akan
keberterimaan secara universal, mendorong organisasi ini terus berupaya
menyempurnakan ISO 9000 Series.
Pada tahun 1994, Komite Teknis ISO berhasil menyelesaikan tugasnya
dan menerbitkan versi terbaru dari ISO 9000 series yang kemudian dikenal
sebagai ISO 9000 versi 1994. Perbedaan antara ISO 9000 versi 1987 dengan ISO
9000 versi 1994 tidaklah begitu besar. Sebagaimana pendahulunya (ISO 9000
versi 1987), ISO 9000 versi 1994 masih menggunakan seri ISO 9001, ISO 9002
dan ISO 9003 sebagai bagian dari keluarga ISO 9000 Series. Namun pada ISO

47
9000 versi 1994 terdapat sejumlah penambahan standar-standar pelengkap untuk
beberapa jenis (kategori) produk dan industri yang belum tercakup dalam ISO
9000 versi 1987. Selain itu pada ISO 9000 versi 1994, ditegaskan bahwa
sertifikasi ISO hanya diberikan untuk ISO 9001, ISO 9002 dan ISO 9003.
Bersamaan dengan promosi dan implementasi ISO 9000 versi 1994
secara global, ISO terus melakukan perbaikan terhadap ISO 9000 versi 1994.
Sejumlah alasan dari upaya ini antara lain; adanya kebutuhan akan peningkatan
kepentingan pengguna ISO 9000 dan pelanggannya, manajemen yang
berorientasi kepada proses, peningkatan orientasi pada industri manufaktur,
terlalu banyak standar manajemen dan pedoman yang digunakan, dan keinginan
meningkatkan dari sekedar sertifikasi kearah Perbaikan Kinerja (Performance
Improvement). Untuk itu ISO mempunyai sejumlah visi untuk tahun 2000 (Vision
2000) yaitu; Adanya satu standar manajemen mutu, satu standar persyaratan
pemastian mutu dan satu standar ‘Peta Jalan’ (penjelasan umum).
Pada tahun 2000, Komite Teknis ISO berhasil menyelesaikan tugasnya
dan menerbitkan ISO 9000 Series versi 2000 yang lebih dikenal sebagai ISO
9000:2000. Kali ini perubahan yang terjadi pada ISO 9000 Series cukup besar
dan penting (significant).
Pada ISO 9000:2000 dimasukkan Prinsip-Prinsip Manajemen Mutu
(Quality Management Principles) sebagai dasar dalam melaksanakan Sistem
Manajemen Mutu. Istilah ‘Subcontraktor’ yang sebelumnya digunakan pada ISO
9000 versi 1994 digantikan dengan ‘Supplier’, sedangkan istilah ‘Supplier’
digantikan dengan ‘Organization’. Selain itu istilah ‘Quality Assurance’ pada ISO
9001 tidak digunakan lagi dan digantikan dengan istilah ‘Quality Management
System Requirements’..
ISO 9000:2000 juga melebur ISO 9001, ISO 9002 dan ISO 9003 menjadi
satu standar persyaratan pemastian mutu yaitu ISO 9001:2000 (ISO 9001:2000
adalah salah satu keluarga dari ISO 9000:2000). Sebelumnya pemilihan

48
penggunaan standar persyaratan pemastian mutu didasarkan pada model
aktifitas/proses tertentu yang dilakukan oleh perusahaan. Untuk perusahaan yang
melakukan aktifitas desain/pengembangan, produksi (pengendalian proses),
instalasi/pembelian dan servis harus menggunakan ISO 9001. Sementara untuk
perusahaan yang tidak melakukan aktifitas desain, dan hanya melakukan aktifitas
produksi, instalasi dan servis harus menggunakan ISO 9002. Selanjutnya untuk
perusahaan yang tidak melakukan aktifitas desain, produksi, instalasi dan servis
(misal: perusahaan yang hanya melakukan aktifitas training atau inspeksi dan
pengujian saja) harus menggunakan ISO 9003. Berdasarkan ISO 9000:2000
semua perusahaan tanpa memperhatikan aktifitas yang dilakukan dan produk
yang dihasilkan cukup menggunakan satu standar persyaratan pemastian mutu
(persyaratan sistem manajemen mutu) yaitu ISO 9001:2000. Namun demikian
ada satu pasal dalam ISO 9001:2000 (Pasal 7: Product Realization) yang
penggunaan klausul-klausulnya boleh dikecualikan disesuaikan dengan aktifitas-
aktifitas yang dilakukan atau tidak dilakukan oleh perusahaan yang bersangkutan.
ISO 9001:2000 lebih memfokuskan diri terhadap Perbaikan Kinerja,
penggunaan struktur baru yang didasarkan pada Pendekatan Proses (Process
Approach), pengurangan prosedur terdokumentasi, penekanan pada pemenuhan
kepuasan pelanggan, analisa data untuk perbaikan dan peningkatan kesesuaian
dengan standar Sistem Manajemen Lingkungan (ISO 14001).
Pada ISO 9000 Series versi 1994, ISO 9004 (yang merupakan salah satu
keluarga dari ISO 9000) yang digunakan sebagai pedoman (Guidelines) dalam

49
melaksanakan ISO 9001, ISO 9002, dan ISO 9003. Sedangkan pada ISO
9000:2000, ia merupakan satu standar tersendiri dan pedoman untuk Perbaikan
Kinerja (Performance Improvements), dan bukan merupakan pedoman dalam
melaksanakan ISO 9001:2000.
Sebagian besar pasal-pasal dalam ISO 9000 Series versi 1994 masih
dipertahankan dan dipergunakan dalam ISO 9000:2000. Hanya saja struktur dan
penomorannya disempurnakan, beberapa klausul disederhanakan dan
digeneralisasi, kemudian dilakukan penambahan beberapa klausul yang
berkaitan dengan interaksi antar proses, perbaikan kinerja, komunikasi baik
internal maupun eksternal (pelanggan) dan pengukuran kepuasan pelanggan.
Keluarga ISO 9000:2000 terdiri dari:
ISO 9000 yang memuat tentang Dasar-Dasar dan Istilah untuk Sistem
Manajemen Mutu.
ISO 9001 yang memuat tentang Persyaratan-Persyaratan
Sistem Manajemen Mutu.
ISO 9004 yang memuat tentang Panduan untuk Perbaikan Kinerja.
ISO 19011 yang memuat tentang Panduan dalam Audit Sistem
Manajemen Mutu dan Lingkungan.

2.5.3 Sejarah dan Perkembangan ISO/TS 16949

ISO 9000 Series sekarang merupakan salah satu sistem manajemen mutu
yang formal serta diterapkan di hampir semua jenis organisasi, termasuk industri
otomotif.
Sejak peluncuran pertamanya pada tahun 1987, ISO 9000 Series
mendominasi di semua bidang yang terkait dengan sistem manajemen mutu
bahkan mengecualikan beberapa issue di bidang mutu lainnya. Seperti contoh :
birokrasi prosedur, paper work , tidak ada nilai tambah. Hal ini terjadi karena
standar ISO 9000 Series menjelaskan mengenai “What”, sehingga sangat
bergantung kepada penerimaan suatu organisasi mengenai pemahaman
persyaratan minimum yang dapat diterapkan organisasi untuk mencapai mutu
produk atau service.
Salah satu persyaratan utama dari ISO 9000 Series adalah proses yang
terkait dengan supplier, dimana persyaratannya adalah bahwa organisasi harus
menyediakan produk/jasa yang sesuai dengan persyaratan tersebut. Persyaratan
50
ISO 9000 di dalam konteks bisnis merepresentasikan spesifikasi yang telah
dipersyaratkan/ditetapkan. Artinya apabila organisasi tidak menyediakan
produk/service yang sesuai dengan persyaratan/spesifikasi maka sistemnya
sebenarnya fail, tetapi tidak berarti standardnya salah, hal ini bisa saja disebabkan
karena interprestasi yang tidak sesuai dari organisasi. Atau jika spesifikasi /
persyaratanya sudah ditetapkan tetapi mutunya lebih rendah maka dampaknya
bisa saja produk tersebut menjadi tidak cukup untuk memenuhi kepuasan
pelanggan.
Dari penjelasan di atas, ada dua masalah penting yang terkait khususnya
di industri otomotif :
Kebutuhan untuk memberikan dasar yang sama kepada supplier mengenai
sistem mutu dan menghilangkan interprestasi yang terlalu banyak.
Kebutuhan untuk mengembangkan model sertifikasi yang dapat digunakan
untuk memastikan integritas dari proses sertifikasi yang bersifat ”world
wide”.
Pada tahun 1992, Chrysler, Ford dan General Motor (GM) menyusun
manual “supplier quality system” dan “assessment tools” yang kemudian disebut
QS-9000. Standard ini dikembangkan dari persyaratan ISO 9000 series dan
ditambah “generic requirements” , sector “specific requirements “, dan “customer
spesific requirements”. QS-9000 pertama kali dipublish pada bulan Agustus 1994
dan standard ini merupakan penggabungan dari Chryler’s Supplier Quality
Assurance Manual, Ford’s Q101, dan General Motor’s for excellence. Dalam
perkembangannya QS-9000 tidak hanya diterapkan pada proses perancangan
dan perakitan dari Chrysler, Ford dan GM saja. Pada bulan maret 1998 QS- 9000
direvisi untuk yang ketiga kalinya.
Pada tahun 1996 IATF (International Automotive Task Force) yaitu
lembaga internasional otomotif yang anggotanya terdiri dari 2 group besar yaitu
industry otomotif dan asosiasi perdagangan bekerjasama dengan ISO/TC 176
mengembangkan standar yang bersifat sektoral yaitu di industri otomotif yang
kemudian diberi nama ISO/TS 16949, yang dikembangkan dari QS-9000, ISO
9000 Series, VDA 6., AVSQ 94, EAQF 94 yang edisi pertamanya di keluarkan
pada tahun 1999.
Dengan dikembangkannya ISO/TS 16949 oleh IATF, maka cakupannya
pun semakin luas tidak hanya untuk industri mobil Eropa dan Amerika tetapi juga
industri mobil di Jepang dan negara lainnya, karena asosiasi perdagangan yang
menjadi anggota IATF tidak hanya Amerika (AIAG), Italia (ANFIA), Perancis
(FIEV), Inggris (SMMT), Jerman (VDA-QMC), tetapi juga Jepang (JAMA), di mana

51
JAMA merupakan asosiasi dengan jumlah anggota terbanyak diantaranya:
Toyota, Mazda, Honda, Suzuki, Daihatsu, Hino, Yamaha, Nissan, dsb.

2.5.4 Manfaat Penerapan Manajemen Mutu ISO

Sebuah Organisasi/perusahaan yang menerapkan manajemen mutu ISO
akan memperoleh sedikitnya 8 manfaat :
1. Dokumentasi mutu yang lebih baik
ISO memberikan pedoman dalam mengelola sistem dokumentasi agar
dokumen-dokumen yang dibuat oleh suatu perusahaan bersifat efektif dan efisien.
Setiap organisasi menentukan tingkat dokumentasi yang dibutuhkan dan media
yang digunakan. Hal tersebut tergantung pada faktor-faktor seperti; jenis dan
ukuran organisasi, kompleksitas dan interaksi proses-proses, kompleksitas
produk, persyaratan pelanggan, persyaratan peraturan perundang-undangan
yang berlaku, demonstrasi kemampuan personel, dan faktor-faktor lainnya yang
dibutuhkan untuk mendemonstrasikan pemenuhan dari persyaratan-persyaratan
sistem manajemen mutu.

2. Pengendalian mutu secara sistematik

Menurut pengertian ISO, mutu (quality) adalah kadar/tingkat yang dimiliki
oleh sekumpulan karakteristik yang melekat (yang menjadi sifat) pada suatu
produk atau pelayanan dalam memenuhi persyaratan. Kadar/tingkat tersebut
berdasarkan sifatnya dapat dibagi menjadi buruk (poor), baik (good) atau baik
sekali (excellent). Sedangkan yang dimaksud dengan persyaratan (requirement)
adalah kebutuhan atau harapan (pelanggan) yang ditetapkan, yang secara umum
wajib dipenuhi.
Dalam ISO 9001 pengendalian mutu harus dimulai dari masing-masing
proses yang terdapat dalam perusahaan. Setiap proses adalah input bagi proses
sesudahnya dan sekaligus merupakan output dari proses sebelumnya. Karena
proses-proses tersebut saling berinteraksi satu sama lain dalam satu sistem,
maka pengendalian mutu yang baik pada setiap proses tentunya secara
keseluruhan akan menghasilkan suatu pengendalian mutu secara sistematik.

3. Koordinasi yang lebih baik

Adanya kesamaan persepsi untuk menghasilkan output yang memenuhi
persyaratan dan kebutuhan akan adanya satu sistem yang mendukung
pencapaian

52
hal tersebut, mendorong terjadinya kegiatan koordinasi antar proses dalam sistem
tersebut. ISO 9001 merancang suatu sistem manajemen mutu yang mengarahkan
proses-proses dalam suatu perusahaan agar melakukan koordinasi yang lebih
baik.

4. Deteksi awal ketidaksesuaian

Ketidaksesuaian (non conformity) adalah ketidakmampuan untuk
memenuhi persyaratan, sedangkan cacat (defect) adalah ketidaksesuaian yang
berhubungan dengan kegunaan yang ditetapkan atau dimaksudkan. Dengan
adanya sistem pengendalian mutu yang baik dan didukung oleh koordinasi antar
proses, maka setiap ketidaksesuaian akan dapat dideteksi lebih dini. Karena
setiap proses selalu melakukan pemeriksaan terhadap output dari proses lain
(sebelumnya), maka diharapkan setiap ketidaksesuaian yang terjadi dapat segera
dikenali, diperbaiki dan dicegah agar tidak berulang kembali.

5. Konsistensi mutu yang lebih baik

Jika semua unsur yang membentuk sistem manajemen mutu melakukan
upaya terus menerus untuk memperbaiki kinerja dengan berdasar kepada
pedoman dan prosedur yang telah didokumentasikan, maka akan dihasilkan
konsistensi pengendalian mutu yang lebih baik.

6. Kepercayaan pelanggan bertambah

Suatu perusahaan yang menerapkan sistem manajemen mutu ISO 9001
dengan baik, akan memberikan rasa aman terhadap pelanggan
produk/pelayanannya, dan pada akhirnya meningkatkan kepercayaan (reliability).
Kepercayaan tersebut timbul karena pelanggan melihat bahwa kegiatan
pemenuhan persyaratan-persyaratannya dikelola secara baik dan memadai.
Rasa aman dan kepercayaan ini kemudian akan berkembang menjadi hubungan
bisnis yang saling menguntungkan satu sama lain dan berlangsung lama. Sebagai
contoh; jika kita ingin membeli suatu produk elektronik (seperti televisi) maka kita
tentu lebih memilih untuk membeli produk dari perusahaan yang bisa memberikan
jaminan mutu terhadap produk yang dihasilkannya. Jaminan mutu tersebut bisa
berupa garansi terhadap produk yang dijual. Perusahaan yang berani
memberikan garansi terhadap produk-produk yang dijualnya adalah perusahaan
yang yakin bahwa sistem manajemen mutunya telah dikelola dengan baik.
Dengan demikian kepercayaan kita sebagai pelanggan terhadap produk-produk

53
yang dijual oleh perusahaan tersebut, akan semakin bertambah.

7. Disiplin dalam pencatatan mutu bertambah

ISO 9001 mensyaratkan adanya pengelolaan sistem pencatatan mutu
yang baik. Setiap catatan harus jelas, mudah dibaca, dapat diidentifikasi dan
diperoleh kembali dengan mudah. Dengan adanya persyaratan tersebut maka
perusahaan yang menerapkan ISO 9001 akan membuat suatu prosedur
pencatatan mutu termasuk pengendaliannya, yang menciptakan kedisiplinan
dalam pencatatan mutu.

8. Lebih banyak kesempatan untuk peningkatan

Pada akhirnya penerapan ISO 9001 maupun ISO/TS 16949 akan
memberikan peluang-peluang bagi peningkatan kinerja perusahaan yang
diperoleh dari sistem dokumentasi yang baik, pengendalian mutu secara
sistematik, koordinasi antar proses dalam sistem dan disiplin dalam pencatatan.
Sehingga setiap ketidaksesuaian dapat dideteksi lebih awal untuk diperbaiki dan
dicegah agar tidak berulang kembali. Sedangkan potensi-potensi munculnya
ketidaksesuaian yang belum terjadi akan dapat dikenali, kemudian dicegah agar
tidak terjadi.
Beberapa keuntungan lain yang dapat diharapkan diantaranya :
Meningkatkan kualitas produk dan proses ; hal ini dapat tercapai karena di
dalam persyaratan baru meng-cover diantaranya, mengenai : penetapan
target, pengukuran dan reviewnya, pengukuran kepuasan pelanggan,
keselamatan produk, ke-sesuaian dengan persyaratan dan perundangan,
manajemen desain proses, penerapan teknik dan alat-alat kualitas
Meningkatkan keyakinan di Global Procurement ; dengan skema standard
yang jelas, maka meng-eliminasi perbedaan pemahaman standar, proses
sertifikasi benar-benar diseleksi berdasarkan kriteria ISO/TS 16949 dengan
ruang lingkup
Pendekatan sistem mutu yang seragam/sama untuk pengembangan
subkontraktor/pemasok; dengan standar ini akan mengurangi variasi proses
oleh subkontraktor/pemasok sehingga hasil proses dapat lebih baik.
Mengurangi variasi dan meningkatkan efisiensi ; dengan penerapan
beberapa persyaratan yang re-levant akan mengurangi hal tersebut, antara
lain : Mistake Proofing, Continuous Improvement, Failure Mode effect
Analisys, Statistical Process Control
Mengurangi audit pihak kedua ; dengan diterimanya standard ini oleh

54
 banyak negara, hal ini berdampak berkurangnya audit pihak kedua.

Pengembangan sistem manajemen mutu ISO/TS 16949 bertujuan untuk :

Melakukan perbaikan terus menerus,
Menekankan pada pencegahan produk cacat, dan
Mengurangi variasi dan proses yang tidak bernilai tambah pada rantai
supplay.
Dengan pemberlakuan ISO/TS 16949 ini maka industri otomotif dan
turunannya memiliki kesempatan yang lebih luas untuk mengembangkan sistem
manajemen mutunya sehingga dapat menambah kepercayaan pelangan.

2.5.5 Makna TS 16949

TS 16949 adalah Technical Specification nomor 16949 yang dikeluarkan
oleh badan ISO sebagai sistem manajemen mutu untuk industri otomotif.
TS 16949 dibuat oleh International Automotive Task Force (IATF) dan Japan
Automobile Manufacture Association Inc (JAMA) dengan dukungan suatu
komite dari ISO, yaitu komite ISO/TC 176.
Anggota IATF terdiri dari BMW, Daimler Chrysler, Fiat, Ford, GM, PSA
Peugeot Citroen, Renault SA, Volkswagen, dan asosiasi-asosiasinya,
seperti AIAG (Amerika), ANFIA (Italia), FIEV (Prancis), SMMT (Inggris), dan
VDA (Jerman).
Anggota JAMA terdiri dari Toyota, Daihatsu, Mazda dan industri otomotif
Jepang lainnya.
TS 16949 memuat semua persyaratan ISO 9001 ditambah dengan
persyaratan khusus untuk industri otomotif.
ISO/TS 16949 menggantikan QS 9000 dan quality system lainnya yang
disyaratkan oleh masing-masing industri otomotif, misalnya VDA, AVSQ,
Malcom Baldrige.
Dengan adanya penggabungan quality management system dari berbagai
industri otomotif ini, suatu industri otomotif cukup menerapkan satu quality
system meskipun memproduksi produk untuk berbagai customer. Misalnya
suatu pabrik A mempunyai customer Ford, BMW dan VW. Semula dia harus
menerapkan QS 9000, AVSQ dan VDA 6.1. Sekarang cukup menerapkan
ISO/TS 16949.
Tujuannya : One World, One Quality System.

55
2.5.6 “8 Prinsip Manajemen Mutu” ISO

ISO/TS 16949 disusun berdasarkan 8 prinsip manajemen ISO 9001:2000

atau ISO 9004:2000.
8 Prinsip manajemen ini harus dijabarkan dan digunakan pada penerapan
ISO/TS 16949 ke seluruh organisasi oleh top management.
Untuk memimpin dan menjalankan suatu organisasi dengan sukses, para
pemimpin (manajemen) hendaknya melakukannya dengan cara-cara yang
sistematik dan jelas. Sukses dapat dihasilkan dari implementasi dan
pemeliharaan sebuah sistem manajemen yang dirancang untuk perbaikan kinerja
(performance improvement) secara berkesinambungan.
ISO memperkenalkan 8 prinsip manajemen mutu yang dapat digunakan
oleh manajemen puncak suatu perusahaan dalam memimpin dan mengelola
organisasinya kearah perbaikan kinerja:
1. Organisasi yang terfokus pada pelanggan
Organisasi tergantung pada pelanggannya dan oleh karena itu harus
memahami kebutuhan-kebutuhan pelanggan untuk masa sekarang dan yang
akan datang, memenuhi persyaratan-persyaratan pelanggan, dan berusaha untuk
melampaui harapan pelanggan.

2. Kepemimpinan
Sebuah organisasi sangat tergantung kepada para pemimpinnya, oleh
karena itu para pemimpin harus menyatukan tujuan dan arah dari organisasinya.
Mereka harus menciptakan dan memelihara suatu lingkungan internal, dimana
semua orang bisa terlibat penuh dalam pencapaian sasaran-sasaran organisasi.
3. Keterlibatan semua karyawan
Karyawan pada setiap tingkatan adalah inti dari suatu organisasi dan
keterlibatan penuh mereka memungkinkan pemanfaatan kemampuan mereka
demi keuntungan organisasi.
4. Pendekatan Proses
Suatu hasil yang diharapkan akan dapat dicapai dengan lebih efisien, jika
semua kegiatan dan sumber daya terkait dikelola sebagai sebuah proses. Proses
adalah suatu aktifitas atau sekumpulan aktifitas yang menggunakan sumber daya-
sumber daya (resources) untuk mengubah masukan (input) menjadi keluaran
(output). Untuk dapat berfungsi secara efektif, suatu organisasi harus

56
mengidentifikasi dan mengelola semua proses yang saling berkait dan
berinteraksi satu sama lainnya didalam organisasi itu. Identifikasi dan pengelolaan
secara sistematik proses-proses yang digunakan oleh sebuah organisasi
terutama interaksi antar proses-proses tersebut dikenal sebagai ‘Pendekatan
Proses’.

5. Pendekatan sistem dalam manajemen

Pengenalan, pemahaman dan pengelolaan proses-proses yang saling
berkait sebagai sebuah sistem akan meningkatkan efektifitas dan efisiensi dalam
pencapaian sasaran-sasaran organisasi.

6. Peningkatan berkesinambungan
Peningkatan berkesinambungan terhadap kinerja hendaknya menjadi
suatu sasaran permanen dari organisasi. Suatu organisasi yang melakukan
perbaikan terus menerus terhadap kinerjanya akan mampu bertahan dan
berkembang dalam kompetisi pasar global yang selalu berubah dari waktu ke
waktu.

7. Pendekatan secara fakta dalam membuat keputusan

Keputusan-keputusan efektif haruslah didasarkan pada hasil analisa data
dan informasi yang aktual (sebenarnya). Terdapat 3 prinsip aktual yaitu: Pergi
kelokasi aktual, Melihat hal-hal yang aktual, dan Memperhatikan keadaan-
keadaan yang aktual. ‘Lokasi’ aktual bisa berarti area produksi, gudang, kantor,
ruang servis, dll. ‘Hal-hal’ yang aktual bisa berarti mesin, pekerja, material,
produk, pelayanan, dll. Sedangkan ‘Keadaan-keadaan’ yang aktual adalah situasi
pada saat kejadian, melihat masalah secara objektif dan menghindari penilaian
subjektif.

8. Hubungan saling menguntungkan dengan pemasok

Suatu organisasi dan pemasoknya memiliki ketergantungan satu sama
lain, dan dengan membangun hubungan yang saling menguntungkan satu sama
lain akan meningkatkan kemampuan keduanya untuk menghasilkan suatu nilai
(value). Nilai ini adalah suatu ‘potensi abstrak’ yang dimiliki suatu perusahaan
dalam bersaing dengan perusahaan sejenis. Jika dua perusahaan yang
menghasilkan produk yang sejenis dengan kualitas yang rata-rata sama, dan
dengan pelayanan yang sama bahkan dengan harga yang hampir sama,
kemudian bersaing dalam memasarkan produknya kepada pelanggan. Maka
hanya perusahaan yang memiliki ‘nilai’ yang akan berhasil memenangkan
57
persaingan tersebut.

2.5.7 Struktur ISO/TS 16949

Struktur ISO/TS 16949 dan beberapa persyaratannya dikembangkan dari
ISO 9001:2000, kemudian juga dikembangkan dari QS 9000 serta memperhatikan
masukan dari asosiasi industri otomotif, maka struktur ISO/TS 16949 adalah
sebagai berikut :
1. Struktur ISO 9001 : 2000 terdiri dari :
a) Pasal 1 : Ruang Lingkup
b) Pasal 2 : Referensi Standar
c) Pasal 3 : Istilah dan Definisi
d) Pasal 4 : Sistem Manajemen Mutu
e) Pasal 5 : Tanggungjawab Manajemen
f) Pasal 6 : Manajemen Sumber Daya
g) Pasal 7 : Realisasi Produk
h) Pasal 8 : Pengukuran, Analisis dan Perbaikan

2. Automotive Standard Requirement, Adalah persyaratan tambahan lain yang

spesifik dijelaskan di masing-masing persyaratan dari ISO 9001 : 2000.
Misalnya :
 Persyaratan dokumentasi : ada penambahan Engineering
Specification (elemen 4.2.3.1)
 Management Responsibility : ada penambahan management
commitment Proses Efisiensi (5.1.1)
 Responsisbilit dan Authority : ada penambahan responsibility for
quality (5.5.1.1)
 Management representative : ada penambahan customer
representative (5.5.2.1)
 Resource Management : ada penambahan: Product desain skill
(6.2.2.1)
 Training on the Job.(6.2.2.3)
 Plan, Facility and equipment planning (6.3.1)

Product Realization : ada penambahan:

 7.1.2 Accepatance criteria product realisastion

58
  7.1.4 Change control
 7.4.1.2 Supplier quality management system development
Measurement analysis & improvement : ada penambahan:
 8.1.1 Identification of statistical tools
 8.1.2 Knowledge of basic statistical concept
 8.2.2.2 Manufacturing process audit
 8.5.2.1 Problem solving
 8.5.2.2 Error proffing

3. Customer Spesific Requirements, adalah persyaratan spesific dari masing-

masing industri otomotif yang dikeluarkan dan menjadi acuan bagi semua
suppliernya di dalam mengembangkan dan menerapkan persyaratan
ISO/TS 16949 ini. Contohnya :
 BMW mengeluarkan Customer Specific Requirements
 yaitu : Supplied Parts Quality Management
 VW mengeluarkan Customer Specific Requirements Quality
Capability Suppliers, 4th edition .
2.5.8 Sistem Dokumentasi ISO/TS 16949
Sistem dokumensi quality management system (QMS) TS terdiri dari 4
level dokumen sebagai berikut.

Level 1 adalah Quality Manual yang memuat elemen TS yang dapat

diterapkan dan tidak dapat diterapkan, lengkap dengan kebijakan dan
penanggung jawab setiap aktivitas. Dokumen level 1 ini menjadi acuan
untuk pembuatan dokumen level 2.
Level 2 adalah prosedur yang memuat uraian kerja terutama yang bersifat
antar bagian. Dokumen level 2 ini menjadi acuan untuk pembuatan dokumen
level 3.
Level 3 adalah instruksi kerja yang memuat uraian kerja dengan lebih detail.
Instruksi kerja dibuat dalam beberapa bentuk yaitu : - Standard Operating
Procedure (SOP) - Standar Spesifikasi, dll.
Level 4 adalah form atau blanko yang digunakan untuk mencatat hasil setiap
aktivitas.

59
Dokumen dalam ISO/TS 16949 :
1. Quality Manual berjumlah 1 untuk satu perusahaan.
2. Sedangkan dokumen level 2 sampai 4 tidak ada batasan jumlah.
3. TS 16949 hanya mensyaratkan 7 prosedur yang harus ada, yaitu :
 Control of document
 Control of records
 Corrective action
 Preventive action
 Internal quality audit
 Training
 Control of nonconforming product.
4. Beberapa prosedur di atas dapat digabungkan dalam satu prosedur,
misalnya prosedur corrective action dengan preventive action.

2.5.9 Persyaratan ISO/TS 16949

1. Persyaratan-persyaratan TS 16949 terdiri dari:
 Persyaratan ISO 9001
 Persyaratan umum pada TS 16949 untuk seluruh industri otomotif.
 Persyaratan khusus yang ditentukan oleh pelanggan.
2. Contoh persyaratan TS 16949 yang bersifat umum :
 Penanggung jawab kualitas produk
 5S (Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke).
 Predictive maintenance
3. Contoh persyaratan TS 16949 yang bersifat khusus :
 Perencanaan pengembangan produk yang diminta Ford, GM atau
lainnya.
 Sistem produksi Toyota, dsb

60
2.5.10 Implementasi Prosedur ISO/TS 16949

2.5.10.1 Dasar Model ISO dan Siklus PDCA

ISO 9001:2000 yang menjadi struktur utama ISO/TS 16949 menganggap
semua persyaratan-persyaratan (klausul) nya sebagai proses, oleh karena itu
pemenuhan persyaratan-persyaratan ISO juga dilakukan dengan pendekatan
tersebut. Berbeda dengan ISO 9000 versi 1987 dan ISO 9000 versi 1994, yang
metode pemenuhan persyaratan-persyaratannya berdasarkan pemenuhan pasal
demi pasal.
Di dalam ISO 9001:2000 yang menjadi persyaratan hanyalah pasal 4 :
Sistem Manajemen Mutu, pasal 5 : Tanggungjawab Manajemen, pasal 6 :
Manajemen Sumber Daya, pasal 7 : Realisasi Produk, dan pasal 8 : Pengukuran,
Analisis dan Perbaikan. Jadi suatu perusahaan yang ingin menerapkan ISO 9000
atau ingin mendapatkan sertifikasi ISO 9001 cukup dengan menerapkan kelima
pasal tersebut.
Jika dikelompokkan secara pendekatan proses maka pasal 5:
Tanggungjawab Manajemen dan pasal 6: Manajemen Sumber Daya merupakan
bagian dari Proses Perencanaan (plan), pasal 7: Realisasi Produk merupakan
bagian dari Proses Melakukan (do), dan pasal 8: Pengukuran, Analisa dan
Perbaikan merupakan bagian dari Proses Pemeriksaan (check) dan Proses
Tindakan (Action). Integrasi proses-proses Plan-Do-Check-Action (PDCA)
tersebut secara sistematik akan menghasilkan suatu pendekatan
Sistem Manajemen Mutu (pasal 4) kearah perbaikan kinerja secara
berkesinambungan.
Pengertian PDCA dalam pandangan ISO, secara ringkas adalah :
Plan : menetapkan sasaran-sasaran dan proses-proses yang dibutuhkan
untuk memberikan hasil-hasil yang sesuai dengan persyaratan pelanggan
dan kebijakan organisasi.
Do : melaksanakan proses-proses
Check : memonitor dan mengukur proses-proses dan produk, kemudian
membandingkannya dengan kebijakan-kebijakan, sasaran-sasaran dan
persyaratan produk yang telah ditetapkan sebelumnya, melakukan analisa
data dan melaporkan hasil-hasilnya.
Action : melakukan tindakan-tindakan yang diperlukan untuk memperbaiki
kinerja proses secara kontinu.

61
 Dalam Model Proses ISO 9001, manajemen suatu organisasi setelah
memahami persyaratan-persyaratan Sistem Manajemen Mutu (pasal 4),
kemudian menetapkan komitmennya untuk melaksanakan sistem manajemen
mutu, menetapkan kebijakan mutu dan sasaran mutu, melakukan penetapan dan
pendelegasian tugas dan wewenang, menunjuk wakil manajemen yang bertugas
mengawasi pelaksanaan sistem manajemen mutu dan melakukan tinjauan
manajemen (pasal 5). Tanggungjawab manajemen tersebut merupakan Proses
Perencanaan (plan), dan organisasi harus memenuhi proses ini terlebih dahulu
dalam memulai suatu sistem manajemen mutu, barulah kemudian menetapkan
dokumentasi-dokumentasi yang diperlukan untuk kelengkapan proses ini.
Yang dimaksud manajemen disini adalah manajemen puncak suatu
organisasi/perusahaan seperti; Presiden Direktur, Direktur, General Manager,
atau fungsi yang mengatur jalannya organisasi secara integral.
Proses berikutnya yang juga merupakan Proses Perencanaan (plan)
adalah Pengelolaan Sumber Daya (pasal 6), dimana organisasi menetapkan
sumber daya-sumber daya yang diperlukan untuk melaksanakan sistem
manajemen mutu dan memenuhi persyaratan pelanggan. Sumber daya tersebut
berupa sumber daya manusia (karyawan), infrastruktur (bangunan, peralatan
proses, alat transportasi, komunikasi, dan sebagainy), dan lingkungan kerja.
Pada tahap selanjutnya organisasi harus melaksanakan (do)
perencanaan- perencanaan yang telah ditetapkan dalam proses Realisasi Produk
(pasal 7). Pada proses ini organisasi menetapkan semua kebutuhan untuk
membuat proses, melakukan kegiatan verifikasi, validasi, monitor, inspeksi,
pengujian yang dibutuhkan untuk kriteria keberterimaan produk, komunikasi
dengan pelanggan, kegiatan desain dan pengembangan, pembelian, kegiatan
pengendalian perlengkapan produksi dan pelayanan, pengendalian alat ukur, dan
lain sebagainya. Dengan kata lain, semua kegiatan operasional suatu perusahaan
merupakan bagian dari proses Realisasi Produk. Pada tahapan ini Persyaratan
Pelanggan merupakan input bagi proses sedangkan outputnya adalah Kepuasan
Pelanggan.

62
 Setelah proses implementasi (do) dijalankan, maka proses berikutnya
adalah pemeriksaan (check) hasil-hasil yang diperoleh dan penetapan tindakan
(action) yang diperlukan untuk perbaikan (pasal 8). Pada proses ini organisasi
memonitor dan mengukur kepuasan pelanggan, melakukan audit mutu internal
(internal quality audit), memonitor dan mengukur proses-proses dan produk,
melakukan pengendalian terhadap ketidaksesuaian (non conformity) yang terjadi,
menganalisis semua data yang diperoleh termasuk kecenderungan proses-
proses, kemudian melakukan tindakan perbaikan dan pencegahan. Hasil dari
proses ini kemudian digunakan sebagai input bagi proses perencanaan
selanjutnya.
Keempat proses diatas, Plan-Do-Check-Action (PDCA) merupakan satu
siklus yang tidak terputus dan saling berinteraksi satu sama lain. Siklus PDCA
sudah seharusnya digunakan untuk meningkatkan sistem manajemen mutu
(kinerja organisasi) secara kontinu.
Konsep PDCA sudah dikembangkan sejak tahun 1920-an oleh Walter
Shewhart, kemudian dipopulerkan oleh Edwards Deming yang juga membawa
konsep ini ke Jepang. Sampai saat ini konsep ini diyakini merupakan pemikiran
terbaik dalam melakukan perbaikan secara berkesinambungan terhadap suatu
sistem.
Dapat kita simpulkan bahwa proses-proses yang ada dalam sistem
manajemen mutu ISO mencakup 4 tahapan + 1 tahap yaitu :
1. Proses di manajemen puncak (tanggungjawab manajemen)

90
2. Proses pengelolaan sumberdaya

3. Proses realisasi produk/pelayanan

4. Proses pengukuran, analisis dan peningkatan

5. Proses untuk mendokumentasikan keempat proses di atas.

2.5.10.2 Alat Ukur Kinerja Pemasok

Dalam rangka monitoring dan pengembangan pemasok, PT. Denso

Indonesia melalui Procurement Dept. (dibantu oleh QA Dept. dan Production
Control Dept.), menerapkan beberapa prosedur sebagai alat ukurnya, yaitu :

Gambar 2.11 Alur Monitoring dan Pengembangan Pemasok

91
Supplier Performance Report : Untuk memonitor perkembangan pemasok,
perbaikan dan acuan dalam penambahan atau pengurangan order serta
penentuan reward terhadap pemasok/supplier dalam hal mutu (Quality),
pengiriman (Delivery) dan pelayanan (Service). Penilaian ini dilakukan
setiap bulan (satu kali/bulan).

Tabel 2.3 Supplier Performance Report

Seksi Terkait Data Max Point

QA Mutu 40

Prod. Control Pengiriman 40

Procurement Pelayanan 20

TOTAL 100

Tindak lanjut setelah penilaian dilaksanakan oleh :

1. Qualiy Assurance untuk masalah mutu produk
2. Production Control untuk masalah pengiriman.
3. Procurement untuk masalah pelayanan dan manajemen.

Vendor Monitoring Report : Untuk mengevaluasi dan memberi tingkatan dari

pemasok dalam rangka untuk menjamin bahwa mutu dari part yang dikirim
dipertahankan dan ditingkatkan. Bersamaan itu juga, dapat digunakan untuk
menganalisa apakah hubungan bisnis dapat dilanjutkan atau tidak.
Penilaian ini dilakukan satu kali dalam satu bulan. (Lihat Tabel
2.2 dan 2.3)

92
 Tabel 2.4 Tabel Penentuan Nilai Bulanan

(a) (b) (b) (d) (e)

Ni
MACAM FREKUEN JUMLAH COUNTERM PENGIRIM
lai
KERUSAK SI KERUSAK EA- SURE AN DATA
AN KERUSAK AN REPORT
AN
Reject
karena Masalah Jika diminta, Jika
fungsi nya ber- ulang 3 > 100 Pcs countermeasu dimint
0 Line Stop, bln berturut- re report tidak a data
All Check turut di pernah tidak
dan perbaik Pemasok dijawab pernah di-
- an di kirim
pemasok
Tidak Masalah Jika diminta
dapat ber- ulang 3 Jika diminta, data tidak
5 dipasang, bln berturut- 51 ~ 100 jawaban coun- sesuai
ka- rena turut di PT. pcs termeasure re- dengan
ukura Denso port tidak jelas jumlah ma-
n tidak Indonesia cam
sesua pemerik-
i standard, saan
gambar, dsb
Kerusakan Frekuensi Jika diminta, Jika diminta
hanya masalah 10 ~ 50 pcs jawaban coun- data dikirim
10 ber di termeasure re- terlambat
- sifat atas port terlambat dari waktu
tampak luar targe dari waktu yang
/ visual t yang telah telah diten-
(painting yang ditentukan tukan
dsb) tela
h ditentukan

93
 Jika diminta,
Frekuensi jawaban coun- Jika diminta
20 Tidak masalah 9 pcs termeasure re- data dikirim
ad di port tidak tidak mele-
a kerusakan bawah mele- bihi dari bihi dari
target yang waktu yang wak- tu yang
tela telah di- telah
h ditentukan tentukan ditentukan.

Keterangan :
- Formula nilai = ( a + b + c + d + e )
- Bila nilai a = 0, maka : formula nilai = ( d + e )

Tabel 2.5 Tabel Penentuan Kinerja

KINERJA TINGKAT NILAI CATATAN

Sempurna A 95 ~ 100 Tidak perlu tindakan khusus

Sangat Baik B 85 ~ 90 Tidak perlu tindakan khusus

Baik C 55 ~ 80 Harus diberikan permintaan

peningkatan

Buruk D 35 ~ 50 Harus diberi petunjuk untuk

peningkatan

Bagian pembelian harus ber-

Sangat Buruk E 0 ~ 30 diskusi dengan bagian yang
terkait. Bagian terkait yang harus
mengambil tindakan perbaikan di
pemasok termasuk per-timbangan
untuk pergantian pemasok

94
2.6 Budaya Perusahaan dan Mutu

Apakah rahasia keunggulan bersaing Toyota dari kacamata karyawan

pesaingnya? Inilah yang dikemukakan seorang karyawan General Motor.
Menurutnya keunggulan kompetitif Toyota yang utama adalah Budaya
Perusahaan. Temuan ini menarik karena disampaikan bukan oleh manajer
puncak, tetapi seseorang yang berada shop floor. Juga bukan oleh para
akademisi yang menjelaskan dengan berbagai istilah abstrak.
Sebagai orang produksi selama ini yang tergambar dibenaknya mengenai
rahasia keunggulan kompetitif Toyota adalah apa yang sering dilontarkan oleh
banyak orang, seperti sistem produksi ramping (Lean production system) yang
dilandasi oleh Just-in-time dan Jidoka (tidak meloloskan produk cacat kepada
operasi berikutnya) serta prakondisi pembakuan kerja dan Heijunka (level
scheduling). Tetapi dalam pengamatannya dia menemukan rahasia lain yaitu
budaya perusahaan, yang menciptakan lingkungan yang kondusif dan
memberikan pedoman (key drivers) untuk sistem produksi. Tanpa budaya
perusahaan yang mendukung, sistem ini akan mudah ambruk dan tidak
berkembang. Budaya perusahaan adalah soft side, sebagai pendukung hard side
(struktural, sistem produksi, teknologi, dan desain) untuk memacu mutu.
Hard side inilah yang sering diperbincangkan dalam percaturan mengenai
mutu. Buku, kuliah, seminar, pelatihan banyak sekali memberi perhatian kepada
hard side, tanpa banyak mengalokasikan perhatian secara memadai kepada soft-
side, budaya perusahaan. Hal ini juga sering diabaikan di negara kita, sehingga
pengetahuan yang cukup memadai mengenai hard side, tidak menjamin
kesuksesannya adalam menerapkan manajemen mutu. Perusahaan-perusahaan
Jepang sejak awal, ketika mengadopsi sistem mutu selalu mempertimbangkan
budaya setempat.
Mendapatkan wawasan mendalam (insight) mengenai budaya tidaklah
mudah karena orang hanya melihat tampilan yang nampak (dalam khasanah
budaya perusahaan disebut sebagai artefak), tetapi tidak dapat melihat

95
kedalamannya. Jika kita berkunjung ke berbagai sudut akan tampak kata-kata
pajangan yang menampilkan nilai-nilai mereka. Tetapi masalahnya adalah sejauh
mana kata-kata diterapkan dalam lingkungan kerja sehari-hari.
Inilah kelebihan mereka, yang sangat menghayati keyakinan dan nilai-
nilai bersama. Segala tindakannya mengarah kepada kepuasaan pelanggan yang
dibuktikan dengan fokusnya yang ketat terhadap mutu, yang cerminan ketujuh
nilai dasarnya, yaitu customer first, competition and cooperation within our
industry, respect for the value of people, mutual trust between employees and
management, challenge and courage, applied creativity, and cost consciousness.
Dalam bidang produksi, budaya ini tampak pada saat kita melihat
bagaimana anggota tim dalam shop floor, karena merekalah yang mengeksekusi
rencana perusahaan dan secara langsung mengintrepetasikan budaya
perusahaan sekaligus menerapkan dalam pekerjaan sehari-hari.
Bagaimana persepsi mereka terhadap masalah akan menciptakan
problem solving environment yang merupakan cerminan dari nilai-nilai ini. Bagi
mereka masalah adalah sebuah kesempatan untuk berkembang dan manager
yang buruk adalah orang yang selalu menyatakan no problems. Masalah yang
dijumpai ditelusuri dengan mencari akar permasalahan, dieksplorasi melalui
pertanyaaan apa yang telah terjadi (what) dan mencari tahu mengapa terjadi
(why) dan bukan mencari siapa yang bersalah (who). Bandingkan dengan situasi
kebanyakan yang berada di lingkungan perusahaan-perusahaan kita. Masalah
adalah sesuatu yang buruk, pertanda manager yang jelek, dan kemudian mencari
siapa yang bersalah dan bukan mencari apa yang salah dan mengapa terjadi. Jika
perlu malah mencari kambing hitam.
Sebagai aplikasi dari nilai-nilai ini, fokus segala upaya perusahaan
diletakkan pada mutu dan customer driven. Kesuksesan jangka panjang dicapai
melalui penciptaan lingkungan, dimana anggota tim mempunyai keyakinan dan
nilai-nilai bersama. Gaya manajemen yang diterapkan adalah keterlibatan
langsung pihak manajemen yang ditandai oleh seringnya kunjungan kepada shop
floor. Harapannya agar dapat melihat masalah di tangan pertama. Tentu saja
gaya manajemen ini harus didukung hubungan yang mesra antara pekerja dan
manajemen yang sifatnya kooperatif dan perasaan senasib. Kelihatan kok ideal
sekali? Tetapi itulah yang terjadi. Dilakukan pula perlakuan kesetaraan di antara
anggota organisasi untuk mendukungnya, seperti pakaian seragam dan kafetaria
bersama.

96
 Sistem penghargaan merupakan faktor penting dalam budaya
perusahaan. Di Toyota penghargaan difokuskan kepada kerja sama, dan proses
dianggap sama pentingnya dengan hasil. Sehingga nuansa yang tampak dalam
sistem penghargaan adalah team environment. Bandingkan dengan kebanyakan
perusahaan di sini yang berfokus pada individu dan hasil, yang bernuansa loner
environment.
Dalam berkomunikasi bertumpu pada struktur yang terbuka dengan
sesedikit mungkin hambatan sehingga menciptakan lingkungan information
sharing dengan budaya konsesus. Bukankah salah satu contoh proses inovatif
yang penting dan berhubungan dengan orientasi mutu adalah pengurangan
pengambilan keputusan yang salah.
Budaya perusahaan sebagai soft-side selayaknya mendapat perhatian
yang seimbang dalam upaya membentuk organisasi yang berorientasi mutu.
Budaya yang quality-oriented ini merupakan suatu perjalanan, proses, dan juga
cara berpikir.
Selain masalah budaya perusahaan, leadership mesti ikut jadi
pertimbangan. Perlu kehadiran pola leadership yang memberi peluang
pemberdayaan dan kondusif terhadap timbulnya partisipasi dan inisiatif lini
bawah.

97
 BAB III
METODOLOGI PENELITIAN

Penelitian ini lebih bersifat kualitatif. Penulis membahas hubungan

Pelanggan dengan pemasok yang dilandasi penerapan sistem manajemen mutu
ISO/TS 16949 dan budaya siklus PDCA dengan menggunakan metode penelitian
kausal komparatif. Kelebihan metode ini adalah dapat menelusuri dan mengetahui
penyebab dari akibat yang sudah ditentukan sebagai masalah. Dalam hal ini,
diharapkan metode yang dipilih dapat mempermudah jalan bagi proses “recovery
quality” produk yang sedang dihadapi. Maka pada bab ini akan dijelaskan tentang
tahapan-tahapan penelitian yang akan dilakukan dalam memecahkan
permasalahan yang ada.

3.1 Studi Pendahuluan (Survey)

Pada tahap ini penulis melakukan studi pendahuluan dengan cara

melakukan survey langsung ke lapangan dan mengadakan wawancara dengan
pihak-pihak yang terkait objek penelitian. Survey langsung ini bertujuan untuk
melihat kondisi yang sebenarnya, serta mengetahui objek penelitian yang menjadi
permasalahan utama pada saat sekarang yang layak untuk diteliti lebih lanjut.

Survey selanjutnya dalam penelitian ini adalah melakukan studi literatur

mengenai teori-teori yang menunjang dalam ruang lingkup penelitian yang
dibahas. Studi literatur ini dimaksudkan sebagai pegangan dasar bagi penulis

98
untuk memperoleh referensi yang lengkap dan tepat untuk melakukan langkah-
langkah penelitian selanjutnya.

3.2 Pengumpulan Data

Dalam tahapan pengumpulan data, data-data yang dibutuhkan untuk

proses pengolahan data diperoleh melalui beberapa cara, hal ini disesuaikan
dengan kondisi perusahaan, secara garis besar informasi data yang dibutuhkan
dapat diperoleh dengan cara :

1. Observasi Lapangan ( Field Research )

Pengumpulan data di lapangan bertujuan untuk mendapatkan data primer

yang akurat tentang permasalahan yang akan diteliti. Tahapan ini dilakukan
dengan berbagai cara, antara lain dengan tinjauan langsung ke lokasi penelitian
untuk mengumpulkan data-data yang berhubungan dengan proses produksi,
serta wawancara di lapangan dengan pihak-pihak terkait yang dapat mendukung
penyusunan penelitian. Tahapan ini sangat penting karena pada tahap ini penulis
dapat mengetahui dengan pasti apa saja kemungkinan penyebab permasalahan
yang ada di lapangan.

2. Studi Kepustakaan (Literature Research)

Studi kepustakaan ini dilakukan dengan beberapa cara antara lain dengan
membaca berbagai buku-buku, diktat perusahaan, situs web, jurnal, mempelajari
hasil penelitian yang sudah ada, dan lain-lain. Teori-teori dan hasil penelitian

100
yang telah ada dan memiliki relevansi dengan masalah yang diteliti, dijadikan
landasan teori sebagai kerangka berfikir bagi penyelesaian tahap-tahap penelitian
dari awal sampai akhir pada penulisan laporan. Landasan teori yang diperoleh
dari literatur menjadi pegangan dalam menurunkan variable-variabel penelitian,
serta dapat memberikan control terhadap arah penelitian secara keseluruhan.
Teori yang digunakan dalam penelitian ini adalah semua yang berhubungan erat
dengan sistem manajemen mutu, budaya kaizen, standar mutu internasional dan
cara-cara perbaikan mutu.

3. Wawancara (Interview Research)

Adalah mengadakan tanya jawab dan diskusi secara langsung kepada

pihak yang terkait di PT. Denso Indonesia dan PT. Induro Internasional, data yang
didapat terutama berperan sebagai pengganti data-data dari dokumen
perusahaan yang tidak boleh dipublikasikan secara umum (confidential).

3.3 Pembahasan Masalah

Pada bagian ini, berdasarkan masalah yang telah disebutkan paba bab
sebelumnya, penulis membahas dan menganalisa perbaikan mutu dengan
pendekatan metoda penyelesaian masalah yang diterapkan dalam gugus kendali
mutu atau QCC di PT. Denso Indonesia, yaitu penyelesaian masalah melalui
implementasi 8 langkah pada siklus PDCA dan kaizen. Langkah-langkah yang
dilakukan dalam pembahasan masalah tersebut, adalah :

LANGKAH 1 Identifikasi masalah

101
LANGKAH 2 Memahamikeadaansekarang
LANGKAH 3 Menetapkan tujuan
LANGKAH 4 Mendalami sifat dan inti masalah
LANGKAH 5 Menyusun konsep tindaka penanganan
LANGKAH 6 Melaksanakan tindakan penanganan
LANGKAH 7 Memeriksa hasil
LANGKAH 8 Mengkonsolidasikan dan secara lateral mengembangkan hasil

8. Mengkonsolidasikan dan
secara lateral mengem-
bangkan hasil
Identifikasi masalah
Memahami keadaan sekarang
Menetapkan tujuan
Mendalami sifat dan inti masalah
Menyusun konsep tindakan
penanganan

7. Memeriksa hasil 6. Melaksanakan tindakan

penanganan

Gambar 3.1 “8 Langkah” pada Siklus PDCA

102
 BAB IV

PENGUMPULAN DAN PENGOLAHAN DATA

4.1 Data Umum Perusahaan

Data umum perusahaan adalah data yang telah ada di perusahaan,

penulis mendapatkannya langsung dari pembimbing lapangan perusahaan
melalui wawancara dan diskusi. Beberapa data disajikan tidak selengkap format
aslinya.
PT. Denso Indonesia
4.1.1.1 Sejarah dan Lokasi Perusahaan
PT. Denso Indonesia didirikan dengan akte notaris Kartini Mulyadi S.H.
No. 77, pada tanggal 12 Mei 1975, mempunyai unit operasi di :

(i) Head Office : Jalan Gaya motor 1 no.6, Sunter II, Kelurahan Sungai
Bambu, Kecamatan Tanjung Priok, Jakarta Utara, dengan luas area 3.78
ha.
(ii) Bekasi Plant : Jalan Kalimantan Blok E 1 – 2, Kawasan Industri MM2100,
Cikarang Barat – Bekasi. Luas area 10 ha.

Didirikan dengan nama PT. Nippondenso Indonesia Incorporated. Tahun

1998 berubah menjadi PT. Dendo Indonesia Corporation. Dan kemudian pada
tahun 2004 berubah menjadi PT. Denso Indonesia.

4.1.1.2 Falsafah Perusahaan

1. Catur Dharma :
 Menjadi milik yang bermanfaat bagi bangsa dan negara.

103
  Memberikan pelayanan yang terbaik kepada pelanggan.
 Saling menghargai dan membina kerjasama.
 Berusaha mencapai yang terbaik.
2. Filosofi PT. Denso Indonesia :

 Misi : Dengan kebersamaan dan pandangan ke depan, ikut berperan

serta menuju dunia yang lebih baik.
 Prinsip Manajemen :

 Memberikan kepuasan pelanggan melalui mutu produk dan

pelayanan.
 Pertumbuhan global melalui antisipasi terhadap
setiap perubahan.
 Menjaga kelestarian lingkungan dan keharmonisan dengan
masyarakat.
 Mengutamakan kepentingan perusahaan dan
penghargaan individu.
 Spirit Individu :
 Berfikir kreatif dan mantap dalam tindakan.
 Mampu bekerjasama dan menjadi pelopor.
 Dapat dipercaya dengan meningkatkan kemampuan diri.
3. Kebijakan Mutu :
 Mencegah terjadinya barang cacat (Tsukuranai)
 Mencegah perpindahan barang cacat (Nagasanai)
 Berbagi pengalaman untuk mencegah barang cacat (Yokotenkai)

104
4.1.1.3 Struktur Organisasi

PT. Denso Indonesia dengan jumlah karyawan per Januari 2009 sebanyak
2663 orang (2636 orang pekerja lokal, 27 orang pekerja asing), memiliki struktur
organisasi sebagai berikut :

105
4.1.1.4 Produk dan Jaringan Usaha

PT. Denso Indonesia adalah sebuah perusahaan patungan

penanaman modal asing. Patungan antara Jepang, Singapura dan
Indonesia yang diwakili oleh Denso, Toyota dan Astra International. PT.
Denso Indonesia bergerak dalam produksi komponen otomotif/kendaraan
bermotor antara lain : Car Air Conditioner, Bus Air Conditioner,
Compressor W/Mg. Clutch, Spark Plug, Stik Coil, O2 Sensor, Alumunium
Radiator, Wiper Blade, Filter, ISCV, Horn, Alternator, dll.
Memiliki pasar yang sudah “go international”, dengan jaringan
usaha dan daftar pelanggan sebagai berikut :
1. OEM (Original Equipment Market)
 PT. Tjahja Sakti Motor (BMW)
 PT. Toyota Astra Motor (Toyota)
 PT. Toyota Motor Manufacturing Indonesia (Toyota)
 PT. Yamaha Indonesia Motor MFG (Yamaha)
 PT. Unicor Prima Motor (Mazda)
 PT. Prospect Motor (Honda)
 PT. Astra Honda Motor (Honda)
 PT. Pantja Motor (Isuzu)
 PT. Astra Daihatsu Motor (Daihatsu)
 PT. National Motor Co.
 PT. Mitsubishi Kramayudha Motor and MFG (Mitsubishi)
 PT. Mesin Isuzu Indonesia (Isuzu)
 PT. Kubota Indonesia
 PT. Kramayudha Tiga Berlian Motor (Mitsubishi)
 PT. Indomobil Suzuki International (Suzuki)
 PT. Honda Prospect Engine (Honda)
 PT. German Motor Manufacturing
 PT. Hino Indonesia Manufacturing

2. Replacement Market/After Market :

106
  Dealer Network Seluruh Wilayah Indonesia.
3. Export Market :
 China,
 Thailand,
 Australia,
 Taiwan,
 Malaysia,
 Singapore,
 New Zealand,
 Japan,
 Philiphines,
 India, etc.

107
 Alternator Busi
Bus Air Conditioner

ISCV Horn

Car Air Conditioner O2 Sensor

Blade Wiper

Air Cleaner

Compressor Stik Coil Radiator

Gambar 4.2 Produk-pruduk PT. Denso Indonesia

108
4.1.1.5 Sistem Manajemen Mutu

PT. Denso Indonesia komitmen terhadap standar mutu yang tinggi demi
kepuasan pelanggan dan masuk ke pasar global, oleh karena itu perusahaan
mengadopsi sistem manajemen mutu internasional, seperti :
1. ISO 9001 : 1994, sertifikasi tahun 1998
2. QS 9000, sertifikasi tahun 2000
3. ISO/TS 16949, sertifikasi tahun 2004

4.1.1.6 Aktivitas Gugus Kendali Mutu / QCC

Kegiatan gugus kendali mutu atau QCC di PT. Denso Indonesia sudah
berlangsung sejak tahun 1987. Kegiatan ini telah banyak membantu dalam ikut
serta memperbaiki mutu di tempat kerja. Berbagai masalah mutu telah berhasil
diselesaikan dan sejumlah prestasi telah diraih di berbagai kompetisi.
Kegiatan gugus kendali mutu di perusahaan dapat berupa
1. Training ; pengenalan QCC, Solving Problem dengan “seven tools”,
QCC Leader, dll
2. Pertemuan kelompok-kelompok kecil, minimal satu kali per bulan.
3. Kompetisi QCC mulai tingkat internal perusahaan hingga se-Denso
overseas group.

109
 Tabel 4.1 Prestasi QCC PT. Denso Indonesia

Jml Jumla Tem PRESTAS

Tahun
Karyawan h a I

Total Aktif Grou Seles

p ai
The Best Astra Component Convention Circle
1999 1.121 417 71 32 (LUPUS I)
The Best on TMC Convention Circle ( RATU IMPALA
)
To the DNJP Convention Circle (
2000/200 1.756 325 67 9 LUPUS IV ) Runner Up Astra Component
1 Convention Circle
To the TMC Convention Circle ( TUNAS )
The Best Astra Component Convention Circle
2001/200 1692 1109 105 58 (LUPUS IV)
2 To the TMC Convention Circle ( TUNAS )
To the Astra Intl Convention Circle (LUPUS 4/Best 4 :
Jan 2002) The Best Astra Component Convention
2002/200 1692 1216 128 45 Circle ( MR. DIE 3 )
3 The Best 6 Astra Component Convention Circle (
LUPUS 2 )
To the TMC Convention Circle ( JANKYS-2 / Best 4,
Nov '02)
To the Astra Intl Convention Circle ( MR. DIE 3 )
2003/200 1872 771 138 36 Runner Up Astra Component Convention Circle
4
Runner Up Astra Component Convention Circle
2004/200 1945 795 158 49 The Best 2 Astra Intl Convention Circle (
5 LUPUS 1 ) Silver TMC Convention Circle (
H-TAFF )
The Best 6 Astra Intl Convention Circle (
SAKURA ) Silver TMC Convention Circle (
2005/200 2173 1484 162 69 SAKURA )

110
 6 The Best Astra Component Convention Circle (
LUPUS 2 )
The Best 3 Astra Component Convention Circle (
SAKURA )
Silver TMC Convention Circle ( LUPUS 4 )
2006/200 2045 1464 164 84 The Best Astra Component Convention Circle (
7 PROCOLD ) The Best 3 Astra Component
Convention Circle ( RUBBER )
The Best Astra Component Convention Circle (
PROCOLD ) The Best Astra Component
2007/200 2045 1366 167 65 Convention Circle ( LUPUS 2 ) The Best 3 Astra
8 Component Convention Circle ( BUMS ) Silver
TMC Convention Circle ( CUAT & PIPA )
Runner Up Astra Intl Convention Circle (
PROCOLD )

111
 Perkembangan Group QCC
Jumlah Group

180
160
140
120
100
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
80
/ / / / / / / /
60
40 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008

Group20 6 105 128 138 158 162 164 167

0 7
QCC

Gambar 4.3 Perkembangan Group QCC PT. Denso Indonesia

PT. Induro Internasional

4.1.2.1 Sejarah dan Lokasi Perusahaan

PT. Induro Internasional merupakan sebuah pabrik yang bergerak dalam

bidang pembuatan dan penjualan Fiberglass Reinforced Plastics (FRP). PT.
Induro Internasional berdiri sejak 1974, beralamat di : Jl. Satria Raya 1E,
Jelambar-Jakarta Barat (Head Office), dan pabrikasinya di Jl. Raya Pasar Kemis
Cikupa Tangerang - Banten 15560. Saat berdiri bernama PT. Induro Fiberglass.
Tahun 1998 berganti nama menjadi PT. Induro Internasional, dalam rangka ingin
masuk ke pasar global.

112
4.1.2.2 Falsafah Perusahaan

1. Visi Perusahaan

“Menjadi Perusahaan Terkemuka di bidang Plastik dan Komposit Engineering”.

2. Misi Perusahaan
 Komitmen terhadap kepuasan pelanggan melalui karyawan yang
bermutu, jaminan mutu produk dan perbaikan terus menerus.
 Berusaha keras memberikan nilai kepada semua stakeholders.
 Peduli kepada karyawan, membantu mereka untuk mengembangkan
potensi terbaik mereka sebagai aset perusahaan.
3. Kebijakan Mutu : “Kami komitmen terhadap kepuasan pelanggan melalui
karyawan yang bermutu, jaminan mutu produk dan perbaikan terus
menerus”.

4.1.2.3 Produk dan Jaringan Usaha

Sudah lebih dari 30 tahun PT. Induro Internasional bergerak dalam bidang
FRP dengan merambah berbagai daerah. Adapun Fiberglass Reinforced Plastics
(FRP) dibagi menjadi 2 kelompok yaitu, Produk Fiberglass Reinforced Plastics
(FRP) Anti Karat meliputi Storage/Processing Tank, Vessel, Scrubber, Fume
Stack, Chemical Pipe, Fitting & Ducting dan Produk Fiberglass Reinforced
Plastics (FRP) Umum meliputi Motorcycle Firing, Car Bumper/Spoiler,

113
Construction/Building Material Panel Tank, Septic Tank, Door/Door Frame,
Toilet/Bathroom unit.

ISCV

Gambar 4.4 Produk-produk PT. Induro Internasional

114
Memiliki jaringan market yang cukup luas, baik domestic maupun export, yaitu :

1. Industri Kimia

PT. Asahimas Chemical.

PT. Cheil Samsung Indonesia
PT. Cognis Indonesia
PT. Dongjin Indonesia
PT. Hanwa Kimia Indonesia
PT. Indo Sukses Sentra Usaha
PT. Lautan Otsuka Chemical
PT. Pacinesia Chemical Industry, dll
2. Industri Pulp dan Kertas
PT. Indah Kiat Pulp & Paper.
PT. Kiani Kertas.
PT. Lontar Papyrus.
PT. Musi Pulp & Paper.
PT. Pabrik Kertas Tjiwi Kimia., dll
3. Industri Makanan
PT. Aqua Golden Mississipi
PT. Heinz ABC
PT. Indofood Sukses Makmur
4. Industri Otomotif
PT. Abdi Raharja
PT. Denso Indonesia
PT. General Motors Indonesia
PT. Hino Indonesia Manufacturing
PT. Indomobil Suzuki International
PT. Pantja Motor Isuzu
PT. Toyota Astra Motor
PT. Wahana Perkasa Auto Jaya
5. Industri Transportasi Umum
PT. Industri Kereta Api (INKA)
PT. Rahayu Santosa (bus manufacturer)

115
 PT. Korindo Heavy Industry (bus manufacturer)
6. Export
RPC Technologies Pty Ltd. (Australia)
Kvaerner Chemetics (Canada)
SPIE Enertrans (Perancis)
Ansaldo Energia Spa (Italia)
Cellchem AB (Swedia)
Chiyoda Corporation (Jepang), etc.

4.1.2.4 Struktur Organisasi

PT. Induro Internasional dengan jumlah karyawan per Desember 2008

sebanyak 580 orang, memiliki struktur organisasi sebagai berikut :

Gambar 4.5 Struktur Organisasi PT. Induro Internasional

116
4.1.2.5 Sistem Manajemen Mutu

PT. Induro Internasional juga komitmen terhadap standar mutu yang tinggi
demi kepuasan pelanggan dan bersaing di pasar global, oleh karena itu
perusahaan mengadopsi sistem manajemen mutu internasional, seperti :
1. ISO 9001 : 1994, sertifikasi tahun 1999
2. ISO 9001 : 2000, sertifikasi tahun 2000

4.1.2.6 Performance PT. Induro Internasional Tahun 2008

Berdasarkan monitoring performance tahunan terhadap sekitar 130

perusahaan pemasok PT. Denso Indonesia, pada periode April-Desember 2008,
PT. Induro Internasional termasuk dalam daftar pemasok yang perlu
mendapatkan tindakan pengembangan secara khusus. Salah satu point yang
menjadi perhatian adalah perbaikan mutu produk FRP Case Cooling Bus AC.

Tabel 4.2 Data Performance PT. Induro Internasional Tahun

2008 (Penilaian berdasarkan pada Tabel 2.3)

Performance 2008 April Mei Juni Juli Agust Sept Okt Nop Des Ratio

Mutu Produk 28 26 26 22 20 22 22 22 22 58 %

Pengiriman 40 40 40 40 40 40 40 39 40 100 %

Pelayanan 20 20 20 20 19 20 20 20 20 99 %

Total Nilai 88 86 86 82 79 82 82 81 82 86 %

117
 Tabel 4.3 Data Mutu Produk FRP Case Cooling Bus AC Tahun
2008 (Penilaian berdasarkan pada Tabel 2.4 dan 2.5)

Mutu Produk April Mei Juni Juli Agu Sep Okt Nop Des
2008 st t

Jenis Kerusakan 10 10 10 10 10 10 10 10 10

Frekuensi 10 5 5 5 5 5 5 5 5
Kerusakan
Jumlah Kerusakan 20 20 20 10 5 10 10 10 10

Laporan 10 10 10 10 10 10 10 10 10
Perbaikan
Pengiriman Data 20 20 20 20 20 20 20 20 20

Total Nilai 70 65 65 55 50 55 55 55 55

TINGKAT C C C C D C C C C

4.2 Profil Produk

Produk yang disuplay PT. Induro ke PT. Denso Indonesia adalah Case
Cooling Bus Air Conditioner, yang terbuat dari FRP (Fiberglass Reinforced
Plastics).

Gambar 4.6 FRP Case Cooling Bus Air Conditioner

118
 5
6
2

1
4

Gambar 4.7 Parts Case Cooling Bus AC : 1. Case Cooling LH, 2. Case Cooling
RH, 3. Cover Condenser, 4. Cover LA, 5. Cover LB dan 6. Center Cover.

4.2.1 Proses Pembuatan

Proses pembuatan Parts FRP Case Cooling Bus AC, secara umum
adalah mengikuti urutan sebagai berikut :

1. Penerimaan dan Pemilihan Material

2. Proses Cetak, meliputi :
 Spraying : proses penyemprotan lapisan Gel coat
 Drying : proses pengeringan pada suhu ruangan, selama 3-5 jam
 Laminasi : proses pelapisan lembaran Fiberglass
 Stacking : proses penyimpanan dan Drying tahap ke-2

119
3. Take off Die / Dismould : proses pelepasan hasil cetak dari mould
4. Trimming, meliputi :
 Marking / mal
 Cutting
 Drilling
5. Accessories Setting, meliputi :
 Flatness : proses penghalusan permukaan
 Fitting : pemasangan Nut, Bracket, Wire Netting
 Pemasangan Insulator.
6. Final Assembling : proses pemasangan Case Cooling dan Cover Cooling
7. Appearance Inspection
8. Rework, jika ada
9. Packing

Masing-masing proses mempunyai SOP (Standard Operating Procedure)

nya sendiri. Sebagian besar proses-proses di atas dikerjakan secara manual
(Hand made). Pengerjaan secara manual seperti ini rentan dengan kegagalan
proses, oleh karenanya memerlukan skill atau keterampilan operator yang sangat
tinngi, di samping jam terbang atau pengalamn produksi. Pengalaman biasanya
juga membentuk “sense” yang baik dalam melakukan sesuatu sesuai dengan
standarnya.

120
 Tabel 4.4 Potensi kegagalan proses produksi

No Proses Produksi Potensi Kerusakan/cacat

1 Pemilihan Material Salah material

2 Spraying Bubble, tipis, kotor

3 Drying Crack

4 Laminasi Bubble

5 Stacking Crack

6 Dismould Crack

7 Marking Gompal, salah marking

8 Cutting Gompal, crack

9 Drilling Gompal, tidak center

10 Flatness Tipis, bergelombang

11 Fitting Nut Tidak center

12 Fitting Bracket Bracket miring, Ripet kendor

13 Fitting Wire Netting Ripet kendor

14 Fitting Insulator Kotor, Insulator gampang lepas

15 Final Assembling Crack

4.2.2 Produk Cacat Periode Oktober-Desember 2008

Berdasarkan hasil pemeriksaan mutu produk pada periode bulan Oktober

sampai Desember 2008, diperoleh data kerusakan / cacat produk, seperti pada
tabel-tabel di bawah ini :

121
 Tabel 4.5 Check Sheet Case Cooling (RH dan LH)

200
Bulan Pemeriksaan Masalah 8

Okt Nop Des

Qty Check Parts / Month 220 168 268

Qty Parts x Item Check 1540 1176 1876

1 Gompal di Area Nut M8 25 22 21

2 Crack pada Radius Profile 1 9 4

3 Crack pada Cutting Line 2 5 2

4 Crack di Area Nut M8 2 0 3

5 Crack pada Profil Duct. 4 0 0

6 Crack di Area Nut M6 0 0 0

7 Gompal di Area Nut M6 0 0 0

Total Kerusakan 34 36 30

Persentase (Kerusakan/Item Check) 2,21 3,06 1,60

% % %

Tabel 4.6 Check Sheet Cover Cooling (LA dan LB)

2008
Bulan Pemeriksaan Masalah Okt Nop Des

Qty Check Parts / Month 220 168 268

Qty Parts x Item Check 1100 840 1340

1 Gompal pada Hole Dia 12 mm 16 10 14

2 Crack pada Cutting Line 1 2 2

3 Crack pada Hole Dia 12 mm 2 0 0

4 Crack pada Permukaan 0 0 0

5 Curve Max. 10 mm 0 0 0

Total Kerusakan 19 12 16

Persentase (Kerusakan/Item Check) 1,73% 1,43% 1,19%

122
 Tabel 4.7 Check Sheet Cover Condenser

2008
Bulan Pemeriksaan Masalah Okt Nop Des

Qty Check Parts / Month 110 84 134

Qty Parts x Item Check 440 336 536

1 Crack pada Cutting Line 4 1 1

2 Tipis & Crack di Hole Instal Belakang 0 0 0

3 Tipis & Crack di Hole Instal Depan 0 0 0

4 Crack pada Permukaan 0 0 0

Total Kerusakan 4 1 1

Persentase (Kerusakan/Item Check) 0,91% 0,30% 0,19%

Tabel 4.8 Check Sheet Cover Center

2008
Bulan Pemeriksaan Masalah Okt Nop Des

Qty Check Parts / Month 110 84 134

Qty Parts x Item Check 440 336 536

1 Bubble di Cutting Line 0 0 0

2 Tipis di Hole Instal 0 0 0

3 Crack pada Cutting Line 0 0 0

4 Crack pada Permukaan 0 0 0

Total Kerusakan 0 0 0

Persentase (Kerusakan/Item Check) 0,00% 0,00% 0,00%

123
 Persentase kerusakan / item check masing-masing Parts, ditunjukan
oleh diagram pareto di bawah ini :
Persentase

Gambar 4.8 Diagram Pareto Kerusakan Case Cooling Bus AC

Berdasarkan data-data di atas kerusakan atau cacat produk pada Case

Cooling (LH+RH) menduduki peringkat pertama yang harus diprioritaskan untuk
ditindaklanjuti, dengan jenis kerusakan seperti pada diagram pareto di bawah ini
:

124
125
 5

0
Gompal di Crack pada Crack pada Crack di Crack pada Crack di Gompal di Area
Area Nut Radius Cutting Nut Profil Area Nut Area Nut
M8 Profile Line M8 Duct. M6 M6
Okt-08 25 1 2 2 4 0 0
Nop-08 22 9 5 0 0 0 0
Des-08 21 4 2 3 0 0 0

Gambar 4.9 Diagram Pareto Jenis Kerusakan Case Cooling (LH+RH)

Dan secara lebih spesifik lagi pada kasus cacat produk Case Cooling
(LH+RH), yang harus diturunkan cacat atau kerusakannya adalah “Gompal di
Area Nut M8”.
Selanjutnya rasio cacat atau kerusakan jenis ini akan menjadi target
tindakan perbaikan mutu produk pada bab analisis.

126
 BAB V

ANALISIS

5.1 Plan-Do-Check-Action Dasar Model ISO/TS 16949

Seperti telah diuraikan pada tinjauan pustaka di atas, di dalam srtuktur

dasar ISO/TS 16949 atau ISO 9000, yang menjadi persyaratan sertifikasi,
hanyalah 5 pasal penting seperti diuraikan di bawah. Dimana pada tataran
implementasinya, baik PT. Denso Indonesia maupun PT Induro Internasional
sudah sama-sama melakukannya, yaitu :
Pasal 4 : Sistem Manajemen Mutu, ISO 9001 dan ISO/TS 16949.
Pasal 5 : Tanggungjawab Manajemen, diantaranya “Quality Policy”.
Pasal 6 : Manajemen Sumber Daya, seperti adanya struktur organisasi.
Pasal 7 : Realisasi Produk, variasi produk-produk bermutu.
Pasal 8 : Pengukuran, Analisis dan Perbaikan, yaitu melakukan monitoring
dan improvement yang berkesinambungan.
Adapun penerapkan lebih detail dari kelima pasal tersebut di atas, yang
berkaitan erat dengan konsep “Plan-Do-Check-Action”, adalah sebagai berikut.
Jika dikelompokkan secara pendekatan proses dengan siklus PDCA,
maka pasal 5 : Tanggung jawab Manajemen dan pasal 6 : Manajemen Sumber
Daya merupakan bagian dari Proses Perencanaan (plan), pasal 7 : Realisasi
Produk merupakan bagian dari Proses Melakukan (do), dan pasal 8 : Pengukuran,

127
Analisis dan Perbaikan merupakan bagian dari Proses Pemeriksaan (check) dan
Proses Tindakan (Action). Integrasi proses-proses Plan-Do-Check-Action (PDCA)
tersebut secara sistematik akan menghasilkan suatu pendekatan Sistem
Manajemen Mutu (pasal 4) kearah perbaikan kinerja secara berkesinambungan.

Dalam model proses standar di atas, manajemen suatu organisasi harus

memahami persyaratan-persyaratan Sistem Manajemen Mutu (pasal 4),
kemudian menetapkan komitmennya untuk melaksanakan sistem manajemen
mutu, menetapkan kebijakan mutu dan sasaran mutu, melakukan penetapan dan
pendelegasian tugas dan wewenang, menunjuk wakil manajemen yang bertugas
mengawasi pelaksanaan sistem manajemen mutu dan melakukan tinjauan
manajemen (pasal 5). Tanggungjawab manajemen tersebut merupakan Proses
Perencanaan (plan), dan organisasi harus memenuhi proses ini terlebih dahulu
dalam memulai suatu sistem manajemen mutu, barulah kemudian menetapkan
dokumentasi-dokumentasi yang diperlukan untuk kelengkapan proses ini.

Yang dimaksud manajemen disini adalah manajemen puncak suatu

organisasi/perusahaan seperti; Presiden Direktur, Direktur, General Manager,
atau fungsi yang mengatur jalannya organisasi secara integral.

Proses berikutnya yang juga merupakan Proses Perencanaan (plan)

adalah Pengelolaan Sumber Daya (pasal 6), dimana organisasi menetapkan
sumber daya-sumber daya yang diperlukan untuk melaksanakan sistem
manajemen mutu dan memenuhi persyaratan pelanggan. Sumber daya tersebut
berupa sumber daya

128
manusia (karyawan), infrastruktur (bangunan, peralatan proses, alat
transportasi, komunikasi, dan sebagainya), dan lingkungan kerja.

Pada tahap selanjutnya organisasi harus melaksanakan (do)

perencanaan- perencanaan yang telah ditetapkan dalam proses Realisasi Produk
(pasal 7). Pada proses ini organisasi menetapkan semua kebutuhan untuk
membuat proses, melakukan kegiatan verifikasi, validasi, monitor, inspeksi,
pengujian yang dibutuhkan untuk kriteria keberterimaan produk, komunikasi
dengan pelanggan, kegiatan desain dan pengembangan, pembelian, kegiatan
pengendalian perlengkapan produksi dan pelayanan, pengendalian alat ukur, dan
lain sebagainya. Dengan kata lain, semua kegiatan operasional suatu perusahaan
merupakan bagian dari proses Realisasi Produk. Pada tahapan ini Persyaratan
Pelanggan merupakan input bagi proses sedangkan outputnya adalah Kepuasan
Pelanggan.

Setelah proses implementasi (do) dijalankan, maka proses berikutnya

adalah pemeriksaan (check) hasil-hasil yang diperoleh dan penetapan tindakan
(action) yang diperlukan untuk perbaikan (pasal 8). Pada proses ini organisasi
memonitor dan mengukur kepuasan pelanggan, melakukan audit mutu internal
(internal quality audit), memonitor dan mengukur proses-proses dan produk,
melakukan pengendalian terhadap ketidaksesuaian (non conformity) yang terjadi,
menganalisis semua data yang diperoleh termasuk kecenderungan proses-
proses, kemudian melakukan tindakan perbaikan dan pencegahan. Hasil dari
proses ini kemudian digunakan sebagai input bagi proses perencanaan
selanjutnya.

129
 Melakukan analisis data proses, tindakan perbaikan dan pencegahan,
merupakan pendorong untuk terus menggulirkan siklus PDCA, berikut adalah
penjelasan tentang kegiatan-kegiatan tersebut :

1. Analisis Data

Sebagai kelengkapan dari sistem manajemen mutunya, organisasi juga

harus melakukan analisis terhadap data-data yang berkaitan dengan; hasil survei
kepuasan pelanggan, kesesuaian dengan persyaratan produk, karakteristik dan
kecenderungan proses (process capability) dan kemampuan pemasok.
Organisasi dibebaskan untuk menggunakan metode apa saja yang relevan dalam
melakukan analisis data. Sejumlah metode yang biasa digunakan antara lain;
metode pengukuran indeks kepuasan pelanggan (Customer Satisfaction
Measurement), metode pengendalian proses secara statistik (Statistical Process
Control), metode identifikasi dan analisis resiko (Failure Mode & Effect Analysis
atau FMEA), perangkat pengendalian mutu yang sering digunakan dalam aktivitas
QCC (Seven QC tools), metode pengukuran kinerja (Balanced Scorecard),
metode evaluasi kinerja pemasok (Supplier Performance Evaluation), dan
sebagainya.

2. Tindakan Perbaikan

Seperti telah dijelaskan dalam penjelasan di atas, tindakan perbaikan

adalah tindakan untuk mencegah suatu ketidaksesuaian agar tidak terulang
kembali. Rangkaian proses tindakan perbaikan diawali dengan pemeriksaan dan
identifikasi terhadap ketidaksesuaian yang terjadi. Setelah diperoleh gambaran

130
yang jelas tentang ketidaksesuaian maka dilakukan proses pengumpulan data
dan penentuan penyebab-penyebab dari timbulnya ketidaksesuaian tersebut,
dalam hal ini berdasarkan pengalaman penulis, metode diagram tulang ikan
(fishbone diagram) atau metode diagram pohon (tree chart) cukup efektif untuk
digunakan. Begitu, maka dicari tindakan-tindakan yang cocok untuk
menghilangkan penyebab ketidaksesuaian. Mungkin akan didapat beberapa
alternatif tindakan yang baik untuk dilakukan, namun tindakan yang paling efektif
dan efisien harus pertama kali dipilih sebelum tindakan alternatif lainnya
dijalankan.

Sebelum tindakan yang diperlukan dijalankan, maka perlu ditetapkan

terlebih dahulu pihak yang berwenang (penanggungjawab) untuk
pelaksanaannya. Tindakan perbaikan kemudian dilaksanakan sesuai dengan
keputusan yang ditetapkan dan hasil-hasil dari tindakan perbaikan yang diambil
harus dipelihara sedemikian rupa untuk keperluan verifikasi atau peninjauan ulang
(evaluasi). Jika tindakan perbaikan yang diambil tidak berhasil menghilangkan
penyebab ketidaksesuaian yang dimaksud, yang ditunjukkan dengan berulangnya
kembali ketidaksesuaian yang sama, maka evaluasi terhadap tindakan perbaikan
harus dilakukan sesegera mungkin untuk menetapkan tindakan berikutnya yang
lebih tepat.

3. Tindakan Pencegahan
Tindakan pencegahan adalah tindakan untuk menghilangkan penyebab
potensial ketidaksesuaian dalam rangka mencegah terjadinya ketidaksesuaian.
Dengan kata lain suatu ketidaksesuaian sebenarnya belum terjadi, namun

130
ditemukan adanya penyebab potensial untuk timbulnya ketidaksesuaian tersebut,
maka tindakan pencegahan adalah tindakan untuk menghilangkan penyebab
tersebut. Seperti halnya tindakan perbaikan, maka tindakan pencegahan juga
mencakup: penentuan potensi ketidaksesuaian yang akan terjadi termasuk
penyebabnya, mengevaluasi atau menetapkan sejumlah tindakan pencegahan
yang bisa diambil, menentukan dan menjalankan tindakan, merekam hasil-hasil
tindakan yang diambil, dan meninjau (mengevaluasi) tindakan pencegahan yang
telah diambil.

5.2 Siklus PDCA konsep dasar Gugus Kendali Mutu

Di PT. Denso Indonesia, siklus PDCA dianggap sebagai konsep

fundamental dalam melakukan pendekatan dan melaksanakan pekerjaan. PDCA
adalah cara kita terlibat di dalam pemecahan masalah. Melaksanakan siklus
PDCA berarti tidak berhenti ketika tindakan penanganan khusus telah
dilaksanakan. Siklus tersebut melibatkan refleksi yang telah dipertimbangkan
setelah pelaksanaan, dan menghubungkan hasil refleksi dengan tindakan
berikutnya. Dengan melakukan hal tersebut memungkinkan pemecahan masalah
yang rasional dan efisien.

Dengan terus-menerus mengikuti dan mengulang siklus PDCA,

menjadikan mungkin untuk meningkatkan proses pemecahan berbagai masalah
secara terus menerus, “continuous improvement”. Konsep ini sejalan dengan
implementasi pengembangan sistem manajemen mutu ISO/TS 16949.

131
Pengembangan sistem manajemen mutu ISO/TS 16949, bertujuan untuk :

Melakukan perbaikan terus menerus,

Menekankan pada pencegahan produk cacat, dan
Mengurangi variasi dan proses yang tidak bernilai tambah pada rantai
supplay.
Terkait dengan masalah mutu produk di PT. Induro Internasional,
kontribusi PT. Denso Indonesia dalam hal implementasi ISO/TS 16949 adalah
mentransformasikan budaya PDCA sebagai salah satu usaha mengembangkan
pemasok. PT. Induro harus memahami dan mau menjadikan PDCA merupakan
bagian pendekatan penyelesaian masalah sehari-hari, bagi semua level
karyawan.
Salah satu kegiatan PDCA yang melibatkan semua level karyawan adalah
gugus kendali mutu atau QCC. Di PT. Denso Indonesia, QCC sudah menjadi
keseharian karyawannya. Dari tahun ke tahun budaya ini terus meningkat,
terutama setelah diimplementasikannya sistem manajemen mutu ISO/TS
16949. Di sisi lain, aktivitas QCC ini belum familiar bagi sebagian besar karyawan
PT. Induro Internasional, sehingga kesenjangan ini menjadi prioritas perhatian PT.
Denso Indonesia.
Seperti telah dijelaskan pada tinjauan pustaka di atas, ada hal-hal penting
terkait kegiatan gugus kendali mutu atau QCC, yaitu :
1. Azas dasar aktivitas gugus kendali mutu :
 Partisipasi semua orang.
 Belajar sendiri dan saling belajar.
 Menerapkan metode-metode Quality Control.
 Memecahkan masalah di tempat kerja.
2. Peran gugus kendali mutu dalam manajemen tempat kerja :
 Menyikapi, resfonsif dan pro-aktif, terhadap perubahan nilai-nilai,
peningkatan usia dan dinamika anggota.
 Sebagai sarana untuk meningkatkan skill, meningkatkan
penghargaan individu, ketahanan menghadapi masalah, dan
meningkatkan prestasi
Melihat hal-hal penting di atas, tidaklah berlebihan kalau tranformasi
budaya PDCA yang berbentuk kegiatan-kegiatan kelompok improvement, gugus
kendali mutu, atau kegiatan budaya PDCA lainnya, menjadi prioritas utama dalam
132
proses implementasi ISO/TS 16949, yaitu pengembangan mutu pemasok secara
menyeluruh dan sistemik. Sehingga nantinya tidak hanya standard dokumen atau
ke-administrasian lainnya yang berstandard internasional, tetapi kemampuan
mengendalikan mutu produk pun bertaraf global, sesuai tuntutan regulasi global
itu sendiri.

5.3 Penyelesaian Masalah melalui 8 Langkah pada Siklus PDCA

Seperti telah dijelaskan pada metodologi penelitian, bahwa pembahasan
masalah yang sedang dihadapi PT. Induro Internasional terkait dengan perbaikan
mutu produk Case Cooling Bus Air Conditioner akan diselesaikan dengan
pendekatan penyelesaian masalah yang diterapkan dalam gugus kendali mutu /
QCC di PT. Denso Indonesia, yaitu melalui 8 langkah pada siklus PDCA sebagai
berikut :

LANGKAH 1 : Identifikasi Masalah

Berdasarkan hasil investigasi di internal perusahaan PT. Denso Indonesia,
diperoleh informasi bahwa ada masalah dengan produk yang disuplay PT Induro
Internasional, tepatnya ditemukan cacat produk pada Case Cooling Bus AC,
kejadian ini ditemukan berulang-ulang, hingga pada saat monitoring pemasok
semester kedua tahun 2008, cacat produk ini telah menempatkan PT. Induro
Internasional pada daftar pemasok yang harus mendapat perlakuan khusus
sesuai tuntutan prosedure ISO/TS 16949. Dalam hal ini, data performance PT.
Induro Internasional seperti ditunjukan pada Tabel 4.2 dan Tabel 4.3.

LANGKAH 2 : Memahami Keadaan Sekarang

Permasalahan yang sedang dihadapi saat ini adalah cacat produk Case
Cooling Bus AC. Berdasarkan hasil pemeriksaan mutu pada bulan Oktober
sampai Desember 2008 di QA Dept., dari 6 parts yang disuplay PT. Induro,
diperoleh data parts yang paling banyak cacat adalah Case Cooling LH+RH
(sebanyak 100 kasus), seperti ditunjukan pada Tabel 4.5 sampai 4.8, dan diagram
pareto pada Gambar 4.8. Dan dari hasil pemeriksaan yang sama diperoleh data,
jenis kerusakan atau cacat produk terbanyak pada Case Cooling LH+RH adalah
“Gompal di Area Nut M8” sebanyak 68 kasus, seperti ditunjukan pada diagram
pareto Gambar 4.9.

133
LANGKAH 3 : Menetapkan Tujuan
Setelah memahami keadaan yang sebenarnya, tahap berikutnya adalah
menetapkan tujuan-tujuan yang ingin dicapai. Pada kasus ini, target pencapaian
kuantitaif yang diharapkan adalah penurunan rasio cacat atau kerusakan / item
check sebesar 20 % dari rata-rata rasio cacat di periode Oktober sampai
Desember 2008, penurunan ini ingin dicapai mulai bulan Januari 2009, melalui tim
improvement PT. Denso Indonesia dan PT. Induro Internasional..

LANGKAH 4 : Mendalami Sifat dan Inti Masalah

Pada permasalahan mutu produk di atas, yang paling mudah untuk
dipahami adalah proses produksi FRP Case Cooling itu sendiri. Sebagian besar,
dilakukan secara manual (Hand Made). Proses manual seperti ini biasanya lebih
rentan menghasilkan produk cacat, dibandingkan menggunakan proses-proses
otomasi. Untuk cacat “Gompal di Area Nut M8”, yang dicurigai sebagai penyebab
kerusakan adalah penyimpangan proses drilling dan trimming Nut, yang
menghasilkan hole tidak center atau tidak bulat, sehingga saat di- assembling jadi
rusak / gompal.. Berkaitan dengan proses tersebut, untuk lebih jelasnya dapat
dilihat melalui Fishbone diagram seperti di bawah ini :

134
 Pengukuran Manusia Alat

Tidak Teliti Pengawasan Mata Bor Salah

Alat
Salah Marking Skill Kurang
Marking Salah
Tdk ada Go no go Tdk Konsentrasi Aus/Tumpul
Gompal
Di Area
Pengendalian Design Proses Salah Nut M8
Suhu tidak tepat
Jig Pasang Nut
Kotor dan Tidak Sesuai
berdebu
Proses Manual

Lingkungan Proses

Gambar 5.1 Fishbone Diagram “Gompal di Area Nut M8”

Penjelasan Diagram Fishbone “Gompal di Area Nut M8” :
1. Manusia
Faktor manusia merupakan potensi penyebab terjadinya cacat produk,
faktor ini berkaitan dengan skill atau kemampuan operator saat melakukan
proses drilling, konsentrasi operator dan yang tidak kalah penting adalah
kedisiplinan dan pengawasan terhadap pelaksanaan SOP.
2. Alat
Alat yang dimaksud adalah penggunaan mata bor khusus untuk FRP,
penggunaan alat marking (semacam penitik untuk centering) dan kondisi
keausan dari alat-alat yang digunakan, misalnya : mata bor tumpul.

135
3. Proses
Proses yang manual itu sendiri punya potensi yang besar menciptakan
produk cacat. Kemudian penggunaan jig saat trimming Nut, dan yang tidak
kalah penting adalah design dari proses pengerjaan drilling dan
trimmingnya, misal penggunaan stopper atau pemilihan alat bantu lainnya.
4. Pengukuran
Pengukuran yang tidak teliti, salah marking dan tidak ada Go no go
berpotensi menghasilkan produk cacat.
5. Lingkungan
Lingkungan di sekitar pengerjaan drilling sangat berpengaruh, terutama
terhadap operator, kondisi lingkungan yang kotor, berdebu dan panas akan
sangat mengganggu kenyamanan bekerja, dan pada saat yang sama
sangat rentan terjadinya produk cacat.

LANGKAH 5 : Menyusun Konsep Tindakan Penanganan

Pada proses aktual menyusun konsep tindakan penanganan, penting
melibatkan semua anggota tim. Kunci keberhasilan dalam pemecahan masalah
adalah bahwa semua anggota memahami proses yang dibutuhkan untuk
mencapai suatu solusi dan semua orang bersama-sama memberikan kontribusi.
Tentu saja, ada pandangan-pandangan individual dan perbedaan nilai di antara
para anggota, tetapi mutlak perlu bahwa di dalam proses bekerja sama untuk
mencapai suatu hasil, baik tim Denso, maupun tim dari Induro harus saling
menghormati nilai-nilai yamg melatarbelakangi satu sama lain dan
mengkonsentrasikan sumberdaya yang ada.

Merujuk pada berbagai masukan dari tim improvement dan analisis

fishbone, maka dihasilkan beberapa konsep tindakan penanganan masalah
sebagai berikut :
1. Proses drilling yang awalnya 2 step (pertama, drilling dengan diameter mata
bor 8 mm, dan step kedua dengan mata bor 9 mm) diubah menjadi satu step
(langsung drilling dengan mata bor 9 mm).
2. Alat marking diganti dari pensil ke penitik / punch, untuk menjamin marking
pada center lingkaran.
3. Mata Bor yang sebelumnya untuk logam umum diganti dengan mata bor
khusus untuk FRP.
136
 4. Jig install khusus untuk trimming Nut dibuat lebih panjang (M8 panjang 16
mm menjadi M8 panjang 20 mm)

5. Disediakan Go no go untuk check centering.

6. Edukasi operator terutama untuk selalu mengikuti SOP dan menggunakan
alat pelindung diri (masker, sarung tangan dan kaca mata), sesuai standar
K3 (Keselamatan dan Kesehatan Kerja)

Untuk saat ini, tindakan penanganan yang akan diimplementasikan seperti

pada point-point di atas. Tidak menutup kemungkinan pada masa-masa yang
akan datang dengan terus menggulirkan siklus PDCA dan kaizen, ditemukan
improvement yang lebih baik lagi.

LANGKAH 6 : Melaksanakan Tindakan Penanganan

Usulan perubahan perbaikan seperti pada langkah 5, diimplementasikan

pada akhir bulan Desember 2008 hingga awal Januari 2009.

LANGKAH 7 : Memeriksa Hasil

Dari hasil perbaikan, didapat data penurunan cacat produk seperti pada
tabel pemeriksaan di bawah ini :

137
 Tabel 5.1 Check Sheet Gompal di Area Nut M8 Case Cooling (RH dan LH)

200 2009
Bulan Pemeriksaan Masalah 8

Okt Nop Des Jan

Qty Check Parts / Month 220 168 268 216

Qty Parts x Item Check 1760 1344 2144 1728

Gompal di Area Nut M8 (8 Titik) 25 22 21 16

Persentase (Kerusakan/Item Check) 1,42% 1,64 0,98 0,93%

% %

Gambar 5.2 Pareto Diagram “Gompal di Area Nut M8” Setelah Perbaikan

Secara kuantitatif terjadi penurunan cacat produk dari 22.7 pcs (rata-
rata Okt-Des 2008) menjadi 16 pcs (Jan 2009) atau sekitar 30 %, dan dari
waktu ke waktu nilai ini akan terus dimonitoring
Secara kualitatif hasil yang diperoleh pada proses perbaikan mutu di
atas diantaranya :
1. Meningkatnya hubungan baik antara PT. Denso Indonesia dan PT. Induro
Internasional (pelanggan dan pemasok).
2. Perbaikan mutu produk pada akhirnya akan mengurangi biaya penanganan
produk cacat, meningkatkan produktivitas, memperlancar pengiriman dan

138
 secara keseluruhan akan meningkatkan kepuasan pelanggan.

3. Meningkatnya semangat untuk terus melakukan improvement di tempat

kerja, terutama bagi PT. Induro, yaitu dengan dibentuknya tim improvement
sebagai cikal bakal munculnya tim-tim improvement lainnya yang
diharapkan mengarah pada aktivitas gugus kendali mutu.

Gambar 5.3 Team Improvement PT. Induro Internasional

LANGKAH 8 : Mengkonsolidasikan dan secara lateral mengembangkan

hasil
Melihat pada tindakan penanganan yang telah membuahkan hasil, dan
mengingat potensi cacat produk masih mungkin terjadi (seperti ditunjukan pada
tabel 4.4 sampai dengan 4.8), maka proses selanjutnya adalah membuat cara
atau alat standar yang berfungsi sebagai alat anti salah (foolproof
device/pokayoke) yang minimal berfungsi untuk melakukan pemeliharaan
(maintenance) hasil yang sudah dicapai untuk kemudian dikembangkan dengan
menyelesaikan masalah- masalah lainnya di masa yang akan datang. Yaitu
diantaranya menetapkan atau

139
merevisi SOP standar lama dengan SOP standar yang baru, melakukan aktivitas
gugus kendali mutu dan lain-lain, di PT. Induro Internasional, sebagai objek
improvement. Hal-hal yang harus dipertimbangkan selama proses standarisasi ini
adalah :

1. Melaksanakan sesuatu dengan menggunakan pertanyaan 5W2H, sehingga

setiap orang bisa melanjutkan tanpa melakukan kesalahan. Menjelaskan
pertanyaan “mengapa melakukan sesuatu”, dan melakukan standarisasi
dengan cara yang mudah dimengerti dan dapat dengan mudah diikuti.
2. Menyebutkan secara jelas skala waktu revisi standarisasi terhadap SOP dan
yang terpenting dibentuknya tim improvement.
3. Melakukan kontak dengan bagian-bagian terkait lainnya untuk berbagi
pengalaman dan melakukan peningkatan-peningkatan standar yang dicapai
melalui kegiatan PDCA yang dilakukan secara terus menerus.

140
 DAFTAR PUSTAKA

Gaspersz, Vincent. 2006. Total Quality Management. PT. Gramedia

Pustaka Utama. Jakarta

PT. Denso Indonesia. 2008. Denso Approach to Working. Alih Bahasa

Indonesia. Training and Education Center PT. Denso Indonesia.
Jakarta

PT. Induro Internasional. 2002. Manual Mutu ISO 9001 : 2000. QAC
Departemen, PT. Induro Internasional. Tangerang

Umar, Husein. 2005. Metode Penelitian untuk Skripsi dan Thesis Bisnis. PT.
Raja Grafindo Persada. Jakarta

Widodo, Eko AS. 2004. Quality Manual ISO/TS 16949 : 2002. QA Departemen,
PT. Denso Indonesia. Jakarta

Wishnu AP. 2008. Quality Control, Menjamin Kualitas Produk. PT. Elex Media
Komputindo. Jakarta

141