PENGARUH GAYA KEPEMIMPINAN TERHADAP

KINERJA PERAWAT DI RS IBNU SINA

MAKASSAR TAHUN 2017

THE INFLUENCE OF LEADERSHIP SYTLE ON

NURSES’ PERFORMANCE AT IBNU SINA
HOSPITAL MAKASSAR IN 2017

REZKY PUTRI INDARWATI ABDULLAH

PROGRAM PASCASARJANA
UNIVERSITAS HASANUDDIN
MAKASSAR
2017
 ii

LEML
 iii

PERNYATAAN KEASLIAN TESIS

Yang bertanda tangan di bawah ini:

Nama : Rezky Putri Indarwati Abdullah

Nomor Mahasiswa : P1806215003
Program Studi : Kesehatan Masyarakat

Menyatakan dengan sebenarnya bahwa tesis yang saya tulis ini

benar-benar merupakan hasil karya saya sendiri, bukan merupakan
pengambilalihan tulisan atau pemikiran orang lain. Apabila di kemudian
hari terbukti atau dapat dibuktikan bahwa sebagian atau keseluruhan tesis
ini hasil karya orang lain, saya bersedia menerima sanksi atas perbuatan
tersebut.

Makassar, Agustus 2017

Yang menyatakan

Rezky Putri Indarwati Abdullah

 iv

PRAKATA

Bismillahirrahmanirrahiim.

Puji syukur penulis panjatkan ke hadirat Allah SWT yang telah

melimpahkan rahmat dan karunia-Nya sehingga penulis dapat
menyelesaikan proposal penelitian yang berjudul “Pengaruh Gaya
Kepemimpinan terhadap Kinerja Perawat di RS Ibnu SIna Makassar”.
Tesis ini disusun dalam rangka memenuhi persyaratan memperoleh gelar
Magister Kesehatan pada Program Studi Ilmu Kesehatan Masyarakat
Program Pascasarjana Universitas Hasanuddin.
Keberhasilan penulis sampai ke tahap penulisan tesis ini tidak
lepas dari motivasi dan bantuan berbagai pihak selama proses penelitian
hingga penyelesaian tesis ini sebagai tugak akhir. Oleh karena itu,
perkenankanlah penulis untuk menyampaikan terima kasih yang sangat
mendalam dan penghargaan yang sebesar-besarnya kepada Prof. Dr. dr.
Alimin Maidin, MPH selaku Ketua Komisi Penasihat dan Dr. drg. Nurshanty S.
Andi Sapada, MSc selaku Anggota Komisi Penasihat atas segala
kesabaran, waktu, bantuan, bimbingan, nasihat, arahan dan juga saran
yang diberikan selama ini kepada penulis. Rasa hormat dan terima kasih
yang sebesar-besarnya penulis sampaikan pula kepada Dr. Syahrir
Pasinringi, MS., Dr. dr. Noer Bahry Noor, M.Sc. dan Prof. Dr. Sangkala, M.A.
selaku Penguji yang telah memberikan arahan, saran dan masukan demi
perbaikan tesis ini. Ucapan terima kasih juga penulis sampaikan kepada:
1. Ibu Prof. Dr. Dwia Aries Tina Pulubuhu, MA, selaku Rektor Universitas

Hasanuddin Makassar.

2. Prof. Dr. Muhammad Ali, S.E, M.S selaku Direktur Program

Pascasarjana Universitas Hasanuddin.

3. Prof. Dr. drg. A. Zulkifli Abdullah, M.Kes selaku Dekan Fakultas

Kesehatan Masyarakat Universitas Hasanuddin, Wakil Dekan, Dosen

 v

pengajar dan seluruh pegawai yang telah memberikan dukungan dan

bantuan kepada penulis selama mengikuti pendidikan di Fakultas

Kesehatan Masyarakat Universitas Hasanuddin.

4. Dr. Ridwan Mochtar Thaha, M.Sc. selaku ketua Program Studi

Kesehatan Masyarakat Sekolah Pascasarjana Universitas

Hasanuddin.

5. Dr. Syahrir A. Pasinringi selaku Ketua Konsentrasi Magister

Administrasi Rumah Sakit Universitas Hasanuddin.

6. Seluruh dosen dan staf Manajemen Rumah Sakit Fakultas Kesehatan

Masyarakat Universitas Hasanuddin yang telah memberikan bantuan

informasi, masikan dan pengetahuan.

7. Pihak Rumah Sakit Ibnu Sina Makassar yang telah banyak membantu

dalam usaha memperoleh data yang saya perlukan;

8. Teman-teman MARSmate, mahasiswa Manajemen Rumah Sakit

angkatan 16 yang memberikan dukungan dan semangat dalam

terselesaikannya proposal ini.

9. Abdullah Hasan dan Dra. Haniah Yusuf, SH selaku orang tua penulis

yang senantiasa mengiringi penulis dengan doa yang tiada hentinya.

10. Lettu Laut (K) drg. Syawaluddin Boy, S.KG selaku suami yang

senantiasa mengiringi penulis dengan memberikan semangat dan doa

yang tiada hentinya

 vi

11. Semua pihak yang tidak dapat disebutkan yang telah membantu

penulis dalam menyelesaikan proposal penelitian ini, baik secara

langsung maupun tidak langsung.

Penulis sangat menyadari sepenuhnya bahwa dalam penyusunan

tesis ini masih jauh dari kesempurnaan. Untuk itu, semua saran dan kritik
akan penulis terima dengan segala kerendahan hati. Semoga tesis ini
akan memberikan manfaat bagi berbagai pihak.
Tesis ini masih jauh dari kata sempurna walaupun telah menerima
bantuan dari berbagai pihak. Apabila terdapat kesalahan-kesalahan dalam
tesis ini sepenuhnya menjadi tanggung jawab peneliti dan bukan pemberi
bantuan. Kritik dan saran yang membangun akan menyempurnakan tesis
ini
Pada akhirnya, manusia memang tidak pernah luput dari
kekhilafan, karena itu penulis sangat berterima kasih apabila terdapat
kritik dan saran demi penyempurnaan tesis ini. Semoga hasil karya ini
dapat memberikan manfaat terhadap kinerja perawat serta dan
manajemen rumah sakit yang lebih baik bagi tempat penelitian sehingga
dapat menjadi sumber informasi dan perbaikan yang lebih baik bagi
kinerja organisasi rumah sakit dan meningkatkan pelayanan kesehatan
yang lebih baik bagi para pelanggan rumah sakit, Aamiin Yaa Rabbal
Aalaamin.

Makassar, Agustus 2017

Rezky Putri Indarwati Abdullah

ABSTRAK

REZKY PUTRI INDARWATI ABDULLAH. Pengaruh Gaya

Kepemimpinan Terhadap Kinerja Perawat di RS Ibnu Sina Makassar
 vii

Tahun 2017 (dibimbing oleh Alimin Maidin dan Nurshanty S. Andi

Sapada).

Penelitian ini bertujuan mengetahui pengaruh : (1) pengaruh gaya

kepemimpinan transformasional dan gaya kepemimpinan transaksional
secara bersama-sama terhadap kinerja perawat; (2) pengaruh gaya
kepemimpinan transformasional terhadap kinerja perawat; (3) pengaruh
gaya kepemimpinan transaksional terhadap kinerja perawat.
Penelitian ini merupakan jenis penelitian kuantitatif menggunakan
rancangan observasional analitik. Desain yang digunakan adalah cross-
sectional study. Sampel sebanyak 120 orang perawat yang diambil
melalui teknik proportional random sampling. Data primer diperoleh
melalui kuesioner. Data dianalisis secara statistik melalui uji analisis
regresi linear berganda.
Hasil penelitian menunjukkan bahwa : (1) gaya kepemimpinan
transformasional berpengaruh signifikan terhadap kinerja perawat dengan
nilai uji t : 3,655 > 1,980 dan signifikansi t : 0,001 < 0,05; (2) gaya
kepemimpinan transaksional tidak berpengaruh signifikan terhadap kinerja
perawat di Rumah Sakit Ibnu Sina Makassar dengan uji t : 1,466 < 1,980;
(3) gaya kepemimpinan transformasional dan gaya kepemimpinan
transaksional secara bersama-sama berpengaruh signifikan terhadap
kinerja perawat dengan uji F : 7,169 > 3,073 dan signifikansi F : 0,001 <
0,05. Variabel gaya kepemimpinan transformasional yang paling
berpengaruh terhadap kinerja perawat di RS Ibnu Sina Makassar.

Kata Kunci: Gaya Kepemimpinan, Gaya Kepemimpinan

Transformasional, Gaya Kepemimpinan Transaksional dan Kinerja
Perawat
 viii

ABSTRACT

REZKY PUTRI INDARWATI ABDULLAH. The Influence of Leadership

Style of Nurses’ Performance at Ibnu Sina Hospital Makassar in 2017
(supervised by Alimin Maidin and Nurshanty S. Andi Sapada).

This aims of the research was to analyze the influence of

leadership style on the nurses’ performance at Ibnu Sina Hospital
Makassar in 2017. The next objective is to look at: (1) the influence of
transformational leadership style and transactional leadership style
together on the nurses’ performance; (2) the influence of the
transformational leadership style on nurses’ performance; (3) the effect of
transactional leadership style on nurses’ performance.
The research is a quantitative research using analytic observational
design with cross sectional study design. The sample were 120 nurses’
selected with a random proportional sampling technique. Primary data
obtained from questionnaire. The data were analyzed with multiple linear
regression analysis.
The results showed that: (1) transformational leadership style has a
significant influence on nurses’ performance with t test value: 3,655 >
1,980 and significance t : 0,001 < 0,05; (2) Transactional leadership style
has no significant influence on nurses’ performance at Ibnu Sina Hospital
Makassar with t test : 1,466 < 1,980; (3) transformational leadership style
and transactional leadership style have a significantly influence on nurses’
performance with F test : 7,169 > 3,073 and significance F: 0,001 < 0,05.
Transformational leadership style is the most variable influencing nurses’
performance at Ibnu Sina Hospital Makassar.

Key Words : leadership style, transformational leadership, transactional

leadership, and nurses performance
 ix

DAFTAR ISI

HALAMAN PENGESAHAN..........................................................................i
LEMBAR PENGESAHAN...........................................................................ii
PERNYATAAN KEASLIAN TESIS............................................................iii
PRAKATA...................................................................................................iv
ABSTRAK..................................................................................................vii
ABSTRACT...............................................................................................viii
DAFTAR ISI................................................................................................ix
DAFTAR TABEL..........................................................................................x
DAFTAR GAMBAR...................................................................................xii
DAFTAR ISTILAH DAN SINGKATAN.....................................................xiii
DAFTAR LAMPIRAN...............................................................................xiv
BAB I............................................................................................................1
PENDAHULUAN..........................................................................................1
A. Latar Belakang................................................................................1

B. Kajian Masalah................................................................................6

C. Rumusan Masalah........................................................................14

D. Tujuan Penelitian...........................................................................15

E. Manfaat Penelitian.........................................................................15

BAB II TINJAUAN PUSTAKA..................................................................17

A. Tinjauan Umum Kepemimpinan....................................................17

1. Pengertian Kepemimpinan...........................................................17

2. Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Kepemimpinan....................19

3. Gaya Kepemimpinan....................................................................19

B. Tinjauan Umum Kinerja Perawat..................................................26

1. Pengertian Kinerja........................................................................26

C. Matriks Penelitian Terdahulu.........................................................46

 x

D. Kerangka Teori Penelitian.............................................................49

E. Kerangka Konsep Penelitian.........................................................50

F. Hipotesis Penelitian.......................................................................50

G. Definisi Operasional......................................................................52

BAB III METODE PENELITIAN...............................................................54

A. Rancangan Penelitian...................................................................54

B. Lokasi dan Waktu Penelitian.........................................................54

C. Populasi dan Sampel....................................................................54

D. Jenis dan Sumber Data.................................................................58

E. Instrumen Penelitian......................................................................59

F. Metode Pengukuran......................................................................60

G. Pengolahan dan Analisis Data......................................................63

BAB IV HASIL DAN PEMBAHASAN......................................................69

A. Gambaran Umum Lokasi Penelitian.............................................69

B. Hasil Penelitian..............................................................................73

1. Analisis Univariat Karakteristik Responden..................................74

C. Pembahasan.................................................................................99

BAB V PENUTUP...................................................................................121
A. Kesimpulan..................................................................................121

B. Saran...........................................................................................121

DAFTAR PUSTAKA................................................................................123

DAFTAR TABEL
 xi

Tabel 1. Distribusi Kelengkapan Pendokumentasian Asuhan Keperawatan

Pasien Rawat Inap RS Ibnu Sina Makassar Tahun 2017.....................................3

Tabel 2. Distribusi Frekuensi Tingkat Kepuasan Pasien Terhadap Kinerja

Perawat RS Ibnu Sina Makassar Tahun 2017......................................................5

Tabel 3. Matriks Jurnal Penelitian Terdahulu tentang Gaya Kepemimpinan dan

Kinerja................................................................................................................46

Tabel 4. Definisi Operasional Variabel dan Kriteria Objektif Penelitian...........52

Tabel 5. Jumlah Populasi perawat pelaksana di RS Ibnu Sina Makassar Tahun

2017....................................................................................................................55

Tabel 6. Jumlah Sampel Penelitian berdasarkan Proporsi Kategori Instalasi di RS

Ibnu Sina Makassar Tahun 2017........................................................................58

Tabel 7. Distribusi Frekuensi Karakteristik Responden di RS. Ibnu Sina Makassar

Tahun 2017........................................................................................................ 74

Tabel 8. Distribusi Frekuensi Gaya Kepemimpinan di RS. Ibnu Sina Makassar

Tahun 2017........................................................................................................ 76

Tabel 9. Distribusi Frekuensi Gaya Kepemimpinan Berdasarkan Ruang

Perawatan di RS. Ibnu Sina Makassar Tahun 2017............................................77

Tabel 10. Distribusi Frekuensi Gaya Kepemimpinan Transformasional di RS. Ibnu

Sina Makassar Tahun 2017................................................................................78

Tabel 11. Distribusi jawaban responden tentang Idealized Influence di RS Ibnu

Sina Makassar Tahun 2017...............................................................................78

Tabel 12. Distribusi jawaban responden tentang Inspirational Motivation di RS

Ibnu Sina Makassar Tahun 2017.......................................................................80

Tabel 13. Distribusi jawaban responden tentang Intelectual Stimulation di RS

Ibnu Sina Makassar Tahun 2017.......................................................................81

Tabel 14. Distribusi jawaban responden tentang Individualized Concideration di

RS Ibnu Sina Makassar Tahun 2017.................................................................83

Tabel 15. Distribusi Frekuensi Gaya Kepemimpinan Transformasional

Berdasarkan Ruang Perawatan di RS. Ibnu Sina Makassar Tahun 2017...........85

Tabel 16. Distribusi Frekuensi Gaya Kepemimpinan Transaksional di RS. Ibnu

Sina Makassar Tahun 2017................................................................................86

Tabel 17. Distribusi jawaban responden tentang Contigent Reward di RS Ibnu

Sina Makassar Tahun 2017...............................................................................86
 xii

Tabel 18. Distribusi jawaban responden tentang Active Management by

exception di RS Ibnu Sina Makassar Tahun 2017.............................................87

Tabel 19. Distribusi jawaban responden tentang Passive Management by

exception di RS Ibnu Sina Makassar Tahun 2017.............................................88

Tabel 20. Distribusi Frekuensi Gaya Kepemimpinan Transaksional Berdasarkan

Ruang Perawatan di RS. Ibnu Sina Makassar Tahun 2017................................89

Tabel 21. Distribusi Frekuensi Kinerja Perawat di RS. Ibnu Sina Makassar Tahun
2017....................................................................................................................90

Tabel 22. Distribusi Frekuensi Kinerja Perawat Berdasarkan Ruang Perawatan di

RS. Ibnu Sina Makassar Tahun 2017.................................................................91

Tabel 23. Crosstabulation Karakteristik Responden Berdasarkan Umur dengan

Kinerja Perawat di RS Ibnu Sina Makassar Tahun 2017...................................92

Tabel 24. Crosstabulation Karakteristik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin

dengan Kinerja Perawat di RS Ibnu Sina Makassar Tahun 2017.......................93

Tabel 25. Crosstabulation Karakteristik Responden Berdasarkan Tingkat

Pendidikan dengan Kinerja Perawat di RS Ibnu Sina Makassar Tahun 2017....93

Tabel 26. Crosstabulation Karakteristik Responden Berdasarkan Masa Kerja

dengan Kinerja Perawat di RS Ibnu Sina Makassar Tahun 2017.......................94

Tabel 27. Crosstabulation Gaya Kepemimpinan Transformasional dengan Kinerja

Perawat di RS Ibnu Sina Makassar Tahun 2017...............................................95

Tabel 28. Crosstabulation Gaya Kepemimpinan Transaksional dengan Kinerja

Perawat di RS Ibnu Sina Makassar Tahun 2017...............................................96

Tabel 29. Model Summary Variabel Gaya Kepemimpinan Transformasional dan

Gaya Kepemimpinan Transaksional terhadap Kinerja Perawat di RS Ibnu Sina
Makassar Tahun 2017........................................................................................97

Tabel 30. Analisis Anova Variabel Gaya Kepemimpinan Transformasional dan

Gaya Kepemimpinan Transaksional terhadap Kinerja Perawat di RS Ibnu Sina
Makassar Tahun 2017........................................................................................98

DAFTAR GAMBAR

Gambar 1. Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Kinerja Gibson (1987).... 7

Gambar 2. Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Kinerja menurut Timple,

dalam Mangkunegara (2005)..................................................................... 7
 xiii

Gambar 3. Kajian Masalah Penelitian....................................................... 8

Gambar 4. Kerangka Teori........................................................................48

Gambar 5. Kerangka Konsep Penelitian...................................................49

DAFTAR ISTILAH DAN SINGKATAN

Lambang/Singkatan Arti dan Keterangan

RS Rumah Sakit
PPNI Persatuan Perawat Nasional Indonesia
ASKEP Asuhan Keperawatan
KEMENKES RI Kementrian Kesehatan Republik
 xiv

Indonesia
BOR Bed Occupancy Rate
UGD Unit Gawat Darurat
ICU Intensive Care Unit
Et. al et alii, dan kawan-kawan
Dkk Dan kawan-kawan
MLQ Multiple Leadership Quesionaire
LARB Lengkap, akurat, relevan dan baru
BARS Behaviorally Anchored Rating Scale
(Skala Peringkat Dikaitkan dengan
Tingkah Laku)
SDM Sumber Daya Manusia
SOP Standard Operating Procedure
YW-UMI Yayasan Wakaf Universitas Muslim
Indonesia
KD Koefisien Determinasi
RSU Rumah Sakit Umum

DAFTAR LAMPIRAN

Lampiran 1. Kuesioner Penelitian............................................................117

Lampiran 2. Output Hasil Validitas dan Reliabilitas.................................123

Lampiran 3. Output Analisis Univariat.....................................................132

Lampiran 4. Output Analisis Bivariat........................................................136

Lampiran 5. OutpuT Analisis Multivariat..................................................139

Lampiran 6. Surat Izin Penelitian.............................................................140

xv
 1

BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang

Organisasi terbentuk dari kumpulan individu yang berbeda, baik

fisik, karakteristik, pendidikan, serta latar belakang pengalaman dalam

kehidupan individu tersebut. Robbins (2006) menjelaskan organisasi

dibentuk untuk mencapai suatu tujuan bersama. Pendapat tersebut

menjelaskan bahwa semua kegiatan organisasi diarahkan pada

pencapaian tujuan organisasi oleh anggota organisasi tersebut.

Rumah sakit merupakan organisasi pada institusi pelayanan

kesehatan yang memiliki visi, misi serta tujuan yang hendak dicapai

memiliki kekuatan yang besar dalam mempengaruhi kemampuannya

mengelola sumber daya manusia sehingga tercapai kualitas pelayanan

yang optimal. Kualitas pelayanan kesehatan yang dihasilkan rumah sakit

sangat dipengaruhi oleh kinerja pemberi pelayanan kesehatan, salah

satunya adalah profesi perawat. Sebagian besar pelayanan kesehatan

yang dilakukan diberikan oleh perawat yang merupakan tenaga kesehatan

dengan proporsi terbesar 40 - 60% (Gillies, 1996). Oleh karena itu

perawat dituntut untuk prima dalam memberikan pelayanan kepada klien

dan meningkatkan kemampuan asuhan keperawatan serta kinerjanya.

Dengan demikian kontribusi perawat sebagai salah satu pemberi

pelayanan kesehatan ikut menentukan tercapainya tujuan rumah sakit.

 2

Kinerja perawat pelaksana merupakan serangkaian kegiatan

perawat dalam memberikan asuhan keperawatan. Kinerja yang baik

merupakan cerminan mutu pelayanan keperawatan yang diberikan.

Terbentuknya kinerja perawat yang baik dapat dipengaruhi oleh sistem

nilai bersama yang ada pada budaya rumah sakit dan gaya kepemimpinan

para manajer rumah sakit. Gaya kepemimpinan yang baik akan

mendorong timbulnya loyalitas pada organisasi, peningkatan motivasi

serta produktivitas yang dapat berpengaruh terhadap laju roda organisasi,

yang akhirnya akan menghasilkan kinerja perawat optimal sebagai

penentu dalam mewujudkan kualitas pelayanan keperawatan dan citra

pelayanan kesehatan di rumah sakit (Riyadi, 2007).

Menurut Terry (2003) kepemimpinan adalah proses mempengaruhi

aktivitas seseorang atau sekelompok orang untuk mencapai tujuan dalam

situasi tertentu. Robbert Schuller dalam (Salusu, 2005) mengatakan

bahwa kepemimpinan adalah suatu kekuatan yang menggerakkan

perjuangan atau suatu kegiatan manusia menuju sukses. Schuller

menyatakan bahwa dalam diri setiap orang terdapat potensi

kepemimpinan, tetapi sayang banyak yang tidak menyadari.

RS Ibnu Sina Makkassar merupakan salah satu rumah sakit swasta

terakreditasi paripurna yang memberikan pelayanan kesehatan di

Makassar. Rumah Sakit ini berstatus Rumah Sakit tipe B RS. Ibnu Sina

Makassar memiliki total 175 perawat dengan kualifikasi pendidikan S2

Keperawatan 1 orang, sarjana keperawatan 50 orang, D3 keperawatan

 3

119 orang dan tenaga keperawatan lainnya 5 orang. Kekuatan tenaga

keperawatan yang begitu besar di rumah sakit akan berpengaruh

terhadap pelayanan yang diberikan oleh tenaga keperawatan. Kinerja

perawat yang baik dan professional pada gilirannya akan meningkatkan

mutu pelayanan keperawatan yang diberikan oleh tenaga keperawatan

secara keseluruhan di rumah sakit.

Persatuan Perawat Nasional Indonesia (PPNI, 2005) menjelaskan

bahwa penilaian kinerja perawat dapat dinilai dari kepatuhannya dalam

melaksanakan serta mendokumentasikan proses Asuhan Keperawatan

(ASKEP) yang terdiri dari pengkajian, diagnosis keperawatan, intervensi,

implementasi, dan evaluasi.

Survei pendahuluan dilakukan untuk memperoleh data terkait

kinerja perawat terhadap kelengkapan pendokumentasian ASKEP pasien

rawat inap di RS Ibnu Sina Makassar. Dilakukan pemeriksaan 30 Rekam

Medik pada pasien rawat inap yang telah dinyatakan pulang dan telah

dikembalikan pada unit rekam medik. Hasil analisis data dapat dilihat pada

tabel berikut :

Tabel 1. Distribusi Kelengkapan

Pendokumentasian Asuhan Keperawatan
Pasien Rawat Inap RS Ibnu Sina Makassar
Tahun 2017
Berkas Pendokumentasian ASKEP Standar
Unit Capaian
Rekam SPM 2012
Perawatan Lengkap Tidak Lengkap (%)
Medik (%)
Bedah 10 5 5 100 50
Obgyn 10 9 1 90
Interna 10 2 8 20
 4

Rata-rata 53,3
Sumber : Data primer

Pada Tabel 1. dapat dilihat bahwa pendokumentasian ASKEP

yang tidak lengkap terdapat pada unit perawatan bedah, obgyn dan

perawatan penyakit dalam. Analisis data menunjukan bahwa tidak

lengkapnya dokumentasi pada proses pengkajian dan diagnosis

keperawatan. Rata-rata persentase kelengkapan pendokumentasian

ASKEP sebesar 53,3%. Berdasarkan Standar Pelayanan Minimum di

Rumah Sakit oleh Kementerian Kesehatan Republik Indonesia

(KEMENKES RI, 2012) menyatakan bahwa standar kelengkapan

pengisian rekam medik 24 jam setelah pelayanan (pasien rawat inap

diputuskan untuk pulang) meliputi identitas pasien, anamnesis, rencana

asuhan, pelaksanaan asuhan, tindak lanjut dan resume adalah 100%. Hal

ini memberikan informasi bahwa rata-rata kinerja perawat terkait

pendokumentasian ASKEP belum memenuhi standar.

Gibson (1996) merumuskan tiga faktor yang mempengaruhi

kinerja antara lain : (1) faktor individu, meliputi kemampuan dan

keterampilan, latar belakang keluarga, pengalaman kerja, tingkat sosial,

dan demografi, (2) faktor psikologi, meliputi persepsi, peran, sikap,

kepribadian, motivasi, dan kepuasan kerja, (3) faktor organisasi, meliputi

struktur organisasi, desain pekerjaan, kepemimpinan, sistem

penghargaan.

Dari data bagian personalia juga di dapatkan menurunnya BOR

dari 61,2 % di tahun 2015 menjadi 60 % di tahun 2016, jumlah kunjungan

 5

pasien rawat inap dari tahun 2015 berjumlah 11.966 orang menjadi 11.580

orang di tahun 2016 dan tingkat absensi perawat (tidak hadir tanpa

keterangan / surat ijin, terlambat dan pulang cepat) di RS Ibnu Sina

Makassar yang merujuk ke angka 20 %.

Pelayanan keperawatan juga dapat dinilai dari kepuasan pasien

terhadap kinerja perawat. Berdasarkan survey awal di RS Ibnu Sina

Makassar yang dilakukan pada 30 pasien yang menggunakan jasa

pelayanan di rawat jalan, rawat inap dan OK didapatkan hasil pada tabel

berikut :

Tabel 2. Distribusi Frekuensi Tingkat Kepuasan Pasien Terhadap Kinerja Perawat RS Ibnu Sina
Makassar Tahun 2017
Kepuasan Pasien
No Penilaian
TP KP P SP
1 Keramahan Perawat 5% 50% 35% 10%
2 Kecepatan Memberikan Tanggapan 10% 55% 20% 15%
3 Keterampilan 10% 45% 30% 15%
4 Penjelasan yang Disampaikan 15% 60% 25% 10%
5 Ketelitian 10% 50% 20% 20%
Total 10% 52% 26% 14%
Sumber : Data primer

Pada tabel 2 dapat dilihat bahwa kepuasan pasien terhadap kinerja

perawat di RS Ibnu Sina Makassar masih tergolong kurang puas yakni 52

%. Kepuasan pasien dipengaruhi oleh baik atau buruknya pelayanan

kesehatan yang diberikan perawat. Pelayanan keperawatan tidak lepas

kaitannya dari kinerja perawat yang salah satunya dipengaruhi oleh

pelaksanaan asuhan keperawatan. Hal ini tentu saja akan mempengaruhi

tingkat kepuasan pasien, sehingga pasien yang merasa tidak puas

terhadap pelayanan keperawatan yang diberikan akan enggan untuk

 6

memanfaatkan kembali pelayanan di rumah sakit tersebut sehingga

berdampak pula pada penurunan nilai BOR di rumah sakit. (Rimaswari,

2011)

Menurut Kabid Personalia RS Ibnu Sina Makassar, untuk

kesejahteraan perawat diberikan gaji, insentif, tunjangan kesehatan

daerah, sedangkan untuk pengembangan perawat diberikan pelatihan dan

kesempatan untuk mengikuti pendidikan lanjut dengan prasyarat tertentu,

namun belum ada program untuk pemberian penghargaan kepada

perawat yang berprestasi. Saat ini supervisi dan penilaian kinerja

dilakukan namun belum terstruktur, sehingga hasilnya belum optimal.

B. Kajian Masalah

Berdasarkan data yang diperoleh dari RS Ibnu Sina Makassar

mengenai pencapaian kinerja perawat pelaksana berdasarkan SPM RS,

menandakan bahwa kinerja perawat perlu ditingkatkan secara maksimal

dan hasil kepuasan data pasien masih kurang puas. Berdasarkan

masalah tersebut, penulis mencoba untuk mengkaji faktor-faktor yang

mempengaruhi rendahnya pencapaian kinerja perawat sebagai wujud

kinerja individu dalam suatu organisasi.

 7

Sebelumnya telah dijelaskan bahwa menurut Gibson (1987), tiga

faktor yang mempengaruhi kinerja individu antara lain faktor individu,

faktor psikologi, dan faktor organisasi.

Faktor Individu : Faktor Psikologi :

Kemampuan dan
Kinerja Persepsi
keterampilan Individu Peran
Latar belakang Sikap
keluarga Kepribadian
Pengalaman kerja Motivasi
Faktor Organisasi :
Tingkat sosial Kepuasan kerja
Struktur organisasi
Demografi
Desain pekerjaan
Kepemimpinan
Sistem penghargaan

Gambar 6. Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Kinerja Gibson (1987)

Menurut Timple dalam Mangkunegara (2005), faktor-faktor yang

mempengaruhi kinerja terdiri dari faktor internal dan faktor eksternal.

Faktor internal (disposisional) adalah faktor yang berhubungan dengan

sifat seseorang. Faktor eksternal merupakan faktor yang berasal dari

lingkungan.

Faktor Internal :
Kemampuan
Usaha

Faktor eksternal : Kinerja

Perilaku Individu
Sikap
Rekan kerja
Bawahan/pimpinan
Fasilitas kerja
Iklim organisasi

Gambar 7. Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Kinerja menurut Timple,

dalam Mangkunegara (2005)
 8

Gambaran kajian masalah penelitian berdasarkan data awal dan

faktor-faktor yang mempengaruhinya dari beberapa literatur dan studi.

Lingkungan Eksternal :
1. Lingkungan administratif
2. Aturan
3. Kebijakan
4. Budaya sosial
5. Ekonomi
6. Teknologi

Kinerja Perawat
Motivasi Organisasi : (PPNI, 2005) Kepuasan Pasien
1. Sejarah terhadap kinerja
2. Misi
Kelengkapan
Pendokumentasian Perawat: :
3. Budaya
ASKEP (53,3%) (Kuang Puas) 52%
4. Imbalan/Insentif
Standar : 100%
Kapasitas Organisasi :
1. Kepemimpinan 
2. Manajemen keuangan
3. Proses manajemen
4. Program manajemen
5. Insfrastruktur
6. Rantai institusional

Gambar 8. Kerangka Kajian Masalah Penelitian

Menurut Riyadi (2007), kinerja yang baik merupakan cerminan

mutu pelayanan keperawatan yang diberikan. Terbentuknya kinerja

perawat yang baik dapat dipengaruhi oleh sistem nilai bersama yang ada

pada gaya kepemimpinan para manajer rumah sakit yang diterima

Faktor kepemimpinan memainkan peranan yang sangat penting

dalam keseluruhan upaya meningkatkan kinerja, baik pada tingkat

kelompok maupun pada tingkat organisasi. Dikatakan demikian karena

 9

kinerja tidak hanya menyoroti pada sudut tenaga pelaksana yang pada

umumnya bersifat teknis akan tetapi juga dari kelompok kerja dan

manajerial Atmojo (2003).

Kepemimpinan adalah seni atau proses untuk mempengaruhi

orang lain sehingga mereka bersedia dengan kemampuan sendiri dan

secara antusias bekerja untuk mencapai tujuan organisasi menurut

Weirich (1993).

Kepala ruangan sebagai pemimpin terdepan memiliki kesempatan

yang lebih besar dalam mempengaruhi orang lain untuk mencapai tujuan

organisasi. Gilles (1996) menjelaskan bahwa seorang perawat pimpinan

merupakan penggerak bawahannya agar mau bekerja sesuai dengan

filosofi, visi dan misi yang ada pada organisasinya sehingga kinerja

organisasi dapat meningkat. Oleh karena itu diperlukan kemampuan

kepemimpinan yang tinggi dari kepala ruangan sehingga dapat

mempengaruhi perawat pelaksana yang berada dibawah tanggung

jawabnya.

Secara situasional pimpinan harus memiliki gaya (style)

kepemimpinan yang tepat untuk dapat mempengaruhi orang lain. Stoner,

et al. (1996) menjelaskan gaya kepemimpinan adalah berbagai pola

perilaku yang sering digunakan oleh pemimpin pada saat mengarahkan

dan mempengaruhi orang.

Secara konseptual Rivai (2007) mengemukakan gaya

kepemimpinan adalah berbagai perilaku dan strategi yang merupakan

 10

hasil kombinasi dari falsafah, keterampilan, sifat, sikap, yang sering

diterapkan seorang pemimpin dalam berinteraksi dengan orang lain,

dalam pengambilan keputusan, dan dalam melaksanakan kegiatan

pengendalian. Lebih lanjut Robbins (2003) menjelaskan penerapan satu

gaya kepemimpinan tergantung pada satu kondisi atau situasi tertentu.

Sehingga seorang pemimpin harus memiliki kemampuan dan kepekaan

dalam menganalisis situasi dan menerapkan gaya kepemimpinan yang

tepat. Hal ini menunjukkan bahwa seorang pimpinan akan memiliki gaya

masing-masing dalam menjalankan roda organisasinya, termasuk

organisasi pelayanan kesehatan.

Gagasan awal mengenai gaya kepemimpinan transformasional dan

transaksional dikembangkan oleh James MacFregor Burns yang

menerapkannya dalam konteks politik. Selanjutnya disempurnakan serta

diperkenalkan ke dalam konteks organisasi oleh Bernard Bass. Burn

membedakan antara kepemimpinan transformasional dan kepemimpinan

transaksional. Menurut Burns (dalam Yukl, 2010) “Kepemimpinan

transformasional menyerukan nilai-nilai moral dari pengikut dalam

upayanya untuk meningkatkan kesadaran mereka tentang masalah etis

dan untuk memobilisasi energi dan sumber daya mereka untuk

mereformasi institusi.” Sedangkan gaya kepemimpinan transaksional

menurut Burn (dalam Yukl, 2010) adalah “Kepemimpinan yang melakukan

transaksi memotivasi para pengikut dengan menyerukan kepentingan

pribadi mereka.”
 11

Gaya kepemimpinan transformasional dan kepemimpinan

transaksional dipilih karena gaya kepemimpinan ini dapat mendorong

karyawan baik secara langsung maupun tidak langsung guna mencapai

tujuan organisasi yang telah ditetapkan serta mampu memotivasi pengikut

dengan mendorong karyawan untuk mau bekerja keras sehingga  dapat

menghasilkan kinerja melampaui yang diharapkan (beyond expectation)  

(Burns, 1978; Bass, 1985). Adanya pengaruh langsung kepemimpinan

transformasioal dan kepemimpinan transaksional dalam peningkatan 

kinerja tersebut telah ditemukan di berbagai penelitian empiris seperti

Bass (1985); Waldman, Bass, dan Einstein (1987); Hater dan Bass 

(1988); Deluga  (1988); Avolio, Waldman, dan Einstein (1988); Singer dan 

Singer (1989); Howell dan Avolio (1993); Lowe et al. (1996); Barling,

Weber dan Kelloway (1996); Waldman et al.(2001);  Dvir,Eden,  Avolio & 

Shamir (2002); dan Spinelli (2006).

Kepemimpinan transformasional didefinisikan sebagai seorang

pemimpin yang mempunyai kekuatan untuk mempengaruhi bawahan

dengan cara–cara tertentu. Kepemimpinan transformasional akan

membuat bawahan merasa dipercaya, dihargai, loyal dan respek kepada

pimpinannya. Pada akhirnya bawahan akan termotivasi untuk melakukan

lebih dari yang diharapkan. Pemimpin transformasional menggunakan

karisma, pertimbangan individual, dan stimulasi intelektual untuk

menghasilkan upaya yang lebih besar, efektivitas, dan kepuasan bagi

bawahannya (Bass & Avolio, 1990).

 12

Kepemimpinan transformasional sangat baik diterapkan dalam

keperawatan karena kualitas kepemimpinan dapat meningkatkan kinerja

karyawan. Karyawan dengan pemimpin transformasional akan

menunjukkan karakteristik seperti kebanggaan, kepuasan dalam bekerja,

antusiasme, semangat tim, dan rasa keberhasilan (Huber, 2006).

Berbagai penelitian tentang kepemimpinan transformasional telah

dilakukan seperti yang dijelaskan oleh Temalagi (2010) bahwa

kepemimpinan transformasional lebih dominan diterapkan oleh manager

Rumah Sakit di Kota Malang. Humairah (2005) menunjukkan

kepemimpinan transformasional lebih berpengaruh terhadap efektivitas

kinerja perawat di Rumah Sakit Jantung Harapan Kita Jakarta. Hal ini

diperkuat oleh peneliti Andira & Budiarto (2010) bahwa kepemimpinan

transformasional berpengaruh positif pada kinerja karyawan lini depan

pada perusahaan jasa. Berbagai hasil penelitian tersebut menunjukkan

bahwa kepemimpinan transformasional menjadi faktor penentu dalam

menciptakan kinerja organisasi yang positif tanpa terbatasi oleh budaya

dan jenis organisasi (Walumbwa dkk, 2007; Dharmayanti, 2009).

Kepemimpinan transaksional yang didefinisikan sebagai

kepemimpinan yang melibatkan suatu proses pertukaran yang

menyebabkan bawahan mendapat imbalan serta membantu bawahannya

mengidentifikasikan apa yang harus dilakukan untuk memenuhi hasil yang

diharapkan seperti kualitas pengeluaran yang lebih baik, penjualan atau

pelayanan yang lebih dari karyawan, serta mengurangi biaya produksi

 13

(Bass; 1990). Sebuah studi empiris dan meta-analitis, Waldman et al.

(1987) menghasilkan temuan yang mengindikasikan adanya pengaruh

kepemimpinan transaksional pada kinerja karyawan yang terdiri dari

keefektifan, kerja ekstra dan kepuasan dengan skor yang berbeda. Dua

dimensi kepemimpinan transaksional mempunyai pengaruh pada kinerja,

tetapi pengaruh dimensi imbalan kontinjen (contingent reward) lebih besar

dibanding pengaruh dimensi management by exception.

Penelitian-penelitian terdahulu juga banyak meneliti mengenai

hubungan gaya kepemimpinan transaksional dengan kinerja karyawan,

diantaranya adalah Umer, et. al (2012) yang meneliti 124 karyawan

sekolah swasta di Rawalpindi dan Islamabad, menemukan bahwa gaya

kepemimpinan transaksional berpengaruh positif terhadap kinerja

karyawan. Hasil yang sama ditemukan pula dalam penelitian Maulitzar, et.

al (2012) yang menunjukkan bahwa variabel gaya kepemimpinan

transaksional terbukti memiliki pengaruh yang signifikan terhadap kinerja

karyawan. Martha, dkk (2013) juga menemukan hasil penelitian yang

sama, yaitu adanya pengaruh yang signifikan antara variabel gaya

kepemimpinan transaksional terhadap kinerja karyawan.

Berdasarkan kajian masalah dan hasil penelitian sebelumnya maka

peneliti tertarik untuk melakukan penelitian mengenai “Pengaruh Gaya

Kepemimpinan transformasional dan transaksional terhadap kinerja

perawat di RS Ibnu Sina Makassar”.

 14

C. Rumusan Masalah

Kinerja perawat dapat dinilai dari asuhan keperawatan. Di RS Ibnu

Sina Makassar, kinerja perawat masih tergolong rendah yang dinilai dari

hasil asuhan keperawatan yang hanya mencapai 53,3 % dan didukung

dari hasil survey pendahuluan kepuasan pasien rawat inap, pasien rawat

jalan dan OK terhadap kinerja perawat merasa kurang puas 52%. Gaya

kepemimpinan merupakan salah satu faktor yang mempengaruhi baik

tidaknya kinerja individu. Beberapa teori dan studi yang memperlihatkan

adanya pengaruh gaya kepemimpinan dalam hal ini transformasional dan

transaksional terhadap aspek kinerja di lingkungan pelayanan kesehatan.

Berdasarkan latar belakang dan kajian masalah diatas, maka dapat

disusun rumusan masalah sebagai berikut :

1. Apakah ada pengaruh gaya kepemimpinan transformasional terhadap

kinerja perawat di RS. Ibnu Sina Makassar?

2. Apakah ada pengaruh gaya kepemimpinan transaksional terhadap

kinerja perawat di RS. Ibnu Sina Makassar?

3. Apakah ada pengaruh gaya kepemimpinan transformasional dan gaya

kepemimpinan transaksional secara bersama-sama terhadap

kinerja perawat di RS. Ibnu Sina Makassar?

 15

D. Tujuan Penelitian

1. Tujuan Umum

Untuk menganalisis pengaruh gaya kepemimpinan transformasional

dan gaya kepemimpinan transaksional terhadap kinerja perawat di

RS. Ibnu Sina Makassar

2. Tujuan Khusus

a. Menganalisis pengaruh gaya kepemimpinan transformasional

terhadap kinerja perawat di RS. Ibnu Sina Makassar.

b. Menganalisis pengaruh gaya kepemimpinan transaksional

terhadap kinerja perawat di RS. Ibnu Sina Makassar.

c. Menganalisis pengaruh gaya kepemimpinan transformasional

dan gaya kepemimpinan transaksional secara bersama-sama

terhadap kinerja perawat di RS. Ibnu Sina Makassar?

E. Manfaat Penelitian

1. Manfaat Ilmiah

Penelitian ini diharapkan dapat menambah kepustakaan tentang gaya

kepemipinan transformasional dan transaksional terhadap kinerja

perawat.

2. Manfaat Institusi

Hasil penelitian ini diharapkan mampu menjadi masukan untuk pihak

manajemen dalam mengidentifikasi faktor yang dapat mempengaruhi

kinerja perawat di RS Ibnu Sina Makassar.

 16

3. Manfaat Praktis

Hal ini merupakan salah satu bentuk tri darma perguruan tinggi yakni

penelitian yang menjadi pengalaman berharga bagi peneliti dalam

melatih diri menggunakan cara berpikir secara objektif, ilmiah, kritis,

analitik untuk mengkaji teori dan realita yang ada di lapangan.

4. Manfaat Bagi Peneliti

Penelitian ini menjadi pengalaman yang berharga dalam memperkaya

dan wawasan penulis serta sebagai salah satu cara untuk

mengaplikasikan ilmu dan teori yang diperoleh di bangku perkuliahan.

 17

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

A. Tinjauan Umum Kepemimpinan

1. Pengertian Kepemimpinan

Kepemimpinan (Leadership) menurut Yukl G (2010) dan

Robbins (2005) adalah suatu proses mempengaruhi orang lain untuk

mencapai tujuan organisasi. Kepemimpinan juga merupakan

penggerak bagi sumber daya dan alat-alat yang dimiliki oleh rumah

sakit (Ling et al., 2011). Kepemimpinan juga dapat berupa hubungan

interaksi antara pengikut (follower) dengan pimpinan dalam mencapai

tujuan bersama (Matondang, 2008).

Kepemimpinan menurut Hodgetts (2002) adalah proses

mempengaruhi orang untuk mengarahkan upaya mereka ke arah

pencapaian tujuan tertentu. Lebih lanjut Hodgetts mengemukakan

terdapat beberapa karakteristik personal yang menyumbang

efektivitas kepemimpinan. Karakteristik tersebut adalah pertama,

kecerdasan yang unggul. Beberapa riset menunjukkan manajer yang

efektif mempunyai kecerdasan yang unggul. Kedua, kematangan

emosional. Pemimpin yang efektif mempunyai kepercayaan diri, dapat

mengarahkan anak buahnya dengan tenang dan teliti. Ketiga,

tingginya dorongan motivasi. Keempat, ketrampilan dalam pemecahan

 18

masalah. Kelima, ketrampilan manajerial. Terakhir, ketrampilan

kepemimpinan.

Menurut Terry (2003) kepemimpinan adalah proses

mempengaruhi aktivitas seseorang atau sekelompok orang untuk

mencapai tujuan dalam situasi tertentu. Robbert Schuller dalam

(Salusu, 2005) mengatakan bahwa kepemimpinan adalah suatu

kekuatan yang menggerakkan perjuangan atau suatu kegiatan

manusia menuju sukses. Schuller menyatakan bahwa dalam diri

setiap orang terdapat potensi kepemimpinan, tetapi sayang banyak

yang tidak menyadari.

Bryant (2003) lebih cenderung melihat kepemimpinan dari

segi kualitas sehingga kepemimpinan yang berkualitas adalah

kemampuan atau seni memimpin orang biasa untuk mencapai hasil-

hasil yang luar biasa. Maulizar et al. (2012) mengukur efektivitas

kepemimpinan, dan pengaruhnya terhadap kinerja, perilaku

kepemimpinan dan sikap. Mereka menemukan bahwa indeks yang

tinggi tidak berhubungan baik dengan catatan kinerja masa lalu tetapi

berhubungan baik dengan potensi yang lebih tinggi dari peningkatan

kinerja dan reputasi tinggi dari organisasi, mengarah ke pengaruh

bermakna dari kompleksitas perilaku dan dinamika di tingkat

kepemimpinan yang dirasakan.

 19

2. Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Kepemimpinan

Dalam melaksanakan aktivitasnya, seorang pemimpin

dipengaruhi oleh berbagai macam faktor. Menurut Reitz (1981), faktor-

faktor ini adalah sebagai berikut :

1. Kepribadian (personality), pengalaman masa lalu dan harapan

pemimpin, hal ini mencakup nilai, latar belakang dan

pengalamannya.

2. Harapan dan perilaku

3. Karakteritik, harapan dan perilaku karyawan

4. Kebutuhan tugas

5. Iklim dan kebijakan organisasi

6. Harapan dan perilaku rekan kerja

3. Gaya Kepemimpinan

Gaya kepemimpinan merupakan suatu cara yang dilakukan

oleh pemimpin dalam mempengaruhi pengikutnya. Oleh karena itu,

gaya kepemimpinan ini akan mempengaruhi keberhasilan pemimpin

dalam mempengaruhi pengikutnya. Terdapat banyak gaya dalam

kepemimpinan. Fiedler dalam Gibson dkk (2008) mengidentifikasi dua

bentuk perilaku kepemimpinan yakni pertama, kepemimpinan yang

berorientasi tugas yaitu pemimpin yang berorientasi pada

penyelesaian tugas dan lebih fokus pada tugas. Kedua,

kepemimpinan yang berorientasi hubungan yaitu pemimpin yang

 20

berorientasi pada hubungan yang hangat dan mendukung. Hersey

dan Blanchard dalam Gibson dkk. (2008) mengembangkan empat

jenis gaya kepemimpinan yaitu telling, selling, participating, dan

delegating.

Riset Bass (1985) mengembangkan dua gaya kepemimpinan

yaitu gaya kepemimpinan transformasional dan gaya kepemimpinan

transaksional. Konsep awal kepemimpinan transformasional

dirumuskan oleh Burn (1978) dari penelitian deskriptif mengenai

pemimpin politik kemudian dikembangkan dalam teori kepemimpinan

di organisasi oleh Bass tersebut. Alasan penting yang mendasari

pengembangan kepemimpinan ini adalah adanya tekanan yang

meningkat antara lain disebabkan kemajuan teknologi, harapan

pelanggan yang meningkat, dan adanya kompetisi yang sengit (Chan

dan Chan, 2005). Tekanan ini mendorong berbagai reformasi pada

organisasi khususnya pemimpin. Cascio (1995) dalam Chan dan

Chan (2005) menyatakan kepemimpinan transformasional sesuai

untuk mengatasi adanya reformasi tersebut.

Gaya kepemimpinan yang dikemukakan oleh Bass & Avolio

(2000) merupakan salah satu anggapan dan prinsip yang kuat di

Amerika Utara tentang gaya kepemimpinan. Teori ini merupakan

salah satu teori yang terkenal dalam dua dekade terakhir dan sampai

sekarang pendukungnya selalu menganggap bahwa model gaya

 21

kepemimpinan tersebut dapat diterima dan digunakan secara

mendunia atau universal.

Pada kepemimpinan Transformasional dan transaksional,

pemimpin berupaya mengubah bawahannya agar mau bekerja lebih

keras mencapai prestasi yang lebih tinggi dan bermutu. Teori Bass

pada awalnya mempunyai 6 elemen yang kemudian dikembangkan

olehnya maupun secara bersama-sama dengan yang lain menjadi 7

elemen (Avolio et al., 1991) (Bass 1988) dengan menggunakan

analisis faktor yang didasarkan atas Kuesioner Kepemimpinan

Multifaktor (Multifactor Leadership Questionnaire). Teori Model

kepemimpinan “Full Range” oleh Bass (1985) yang menggunakan

pendekatan kepemimpinan transformasional dan transaksional

tersebut, merupakan bagian penting dalam penelitian kepemimpinan.

Model Bass mengilhami para peneliti dengan teori yang dapat dites

secara empiris dan memberikan gambaran adanya dua bentuk

kepemimpinan yang ditemui pemimpin dalam organisasi.

(Bass & Avolio 2000) mendefinisikan gaya kepemimpinan

dalam 2 tipe, yaitu Gaya Kepemimpinan Transformasional dan

Gaya Kepemimpinan Transaksional yang di deskripsikan sebagai

berikut:

a. Gaya Kepemimpinan Transformasional

Interaksi antara pemimpin dan karyawan ditandai oleh pengaruh

pemimpin untuk mengubah perilaku karyawan menjadi seseorang

 22

yang merasa mampu dan bermotivasi tinggi dan berupaya

mencapai prestasi kerja yang tinggi dan bermutu. Pemimpin

mengubah karyawan, sehingga tujuan organisasi dapat dicapai

bersama. Aspek kepemimpinan transformasional adalah:

a. Idealized Influence / Charisma

Pemimpin berusaha mempengaruhi karyawan dengan

menekankan pentingnya nilai-nilai dan keyakinan, pentingnya

keikatan pada keyakinan tersebut, perlu dimilikinya tekad

mencapai tujuan. Pemimpin memperlihatkan kepercayaan

pada cita-cita, keyakinan, dan nilai hidup. Pengaruh idealis

menunjukkan pengembangan rasa percaya dan hormat pada

bawahan. Pemimpin dengan pengaruh idealis berperan

sebagai model dengan tingkah laku dan sikap yang

mengandung nilai-nilai yang baik bagi perusahaan. Perilaku

kepemimpinan transformasional ini mampu menularkan nilai-

nilai tersebut pada karyawan lini depan.

b. Inspirational Motivation

Pemimpin mampu menimbulkan inspirasi pada

pegawai, antara lain dengan menentukan standar-standar

tinggi, memberikan keyakinan bahwa tujuan dapat dicapai.

Karyawan merasa diberi inspirasi oleh sang pemimpin. Aspek

kepemimpinan transformasional ini berperan terutama untuk

menciptakan dan menjaga semangat karyawan lini depan agar

 23

selalu berorientasi pada kepuasan konsumen/pelanggan.

Mereka harus memiliki kesadaran bahwa tujuan dan cita-cita

bersama yang ingin dicapai yaitu menjadi perusahaan

jasayang unggul ada ditangan mereka saat terjadi interaksi

dengan pelanggan.

c. Intellectual Stimulation

Karyawan merasa bahwa manajer mendorong pegawai

untuk memikirkan kembali cara kerja karyawan, untuk mencari

cara-cara baru dalam melaksanakan tugas, karyawan merasa

mendapatkan cara baru dalam mempersepsikan tugas-tugas

karyawan. Stimulasi intelektual memberikan kontribusi yang

besar pada sikap karyawan lini depan yang mampu

mengambil inisiatif untuk memberi pelayanan yang

memuaskan pada konsumen dalam situasi yang berbeda-

beda. Karyawan lini depan dituntut untuk selalu mampu

melakukan inisiatif terhadap asumsi dasar untuk memilih

berbagai cara untuk mengambil tindakan dalam waktu yang

singkat sesuai dengan apa yang diperlukan dan apa yang

diinginkan konsumen / pelanggan.

d. Individualized Consideration

Karyawan merasa diperhatikan dan diperlakukan

secara khusus oleh pemimpin. Pemimpin memperlakukan

setiap karyawan sebagai seorang pribadi dengan kecakapan,

 24

kebutuhan, dan keinginan masing-masing. Pemimpin

memberikan nasihat yang bermakna, memberi pelatihan yang

diperlukan dan bersedia mendengarkan pandangan dan

keluhan karyawan. Konsiderasi individu merupakan kunci

suksesnya suatu kualitas fungsional karena hal ini

menunjukkan adanya keterlibatan dari semua karyawan lini

depan untuk memberikan kontribusi yang tinggi melalui kinerja

yang diberikan pada saat terjadinya interaksi dengan

pelanggan.

b. Gaya Kepemimpinan Transaksional

Kepemimpinan transaksional menekankan pada transaksi

atau pertukaran yang terjadi antar pemimpin, rekan kerja dan

bawahannya. Pertukaran ini didasarkan pada diskusi pemimpin

dengan pihak-pihak terkait untuk menentukan apa yang

dibutuhkan dan bagaimana spesifikasi kondisi dan upah / hadiah

jika bawahan memenuhi syarat-syarat yang ditentukan. Adapun 3

macam gaya kepemimpinan transaksional tersebut yaitu:

a. Contingent Reward

Jika bawahan melakukan pekerjaan untuk kepentingan

yang menguntungkan organisasi, maka kepada mereka

dijanjikan imbalan yang setimpal. Bass (1990) mengemukakan

pemimpin transaksional menggunakan Contingent Reward

untuk membayar pengikut dan dipertukarkan dengan

 25

pekerjaan dan jasa yang dilakukan. Oleh karena itu, pemimpin

menginformasikan kepada para pengikut tentang apa yang

harus dilakukan untuk menerima imbalan yang mereka suka.

Ia juga melakukan kontrak pertukaran untuk upaya yang

dilakukan, memberikan imbalan untuk kinerja yang baik,

menghargai prestasi kerja, membuat perjanjian yang

memuaskan bagi kedua belah pihak.

b. Management by Exception-Active

Pemimpin secara aktif dan ketat memantau pelaksanaan

tugas pekerjaan bawahannya agar tidak membuat kesalahan,

atau kegagalan. Atau agar kesalahan dan kegagalan tersebut

dapat secepatnya diketahui untuk diperbaiki.

c. Management by Exception-Passive

Pemimpin baru bertindak setelah terjadi kegagalan

dalam proses pencapaian tujuan, atau setelah benar-benar

timbul masalah yang serius. Seorang pemimpin transaksional

akan memberikan peringatan dan sanksi kepada bawahannya

apabila terjadi kesalahan dalam proses yang dilakukan oleh

bawahan yang bersangkutan. Namun apabila proses kerja

yang dilaksanakan masih berjalan sesuai standar dan

prosedur, maka pemimpin transaksional tidak memberikan

evaluasi apapun kepada bawahan.

 26

B. Tinjauan Umum Kinerja Perawat

1. Pengertian Kinerja

Pengertian kinerja disampaikan oleh beberapa ahli, menurut

As’ad (2009) kinerja adalah hasil yang dicapai seseorang menurut

ukuran yang berlaku untuk pekerjaan yang bersangkutan. Kinerja

diartikan sebagai penampilan secara kualitas dan kuantitas yang

dicapai oleh seorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai

tanggung jawab yang diberikan kepadanya (Mangkunegara, 2009).

Ilyas (2002) menyebutkan bahwa kinerja adalah penampilan hasil

personal baik kualitas maupun kuantitas dalam suatu organisasi yang

merupakan penampilan individu atau kelompok.

Kinerja dapat dipandang sebagai proses maupun hasil

pekerjaan. Kinerja merupakan suatu proses tentang bagaimana

pekerjaan berlangsung untuk mencapai hasil kerja. Namun, hasil

pekerjaan itu sendiri juga menunjukkan kinerja (Wibowo, 2008).

Perilaku kerja terlihat dari cara kerja yang penuh semangat, disiplin,

bertanggung jawab, melaksanakan tugas sesuai standar yang

ditetapkan, memiliki motivasi dan kemampuan kerja yang tinggi dan

terarah pada pencapaian tujuan organisasi. Sedangkan hasil kerja

merupakan proses akhir dari suatu kegiatan yang dilakukan anggota

organisasi dalam mencapai sasaran. Wahyudi (2008) mengartikan

kinerja sebagai suatu kemampuan dalam melaksanakan tugas atau

pekerjaan yang sesuai dengan sikap, pengetahuan, dan keterampilan

 27

serta motivasi kerja. Hasil kerja dapat dicapai secara maksimal apabila

individu mempunyai kemampuan dalam mendayagunakan

pengetahuan, sikap, dan keterampilan.

Hafizurrachman (2009) berpendapat kinerja adalah penampilan

kerja yang dicapai oleh seseorang atau kelompok orang dalam

melaksanakan tugasnya untuk mencapai tujuan organisasi yang telah

ditetapkan. Kinerja karyawan pada dasarnya adalah hasil kerja

seorang karyawan selama periode tertentu dibandingkan berbagai

kemungkinan, misalnya standar, target atau sasaran atau kriteria yang

telah ditentukan terlebih dahulu dan telah disepakati bersama.

Berdasarkan beberapa pengertian di atas dapat diambil

kesimpulan bahwa kinerja perawat adalah keseluruhan perilaku dan

kemampuan yang dimiliki perawat yang ditampilkan dalam

memberikan asuhan keperawatan. Sedangkan hasil kerja perawat

dapat dilihat dari proses akhir pemberian asuhan keperawatan, yang

salah satunya adalah pendokumentasian asuhan keperawatan yang

telah diberikan kepada pasien yang meliputi: pengkajian, diagnosa,

perencanaan, implementasi, dan evaluasi (PPNI, 2005) sebagai

berikut :

1. Pengkajian

Perawat mengumpulkan data tentang status kesehatan klien

secara sistematis, menyeluruh, akurat, singkat, dan

berkesinambungan.
 28

Kriteria pengkajian keperawatan meliputi :

a) Pengumpulan data dilakukan dengan cara anamnesis,

observasi, pemeriksaan fisik, serta dari pemeriksaan penunjang

b) Sumber data adalah klien, keluarga, atau orang yang terkait, tim

kesehatan, rekam medis, dan catatan lain

c) Data yang dikumpulkan, difokuskan untuk mengidentifikasi

status kesehatan klien masa lalu, status kesehatan klien saat

ini, status biologis-psikologissosial-spiritual, respon terhadap

terapi, harapan terhadap tingkat kesehatan yang optimal

d) Kelengkapan data dasar mengandung unsur LARB (lengkap,

akurat, relevan, dan baru)

2. Diagnosa

Perawat menganalisa data pengkajian untuk merumuskan

diagnosa keperawatan. Kriteria diagnosa keperawatan :

a) Diagnosa keperawatan terdiri dari analisa, interpretasi data, dan

identifikasi masalah klien.

b) Diagnosis keperawatan terdiri atas masalah (P), penyebab (E),

dan tanda atau gejala (S), atau terdiri atas masalah (P) dan

penyebab (E).

c) Bekerjasama dengan klien dan petugas kesehatan lain untuk

memvalidasi diagnosis keperawatan.

d) Melakukan pengkajian ulang dan merevisi diagnosis

berdasarkan data terbaru.

 29

3. Perencanaan

Perawat membuat rencana tindakan keperawatan untuk mengatasi

masalah dan meningkatkan kesehatan klien. Kriteria perencanaan

keperawatan meliputi :

a) Perencanaan terdiri atas penetapan prioritas masalah, tujuan,

dan rencana tindakan keperawatan.

b) Bekerjasama dengan klien dalam menyusun rencana tindakan

keperawatan.

c) Perencanaan bersifat individual sesuai dengan kondisi atau

kebutuhan klien.

d) Mendokumentasi rencana keperawatan.

4. Implementasi

Perawat mengimplementasikan tindakan yang telah diidentifikasi

dalam rencana asuhan keperawatan.

Kriteria implementasi keperawatan meliputi :

a) Bekerjasama dengan klien dalam melaksanakan tindakan

keperawatan.

b) Kolaborasi dengan tim kesehatan lain.

c) Melakukan tindakan keperawatan untuk mengatasi kesehatan

klien.

d) Memberikan pendidikan kepada klien dan keluarga mengenai

konsep, keterampilan asuhan diri serta membantu klien

memodifikasi lingkungan yang digunakan.

 30

e) Mengkaji ulang dan merevisi pelaksanaan tindakan

keperawatan berdasarkan respon klien.

5. Evaluasi

Perawat mengevaluasi kemajuan klien terhadap tindakan

keperawatan dalam pencapaian tujuan. Kriteria evaluasi

keperawatan :

a) Menyusun perencanaan evaluasi hasil dari intervensi secara

komprehensif, tepat waktu dan terus menerus

b) Menggunakan data dasar dan respon klien dalam mengukur

perkembangan kearah pencapaian tujuan

c) Memvalidasi dan menganalisis data baru dengan teman sejawat

d) Bekerjasama dengan klien dan keluarga untuk memodifikasi

rencana asuhan keperawatan

e) Mendokumentasi hasil evaluasi dan memodifikasi perencanaan

2. Penilaian Kinerja

Penilaian kinerja adalah proses pengawasan/ pengendalian,

dengan mengevaluasi kinerja sumber daya berdasarkan standar dan

alat yang memperlihatkan bobot kerja (Depkes R.I, 2001). Kinerja

seseorang dalam suatu organisasi dapat dilakukan melalui penilaian

kinerja untuk mengetahui apakah karyawan bekerja sesuai dengan

tugas dan tanggung jawabnya. Penilaian kinerja penting dilakukan

agar proses manajemen berjalan secara efektif. Penilaian kinerja

adalah proses formal yang dilakukan untuk mengevaluasi tingkat

 31

pelaksanaan pekerjaan atau unjuk kerja seorang karyawan dan

memberikan umpan balik untuk kesesuaian tingkat kinerja (Ilyas,

2002).

Penilaian kinerja diartikan sebagai pengawasan untuk menilai

atau mengevaluasi berdasarkan standar tertentu (Swansburg, 2000).

Melalui penilaian kinerja dapat diketahui seberapa baik pegawai

menjalankan tugas yang diberikan kepadanya (Marquis & Huston,

2010). Manajer memanfaatkan penilaian kinerja sebagai bahan

informasi untuk penilaian efektifitas manajamen sumber daya manusia

dengan melihat kemampuan personal dan pengambilan keputusan

untuk pengembangan personal.

Penilaian kinerja dapat menjadi informasi untuk penyesuaian

gaji, promosi, transfer, tindakan disiplin dan terminasi (Marquis &

Huston, 2010). Penilaian kinerja dapat membuat bawahan mendapat

perhatian dari atasannya sehingga dapat memotivasi gairah kerja,

memindahkan secara vertical/horizontal, pemberhentian dan perbaikan

mutu karyawan sehingga dapat dipakai dasar penetapan kebijakan

program kepegawaian (Hasibuan, 2009).

Penilaian kinerja pada hakikatnya merupakan suatu evaluasi

terhadap penampilan kerja personil dengan standar baku pekerjaan

yang telah ditetapkan (Ilyas, 2002). Tujuan penilaian kinerja pada

dasarnya meliputi penilaian kemampuan personil sebagai bahan

informasi efektifitas manajemen sumber daya manusia dan sebagai

 32

untuk pengambilan keputusan dalam pengembangan personil seperti

promosi, mutasi dan penyesuaian kompensasi.

Penilaian terhadap kinerja individu yang terlibat dalam

penyelesaian pekerjaan perlu dilakukan untuk mengetahui pencapaian

sasaran-sasaran organisasi (Wahyudi, 2008). Penilaian adalah

pengukuran dan perbandingan hasil-hasil yang dicapai dengan

hasilhasil yang seharusnya dicapai. Penilaian kinerja merupakan

evaluasi resmi dan periodik tentang hasil pekerjaan seorang pekerja

yang diukur dengan kriteria yang telah ditentukan.

Hafizurrachman (2009) mengemukakan penilaian kinerja adalah

proses berkelanjutan yang dilakukan oleh manajer kepada

bawahannya untuk membantu karyawan memahami peran, tujuan,

harapan, dan kesuksesan kinerja mereka. Oleh karena itu penilaian

kinerja merupakan salah satu alat terbaik yang dimiliki organisasi untuk

mengembangkan motivasi, meningkatkan retensi, dan produktivitas

staf (Marquis & Huston, 2010).

Penilaian kinerja yang baik mengutamakan pada hubungan

kerja antara pimpinan dan bawahan, menjelaskan apa yang telah

dikerjakan dan menghargai prestasi pekerjaannya, tidak semata-mata

mencari kesalahan tetapi lebih bertujuan menindaklanjuti hasil

penilaian dan menghargai prestasi kerja karyawan. Penilaian kinerja

pada dasarnya mempunyai dua tujuan utama yaitu tujuan administrasi

dan tujuan pengembangan.

 33

Wahyudi (2008) mengatakan penilaian kinerja berguna bagi

pimpinan dan karyawan. Bagi pimpinan hasil penilaian dapat

digunakan dalam mengambil keputusan, meningkatkan pemahaman

tentang pekerjaan, dan menindaklanjuti hasil penilaian, menjalin

kerjasama dengan karyawan dalam rangka meninjau perilaku yang

berkaitan dengan kinerja, serta menyusun suatu rencana untuk

memperbaiki setiap penyimpangan agar sesuai dengan standar yang

disepakati. Sedangkan manfaat bagi karyawan dapat mengetahui

prestasi kerja yang telah dicapai, dapat dijadikan motivasi dalam

meningkatkan kinerja di waktu mendatang sekaligus berusaha

memperbaiki kesalahan.

Menurut Rivai (2005), penilaian kinerja merupakan kajian

sistematis tentang kondisi kerja karyawan yang dilaksanakan secara

formal yang dikaitkan dengan standar kerja yang telah ditentukan

perusahaan. Mangkuprawira (2002), menyatakan bahwa penilaian

kinerja merupakan proses yang dilakukan perusahaan dalam

mengevaluasi kinerja pekerjaan seseorang, meliputi dimensi kinerja

karyawan dan akuntabilitas. Pendekatan penilaian kinerja hendaknya

mengidentifikasi standar kinerja yang terkait, mengukur kriteria dan

kemudian memberikan umpan balik pada karyawan dan departemen

sumber daya manusia. Menurut Hellriegel & Slocum yang dikutip oleh

Aditama (2003), menyatakan bahwa penilaian kinerja adalah suatu

proses sistematik untuk mengevaluasi kelebihan dan kekurangan

 34

setiap karyawan serta menemukan jalan untuk memperbaiki prestasi

mereka.

Robbins (2003) menyatakan bahwa ”Penilaian kinerja dapat

dilaksanakan oleh siapa saja yang paham benar tentang penilaian

karyawan secara individual, antara lain: (a) atasan langsung, (b)

anggota kelompok yang menilai satu sama lainnya, (c) penilaian

karyawan sendiri, (d) bawahan langsung, (e) pendekatan menyeluruh

atau evaluasi 360”

Melalui penilaian kinerja kita dapat mengetahui apakah

pekerjaan itu sudah sesuai atau belum dengan uraian pekerjaan yang

telah disusun sebelumnya. Dengan melakukan penilaian kinerja,

seorang pimpinan akan menggunakan uraian pekerjaan sebagai tolak

ukur. Bila pelaksanaan pekerjaan sesuai dengan atau melebihi uraian

pekerjaan, berarti pekerjaan itu berhasil dilaksanakan dengan baik.

Bila di bawah uraian pekerjaan, maka berarti pelaksanaan pekerjaan

tersebut kurang maksimal (Ilyas,1999).

Menurut Rivai (2005) pada dasarnya ada dua model penilaian

kinerja :

1. Penilaian Kinerja Berorientasi Masa Lalu

a. Skala Peringkat (Rating Scale)

Metode ini merupakan metode yang paling tua yang digunakan

dalam penilaian prestasi, di mana para penilai diharuskan

melakukan suatu penilaian yang berhubungan dengan hasil

 35

kerja karyawan dalam skala-skala tertentu, mulai dari yang

paling rendah sampai yang paling tinggi.

b. Daftar Pertanyaan (Checklist)

Metode ini menggunakan formulir isian yang menjelaskan

beraneka macam tingkat perilaku bagi suatu pekerjaan tertentu.

Penilai hanya perlu kata atau pertanyaan yang mengambarkan

karakteristik dan hasil kerja karyawan. Keuntungan dari cheklist

adalah biaya yang murah, pengurusnya mudah, penilai hanya

membutuhkan pelatihan yang sederhana dan distandarisasi.

c. Metode dengan Pilihan Terarah

Metode ini dirancang untuk meningkatkan objektivitas dan

mengurangi subjektivitas dalam penilaian. Salah satu sasaran

dasar pendekatan pilihan ini adalah untuk mengurangi dan

menyingkirkan kemungkinan berat sebelah penilaian dengan

memaksa suatu pilihan antara pernyataan-pernyataan deskriptif

yang kelihatannya mempunyai nilai yang sama.

d. Metode Peristiwa Kritis (Critical Incident Method)

Metode ini bermanfaat untuk memberi karyawan umpan balik

yang terkait langsung dengan pekerjaannya.

e. Metode Catatan Prestasi

Metode ini berkaitan erat dengan metode peristiwa kritis, yaitu

catatan penyempurnaan, yang banyak digunakan terutama oleh

para profesional, misalnya penampilan, kemampuan berbicara,

 36

peran kepemimpinan dan aktivitas lain yang berhubungan

dengan pekerjaan.

f. Skala Peringkat Dikaitkan dengan Tingkah Laku (Behaviorally

Anchored Rating Scale=BARS)

Penggunaan metode ini menuntut diambilnya tiga langkah,

yaitu:

1) Menentukan skala peringkat penilaian prestasi kerja

2) Menentukan kategori prestasi kerja seseorang untuk

dikaitkan dengan skala peringkat tersebut di atas

3) Uraian prestasi kerja sedemikian rupa sehingga

kecendrungan perilaku karyawan yang dinilai dengan jelas.

g. Metode Peninjauan Lapangan (Field Review Methode)

Di sini penilai turun ke lapangan bersama-sama dengan ahli dari

SDM. Spesialis SDM mendapat informasi dari atasan langsung

perihal karyawannya, lalu mengevaluasi berdasarkan informasi

tersebut

h. Tes dan Observasi Prestasi Kerja (Performance Test and

Observation)

Karyawan dinilai, diuji kemampuannya, baik melalui ujian tertulis

yang menyangkut berbagai hal seperti tingkat pengetahuan

tentang prosedur dan mekanisme kerja yang telah ditetapkan

dan harus ditaati atau melalui ujian parktik yang langsung

diamati oleh penilai.

 37

i. Pendekatan Evaluasi Komparatif (Comparative Evaluation

Approach)

Metode ini mengutamakan perbandingan prestasi kerja

seseorang dengan karyawan lain yang menyelenggarakan

kegiatan sejenis.

2. Penilaian Kinerja Berorientasi Masa Depan

a. Penilaian Diri Sendiri (Self Appraisal)

Penilaian diri sendiri adalah penilaian yang dilakukan oleh

karyawan sendiri dengan harapan karyawan tersebut dapat

lebih mengenal kekuatan-kekuatan dan kelemahan dirinya

sehingga mampu mengidentifikasi aspek-aspek perilaku kerja

yang perlu diperbaiki pada masa yang akan datang.

b. Manajemen Berdasarkan Sasaran (Management by Objective)

Merupakan suatu bentuk penilaian di mana karyawan dan

penyelia bersamasama menetapkan tujuan-tujuan atau

sasaran-sasaran pelaksanaan kerja karyawan secara individu di

waktu yang akan datang.

c. Penilaian dengan Psikolog

Penilaian ini lazimnya dengan teknik terdiri atas wawancara, tes

psikologi, diskusi-diskusi dengan penyelia-penyelia.

3. Komponen Penilaian Kinerja

Mangkunegara (2009) berpendapat, komponen yang dinilai

dalam kinerja karyawan terdiri dari hal-hal sebagai berikut :

 38

a. Pengetahuan tentang pekerjaan

Pengetahuan ini meliputi pemahaman tentang tugas dan tanggung

jawab dalam bekerja, memiliki pengetahuan di bidang yang

berhubungan dengan peraturan, prosedur dan keahlian teknis,

dapat menggunakan informasi, material, peralatan dan teknik

dengan tepat dan benar, mampu mengikuti perkembangan

peraturan, prosedur dan teknik terbaru dalam keperawatan.

b. Kualitas kerja

Faktor-faktor kualitas kerja meliputi menunjukan perhatian cermat

terhadap pekerjaan, mematuhi peraturan dan prosedur kesehatan

dan keselamatan kerja. Membuat keputusan yang berhubungan

dengan pekerjaan, mengembangkan solusi alternatif dan tindakan

yang tepat, dapat memahami keputusan dan tindakan yang diambil.

Perawat dituntut perhatian dalam melakukan asuhan keperawatan

sesuai SOP.

c. Produktivitas

Meliputi menyelesaikan tugas kerja yang diberikan secara

konsisten, menentukan dan mengatur prioritas kerja secara efektif,

menggunakan waktu dengan efisien dan memelihara tempat kerja

tetap teratur sesuai dengan fungsinya.

d. Adaptasi dan fleksibilitas

Meliputi menyesuaikan diri dengan segala perubahan dalam

lingkungan pekerjaan, menunjukan hasil kerja yang baik meskipun

 39

dibawah tekanan kerja, mempelajari dan menguasai informasi serta

prosedur yang terbaru. Artinya sesibuk apapun pekerjaan perawat,

dalam melakukan asuhan keperawatan harus menunjukkan hasil

kerja yang baik.

e. Inisiatif dan pemecahan masalah

Meliputi mempunyai inisiatif, menghasilkan ide, tindakan dan solusi

yang inovatif, mencari tantangan baru dan kesempatan untuk

belajar, mengantisipasi dan memahami masalah yang mungkin

terjadi, membuat solusi alternatif pada saat penyelesaian masalah.

f. Kooperatif dan kerjasama

Meliputi memelihara hubungan yang efektif, dapat bekerjasama

dalam tim, memberikan bantuan dan dukungan pada orang lain

serta mampu mengakui kesalahan sendiri dan mau belajar dari

kesalahan tersebut.

g. Keandalan/pertanggungjawaban

Meliputi hadir secara rutin dan tepat waktu, mengikuti instruksi-

instruksi, bekerja secara mandiri, menyelesaikan tugas dan

memenuhi tanggung jawab sesuai dengan batas waktu yang

ditentukan.

h. Kemampuan berkomunikasi dan berinteraksi

Meliputi dapat berkomunikasi dengan jelas, selalu memberikan

informasi kepada orang lain, dapat berinteraksi secara efektif

dengan orang lain dari berbagai jenis pekerjaan, memelihara sikap

 40

yang baik dan professional dalam segala hubungannya antar

individu, mampu memecahkan masalah, mau menerima masukan

dari orang lain.

4. Alat Ukur Penilaian Kinerja

Penilaian kinerja seperti disebutkan oleh beberapa teori

merupakan suatu hal yang penting bagi perusahaan. Penilaian kinerja

perlu dilaksanakan menggunakan alat ukur yang tepat, sehingga

hasilnya merupakan informasi atau data yang akurat yang dapat

dimanfaatkan untuk kepentingan organisasi. Beberapa alat penilaian

kinerja menurut Marquis dan Huston (2010) dapat berupa :

a. Skala peringkat sifat

Metode ini mengurutkan peringkat seseorang berdasarkan

standar yang telah disusun, yang terdiri atas deskripsi pekerjaan,

perilaku yang diinginkan atau sifat personal. Penilaian dibuat atas

dasar skala dengan peringkat baik sekali sampai dengan kurang.

Aspek yang dinilai meliputi kualitas dan kuantitas pekerjaan,

kerjasama, inisiatif dan ketergantungannya terhadap orang lain.

b. Skala dimensi uraian tugas

Penilai melakukan penilaian berdasarkan skala yang sudah

ditentukan berisikan uraian tugas masing-masing dari karyawan

yang akan dinilai.

c. Skala perilaku yang dikerjakan

 41

Penilai melakukan penilaian kinerja dengan skala yang

sudah ditentukan dengan melihat dan mengobsevasi perilaku

karyawan dalam melakukan pekerjaannya dalam kurun waktu yang

ditentukan.

d. Metode check list

Cara ini merupakan cara yang efisien, perbedaannya

dengan skala peringkat adalah pada tipe penilaian yang diberikan.

Pada metode ini hanya terdapat pilihan yang bersifat dikotomi “Ya”

atau “Tidak”. Keuntungannya adalah digunakan pada jumlah

personel yang banyak, namun kerugiannya adalah sukar dibuat.

e. Metode penilaian essey

Penilaian yang dilakukan dengan cara menuliskan semua

aspek yang ada pada karyawan yang akan dinilai. Metode ini

memakan banyak waktu dan cenderung tidak objektif.

f. Metode terhadap lapangan

Cara ini digunakan bila seseorang dinilai oleh beberapa

atasan / supervisor. Penilaian masing-masing supervisor

dijumlahkan dan diperoleh angka rata-rata sebagai hasil penilaian,

cara ini memakan waktu lebih banyak.

5. Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Kinerja

Faktor yang mempengaruhi kinerja perawat menurut Ilyas

(2002) karakteristik individu meliputi usia, jenis kelamin, tingkat

 42

pendidikan, dan masa kerja. Selengkapnya mengenai karakteristik

individu, adalah sebagai berikut :

a. Usia

Ada batas usia produktif seseorang dalam usia yang

memungkinkan bertahan dengan kekuatan pekerjaannya.

Adapula saat terjadi penurunan kemampuan dalam

menghasilkan pekerjaan karena bertambahnya usia. Usia

produktif menurut Dessler (1997) adalah pada usia 25 tahun

yang merupakan awal individu berkarir, dan usia 25-30 tahun

merupakan tahap penentu seseorang untuk memilih bidang

pekerjaan yang sesuai bagi karir individu tersebut, usia 30-40

tahun merupakan tahap pemantapan pilihan karir untuk

mencapai tujuan, dan lama waktu seseorang menentukan

pilihan pekerjaan yang cocok adalah 5 tahun (Dessler, 1997).

Kematangan individu dengan pertambahan usia

berhubungan erat dengan kemampuan analitis terhadap

permasalahan atau fenomena yang ditemukan (Siagian, 2002)

yang menyatakan bahwa umur mempunyai kaitan erat dengan

berbagai segi organisasi, kaitan umur dengan tingkat

kedewasaan psikologis menunjukkan kematangan dalam arti

individu menjadi semakin bijaksana dalam mengambil

keputusan bagi kepentingan organisasi. Slameto (2003)

menyatakan bahwa kemampuan analitis akan berjalan sesuai

 43

dengan pertambahan usia, seorang individu diharapkan dapat

belajar untuk memperoleh pengetahuan dan keterampilan

tertentu sesuai dengan kematangan usia.

Penelitian Handayani (2002) yang menyatakan ada

hubungan yang bermakna antara usia perawat dengan

kemampuan melakukan peran mandiri dalam memberikan

asuhan keperawatan. Pernyataan tersebut didukung oleh

penelitian Netty (2002) yang menyatakan terdapat hubungan

yang bermakna antara usia perawat pelaksana dengan

penerapan proses keperawatan. Namun demikian penelitian

Prawoto (2007) dan Rusmiati (2006) menyatakan bahwa usia

tidak mempunyai hubungan yang bermakna dengan kinerja

perawat.

b. Jenis Kelamin

Penelitian Panjaitan (2004) tentang kinerja perawat

pelaksana, diperoleh hasil ada hubungan yang bermakna antara

jenis kelamin laki-laki dan perempuan dengan kinerja perawat

pelaksana. Namun menurut Robbins (2006), tidak ada

perbedaan yang bermakna antara jenis kelamin dengan kinerja

karyawan.

c. Masa Kerja

Robbins (2006) menyatakan, terdapat hubungan yang

positif antara senioritas dengan produktivitas seseorang dan

 44

berhubungan secara negatif dengan keluar masuknya

karyawan. Hasil penelitian Panjaitan (2002) mengatakan bahwa

lama bekerja mempunyai hubungan yang bermakna dengan

kinerja. Namun hasil penelitian Netty (2002) mengemukakan

tidak ada hubungan yang bermakna antara lama kerja perawat

pelaksana dengan kinerja.

Penelitian untuk mengidentifikasi hubungan antara masa

kerja dan kinerja menunjukkan adanya hubungan yang positif

antara keduanya. Semakin meningkat masa kerja seseorang

semakin meningkat kinerja. Bila usia dan masa kerja

diperlakukan secara terpisah, tampaknya masa kerja akan

merupakan peramal yang lebih konsisten dan mantap dari

kinerja daripada usia kronologis (Robbins, 2001). Studi Lusiani

(2004) menunjukkan bahwa kinerja perawat rumah sakit

memiliki hubungan yang bermakna dengan pengalaman kerja

dalam tahun.

d. Tingkat Pendidikan

Pendidikan merupakan salah satu karakteristik demografi

yang dapat mempengaruhi seseorang baik terhadap lingkungan

maupun obyek tertentu. Selain itu pendidikan merupakan faktor

tidak langsung yang berpengaruh pada kinerja (Ilyas, 2002).

Siagian (2009) mengemukakan bahwa semakin tinggi

pendidikan seseorang maka besar keinginan untuk

 45

memanfaatkan pengetahuan dan keterampilan yang

dimilikinya. Hasil penelitian Panjaitan (2004) menyimpulkan ada

hubungan yang bermakna antara pendidikan dengan kinerja.

Hal ini selaras dengan hasil penelitian Prawoto (2007) yang

menyatakan bahwa pendidikan mempunyai hubungan yang

bermakna dengan kinerja perawat pelaksana.

 46

C. Matriks Penelitian Terdahulu

Tabel 3. Matriks Jurnal Penelitian Terdahulu tentang Gaya Kepemimpinan dan Kinerja

Analisis Persamaan dan

No Peneliti Judul Penelitian Tujuan Penelitian Hasil Penelitian
Data Perbedaan
1 Ralph J. Massi, Effect of Melihat pengaruh Analisis Kepemimpinan Persamaan :
Robert Cooke Transformational kepemimpinan regresi transformasional Analisis Data
leadership on transformasional memliki pengaruh penelitian
Subordinate terhadap motivasi yang positif bagi
Motivation, dan kinerja motivasi dan kinerja Perbedaan :
Empowering Norms organisasi organisasi dengan 1. Lokus
and Organizational pemberdayaan Penelitian
Productivity sebagai variabel 2. Ada variabel
penghubung independen
lain
3. Sampel
Penelitian
2 Ahmad Sofian Analisis Pengaruh Menganalisis Analisis Adanya pengaruh Persamaan :
Khoirusmandi Kepemimpinan pengaruh regresi yang positif antara Analisis Data
Transformasional kepemimpinan berganda kepemimpinan penelitian
terhadap Kinerja transformasional transformasional
Pegawai Dengan terhadap kinerja dengan kinerja Perbedaan :
Budaya Organisasi pegawai dengan pegawai 1. Lokus
Sebagai Variabel budaya organisasi Penelitian
Intervening sebagai variabel 2. Sampel
intervening Penelitian
 47

Analisis Persamaan dan

No Peneliti Judul Penelitian Tujuan Penelitian Hasil Penelitian
Data Perbedaan
3 Jacqueline Analisis Gaya Mengetahui Menggunak Penelitian ini Persamaan :
Lomanjaya, Kepemimpinan pengaruh gaya an analisis menunjukkan Analisis Data
Meliana Laudi, transformasional kepemimpinan regresi bahwa gaya penelitian
Deborah C. dan transaksional transformasional dan linear kepemimpinan
Widjaja, Endo terhadap kinerja transaksional secara berganda, transaksional Perbedaan :
Wijaya Kartika karyawan PT. Iss parsial terhadap R Square memiliki pengaruh 1. Lokus
Indonesia cabang kinerja karyawan dan uji T yang lebih dominan Penelitian
Surabaya di Rumah dan apakah gaya dibandingkan gaya 2. Sampel
Sakit Katolik St. kepemimpinan kepemimpinan Penelitian
Vincentius a. Paulo transformasional transformasional
memiliki pengaruh terhadap kinerja
yang lebih dominan karyawan yang
dibandingkan gaya memiliki pendidikan
kepemimpinan rendah walaupun
transaksional tidak signifikan.
terhadap kinerja
karyawan
4 Cedwyn The Impact of Menganalisis Analisis Gaya Persamaan :
Fernandes and Transformational pengaruh regresi kepemimpinan Analisis Data
Raed Awamleh and Transactional kepemimpinan berganda transformasional penelitian
Leadership Styles transformasional dan akan meningkatkan
on Employee’s gaya kepemimpinan kinerja karyawan, Perbedaan :
Satisfaction and transaksional hal ini dibuktikan 1. Lokus
Performance : An terhadap kinerja dan dengan analisis Penelitian
Empirical Test In a kepuasan karyawan regresi berganda 2. Ada variabel
Multicultural yang menyatakan Dependen lain
 48

Analisis Persamaan dan

No Peneliti Judul Penelitian Tujuan Penelitian Hasil Penelitian
Data Perbedaan
Environment gaya kepemimpinan 3. Sampel
transformasional Penelitian
berpengaruh positif
terhadap kinerja
maupun kepuasan
karyawan. Dan
gaya kepemimpinan
transaksional dalam
penelitian ini
membuktikan
bahwa tidak
berpengaruh secara
signifikan terhadap
kinerja maupun
kepuasan
karyawan.
 49

D. Kerangka Teori Penelitian

Berdasarkan tinjauan pustaka yang telah diuraikan sebelumnya,

terdapat beberapa faktor yang mempengaruhi munculnya gaya

kepemimpinan tranformasional dan transaksional dan berpengaruh

terhadap kinerja perawat dapat dilihat pada tabel berikut :

Gaya kepemimpinan
Kinerja perawat
transformasional Pengkajian
Idealized Influence Diagnosa keperawatan
Inspirational Motivation Perencanaan
Intelectual stimulation Implementasi
Individual consideration Evaluasi
Gaya kepemimpinan (PPNI, 2005)
transaksional
Contigent reward
Active Management by
exception Faktor Individu
Passive Management by Kemampuan dan
exception keterampilan
Latar belakang
(Bass & Avolio, 2000) Demografi
Gaya Komunikasi
Faktor Organisasi
Sumber daya
Imbalan
Kepribadian Struktur
Harapan dan perilaku Pendapatan / penghasilan
Karakteritik, harapan dan Pengembangan karier
perilaku karyawan Pelatihan
Kebutuhan tugas Sistem penghargaan
Iklim dan kebijakan Metode penilaian kinerja
organisasi Kepuasan kerja
Harapan dan perilaku Faktor Psikologis
rekan kerja Persepsi
(Reitz, 1981) Sikap
Kepribadian
Belajar
Motivasi
(Gibson, 1981);

Gambar 9. Kerangka Teori

 50

E. Kerangka Konsep Penelitian

Berdasarkan kerangka teori tersebut maka kerangka konsep dalam

penelitian ini adalah :

Variabel Independen Variabel Dependen

Gaya Kepemimpinan

Transformasional
Kinerja Perawat

Transaksional

Gambar 10. Kerangka Konsep Penelitian tentang Gaya Kepemimpinan

terhadap kinerja perawat

F. Hipotesis Penelitian

Hipotesis penelitian merupakan dugaan awal hubungan antara

variabel independen dan variabel dependen sebelum dilakukannya

penelitian dan harus dapat dibuktikan melalui penelitian. Dugaan tersebut

diperkuat melalui teori / jurnal yang mendasari dan hasil penelitian yang

terdahulu. Berdasarkan pada kerangka pemikiran teoritis diatas, maka

hipotesis penelitian yang diajukan dalam penelitian ini adalah sebagai

berikut :
 51

Hipotesis Penelitian 1

H01 : Tidak ada hubungan gaya kepemimpinan transformasional dengan

kinerja perawat

HA1 : Ada hubungan gaya kepemimpinan transformasional dengan kinerja

perawat.

Hipotesis Penelitian 2

H02 : Tidak ada hubungan gaya kepemimpinan transaksional dengan

kinerja perawat

HA2 : Ada hubungan gaya kepemimpinan transaksional dengan kinerja

perawat

Hipotesis Penelitian 3

H03 : Tidak ada pengaruh gaya kepemimpinan transformasional dan gaya

kepemimpinan transaksional secara bersama-sama terhadap kinerja

perawat di RS. Ibnu Sina Makassar.

HA3 : Ada pengaruh gaya kepemimpinan transformasional dan gaya

kepemimpinan transaksional secara bersama-sama terhadap kinerja

perawat di RS. Ibnu Sina Makassar.

 52

G. Definisi Operasional

Tabel 4. Definisi Operasional Variabel dan Kriteria Objektif Penelitian

Alat dan Cara
No. Variabel Definisi Teori Defenisi Operasional Kriteria Objektif
Pengukuran

1 Gaya Interaksi antara Gaya kepemimpinan yang Kuesioner sebanyak a. Rendah : skor
kepemimpinan pemimpin dan karyawan tidak hanya mengubah 18 pertanyaan 18-45
transformasional ditandai oleh pengaruh keyakinan dan sikap dengan b. Tinggi : skor
pemimpin untuk karyawan namun dapat menggunakan skala 46-72
mengubah perilaku menginspirasi karyawan likert.
karyawan menjadi untuk menyesuaikan a. Skor tertinggi
seseorang yang merasa kepentingan mereka (18x4) = 72
mampu dan bermotivasi dengan kemajuan b. Skor terendah
tinggi dan berupaya organisasi (18x1) = 18
mencapai prestasi kerja Indikator c. Interval skor :
yang tinggi dan bermutu 1. Idealized Influence/ (72-18)/2 = 27
(Bass & Avolio, 2000) Charisma
2. Inspirational
Motivation
3. Intelectual Simulation
4. Individualized
Consideration
2 Gaya Pertukaran yang terjadi Gaya kepemimpinan yang Kuesioner sebanyak a. Rendah : skor
kepemimpinan antar pemimpin, rekan didasarkan pada 8 pertanyaan 7-18
transaksional kerja dan bawahannya. pemberian imbalan bagi dengan b. Tinggi : skor
yang didasarkan pada pelayanan yang dilakukan menggunakan skala 19-28
 53

Alat dan Cara

No. Variabel Definisi Teori Defenisi Operasional Kriteria Objektif
Pengukuran

diskusi pemimpin dengan karyawan. likert.

pihak-pihak terkait untuk Indikator : a. Skor tertinggi
menentukan apa yang 1. Contingent Reward (7x4) = 28
dibutuhkan dan 2. Active management b. Skor terendah
bagaimana spesifikasi by exception (7x1) = 7
kondisi dan upah / 3. Passive Management c. Interval skor :
hadiah jika bawahan by exception. (28-7) /2 = 11
memenuhi syarat-syarat
yang ditentukan.
(Bass & Avolio, 2000)
3 Kinerja Perawat Penampilan secara Penilaian terhadap Kuesioner sebanyak a. Rendah : skor
kualitas dan kuantitas pencapaian hasil dari 20 pertanyaan 20-50
yang dicapai oleh tindakan yang dilakukan dengan b. Tinggi : skor
seorang pegawai dalam oleh perawat didalam menggunakan skala 51-80
melaksanakan tugasnya melaksanakan asuhan likert.
sesuai tanggung jawab keperawatan yang a. Skor tertinggi
yang diberikan meliputi : (20x4) = 80
kepadanya. 1. Pengkajian b. Skor terendah
(Mangkunegara, 2009) 2. Diagnosa (20x1) = 20
Keperawatan c. Interval skor :
3. Perencanaan (80-20)/2 = 30
4. Implementasi
5. Evaluasi pasien
 54

BAB III

METODE PENELITIAN

A. Rancangan Penelitian

Jenis penelitian ini adalah kuantitatif dengan menggunakan

rancangan observasional analitik dengan pendekatan cross-sectional

study, yaitu suatu rancangan yang mengkaji dinamika korelasi antara

variabel independen dan variabel dependen pada saat yang bersamaan

atau point time approach (Sugiyono, 2013).

Variabel independen adalah gaya kepemimpinan transformasional

dan gaya kepemimpinan transaksional sedangkan variabel dependen

adalah kinerja perawat.

B. Lokasi dan Waktu Penelitian

Penelitian ini akan dilaksanakan di RS Ibnu Sina Makassar dan

dimulai bulan Maret - Juli 2017.

C. Populasi dan Sampel

1. Populasi

Populasi merupakan keseluruhan objek penelitian atau objek

yang diteliti (Notoatmodjo, 2005). Populasi penelitian ini adalah

seluruh perawat pelaksana di RS Ibnu Sina Makassar yang berjumlah

 55

175 orang. Berikut merupakan rincian jumlah populasi dari setiap

instalasi pelayanan medis di RS Ibnu Sina Makassar.

Tabel 5. Jumlah Populasi perawat pelaksana

di RS Ibnu Sina Makassar Tahun 2017
No Ruangan Unit Populasi
1 Poliklinik 12 orang
2 UGD 22 orang
3 ICU / ICCU 13 orang
4 OK 19 orang
5 Perinatology 8 orang
6 Kelas III Obgyn & Anak 22 orang
7 Kelas III Interna & Bedah 12 orang
8 Kelas II Obgyn & Anak 16 orang
9 Kelas II Interna & Bedah 20 orang
10 Kelas I 19 orang
11 VIP & Super VIP 12 orang
Total Perawat 175 orang

Sumber : Data Bagian Personalia RS. Ibnu Sina Makassar

2. Sampel

Sampel adalah sebagian dari keseluruhan objek yang diteliti

dan diangap mewakili seluruh populasi (Notoatmodjo, 2005). Sampel

yang ditetapkan sebagai subjek penelitian adalah perawat pelaksana

yang bertugas di RS Ibnu Sina Makassar. Adapun besar sampel

dalam penelitian ini ditentukan dengan menggunakan rumus

Lameshow (1997) sebagai berikut :

Keterangan :
s = Jumlah Sampel
z = Taraf Kesalahan 5% (1,96)
 56

N = Besar Populasi
P = Q = 0,5
d = Derajat Ketepatan 5% (0,05)

Maka besar sampel penelitian di RS Ibnu Sina Makassar adalah

sebagai berikut.

Teknik pengambilan sampel dalam penelitian ini adalah

probability sampling dengan pendekatan proportionate random

sampling. Probability sampling adalah teknik pengambilan sampel

yang memberikan kesempatan/peluang yang sama kepada setiap

individu dalam populasi tersebut untuk dipilih menjadi sampel

penelitian (Dharma, 2011). Sedangkan proportionate random

sampling adalah cara pengambilan sampel dengan perbandingan

yakni pengambilan sampel dari tiap-tiap sub populasi dengan

memperhitungkan besar kecilnya sub-sub populasi (Sugiyono, 2012).

Teknik pengambilan sampel dalam penelitian ini adalah

probability sampling dengan pendekatan proportionate stratified

random sampling. Probability sampling adalah teknik pengambilan

 57

sampel yang memberikan kesempatan/peluang yang sama kepada

setiap individu dalam populasi tersebut untuk dipilih menjadi sampel

penelitian (Dharma, 2011). Sedangkan proportionate stratified

random sampling adalah cara pengambilan sampel dengan

perbandingan yakni pengambilan sampel dari tiap-tiap sub populasi

dengan memperhitungkan besar kecilnya sub-sub populasi

(Sugiyono, 2012).

Sampel diambil dari ruangan yang terdiri dari Instalasi Rawat

Jalan / Poliklinik, Unit Gawat Darurat, ICU, Instalasi Bedah Sentral ,

OK, Perinatologi, Instalasi Rawat Inap (Kelas III Obgyn & Anak, Kelas

III Interna & Bedah, Kelas II Interna & Bedah, Kelas II Obgyn &

Anak, Kelas I, VIP & Super VIP) dengan melihat urutan jadwal dinas

yaitu shif pagi, sore, dan malam. Selanjutkan nama responden dipilih

secara acak dan diberikan kode sesuai dengan ruangan responden.

Adapun untuk memperoleh sampel yang proporsional pada

tiap subpopulasi maka digunakan rumus (Sugiyono, 2012) di bawah

ini :

Jumlah sampel subpopulasi = x Jumlah sampel.

 58

/Berdasarkan rumus di atas maka jumlah sampel berdasarkan

bagian/instalasi dalam penelitian ini adalah :

Tabel 6. Jumlah Sampel Penelitian

berdasarkan Proporsi Kategori Instalasi
di RS Ibnu Sina Makassar Tahun 2017
No Ruangan Unit Populasi Unit Sampel
1 Poliklinik 12 orang 9 orang
2 UGD 22 orang 16 orang
3 ICU / ICCU 13 orang 6 orang
4 OK 19 orang 13 orang
5 Perinatology 8 orang 6 orang
6 Kelas III Obgyn & Anak 22 orang 16 orang
7 Kelas III Interna & 12 orang 8 orang
Bedah
8 Kelas II Obgyn & Anak 16 orang 11 orang
9 Kelas II Interna & 20 orang 14 orang
Bedah
10 Kelas I 19 orang 13 orang
11 VIP & Super VIP 12 orang 8 orang
Total Perawat 175 orang 120 orang
Sumber : Data Primer

D. Jenis dan Sumber Data

Ada 2 (dua) jenis data yang digunakan dalam menjawab masalah

dalam penelitian ini, yaitu data primer dan data sekunder yaitu :

1. Data Primer

Data primer merupakan materi atau kumpulan fakta yang

dikumpulkan sendiri oleh peneliti pada saat penelitian berlangsung

(Chandra, 2008). Pada penelitian ini data diperoleh secara langsung

 59

dari responden mengenai pendapat responden tentang gaya

kepemimpinan kepala ruangan terhadap kinerja perawat pelaksana di

RS Ibnu Sina dengan menggunakan kuesioner yang berisi daftar

pertanyaan yang relevan dengan objek penelitian. Dalam penelitian ini,

kuesioner dibagikan langsung pada responden.

2. Data Sekunder

Data sekunder merupakan data yang diperoleh peneliti dari pihak

lain atau data yang diperoleh secara tidak langsung melalui perantara

(diperoleh dan dicatat oleh pihak lain) (Chandra, 2008). Sumber data

sekunder dalam penelitian ini diperoleh dari laporan dan dokumen

rumah sakit serta instansi yang relevan dalam penelitian ini.

E. Instrumen Penelitian

Teknik pengumpulan data dalam penelitian ini dengan

menggunakan daftar pertanyaan atau kuesioner. Pengukuran dilakukan

dengan menggunakan skala Likert. Adapun jawaban responden untuk

semua pertanyaan variabel-variabel kemudian diberi skor dengan

menggunakan empat skala sebagai berikut.

1. SS = Sangat Setuju (Skor 4)

2. S = Setuju (Skor 3)

3. TS = Tidak Setuju (Skor 2)

4. STS = Sangat Tidak Setuju (Skor 1)

 60

F. Metode Pengukuran

Pengukuran data dalam penelitian ini dengan menggunakan

kuesioner. Sebelum kuesioner dijadikan alat ukur yang sah maka

sebelumnya perlu dilakukan uji validitas dan reliabilitas.

Sesuai dengan standar pembuatan instrumen bahwa sebelum

instrumen digunakan sebagai alat uji, maka harus diujicobakan terlebih

dahulu kepada sekurang-kurangnya 30 responden sebagai tryout.

1. Uji Validitas

Uji validitas dilakukan untuk mengetahui apakah alat ukur yang

telah disusun benar-benar mengukur apa yang perlu diukur. Uji

validitas berguna untuk menentukan seberapa cermat suatu alat

melakukan fungsi ukurannya. Alat ukur validitas yang tinggi berarti

mempunyai varian kesalahan yang kecil, sehingga memberikan

keyakinan bahwa data yang terkumpul merupakan data yang dapat

dipercaya.

Dalam menentukan layak atau tidaknya kuesioner, dilakukan

dengan mengukur korelasi tiap item dengan skor total. Rumus korelasi

menggunakan product moment correlation coefficient (r). Hasil dari

perhitungan koefisien validitas dari masing - masing butir pernyataan

yang ada dalam variabel dilakukan dengan membandingkan nilai p

dengan tingkat kepercayaan (p=0.05), jika nilai p>0.05 maka koefisien

 61

validitas butir tidak signifikan, sehingga butir yang bersangkutan

dinyatakan gugur. Namun jika p<0.05 maka koefisien validitas butir

pertanyaan signifikan sehingga butir yang bersangkutan dinyatakan

valid (Priyatno 2008).

Penelitian ini mengambil sampel sebanyak 30 perawat di RS

Stella Maris Makassar untuk dilakukan uji validitas. Nilai r tabel dengan

jumlah 30 responden adalah sebesar 0,3610. Hasil uji validitas

dikatakan valid apabila nilai hasil uji validitas lebih besar dari nilai r

tabel.

2. Uji Reliabilitas

Pengujian reliabilitas digunakan sebagai alat ukur untuk

menunjukkan hasil yang sama pada saat berulang kali dilakukan uji

baik untuk waktu sekarang maupun untuk waktu yang akan datang.

Setelah dilakukan uji validitas atas pertanyaan atau pernyataan

yang digunakan dalam penelitian ini, selanjutnya dilakukan uji

reliabilitas. Uji reliabilitas merupakan instrumen yang bila digunakan

beberapa kali untuk mengukur subjek yang sama maka akan

menghasilkan data yang sama. Uji ini bertujuan untuk mengetahui

apakah alat pengumpul data pada dasarnya menunjukkan tingkat

ketepatan, keakuratan, kestabilan atau konsistensi alat tersebut dalam

mengungkapkan gejala tertentu dari sekelompok individu, walaupun

dilakukan pada waktu yang berbeda. Uji keandalan dilakukan terhadap

 62

pertanyaan pertanyaan atau pernyataan-pernyataan yang sudah valid

(Priyatno 2008).

Uji reliabilitas dilakukan dengan menggunakan SPSS. Angka

reliabilitas ditetapkan berdasarkan nilai alpha yang dihasilkan. Apabila

nilai yang dihasilkan 0,800 – 1,00, maka nilai reliabilitasnya sangat

tinggi. Jika nilai 0,00 – 0,799 maka nilai reliabilitasnya tinggi. Nilai

0,400 – 0,599 maka nilainya cukup dan untuk 0,200 – 0,399 nilainya

rendah. Selain itu jika nilai nya <0,200 maka nilainya sangat rendah.

Manfaat diperlukan uji reliabilitas ialah untuk mengetahui

apakah item pertanyaan yang digunakan sudah konsisten atau tidak.

Umumnya, kuesioner yang digunakan apabila memiliki koefisien α di

atas 0.60.

Hasil uji validitas menunjukkan terdapat 18 pernyataan untuk

gaya kepemimpinan transformasional dinyatakan valid, dengan melihat

nilai r hitung positif dan lebih besar dari nilai r tabel. Kemudian untuk uji

realibilitas, menunjukkan hasil nilai cronbach alpha lebih dari 0,60

sehingga seluruh pernyataan untuk variabel gaya kepemimpinan

transformasional dapat dikatakan reliabel.

Hasil uji validitas menunjukkan terdapat 7 pernyataan untuk

gaya kepemimpinan transaksional dinyatakan valid, dengan melihat

nilai r hitung positif dan lebih besar dari nilai r tabel. Kemudian untuk uji

realibilitas, menunjukkan hasil nilai cronbach alpha lebih dari 0,60

 63

sehingga seluruh pernyataan untuk variabel gaya kepemimpinan

transaksional dapat dikatakan reliabel.

Hasil uji validitas menunjukkan terdapat 20 pernyataan untuk

kinerja perawat dinyatakan valid, dengan melihat nilai r hitung positif

dan lebih besar dari nilai r tabel. Kemudian untuk uji realibilitas,

menunjukkan hasil nilai cronbach alpha lebih dari 0,60 sehingga

seluruh pernyataan untuk variabel kinerja perawat dapat dikatakan

reliabel.

G. Pengolahan dan Analisis Data

1. Pengolahan Data

Data yang terkumpul diolah dengan menggunakan SPSS.

Menurut Nursalam (2013), pengolahan data dilakukan dengan tahap-

tahap berikut.

a. Penyuntingan data (editing)

Upaya untuk memeriksa kembali kebenaran data yang diperoleh.

Setelah data berhasil dikumpulkan, langkah selanjutnya adalah

mengolah data sedemikian rupa sehingga jelas dan sifat-sifat yang

dimiliki oleh data tersebut untuk dapat melakukan pengolahan data

dengan sesuai seperti yang diharapkan atau tidak. Pada proses

editing peneliti melakukan pengecekan kembali hasil jawaban

responden untuk memastikan apakah responden mengisi semua

kuesioner penelitian atau tidak.

 64

b. Pengkodean variabel (Coding)

Upaya dengan memberikan kode berkenaan dengan memberikan

nomor atau simbol lainnya bagi jawaban-jawaban yang masuk

sehingga jawaban dapat dikelompok ke dalam sejumlah kelas atau

kategori yang terbatas. Coding dilakukan untuk memberikan kode

pada atribut dari variabel untuk memudahkan analisa.

c. Memasukkan data (Entry data)

Data entry adalah kegiatan memasukkan data yang telah

dikumpulkan dan sudah diberi kode kemudian dimasukkan ke dalam

komputer menggunakan program komputerisasi untuk masing-

masing variabel. Data yang sudah diberi kode dan telah diberi skor

dalam setiap pertanyaan kemudian dianalisis.

d. Pembersihan data (Cleaning)

Dilakukan pada semua lembar kerja untuk membersihkan kesalahan

yang mungkin terjadi selama proses input data. Proses ini dilakukan

melalui analisis frekuensi pada semua variabel. Data missing

dibersihkan dengan melakukan input data yang benar.

e. Pembuatan Tabel (Tabulating)

Tabulasi adalah kegiatan untuk mengelompokkan data sesuai

dengan tujuan penelitian dalam dengan meringkaskan data yang

 65

masuk ke dalam tabel-tabel yang telah disiapkan. Proses tabulasi

meliputi:

1) Mempersiapkan tabel dengan kolom dan baris yang disusun

dengan cermat dan sesuai kebutuhan

2) Menghitung banyaknya frekuensi untuk tiap kategori jawaban

3) Menyusun distribusi atau tabel frekuensi baik berupa tabel

frekuensi satu arah maupun frekuensi silang dengan tujuan agar

data yang ada dapat tersusun rapi, mudah untuk dibaca dan

dianalisis

2. Analisis Data

Analisis data untuk penelitian kuantitatif dengan

menggunakan program SPSS for windows untuk membuktikan

hubungan dan pengaruh antar variabel-variabel penelitian dengan

menggunakan uji data sebagai berikut :

a. Analisis Univariat

Analisis univariat dilakukan untuk menganalisis variabel-

variabel yang ada secara deskriptif dengan menghitung distribusi

frekuensi dan proporsinya untuk mengetahui karakteristik dari

subyek penelitian.

b. Analisis Bivariat
 66

Analisis bivariat dilakukan untuk melihat keterkaitan antar

variabel independen dan variabel dependen, melihat hubungan

dua variabel yaitu antara variabel bebas dan variabel terikat.

c. Analisis Multivariat

Analisis multivariat dilakukan untuk melihat pengaruh

antar variabel independen dan variabel dependen, melihat

pengaruh dua variabel yaitu antara variabel bebas dan variabel

terikat. Pengaruh Gaya Kepemimpinan Transformasional dan

Gaya Kepemimpinan Transaksional terhadap Kinerja Perawat

menggunakan uji regresi linear berganda.

d. Uji Hipotesis

Uji hipotesis dalam penelitian ini dilakukan menggunakan

analisis regresi linier berganda yang digunakan untuk mengukur

ada tidaknya pengaruh dimensi-dimensi pada variabel independen

terhadap variabel dependen (Malhotra & Peterson, 2006). Dalam

penelitian ini, yang merupakan variabel bebas adalah gaya

kepemimpinan transformasional dan gaya kepemimpinan

transaksional sedangkan variabel terikatnya adalah kinerja

perawat. Langkah-langkah yang digunakan dalam analisis regresi

yaitu (Ghozali, 2005):

1. Koefisien Korelasi
 67

Koefisien korelasi (R) dihitung untuk melihat hubungan

diantara dua variabel (Hasibuan, 2007). Hiskle

menginterpretasikan arah hubungan koefisien korelasi yang ada

dengan melihat kekuatan hubungan yang terjadi dari dua

variabel (Hinkle et al., 2003), yaitu:

0,00 - 0,199 = sangat rendah

0,20 - 0,399 = rendah

0,40 - 0,599 = sedang

0,60 - 0,799 = kuat

0,80 - 1,000 = sangat kuat

2. Koefisien Determinasi

Ketepatan model (R2) dilakukan untuk mendeteksi

ketepatan yang paling baik dari garis regresi. Uji ini dilakukan

dengan melihat nilai koefisien R2 yang merupakan besaran non

negatif dan nilai koefisien determinasi adalah antara angka 0

sampai dengan angka satu (0 < R2 < 1). Jika koefisien

determinasi bernilai nol, artinya tidak ada hubungan antara

variabel independen dan variabel dependen. Lalu jika nilai

koefisien determinasi semakin mendekati nilai satu, maka

hubungan antara variabel independen dan variabel dependen

semakin besar. Dan jika nilai koefisien determinasi adalah satu,

artinya adalah kecocokan sempurna dari ketepatan model.

 68

Selanjutnya analisis dilakukan pada nilai adjusted R square, jika

ini bernilai negatif, maka uji F dan uji T tidak dapat dilakukan.

3. Uji t

Uji t digunakan untuk mengetahui seberapa jauh

pengaruh variabel independen terhadap variabel dependen.

Dengan kriteria jika t hitung > t tabel maka H0 ditolak dan Ha

diterima, ini artinya ada pengaruh dari variabel independen

terhadap variabel dependen dengan derajat keyakinan yang

digunakan sebesar α = 5%. Namun jika sebaliknya t hitung < t

tabel maka Ha ditolak dan H0 diterima.

4. Uji F

Uji F digunakan untuk mengetahui hubungan antara

variabel independen dan variabel dependen, apakah variabel

Gaya Kepemimpinan Transformasional (X1) dan gaya

kepemimpinan transaksional (X2) berpengaruh secara simultan

(bersama-sama) terhadap variabel dependen Y (kinerja

perawat). Dengan kriteria jika F hitung > F tabel maka H0 ditolak

dan Ha diterima, ini artinya ada pengaruh secara simultan

(bersama-sama) dari variabel independen terhadap variabel

dependen dengan derajat keyakinan yang digunakan sebesar α

= 5%. Namun jika sebaliknya F hitung < F tabel maka Ha ditolak

dan H0 diterima.
 69

BAB IV

HASIL DAN PEMBAHASAN

A. Gambaran Umum Lokasi Penelitian

Rumah Sakit Ibnu Sina adalah Rumah Sakit Swasta milik

Yayasan Badan Wakaf UMI yang sebelumnya bernama Rumah Sakit

45 milik Yayasan Andi Sose yang didirikan berdasarkan keputusan

Gubernur Kepala daerah Tingkat I Sulawesi Selatan No.6783/DK-

IJSK/TV.1/X188, tanggal 5 Oktober 1988 dan pada hari Senin tanggal

16 Juni 2003 telah dilakukan penyerahan kepemilikan dari Yayasan

Andi Sose kepada Yayasan Badan Wakaf UMI bapak Prof. Dr.

Abdurrahman A. Basalamah SE, M.Si.

Berdasarkan atas hak kepemilikan tersebut, maka Rumah Sakit

Ibnu Sina kemudian direnovasi dan dioperasionalkan. Berdasarkan

surat permohonan dan Ketua Yayasan Badan Wakaf UMI, Kepala

Dinas Kesehatan Propinsi Sulawesi Selatan menerbitkan izin

penyelenggaraan Rumah Sakit No. 6703A/DK-IV/PTS-TKJ2/IX/2003,

 70

tanggal 23 September 2003, tentang pemberian Izin Uji Coba

penyelenggaraan Rumah Sakit Ibnu Sina yang terletak di jalan Letnan

Jendral Urip Sumohardjo Km. 5 No. 264 Makassar.

Rumah Sakit Ibnu Sina berfungsi sebagai Rumah Sakit

Pendidikan bagi Professional kesehatan dari berbagai jenjang

pendidikan bidang kesehatan di UMI (Fakultas Kedokteran, Farmasi

dan Kesehatan Masyarakat), disamping itu Rumah Sakit Ibnu Sina

Makassar juga melayani masyarakat umum, karena memiliki fasilitas

dan kemampuan menyelenggarakan berbagai jenis pelayanan

spesialis dan sub spesialis.

Rumah Sakit ini berstatus sebagai rumah sakit kelas B dengan

jumlah tempat tidur yakni 205 tempat tidur. Sebagaimana diketahui

bahwa Universitas Muslim Indonesia (UMI) sejak tahun 1991 telah

memiliki Fakultas Kedokteran dan telah menghasilkan dokter umum,

maka keberadaan Rumah Sakit “Ibnu Sina” YW-UMI akan lebih

menambah dan melengkapi sarana / fasilitas pendidikan kedokteran,

terutama pendidikan klinik bagi calon dokter umum dan calon dokter

ahli. Dengan demikian diharapkan bahwa luaran dokter Fakultas

Kedokteran UMI pada masa mendatang akan lebih meningkatkan

kualitas, keterampilan, dan akhlaq mulia serta memiliki integritas

pengabdian yang tinggi bagi umat islam dan masyarakat pada

umumnya.

1. Visi, Misi, Motto serta Nilai Rumah Sakit Ibnu Sina

 71

a. Visi

“Menjadi rumah sakit pendidikan dengan pelayanan yang Islami,

Unggul dan terkemuka di Indonesia (To be a teaching hospital with

Islamic, excellent and distinction medical services in Indonesia)

Penjelasan Visi

a. Rumah Sakit Pendidikan

1. Dalam rumah sakit berlangsung proses pendidikan,

penelitian dan pelayanan yang tidak dapat dipisahkan satu

sama lain.

2. Merupakan rumah sakit Pendidikan Fakultas Kedokteran

Universitas Muslim Indonesia dan institusi pendidikan

lainnya yang bekerjasama dengan Rumah Sakit “Ibnu Sina”

YW-UMI

b. Pelayanan yang Islami

1. Memelihara amanah dari Allah SWT, berarti memberikan

pelayanan yang berbasis keikhlasan amaliah kepada seluruh

umat manusia sebagai pelaksanaan ibadah kepada Allah

SWT.

2. Memelihara hubungan baik antar sesama manusia (dokter,

perawat, karyawan, pasien / keluarga dan masyarakat)

 72

3. Memelihara hubungan baik dengan lingkungan (Kebersihan,

ketertiban, keamanan, dll)

c. Pelayanan yang Unggul

1. Sesuai standard dan dapat dipertanggungjawabkan

2. Bermutu tinggi professional sesuai dengan etika kedokteran

teradministrasi dengan baik

3. Teradministrasi dengan baik

4. Terus bertumbuh dan dikembangkan

d. Terkemuka di Indonesia

1. Keunggulan khusus

2. Ciri pelayanan yang khas

3. Rumah sakit rujukan

4. Penelitian dan publikasi ilmiah

5. Pengembangan teknologi kedokteran

b. Misi

1. Melaksanakan dan mengembangkan pelayanan kesehatan

unggul yang menjunjung tinggi moral dan etika (Misi Pelayanan

Kesehatan)

2. Melaksanakan dan mengembangkan pendidikan kedokteran

dan professional kesehatan lainnya (Misi Pendidikan)

3. Melangsungkan pelayanan dakwah dan bimbingan spiritual

kepada penderita dan pengelola rumah sakit (Misi Dakwah)

 73

4. Mengupayakan perolehan finansial dan berbagai kegiatan

rumah sakit (Misi Finansial)

5. Meningkatkan kesejahteraan pegawai (Misi Kesejahteraan)

c. Motto “Melayani Anda merupakan Ibadah dan Pengabdian Kami”

d. Nilai

1. Amanah (Kepedulian, jujur, berdedikasi dan bertanggung jawab)

2. Professional (Kompetensi dan Etika)

3. Akhlaqul Qarimah (menjaga silaturrahim, saling membantu,

menghargai dan kebersamaan)

2. Sumber Daya Manusia

Jumlah seluruh personil dalam Rumah Sakit “Ibnu Sina” YW-UMI,

sebanyak 475 orang yang terdiri dari :

1. Tenaga Medis

a. Dokter umum : 14 orang

b. Dokter Umum / MARS : 2 orang

c. Dokter Spesialis : 124 orang

d. SMF/KMF : 18 orang

e. Dokter gigi : 8 orang

2. Tenaga Keperawatan

a. Perawat : 175 orang

b. Bidan : 23 orang

3. Tenaga Penunjang : 90 orang

4. Tenaga administrasi : 34 orang

 74

5. Tenaga Non Klinis : 96 orang

B. Hasil Penelitian

Penelitian dilaksanakan di RS Ibnu Sina Makassar pada Bulan

Maret sampai Juli 2017. Pengumpulan data dilakukan di 11 ruangan

pelayanan dengan menyebarkan kuesioner yang diisi oleh 120 perawat.

Adapun hasil penelitian ini digambarkan dalam analisis univariat, bivariat,

dan multivariat, yang digambarkan sebagai berikut:

1. Analisis Univariat Karakteristik Responden

Analisis univariat dimaksudkan untuk meninjau gambaran distribusi

frekuensi dari masing-masing variabel.

1. Karakteristik Responden

Analisis karakteristik responden ini dilakukan untuk melihat

beberapa karakteristik responden di lokasi penelitian. Karakteristik

tersebut terdiri dari umur, jenis kelamin, tingkat pendidikan dan

masa kerja responden pada saat penelitian dilaksanakan. Hasil

penelitian karakteristik responden seperti diuraikan sebagai

berikut:

Tabel 7. Distribusi Frekuensi Karakteristik

Responden di RS. Ibnu Sina
Makassar Tahun 2017
Karakteristik Jumlah (n) Persentase (%)
Umur (tahun)
21-35 103 85,8
36-50 17 14,2
Jenis Kelamin
 75

Laki-laki 18 15,0
Perempuan 102 85,0
Tingkat Pendidikan
DIII Keperawatan 58 48,3
S-1 Keperawatan 26 21,7
Ners 30 25,0
S-2 Keperawatan 6 5,0
Masa Kerja
<10Tahun 86 71,7
10-20 Tahun 32 26,7
21-30 Tahun 2 1,7
Total 120 100
Sumber : Data Primer

Tabel 7 menunjukkan bahwa dari 120 responden, paling

banyak berada pada kelompok umur 21-35 tahun yaitu sebanyak

103 orang dengan persentase sebesar 85,8%. Sedangkan 17

orang (14,2%) berada pada kelompok umur 26-50 tahun. Sehingga

dalam karakteristik berdasarkan usia di RS Ibnu Sina Makassar

didominasi oleh responden perawat yang memiliki usia produktif.

Untuk karakteristik jenis kelamin, kebanyakan responden

berjenis kelamin perempuan yaitu sebanyak 102 orang (85%) bila

dibandingkan dengan responden berjenis kelamin laki-laki yang

hanya sebanyak 18 orang (15%).

Untuk karakteristik tingkat pendidikan, mayoritas responden

berlatar belakang pendidikan Diploma III Keperawatan yaitu

sebanyak 58 orang (48,3%). Sedangkan responden lainnya berlatar

belakang Strata 1 keperawatan sebanyak 26 orang (21,7%), Ners

sebanyak 30 orang (25,0%), dan Strata 2 Keperawatan sebanyak 6

orang (5,0%) .
 76

Berdasarkan masa kerja responden, mayoritas responden

masa kerjanya kurang dari 10 tahun yaitu sebanyak 86 orang

(71,7%). Sedangkan responden lainnya yang memiliki masa kerja

10-20 tahun sebanyak 32 orang (26,7%) dan masa kerja 21-30

tahun hanya 2 orang (1,7%).

2. Karakteristik Variabel Penelitian

Berdasarkan hasil analisis univariat diperoleh hasil sebagai

berikut :

a. Gaya Kepemimpinan

Distribusi jawaban responden tentang gaya

kepemimpinan di RS Ibnu Sina Makassar yaitu sebagai berikut :

Tabel 8. Distribusi Frekuensi Gaya Kepemimpinan

di RS. Ibnu Sina Makassar Tahun 2017
Gaya Kepemimpinan Jumlah (n) Persen (%)
Transformasional 79 65,8
Transaksional 41 34,2
Total 120 100
Sumber : Data Primer

Berdasarkan tabel 8 dapat dilihat bahwa dari 120

perawat pelaksana yang diteliti pada 11 ruang perawatan yang

mempersepsikan gaya kepemimpinan yang digunakan oleh

kepala ruangan masing-masing ada 79 perawat (65,8%)

mempersepsikan gaya kepemimpinan yang digunakan adalah

 77

gaya kepemimpinan transformasional dan gaya kepemimpinan

transaksional ada 41 perawat (34,2%).

Tabel 9. Distribusi Frekuensi Gaya

Kepemimpinan Berdasarkan Ruang
Perawatan di RS. Ibnu Sina
Makassar Tahun 2017
Gaya Kepemimpinan
Ruang Transforma Transaksio Jumlah
No
Perawatan sional nal
n % n % N %
1 Poliklinik 7 87,5 1 12,5 8 100,0
2 UGD 12 80,0 3 20,0 15 100,0
3 ICU 8 88,9 1 11,1 9 100,0
4 OK 7 53,8 6 46,2 13 100,0
5 Perinatologi 6 100,0 0 0,0 6 100,0
6 Kelas III 13 86,7 2 13,3 15 100,0
Obgyn & Anak
7 Kelas III 2 25,0 6 75,0 8 100,0
Interna &
Bedah
8 Kelas II Obgyn 7 63,6 4 36,4 11 100,0
& Anak
9 Kelas II 5 35,7 9 64,3 14 100,0
Interna &
Bedah
10 Kelas I 10 76,9 3 23,1 13 100,0
11 VIP & Super 2 25,0 6 75,0 8 100,0
VIP
Total 79 65,8 41 34,2 120 100,0
Sumber : Data Primer
 78

Berdasarkan tabel 9 dapat dilihat bahwa dari 11 ruang

perawatan, gaya kepemimpinan transformasional digunakan

pada 8 ruang perawatan yakni Poliklinik (87,5%), UGD (80,0%),

ICU (88,9), OK (53,8%), Perinatologi (100,0%), Kelas III Obgyn

& Anak (86,7), Kelas II Obgyn & Anak (63,6%), dan Kelas I

(76,9%) sedangkan untuk gaya kepemimpinan transaksional

digunakan oleh 3 ruang perawatan yakni Kelas III Interna &

Bedah (75,0%), Kelas II Interna & Bedah (64,3%) dan VIP &

Super VIP (75,0%).

b. Gaya Kepemimpinan Transformasional

Adapun distribusi jawaban responden tentang gaya

kepemimpinan transformasional di RS Ibnu Sina Makassar yaitu

sebagai berikut :

Tabel 10. Distribusi Frekuensi Gaya

Kepemimpinan
Transformasional di RS. Ibnu
Sina Makassar Tahun 2017
Gaya Kepemimpinan Jumlah (n) Persen (%)
Transformasional
Rendah 34 28,3
Tinggi 86 71,7
Total 120 100
Sumber : Data Primer

Data dari tabel 10 menunjukkan bahwa dari 120 perawat

pelaksana terdapat 86 perawat (71,7%) menilai gaya

kepemimpinan transformasional kepala ruangan tinggi dan 34

perawat (28,3%) menilai rendah.

 79

Tabel 11. Distribusi jawaban

responden tentang
Idealized Influence di RS
Ibnu Sina Makassar
Tahun 2017
Indikator Gaya Jawaban
No Kepemimpinan STS TS S SS Total
Transformasional n % n % n % n % n %
Idealized Influence / Charisma
Kepala ruangan merupakan
1 role mode (panutan) di rumah 4 3.3 16 13.3 21 17.5 79 65.8 120 100.0
sakit.
Kepala ruangan memberikan
petunjuk kepada saya
2 3 2.5 24 20.0 33 27.5 60 50.0 120 100.0
bagaimana menyelesaikan
suatu pekerjaan.
Kepala ruangan menanamkan
3 rasa bangga saya selama 9 7.5 27 22.5 32 26.7 52 43.3 120 100.0
bergabung bersama timnya
Kepala ruangan saya
4 mendapatkan rasa hormat dari 18 15.0 26 21.7 29 24.2 47 39.2 120 100.0
para stafnya
Sumber: Data Primer

Pada tabel 11 menunjukkan bahwa jawaban responden

pada indikator Idealized influence ini mengarah pada

kesetujuan. Sebanyak 79 orang (65,8%) menjawab sangat

setuju, 21 orang (17,5%) menjawab setuju, 16 orang (13,3%)

menjawab tidak setuju dan 4 orang (3,3%) menjawab sangat

tidak setuju untuk pertanyaan kepala ruangan merupakan role

mode (panutan) di rumah sakit. Sedangkan untuk pertanyaan

kepala ruangan memberikan petunjuk kepada perawat

bagaimana menyelesaikan suatu pekerjaan, 60 orang (50.0%)

menjawab sangat setuju, 33 orang (27,5%) menjawab setuju

 80

dan hanya 24 orang (20.0%) menjawab tidak setuju dan 3

orang (2,5%) menjawab sangat tidak setuju.

Untuk pertanyaan kepala ruangan menanamkan rasa

bangga perawat selama bergabung bersama timnya, 52 orang

(43,3%) menjawab sangat setuju, 32 orang (26,7%) menjawab

setuju, 27 orang (22,5%) menjawab tidak setuju dan 9 orang

(7,5%) menjawab sangat tidak setuju. Sedangkan untuk

pertanyaan kepala ruangan mendapatkan rasa hormat dari

para stafnya, 47 orang (39,2%) menjawab sangat setuju, 29

orang (24,2%) menjawab setuju, 26 orang (21,7%) menjawab

tidak setuju dan 18 orang (7,5%) menjawab sangat tidak setuju.

Tabel 12. Distribusi jawaban

responden tentang
Inspirational Motivation di RS
Ibnu Sina Makassar Tahun
2017
Indikator Gaya Jawaban
No Kepemimpinan STS TS S SS Total
Transformasional n % n % n % n % n %
Inspirational Motivation
Kepala ruangan memberikan
1 motivasi kepada saya untuk 26 21.7 22 18.3 63 52.5 9 7.5 120 100.0
bekerja lebih baik
Kepala ruangan
menumbuhkan rasa percaya
2 27 22.5 19 15.8 54 45.0 20 16.7 120 100.0
diri saya dalam melakukan
pekerjaan
 81

Kepala ruangan memberikan

keyakinan kepada saya
3 22 18.3 28 23.3 48 40.0 22 18.3 120 100.0
bahwa visi, misi dan tujuan
rumah sakit akan tercapai
Kepala ruangan
4 membangkitkan antusiasme 27 22.5 26 21.7 50 41.7 17 14.2 120 100.0
dalam melakukan pekerjaan
Kepala ruangan melakukan
5 komunikasi tentang pekerjaan 31 25.8 23 19.2 55 45.8 11 9.2 120 100.0
dengan jelas
Sumber: Data Primer

Pada tabel menunjukkan bahwa jawaban responden

pada indikator Inspirational Motivation ini jg mengarah pada

kesetujuan. Sebanyak 63 orang (52,5%) menjawab setuju, 9

orang (7,5%) menjawab sangat setuju, 22 orang (18,3%)

menjawab tidak setuju dan 26 orang (21,7%) menjawab sangat

tidak setuju untuk pertanyaan kepala ruangan memberikan

motivasi kepada perawat untuk bekerja lebih baik. Sedangkan

untuk pertanyaan kepala ruangan menumbuhkan rasa percaya

diri perawat dalam melakukan pekerjaan, 54 orang (45,0%)

menjawab setuju, 20 orang (16.7%) menjawab sangat setuju

dan hanya 19 orang (15,8%) menjawab tidak setuju dan 27

orang (22,5%) menjawab sangat tidak setuju.

Untuk pertanyaan kepala ruangan memberikan

keyakinan kepada perawat bahwa visi, misi dan tujuan rumah

sakit akan tercapai, 48 orang (40,0%) menjawab setuju, 22

orang (18,3%) menjawab sangat setuju, 28 orang (23,3%)

menjawab tidak setuju dan 22 orang (18,3%) menjawab sangat

tidak setuju. Sedangkan untuk pertanyaan kepala ruangan

membangkitkan antusiasme perawat untuk melakukan

 82

pekerjaan, 50 orang (41,7%) menjawab setuju, 17 orang

(14,2%) menjawab sangat setuju, 26 orang (21,7%) menjawab

tidak setuju dan 27 orang (22,5%) menjawab sangat tidak

setuju. Lalu pertanyaan kepala ruangan melakukan komunikasi

tentang pekerjaan dengan jelas 55 orang (45,8%) menjawab

setuju,11 orang (9,2%) menjawab sangat setuju, 23 orang

(19,2%) menjawab tidak setuju dan 31 orang (25,8%)

menjawab sangat tidak setuju.

Tabel 13. Distribusi jawaban

responden tentang
Intelectual Stimulation di RS
Ibnu Sina Makassar Tahun
2017
Indikator Gaya Jawaban
No Kepemimpinan STS TS S SS Total
Transformasional n % n % n % n % n %
Intelectual Simulation
Kepala ruangan mendorong
untuk menggunakan
1 14 11.7 27 22.5 63 52.5 16 13.3 120 100.0
kreativitas dalam
menyelesaikan pekerjaan
Kepala ruangan bersemangat
2 untuk mendengarkan ide / 32 26.7 24 20.0 48 40.0 16 13.3 120 100.0
gagasan baru
Kepala ruangan mendorong
3 menyelesaikan masalah 22 18.3 26 21.7 57 47.5 15 12.5 120 100.0
pekerjaan secara rasional
Kepala ruangan
4 menyelesaikan masalah dari 13 10.8 34 28.3 65 54.2 8 6.7 120 100.0
berbagai sudut pandang
Sumber: Data Primer

Pada tabel 13 menunjukkan bahwa jawaban responden

pada indikator Intelectual Stimulation didapatkan sebanyak 63

orang (52,5%) menjawab setuju , 16 orang (13,3%) menjawab

sangat setuju, 27 orang (25,5%) menjawab tidak setuju dan 14

 83

orang (11,7%) menjawab sangat tidak setuju untuk pertanyaan

kepala ruangan mendorong perawat untuk menggunakan

kreativitas dalam menyelesaikan pekerjaan. Sedangkan untuk

pertanyaan kepala ruangan bersemangat untuk mendengarkan

ide / gagasan baru, 48 orang (40,0%) menjawab setuju, 16

orang (13,3%) menjawab sangat setuju, dan hanya 24 orang

(20.0%) menjawab tidak setuju dan 32 orang (26,7%)

menjawab sangat tidak setuju.

Untuk pertanyaan kepala ruangan mendorong perawat

untuk menyesaikan masalah pekerjaan secara rasional / logis,

57 orang (47,5%) menjawab setuju,15 orang (12,5%)

menjawab sangat setuju, 26 orang (21,7%) menjawab tidak

setuju dan 22 orang (18,3%) menjawab sangat tidak setuju.

Sedangkan untuk pertanyaan kepala ruangan menyelesaikan

masalah dari berbagai sudut pandang, 65 orang (54,2%)

menjawab setuju, 8 orang (6,7%) menjawab sangat setuju, 34

orang (28,3%) menjawab tidak setuju dan 13 orang (10,8%)

menjawab sangat tidak setuju.

Tabel 14. Distribusi jawaban responden tentang Individualized

Concideration di RS Ibnu Sina Makassar Tahun
2017
Indikator Gaya Jawaban
N
Kepemimpinan STS TS S SS Total
o
Transformasional n % n % n % n % n %
Individualized Concideration
Kepala ruangan berupaya
1 meningkat pengembangan 27 22.5 30 25.0 56 46.7 7 5.8 120 100.0
diri saya
 84

Kepala ruangan
memperlakukan saya sebagai
2 individu pribadi, bukan hanya 22 18.3 39 32.5 51 42.5 8 6.7 120 100.0
sebagai anggota dari suatu
kelompok kerja
Kepala ruangan bersedia
3 mendengarkan kesulitan dan 8 6.7 47 39.2 53 44.2 12 10.0 120 100.0
keluhan yang saya alami
Kepala ruangan memberikan
4 nasihat yang sangat penting 11 9.2 47 39.2 55 45.8 7 5.8 120 100.0
bagi pengembangan diri saya
Kepala ruangan saya
memperlakukan stafnya
sebagai individu yang
5 23 19.2 24 20.0 68 56.7 5 4.2 120 100.0
masing-masing memiliki
kebutuhan, kemampuan dan
aspirasi yang berbeda
Sumber: Data Primer

Pada tabel 14. menunjukkan bahwa jawaban responden

pada indikator Individualized Concideration ini jg mengarah

pada kesetujuan. Sebanyak 56 orang (46,7%) menjawab

setuju, 7 orang (5,8%) menjawab sangat setuju, 30 orang

(25,0%) menjawab tidak setuju dan 27 orang (22,5%)

menjawab sangat tidak setuju untuk pertanyaan kepala

ruangan berupaya meningkat pengembangan diri perawat.

Sedangkan untuk pertanyaan kepala ruangan memperlakukan

perawat sebagai individu pribadi, bukan hanya sebagai

anggota dari suatu kelompok kerja, 51 orang (42,5%)

menjawab setuju, 8 orang (6.7%) menjawab sangat setuju dan

hanya 39 orang (32,5%) menjawab tidak setuju dan 22 orang

(18,3%) menjawab sangat tidak setuju.

Untuk pertanyaan kepala ruangan bersedia

mendengarkan kesulitan dan keluhan yang perawat alami, 53

orang (44,2%) menjawab setuju, 12 orang (10,0%) menjawab

 85

sangat setuju, 47 orang (39,2%) menjawab tidak setuju dan 8

orang (6,7%) menjawab sangat tidak setuju. Sedangkan untuk

pertanyaan kepala ruangan memberikan nasihat yang sangat

penting bagi pengembangan diri perawat, 55 orang (45,8%)

menjawab setuju, 12 orang (10,0%) menjawab sangat setuju,

47 orang (39,2%) menjawab tidak setuju dan 11 orang (9,2%)

menjawab sangat tidak setuju. Lalu pertanyaan kepala ruangan

memperlakukan stafnya sebagai individu yang masing-masing

memiliki kebutuhan, kemampuan dan aspirasi yang berbeda 68

orang (56,7%) menjawab setuju,5 orang (4,2%) menjawab

sangat setuju, 24 orang (20,0%) menjawab tidak setuju dan 23

orang (19,2%) menjawab sangat tidak setuju.

Tabel 15. Distribusi Frekuensi Gaya Kepemimpinan

Transformasional Berdasarkan Ruang Perawatan
di RS. Ibnu Sina Makassar Tahun 2017
Transformasional
Ruang Jumlah
No Rendah Tinggi
Perawatan
n % n % N %
1 Poliklinik 0 0,0 8 100,0 8 100,0
2 UGD 2 13,3 13 86,7 15 100,0
3 ICU 0 0,0 9 100,0 9 100,0
4 OK 3 13,1 10 76,9 13 100,0
 86

5 Perinatologi 0 0,0 6 100,0 6 100,0

6 Kelas III Obgyn 1 6,7 14 93,3 15 100,0
& Anak
7 Kelas III 7 87,5 1 12,5 8 100,0
Interna &
Bedah
8 Kelas II Obgyn 1 9,1 10 90,9 11 100,0
& Anak
9 Kelas II Interna 9 64,3 5 35,7 14 100,0
& Bedah
10 Kelas I 3 13,1 10 76,9 13 100,0
11 VIP & Super 8 100,0 0 0,0 8 100,0
VIP
Total 34 28,3 86 71,7 120 100,0
Sumber : Data Primer

Berdasarkan tabel 15 dapat dilihat bahwa dari 11 ruang

perawatan, gaya kepemimpinan transformasional tinggi

digunakan pada 8 ruang perawatan yakni Poliklinik (100,0%),

UGD (86,7%), ICU (100,0%), OK (76,9%), Perinatologi

(100,0%), Kelas III Obgyn & Anak (93,3%), Kelas II Obgyn &

Anak (90,9%), dan Kelas I (76,9%) sedangkan gaya

kepemimpinan transformasional yang rendah terdapat pada 3

ruang perawatan yakni Kelas III Interna & Bedah (87,5%), Kelas

II Interna & Bedah (64,3%) dan VIP & Super VIP (10,0%).

c. Gaya Kepemimpinan Transaksional

Adapun distribusi jawaban responden tentang gaya

kepemimpinan transaksional di RS Ibnu Sina Makassar yaitu

sebagai berikut:
 87

Tabel 16. Distribusi Frekuensi Gaya

Kepemimpinan Transaksional di
RS. Ibnu Sina Makassar Tahun
2017
Gaya Kepemimpinan
Jumlah (n) Persen (%)
Transaksional
Rendah 77 64,2
Tinggi 43 35,8
Total 120 100
Sumber : Data Primer

Data dari tabel 16 menunjukkan bahwa dari 120 perawat

pelaksana terdapat 77 perawat (64,2%) menilai gaya

kepemimpinan transaksional kepala ruangan rendah dan 43

perawat (35,8%) menilai tinggi.

Tabel 17. Distribusi jawaban

responden tentang
Contigent Reward di RS
Ibnu Sina Makassar
Tahun 2017
Indikator Gaya Jawaban
N
Kepemimpinan STS TS S SS Total
o
Transaksional n % n % n % n % n %
Contingent Reward
Kepala ruangan memberikan
1 penghargaan terhadap 12 10.0 69 57.5 37 30.8 2 1.7 120 100.0
prestasi yang saya dilakukan
Terdapat aturan khusus
terhadap pemberian
2 18 15.0 61 50.8 38 31.7 3 2.5 120 100.0
penghargaan terhadap
perawat
Kepala / penanggung jawab
ruangan mengakui
3 20 16.7 58 48.3 34 28.3 8 6.7 120 100.0
pencapaian perawat dalam
bekerja
Sumber: Data Primer
 88

Pada tabel 17 menunjukkan bahwa jawaban responden

pada indikator Contigent Reward ini mengarah pada

ketidaksetujuan. Sebanyak 69 orang (57,5%) menjawab tidak

setuju dan 12 orang (10,0%) menjawab sangat tidak setuju, 2

orang (1,7%) menjawab sangat setuju, 37 orang (30,8%)

menjawab setuju untuk pertanyaan kepala ruangan memberikan

penghargaan terhadap prestasi yang perawat dilakukan.

Sedangkan untuk pertanyaan terdapat aturan khusus terhadap

pemberian penghargaan terhadap perawat, 61 orang (50,8%)

menjawab tidak setuju dan 18 orang (15,0%) menjawab sangat

tidak setuju, 38 orang (31,7%) menjawab setuju dan 3 orang

(2,5%) menjawab sangat setuju, Untuk pertanyaan kepala

ruangan mengakui pencapaian perawat dalam bekerja, 58

orang (48,3%) menjawab tidak setuju dan 20 orang (16,7%)

menjawab sangat tidak setuju, 34 orang (28,3%) menjawab

setuju dan 8 orang (6,7%) menjawab sangat setuju

Tabel 18. Distribusi jawaban responden tentang Active

Management by exception di RS Ibnu Sina
Makassar Tahun 2017
Indikator Gaya Jawaban
N
Kepemimpinan STS TS S SS Total
o
Transaksional n % n % n % n % n %
Active Management-by-exception
Kepala ruangan melakukan
1 tindakan perbaikan atas 21 17.5 38 31.7 29 24.2 32 26.7 120 100.0
kesalahan yang saya lakukan
Kepala ruangan mengawasi
secara langsung kinerja saya
2 20 16.7 40 33.3 34 28.3 26 21.7 120 100.0
agar sesuai dengan SOP
yang telah ditetapkan
Sumber: Data Primer
 89

Pada tabel 18 menunjukkan bahwa jawaban responden

pada indikator Active Management by exception ini mengarah

pada ketidaksetujuan. Sebanyak 38 orang (31,7%) menjawab

tidak setuju dan 21 orang (17,5%) menjawab sangat tidak

setuju, 32 orang (36,7%) menjawab sangat setuju, 29 orang

(24.2%) menjawab setuju untuk pertanyaan kepala ruangan

ruangan melakukan tindakan perbaikan atas kesalahan yang

perawat lakukan. Sedangkan untuk pertanyaan kepala ruangan

mengawasi secara langsung kinerja perawat agar sesuai

dengan SOP yang telah ditetapkan, 40 orang (33,3%)

menjawab tidak setuju dan 20 orang (16,7%) menjawab sangat

tidak setuju, 34 orang (28,3%) menjawab setuju dan 26 orang

(21,7%) menjawab sangat setuju,

Tabel 19. Distribusi jawaban

responden tentang
Passive Management by
exception di RS Ibnu
Sina Makassar Tahun
2017
Indikator Gaya Jawaban
N
Kepemimpinan STS TS S SS Total
o
Transaksional n % n % n % n % n %
Passive Management-by-exception
Kepala ruangan selalu
1 memantau kesalahan yang 16 13.3 51 42.5 49 40.8 4 3.3 120 100.0
saya lakukan dalam bekerja
2 Kepala ruangan memberikan
13 10.8 70 58.3 33 27.5 4 3.3 120 100.0
peringatan dan sanksi apabila
terjadi kesalahan dalam
proses kerja yang saya
 90

lakukan
Sumber: Data Primer

Pada tabel 19 menunjukkan bahwa jawaban responden

pada indikator Passive Management by exception ini mengarah

pada ketidaksetujuan. Sebanyak 51 orang (42,5%) menjawab

tidak setuju dan 16 orang (13,5%) menjawab sangat tidak

setuju, 4 orang (3,3%) menjawab sangat setuju, 49 orang

(40,8%) menjawab setuju untuk pertanyaan kepala ruangan

selalu memantau kesalahan yang perawat lakukan dalam

bekerja. Sedangkan untuk pertanyaan kepala ruangan

memberikan peringatan dan sanksi apabila terjadi kesalahan

dalam proses kerja yang perawat lakukan, 70 orang (58,3%)

menjawab tidak setuju dan 13 orang (10,8%) menjawab sangat

tidak setuju, 33 orang (27,5%) menjawab setuju dan 4 orang

(3,3%) menjawab sangat setuju.

Tabel 20. Distribusi Frekuensi Gaya Kepemimpinan

Transaksional Berdasarkan Ruang Perawatan di
RS. Ibnu Sina Makassar Tahun 2017
Transaksional
Ruang Jumlah
No Rendah Tinggi
Perawatan
n % n % N %
1 Poliklinik 7 87,5 1 12,5 8 100,0
2 UGD 12 80,0 3 20,0 15 100,0
3 ICU 8 88,9 1 11,1 9 100,0
4 OK 4 30,8 9 69,2 13 100,0
5 Perinatologi 6 100,0 0 0,0 6 100,0
6 Kelas III Obgyn 13 86,7 2 13,3 15 100,0
& Anak
7 Kelas III 3 37,5 5 62,5 8 100,0
Interna &
Bedah
8 Kelas II Obgyn 6 54,5 5 45,5 11 100,0
 91

& Anak
9 Kelas II Interna 6 42,9 8 57,1 14 100,0
& Bedah
10 Kelas I 10 76,9 3 23,1 13 100,0
11 VIP & Super 2 25,0 6 75,0 8 100,0
VIP
Total 77 64,2 43 37,8 120 100,0
Sumber : Data Primer

Berdasarkan tabel 20 dapat dilihat bahwa dari 11 ruang

perawatan, gaya kepemimpinan transaksional tinggi digunakan

pada 4 ruang perawatan yakni OK (69,2%), Kelas III Interna &

Bedah (62,5%), Kelas II Interna & Bedah (57,1%) dan VIP &

Super VIP (75,0%) sedangkan untuk gaya kepemimpinan

transaksional rendah digunakan oleh 7 ruang perawatan yakni

Poliklinik (87,5%), UGD (80,0%), ICU (88,9), Perinatologi

(100,0%), Kelas III Obgyn & Anak (86,7%), Kelas II Obgyn &

Anak (54,5%), dan Kelas I (76,9%).

d. Kinerja Perawat

Adapun distribusi jawaban responden tentang kinerja

perawat di RS Ibnu Sina Makassar yaitu sebagai berikut:

Tabel 21. Distribusi Frekuensi Kinerja

Perawat di RS. Ibnu Sina Makassar
Tahun 2017
Kinerja Perawat Jumlah (n) Persen (%)
Rendah 49 40,8
Tinggi 71 59,2
Total 120 100
Sumber : Data Primer
 92

Data dari tabel 21 menunjukkan bahwa dari 120 perawat

pelaksana menyatakan memiliki kinerja yang tinggi sebanyak 71

perawat (59,2%) terdapat sedangkan yang mempunyai kinerja

rendah sebanyak 49 perawat (40,8%).

Tabel 22. Distribusi Frekuensi Kinerja

Perawat Berdasarkan Ruang
Perawatan di RS. Ibnu Sina
Makassar Tahun 2017
Kinerja Perawat
Ruang Jumlah
No Rendah Tinggi
Perawatan
n % n % N %
1 Poliklinik 4 50,0 4 50,0 8 100,0
2 UGD 7 46,7 8 53,3 15 100,0
3 ICU 5 55,6 4 44,4 9 100,0
4 OK 4 30,8 9 69,2 13 100,0
5 Perinatologi 2 33,3 4 66,7 6 100,0
6 Kelas III Obgyn 3 20,0 12 80,0 15 100,0
& Anak
7 Kelas III 4 50,0 4 50,0 8 100,0
Interna &
Bedah
8 Kelas II Obgyn 2 18,2 9 81,8 11 100,0
& Anak
9 Kelas II Interna 9 64,3 5 35,7 14 100,0
& Bedah
10 Kelas I 3 23,1 10 76,9 13 100,0
 93

11 VIP & Super 6 75,0 2 25,0 8 100,0

VIP
Total 49 40,8 71 59,2 120 100,0
Sumber : Data Primer

Berdasarkan tabel 22 dapat dilihat bahwa dari 11 ruang

perawatan, kinerja perawat tinggi yakni, UGD (53,3%), OK

(69,2%), Perinatologi (66,7%), Kelas III Obgyn & Anak (80,0),

Kelas II Obgyn & Anak (81,8%), dan Kelas I (76,9%) sedangkan

untuk kinerja perawat rendah pada ICU (55,6%), Kelas II

Interna & Bedah (64,3%) dan VIP & Super VIP (75,0%),

sedangkan Poliklinik dan Kelas III Interna & Bedah kinerja

perawat cenderung setara yakni 50% rendah dan 50% tinggi.

3. Analisis Bivariat

a. Analisis Crosstabulation Karakteristik Responden Terhadap

Variabel Dependen

Tahap ini dilakukan untuk melihat distribusi kinerja perawat

dengan karakteristik responden dalam hal ini umur, jenis kelamin,

tingkat pendidikan, dan masa kerja di RS Ibnu Sina Makassar.

1) Umur

Analisis crosstabulation variabel kinerja perawat

berdasarkan umur responden dapat dilihat pada tabel berikut :

Tabel 23. Crosstabulation Karakteristik Responden Berdasarkan

Umur dengan Kinerja Perawat di RS Ibnu Sina
Makassar Tahun 2017
 94

Kinerja Perawat
Jumlah
No Umur Rendah Tinggi
n % n % N %
1 21-35 Tahun 42 40,8 61 59,2 103 100,0
2 36-50 Tahun 7 41,2 10 58,8 17 100,0
Sumber: Data Primer

Tabel 23 menunjukkan bahwa dari 120 responden yang

berada pada kelompok umur 21-35 tahun, memiliki tingkat

kinerja yang tinggi sebesar 61 orang (59,2%) dibandingkan

dengan responden pada kelompok umur lain yang lebih tua.

2) Jenis Kelamin

Analisis crosstabulation variabel kinerja perawat

berdasarkan jenis kelamin responden dapat dilihat pada tabel

berikut :

Tabel 24. Crosstabulation Karakteristik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin

dengan Kinerja Perawat di RS Ibnu Sina Makassar Tahun 2017
Kinerja Perawat
Jenis Jumlah
No Rendah Tinggi
Kelamin
n % n % N %
1 Laki-laki 9 50,0 9 50,0 18 100,0
2 Perempuan 40 39,2 62 60,8 102 100,0
Sumber: Data Primer

Tabel 24 menunjukkan bahwa dari 120 responden, kinerja

yang tinggi ialah responden yang berjenis kelamin perempuan

yaitu sebesar 62 orang (60,8%) dibandingkan dengan

responden yang berjenis kelamin laki-laki memiliki nilai 50%.

3) Tingkat Pendidikan
 95

Analisis crosstabulation variabel kinerja perawat

berdasarkan tingkat pendidikan responden dapat dilihat pada

tabel berikut :

Tabel 25. Crosstabulation

Karakteristik Responden
Berdasarkan Tingkat
Pendidikan dengan
Kinerja Perawat di RS
Ibnu Sina Makassar
Tahun 2017
Kinerja Perawat
Tingkat Jumlah
No Rendah Tinggi
Pendidikan
n % n % N %
1 Diploma III 22 37,9 36 62,1 58 100,0
2 S1 Keperawatan 9 34,6 17 65,4 26 100,0
3 Ners 15 50,0 15 50,0 30 100,0
4 S2 3 50,0 3 50,0 6 100,0
Sumber: Data Primer

Tabel 25 menunjukkan bahwa dari 120 responden,

mayoritas responden yang berkinerja tinggi berlatar belakang

pendidikan S1 keperawatan yaitu sebanyak 17 orang (65,4%)

dibandingkan dengan dengan responden lainnya berlatar

belakang Diploma III sebanyak 36 orang (62,1%).

4) Masa Kerja

Analisis crosstabulation variabel kinerja perawat

berdasarkan masa kerja responden dapat dilihat pada tabel

berikut :
 96

Tabel 26. Crosstabulation Karakteristik

Responden Berdasarkan Masa
Kerja dengan Kinerja Perawat di RS
Ibnu Sina Makassar Tahun 2017
Kinerja Perawat
Jumlah
No Masa Kerja Rendah Tinggi
n % n % N %
1 <10 Tahun 36 41,9 50 58,1 86 100,0
2 10-20 Tahun 12 37,5 20 62,5 32 100,0
3 21-30 Tahun 1 50,0 1 50,0 2 100,0
Sumber: Data Primer

Tabel 26 menunjukkan bahwa dari 120 responden,

mayoritas responden yang berkinerja tinggi masa kerjanya 10-

20 tahun sebanyak 20 orang (62,5%) dibandingkan dengan

masa kerja kurang dari 10 tahun yaitu sebanyak 50 orang

(58,1%).

b. Analisis Crosstabulation Variabel Independen Terhadap

Variabel Dependen

Pada tahap ini peneliti melakukan analisis hubungan antara

variabel independen dan variabel dependen yang disajikan dalam

bentuk tabel 2x2 yang menunjukkan deskriptif statistik crosstab

(hubungan silang) antara variabel dependen dan variabel

independen:

1) Gaya Kepemimpinan Transformasional dengan Kinerja Perawat

Tabel 27. Crosstabulation Gaya

Kepemimpinan
 97

Transformasional
dengan Kinerja
Perawat di RS Ibnu
Sina Makassar Tahun
2017
Kinerja Perawat p
Transformasi Jumlah
Rendah Tinggi
onal
n % n % N % t
Rendah 22 64,7 12 35,3 34 100,0 .001
Tinggi 27 31,4 59 68,6 86 100,0 3.655
Total 49 40,8 31 59,2 120 100,0
Sumber: Data Primer

Tabel 27 menunjukkan bahwa dari 86 responden

dengan gaya transformasional yang tinggi mempunyai kinerja

yang tinggi pula yaituA sebanyak 59 orang (68,6%) dan 27

orang (31,4%) yang memiliki kinerja rendah. Sebaliknya dari 34

responden dengan gaya transformasional yang rendah

mempunyai kinerja yang rendah pula yaitu sebanyak 22 orang

(64,7%) sedangkan 12 orang (35,3%) yang memiliki kinerja

tinggi.

H01 : Tidak ada pengaruh gaya kepemimpinan

transformasional terhadap kinerja perawat

Dari hasil analisis regresi linear sederhana, dengan

menggunakan tingkat signifikansi menggunakan a = 5% dan

pada tabel distribusi t dicari pada a = 5% : 2 = 2,5% (uji 2 sisi)

dengan derajat kebebasan (df) n-k-1 atau 120-2-1 = 117 (n

 98

adalah jumlah kasus dan k adalah jumlah variabel independen).

Dengan pengujian 2 sisi (signifikansi = 0,025) hasil diperoleh

untuk t tabel sebesar 1,980 sedangkan dan pada table diperoleh

t hitung sebesar 3,655.

Didapatkan nilai t hitung > t tabel (3,655 > 1,980) maka

H01 ditolak dan nilai signifikansi (0,001 < 0,05) yang artinya

secara ada pengaruh signifikan antara gaya kepemimpinan

transformasional dengan kinerja perawat. Jadi dari kasus ini

dapat disimpulkan bahwa gaya kepemimpinan transformasional

berpengaruh signifikan terhadap kinerja perawat di RS Ibnu

Sina Makassar.

2) Gaya Kepemimpinan Transaksional dengan Kinerja Perawat

Tabel 28. Crosstabulation Gaya Kepemimpinan Transaksional dengan Kinerja

Perawat di RS Ibnu Sina Makassar Tahun 2017
Kinerja Perawat p
Jumlah
Transaksional Rendah Tinggi
n % n % N % t
Rendah 29 37,7 48 62,3 77 100,0 .348
Tinggi 20 46,5 23 53,5 43 100,0 1.466
Total 49 40,8 71 59,2 120 100,0
Sumber: Data Primer

Tabel 28 menunjukkan bahwa dari 43 responden (100%)

dengan gaya transaksional yang tinggi mempunyai kinerja yang

tinggi pula yaitu sebanyak 23 orang (53,5%) dan 20 orang

(46,5%) yang memiliki kinerja rendah. Namun dari 77 responden

dengan gaya transaksional yang rendah mempunyai kinerja yang

 99

tinggi yaitu sebanyak 48 orang (62,3%) sedangkan 29 orang

(37,7%) yang memiliki kinerja rendah.

H02 : Tidak ada pengaruh gaya kepemimpinan transaksional

terhadap kinerja perawat

Dari hasil analisis regresi linear sederhana didapatkan nilai

t hitung < t tabel (1,466 < 1,980) maka H 02 diterima yang artinya

tidak ada pengaruh signifikan antara gaya kepemimpinan

transaksional dengan kinerja perawat. Jadi dari kasus ini dapat

disimpulkan bahwa gaya kepemimpinan transaksional tidak

berpengaruh terhadap kinerja perawat di RS Ibnu Sina

Makassar.

4. Analisis Multivariat

Penyajian analisis multivariat dalam penelitian ini menggunakan

analisis regresi linear berganda karena terdiri dari dua variabel

independen (Stang 2014).

Tabel 29. Model Summary Variabel Gaya

Kepemimpinan Transformasional dan
Gaya Kepemimpinan Transaksional
terhadap Kinerja Perawat di RS Ibnu
Sina Makassar Tahun 2017
Model Summary
Model R R Adjusted R Std. Error of the
Square Square Estimate
1 .630a .519 .494 .570
 100

a. Predictors: (Constant), Kategori Gaya Kepemimpinan

Transaksional, Kategori Gaya Kepemimpinan Transformasional
Sumber: Data Primer

Tabel 30. Analisis Anova Variabel Gaya

Kepemimpinan Transformasional
dan Gaya Kepemimpinan
Transaksional terhadap Kinerja
Perawat di RS Ibnu Sina Makassar
Tahun 2017
ANOVAa
Model Sum of df Mean F Sig.
Squares Square
Regression 3.165 2 1.582 7.169 .001b
1 Residual 25.827 117 .221
Total 28.992 119
a. Dependent Variable: Kategori kinerja
b. Predictors: (Constant), Kategori Gaya Kepemimpinan Transaksional,
Kategori Gaya Kepemimpinan Transformasional
Sumber: Data Primer

Berdasarkan tabel 29 diperoleh angka R sebesar 0,630. Hal ini

menunjukkan bahwa terjadi hubungan yang kuat antara gaya

kepemimpinan transformasional dan gaya kepemimpinan transaksional

terhadap kinerja perawat. Untuk melihat besarnya pengaruh tersebut

dilakukan dengan menghitung Koefisien Determinasi (KD) yang dapat

dilihat dari besarnya angka R Square sebagai berikut :

KD = 0,519 x 100% = 51,9%.

 101

Angka tersebut mengandung makna bahwa pengaruh variabel

independen (gaya kepemimpinan transformasional dan gaya

kepemimpinan transaksional) mempunyai kontribusi sebesar 51,9%

dalam mempengaruhi variabel dependen (kinerja perawat), sedangkan

sisanya 48,1% dipengaruhi oleh faktor lain di luar model penelitian.

Dari hasil analisis tabel 30 didapatkan nilai F hitung > F tabel

(7,169 > 3,073), maka H03 ditolak dan nilai signifikansi F (0,001 < 0,05)

yang artinya ada pengaruh secara signifikan antara gaya

kepemimpinan transformasional dan gaya kepemimpinan transaksional

secara bersama-sama terhadap kinerja perawat di Rumah Sakit Ibnu

Sina Makassar.

C. Pembahasan

Pembahasan dalam penelitian ini adalah menjelaskan hasil

penelitian dengan meninjau teori-teori terkait berdasarkan literatur dan

penelitian-penelitian sebelumnya yang berhubungan dengan sejumlah

variabel yang diteliti. Pembahasan juga menggambarkan implikasi

penelitian terhadap pelayanan keperawatan dan keterbatasan selama

pelaksanaan penelitian.

1. Karakteristik Responden

a. Umur

Data dari hasil penelitian diperoleh bahwa umur perawat

pelaksana di RS Ibnu Sina Makassar paling banyak berada di

rentang 21-35 tahun sebanyak 103 responden (85,8%). Hasil

 102

crosstabulation antara umur responden dengan kinerja perawat di

RS Ibnu Sina Makassar menunjukkan bahwa responden yang

paling banyak memiliki kinerja tinggi yaitu pada kategori 21-35

tahun yakni 61 orang (59,2%) lebih tinggi dari kategori umur 36-50

tahun yakni hanya 10 responden (58,8%).

Robbins and Judge (2008) menyatakan bahwa usia 20-40

tahun merupakan tahap dewasa muda. Tahap dewasa muda

merupakan tahap saat seseorang memiliki perkembangan puncak

dan kondisi fisik. Tahap dewasa muda ini juga merupakan tahap

seseorang memulai karier yang jelas. Umur memiliki hubungan

dengan produktivitas, tingkat absensi dan kepuasan kerja individu

tersebut. Produktivitas seseorang akan menurun dengan semakin

bertambahnya umur, karena dengan bertambahnya umur maka

terjadi penurunan kecepatan, kecekatan, kekuatan, koordinasi

dengan berjalannya waktu dan adanya kebosanan yang berlarut-

larut serta kurangnya rangsangan intelektual..

Kesimpulan dari hasil penelitian ini adalah bahwa umur

perawat pelaksana di RS Ibnu Sina Makassar mayoritas berada

dalam rentang usia produktif. Umur sebagai faktor karakteristik

demografi yang tidak dapat diubah namun tetap diperlukan dalam

pengelolaan SDM yang tepat. Pengelolaan SDM ini adalah dengan

pelatihan, pemberian jenjang karier dan penghargaan yang jelas,

fasilitasi lingkungan kerja yang kondusif, uraian tugas yang jelas

 103

dan kepemimpinan yang efektif dari manajer keperawatan (Robbins

and Judge, 2008). Hal ini dikarenakan usia mayoritas pada hasil

penelitian di RS Ibnu Sina Makassar merupakan masa puncak

karier seseorang, apabila tidak dikelola dengan baik akan

mengakibatkan konflik, kejenuhan, ketidakdisiplinan, turn over dan

penurunan produktivitas kerja.

Hasil penelitian ini sesuai dengan penelitian Merpaung

(2005) yang menyatakan bahwa terdapat hubungan bermakna

antara usia perawat pelaksana dengan budaya kerja (p value >

0,05) yaitu perawat pelaksana yang berusia > 35 tahun berpeluang

2,098 kali daripada perawat pelaksana yang berusia < 35 tahun.

Sementara itu, hasil penelitian berlawanan dengan yang

dikemukakan oleh Brown yang menyatakan usia 25-54 tahun akan

timbul ketidakpuasan pada dirinya. Wahab (2001) juga menyatakan

bahwa tidak terdapat hubungan antara usia perawat pelaksana

dengan kinerja perawat pelaksana di unit rawat inap RSU Labuang

Baji Makassar.

b. Jenis Kelamin

Karakteristik responden adalah sebagian besar berjenis

kelamin perempuan 85,0%, sedangkan laki-laki sebesar 15,0%.

Hasil crosstabulation antara jenis kelamin responden dengan

kinerja perawat di RS Ibnu Sina Makassar menunjukkan bahwa

responden yang paling banyak memiliki kinerja tinggi adalah

 104

perempuan sebanyak 62 responden (62,8%) sedangkan laki-laki

hanya sebanyak 9 responden (50%).

Rawlinson & Clark (2001) menyatakan jenis kelamin

perempuan didominasi perempuan, karena dalam sejarahnya

keperawatan muncul sebagai oeran care taking (pemberi

perawatan) secara tradisional di dalam keluarga dan

masyarakatnya. Kozier, Erb, Berman dan Synder (2004) juga

memberikan pendapat yang sama bahwa keperawatan muncul

sebagai profesi yang sejarahnya berasal dari perspektif

perempuan. Peran tradisional perempuan sebagai istri, ibu,

saudara perempuan selalu dilibatkan dalam perawatan keluarga.

Perempuan sebagai gender yang tergantung dan tunduk merasa

terpanggul untuk memberikan perawatan di masyarakat. Perawatan

yang diberikan berhubungan dengan kenyamanan, sehingga dalam

peran perawat adalah memberikan humanistic caring,

pemeliharaan, kenyamanan dan dukungan.

Menurut manajemen keperawatan, tidak ada batas ideal

perbandingan antara perawat laki-laki dan perempuan. Namun

pengaturan jadwal dinas, dianjurkan dalam satu shift ada perawat

laki-laki dan perempuan sehingga apabila melakukan tindakan

yang bersifat privasi, bisa dilakukan oleh perawat berjenis kelamin

sama dengan pasien. Contohnya personal hygiene, perekaman

 105

EKG, pemasangan assesoris bed side monitor dan lain-lain (PPNI,

2006)

Kesimpulan dari hasil penelitian ini adalah bahwa

perempuan melaksanakan standar praktik keperawatan lebih baik

daripada laki-laki. Hal ini terjadi karena jumlah laki-laki yang

memang jauh lebih sedikit dibandingkan dengan perempuan. Jenis

kelamin perawat pelaksana yang sebagian besar wanita

merupakan karakteristik demografi yang tidak bisa diubah, namun

tetap diperlukan dalam pengelolaan SDM yang tepat. Pengelolaan

SDM perawat pelaksana yang berjenis kelamin laki-laki ini bukan

harus dikesampingkan, namun tetap perlu mendapat perhatian.

Hasil penelitian ini sejalan dengan Yukie, Takako, dan

Takemi (2001) melalui penelitiannya di Jepang yang menyatakan

perempuan lebih baik kinerjanya dibandingkan laki-laki. Pembagian

sementara itu, Merpaung (2005) menyatakan tidak ada perbedaan

yang bermakna antara jenis kelamin perawat pelaksana dengan

penerapan budaya kerja di RSU Adam Malik Medan. Penelitian

Hikman (2008) juga menyatakan tidak terdapat hubungan antara

jenis kelamin perawat di RSUP Fatmawati dengan persepsi

keselamatan pasien dengan p value > 0,005.

c. Tingkat Pendidikan

Hasil penelitian menunjukkan bahwa paling banyak

responden merupakan lulusan DIII Keperawatan sebanyak 58

 106

responden (48,3%). Hasil crosstabulation antara jenis kelamin

responden dengan kinerja perawat di RS Ibnu Sina Makassar

menunjukkan bahwa responden yang paling banyak memiliki

kinerja tinggi adalah S1 keperawatan sebanyak 15 responden

(65,4%).

Pendidikan merupakan suatu metode pengembangan

organisasi dimana staf mendapat pengetahuan dan keterampilan

untuk tujuan positif dan staf mendapat pengetahuan yang penting

untuk penampilan kinerjanya dalam hal kognitif, psikomotor dan

sikap. Pendidikan merupakan indikator yang menunjukkan

kemampuan individu dalam menyelesaikan pekerjaan yang menjadi

tanggung jawabnya (Hasibuan, 2008). Setiap individu harus

termotivasi untuk belajar bahkan motivasi belajar sebagian besar

mulai dari diri sendiri (Sikula, 2000 dalam Mangkunegara, 2008).

Perawat dengan latar belakang dengan latar belakang pendidikan

DIII dan S1 Keperawatan disebut perawat professional (PPNI %

Depkes RI, 2006).

Kesimpulan dari hasil penelitian ini adalah bahwa ada

pengaruh tingkat pendidikan terhadap kinerja perawat di RS Ibnu

Sina Makassar. Hal ini terjadi karena perawat dengan tingkat

pendidikan S1 Keperawatan telah memiliki banyak pengetahuan,

keterampilan serta tingkat adaptasi yang lebih baik dalam

pelaksanaan standar praktik keperawatan bila dibandingkan

 107

dengan tingkat pendidikan dibawahnya yaitu Diploma III. Oleh

karena itu, kemauan untuk terus mengembangkan diri bagi perawat

professional baik melalui penddikan formal maupun pelatihan yang

tinggi. Hal ini harus didukung dan difasilitasi oleh rumah sakit

sehingga ke depannya kinerja perawat dapat terus dipertahankan

pada level yang lebih baik dan bahkan terus berkembang dari

sebelumnya.

Hasil penelitian ini bertolak belakang dengan Merpaung,

2005 yang menyatakan bahwa tidak terdapat pebedaan bermakna

tentang tingkat pendidikan perawat pelaksana dengan budaya kerja

(p value > 0,05).

d. Masa Kerja

Hasil analisis tentang masa kerja, didapatkan bahwa rentang

masa kerja perawat pelaksana di RS Ibnu Sina Makassar dengan

mayoritas memiliki masa kerja <10 tahun sebanyak 86 responden

(71,7%). Hasil crosstabulation antara masa kerja responden

dengan kinerja perawat di RS Ibnu Sina Makassar menunjukkan

bahwa responden yang paling banyak memiliki kinerja tinggi adalah

responden dengan masa kerja 10-20 tahun sebanyak 20 orang

(62,5%), disusul oleh kategori masa kerja <10 tahun berjumlah 50

orang (58%) dan 21-30 tahun yang hanya terdiri dari 1 responden

(50%).
 108

Menurut (Robbins and Judge, 2008) Masa kerja memberi

hubungan dengan produktivitas, tingkat absensi dan kepuasan

kerja seseorang. Senioritas merupakan masa seseorang

menjalankan pekerjaan tertentu, dimana terdapat hubungan positif

antara semakin lama seseorang bekerja dengan tingkat

produktivitas mereka. Masa kerja akan memberikan pengalaman

kerja yang lebih banyak kepada seseorang yang dimana

pengalaman tersebut berhubungan erat dengan kinerja seseorang

(Quinones et al., 2006).

Kesimpulan dari hasil penelitian ini adalah bahwa

pengalaman kerja berpengaruh pada kinerja perawat di RS Ibnu

Isna Makassar. Manajer SDM yang menjadi kunci perawat yang

baik. Kemampuan perawat melakukan standar praktik keperawatan

perlu dipertahankan dan ditingkatkan melalui pengelolaan serta

penilaian kinerja perawat yang konsisten baik secara langsung

diobservasi maupun secara tidak langsung melalui dokumentasi

dan disesuaikan dengan perkembangan ilmu pengetahuan dan

teknologi.

Hasil penelitian ini juga didukung oleh penelitian Merpaung

(2005) yang menyatakan bahwa terdapat hubungan bermakna

tentang masa kerja perawat pelaksana dengan budaya kerja

sedangkan berbeda dengan penelitian oleh (Wahab, 2001) yang

menyatakan bahwa tidak terdapat hubungan antara masa kerja

 109

perawata pelaksan dengan kinerja di unit rawat inap RSU Labuang

baji. Demikian pula dengan penelitian Hikmah (2008) bahwa tidak

terdapat hubungan antara masa kerja perawat di RSUP Fatmawati

dengan persepsi keselamatan pasien (p value>0,05).

2. Hubungan Variabel Independen dan Variabel Dependen

Kinerja adalah seberapa baik pegawai menjalankan tugas yang

diberikan kepadanya. Kinerja mengacu pada prestasi individu yang

diukur berdasarkan standar atau kinerja yang telah ditetapkan oleh

suatu organisasi (Marquis & Huston, 2010). Kinerja perawat pelaksana

merupakan serangkaian kegiatan dalam memberikan asuhan

keperawatan. Kinerja yang baik merupakan cerminan mutu pelayanan

yang diberikan. Gaya kepemimpinan yang baik akan mendorong

timbulnya loyalitas pada organisasi, peningkatan motivasi dan

produktivitas yang dapat berpengaruh terhadap laju roda organisasi

yang akhirnya akan menghasilkan kinerja perawat yang optimal

sebagai penentu dalam mewujudkan kualitas pelayanan keperawatan

dan citra pelayanan kesehatan di rumah sakit (Rachmawati, 2009).

Hal ini sesuai dengan teori tentang kepemimpinan yang

dikemukakan oleh (Suradji, G & Martono, E., 2004) bahwa

kepemimpinan adalah kemampuan memberi inspirasi kepada orang

lain untuk bekerja sama sebagai suatu kelompok agar dapat mencapai

suatu tujuan umum dan setiap pemimpin mempunyai kewajiban untuk

 110

mencapai tujuan organisasi / institusi dan memberi perhatian terhadat

kebutuhan karyawan bawahannya.

Seperti yang dikatakan oleh Heidjrachman dan Suad Husnan

(dalam Rachmawati, 2009) menjelaskan bahwa hubungan antara

kinerja karyawan dan gaya kepemimpinan adalah seorang manajer

berpengaruh dalam pencapaian tujuan organisasi. Mengenai gaya

kepemimpinan di RS Ibnu Sina Makassar, setiap pemimpin pada

masing-masing unit perawatan mempunyai gaya kepemimpinan yang

berbeda antara yang satu dengan lainnya. Kepala ruangan sebagai

pemimpin memliki kesempatan yang lebih besar dalam mempengaruhi

orang lain untuk mencapai tujuan organisasi.

Gillies (2000) menjelaskan bahwa seorang perawat pimpinan

merupakan penggerak bawahannya agar mau bekerja sesuai dengan

filosofi, visi dan misi yang ada pada organisasinya sehingga kinerja

organisasi dapat meningkat. Oleh karena itu diperlukan kemampuan

kepemimpinan yang tinggi dari kepala ruangan sehingga dapat

mempengaruhi kinerja perawat pelaksana yang berada dibawah

tanggung jawabnya. Adanya gaya kepemimpinan yang sesuai dengan

situasi dan kondisi organisasi maka karyawan akan lebih bersemangat

dalam menjalankan tugas dan kewajibannya dan mempunyai harapan

terpenuhinya kebutuhan.

Keberadaan pemimpin memegang peranan penting dalam

suatu organisasi. Peran seorang pemimpin adalah sebagai penunjuk

 111

arah dan tujuan di masa depan (direct setter), agen perubahan

(change agent), negosiator dan sebagai Pembina (coach). Penelitian

kepemimpinan ini menggunakan pendekatan ciri-ciri pemimpin (traits

approach), perilaku pemimpin (behavior approach), pengarah-

kekuasaan (power-influence approach) dan pendekatan situasional

(situational approach) (Bass dalam Yukl, 2009).

Kepemimpinan dalam konteks penelitian ini yang dikaji adalah

mengenai gaya kepemimpinan (leadership style) yaitu kepemimpinan

transformasional dan keemimpinan transaksional. Burns membedakan

antara kepemimpinan yang melakukan transformasi dengan

kepemimpinan transaksional (Yukl, 2009).

Kepala ruangan merupakan seorang perawat yang memiliki

tanggung jawab, wewenang dalam mengatur dan mengendalikan

kegiatan perawatan di ruang rawat (Swanburg, 2000) serta memiliki

tanggung jawab yang lebih besar dibandingkan perawat pelaksana

dala meyakinkan perawatan yang aman bagi pasien (Gillies, 2000).

a. Hubungan Gaya Kepemimpinan Transformasional dengan

Kinerja Perawat

Pendekatan kelima dimensi gaya kepemimpinan

transformasional sangat menentukan keefektifan gaya

kepemimpinan tersebut untuk meningkatkan kinerja perawat,

berdasarkan analisis kuesioner dari 18 pertanyaan kepemimpinan

transformasional yang diedarkan kepada 120 responden sangat

 112

setuju mengatakan bahwa kepala ruangan lebih menekankan

dimensi Idealized Influence/Charisma dibandingkan indikator gaya

kepemimpinan transfomasional lainnya.

Idealized Influence/Charisma merupakan indikator dimana

karyawan melihat pada tindakan-tindakan dari seseorang pemimpin

yang berkarisma seperti nilai-nilai yang dibawanya, keyakinan dan

misi. Pemimpin menjadi role mode bagi bawahan, pemimpin

dikagumi, dihormati dan dipercaya, pemimpin memiliki ketekunan

dan kebulatan tekad yang luar biasa, pemimpin bersedia

mengambil resiko dan konsisten, pemimpin menerapkan standar

etika dan moral yang tinggi sehingga secara psikologik akan

mempengaruhi perilaku karyawan yang dalam hal ini sikap dan

kepribadian perawat (Marquis & Huston, 2010). Sikap merupakan

suatu pandangan, sikap secara nyata menunjukkan adanya

kesesuaian reaksi terhadap stimulus tertentu dalam kehidupan

sehari-hari yang merupakan rekasi emosional terhadap stimulus

sosial (Notoatmodjo, 2001). Dari data didapatkan bahwa indikator

Idealized influence dimana perawat pelaksana rata-rata 60%

sangat setuju terhadap seorang pemimpin menunjukkan sikap

berkarisma, tekun, konsisten dan menjadi role mode maka perawat

pelaksana sebagai bawahan akan bereaksi sesuai dengan stimulus

yang ada, dimana reaksi perawat pelaksana ini tercermin pada

 113

lebih besarnya waktu yang mereka gunakan untuk melaksanakan

tindakan keperawatan.

Sedangkan untuk indikator Inspirational Motivation yaitu

dimana seorang pemimpin menyemangati bawahannya untuk

selalu optimis memandang masa depan, menekankan pada

pencapaian tujuan, menetapkan standar tinggi, ketika berbicara

pimpinan selalu semangat dan optimis, pemimpin memotivasi dan

menginspirasi bawahan, pimpinan memberikan makna dan

tantangan, merangsang adanya kerjasama tim sehingga perawat

pelaksana akan termotivasi untuk bekerja lebih giat untuk mencapai

tujuan organisasi dalam hal ini rumah sakit yang memiliki visi

memberikan pelayanan yang bermutu (Ilyas,2011)

Hasil penelitian didapatkan bahwa 52,5% perawat menjawab

setuju jika kepala ruangan memberikan motivasi kepada perawat

untuk bekerja lebih baik. Sesuai dengan yang dikemukakan

Hasibuan (2008), bahwa motivasi adalah pemberian daya

penggerak agar karyawan mau bekerjasama dan bekerja efektif.

Indikator Intelectual Stimulation yang memberikan dapat

memberikan kontribusi yang besar pada sikap karyawan lini depan

yang mampu mengambil inisiatif untuk memberi pelayanan yang

memuaskan pada konsumen dalam situasi yang berbeda-beda.

Karyawan lini depan dituntut untuk selalu mampu melakukan

inisiatif terhadap asumsi dasar untuk memilih berbagai cara untuk

 114

mengambil tindakan dalam waktu yang singkat sesuai dengan apa

yang diperlukan dan apa yang diinginkan konsumen / pelanggan.

Dari hasil penelitian di dapatkan bahwa 52,5% perawat

menjawab setuju jika kepala ruangan mendorong perawat untuk

menggunakan kreativitas dalam menyelesaikan pekerjaan dimana

mereka dapat dengan sendirinya mengambil inisiatif jika mereka

dihadapkan pada pasien yang berbeda dan dengan situasi dan

kondisi yang berbeda pula.

Indikator Individualized Consideration dimana pemimpin

memperlakukan setiap karyawan sebagai seorang pribadi dengan

kecakapan, kebutuhan, dan keinginan masing-masing. Dari hasil

penelitian didapatkan 42,5% merasa setuju jika kepala ruangan

memperlakukan perawat sebagai individu pribadi, bukan hanya

sebagai anggota dari suatu kelompok kerja.

Dari hasil penelitian sesuai tabel 27 menunjukkan bahwa

dari 86 responden dengan gaya transformasional yang tinggi

mempunyai kinerja yang tinggi pula yaitu sebanyak 59 orang

(68,6%) dan 27 orang (31,4%) yang memiliki kinerja rendah.

Sebaliknya dari 34 responden dengan gaya transformasional yang

rendah mempunyai kinerja yang rendah pula yaitu sebanyak 22

orang (64,7%) sedangkan 12 orang (35,3%) yang memiliki kinerja

tinggi. Hasil uji analisis regresi sederhana didapatkan nilai t hitung >

t tabel (3,655 > 1,980) maka H 01 ditolak dan nilai signifikansi (0,001
 115

< 0,05) yang artinya ada pengaruh signifikan antara gaya

kepemimpinan transformasional dengan kinerja perawat berarti

semakin tinggi gaya kepemimpinan transformasional kepala

ruangan maka semakin tinggi pula kinerja perawat di RS Ibnu Sina

Makassar, begitupun sebaliknya.

Hasil tersebut mendukung teori dari Yukl yang menyatakan

bahwa kepemimpinan transformasional membuat karyawan

termotivasi melakukan lebih dari pada yang diharapkan

sebelumnya sehingga mendorong kinerja lebih baik (Yukl, 2010).

Begitupula dengan hasil penelitian yang dilakukan oleh

Tampubolon (2007) bahwa kepemimpinan transformasional

memiliki pengaruh yang lebih besar terhadap kinerja organisasi

karena pemimpin lebih memberikan perhatian, dorongan motivasi

dan mampu memahami keinginan karyawannya. Gaya

kepemimpinan transformasional mempengaruhi kinerja karyawan

karena dengan indikator dari gaya kepemimpinan seperti karisma,

inspirasional, perhatian individual, serta stimulus intelektual

membuat karyawan lebih nyaman dan termotivasi tanpa merasa

tertekan sehingga karyawan dapat mencapai kinerja yang

diinginkan pemimpin. Dari distribusi frekuensi jawaban responden

penelitian ini juga dapat dilihat bahwa rata-rata karyawan setuju

dengan gaya kepemimpinan transformasional, hal tersebut

 116

menunjukkan bahwa karyawan merasa nyaman dengan

kepemimpinan transformasional yang telah diterapkan.

Wolf dan rekan dalam (Marquis & Huston, 2010)

mendefinisikan kepemimpinan transformasional sebagai hubungan

interaktif dilandasi kepercayaan yang secara positif berdampak

pada pimpinan dan bawahan. Tujuan pimpinan dan bawahan

menjadi terfokus, menciptakan kesatuan, tujuan menyeluruh dan

kolektif.

Selain itu, gaya kepemimpinan transformasional secara

keseluruhan dimensi dianggap efektif dalam situasi dan budaya

apapun. Kepemimpinan transformasional digambarkan sebagai

gaya kepemimpinan yang dapat membangkitkan atau memotivasi

karyawan, sehingga dapat berkembang dan mencapai kinerja pada

tingkat yang tinggi, melebihi dari apa yang mereka perkirakan

sebelumnya (Bass dalam Yukl, 2009).

Kepemimpinan transformasional berdasarkan pada

kekayaan konseptual, melalui karisma, konsideran individual dan

stimulasi intelektual, diyakini akan mampu melahirkan pemikiran-

pemikiran untuk jangkauan ke depan, azas kedemokrasian dan

ketransparanan. Dalam konteks kepemimpinan adalah penting bagi

seseorang untuk dapat menanamkan pengaruhnya terhadap orang

lain (Yukl, 2009).

 117

b. Hubungan Gaya Kepemimpinan Transaksional dengan Kinerja

Perawat

Pendekatan ketiga dimensi gaya kepemimpinan

transaksional sangat menentukan keefektifan gaya kepemimpinan

tersebut untuk meningkatkan kinerja perawat, berdasarkan analisis

kuesioner dari 7 pertanyaan kepemimpinan transformasional yang

diedarkan kepada 120 responden sebagian besar setuju bahwa

kepala ruangan lebih menekankan indikator passive management

by exception dibandingkan indikator gaya kepemimpinan

transaksional lainnya.

Indikator passive management by exception ini, pemimpin

baru bertindak setelah terjadi kegagalan dalam proses pencapaian

tujuan atau setelah benar-benar timbul masalah yang serius. Pada

indikator ini, seorang pemiimpin akan memberikan peringatan dan

sanksi kepada bawahannya apabila terjadi kesalahan dalam proses

yang dilakukan oleh bawahan yang bersangkutan. Namun apabila

proses kerja yang dilaksanakan masih berjalan sesuai dengan

standar dan prosedur, maka pemimpin transaksional tidak

memberikan evaluasi apapun kepada bawahan.

Dari hasil penelitian, 43 responden (100%) dengan gaya

transaksional yang tinggi mempunyai kinerja yang tinggi sebanyak

23 orang (53,5%) dan 20 orang (46,5%) yang memiliki kinerja

rendah. Namun dari 77 responden dengan gaya transaksional

 118

yang rendah mempunyai masih memiliki kinerja yang tinggi yaitu

sebanyak 48 orang (62,3%) sedangkan 29 orang (37,7%) yang

memiliki kinerja rendah dan dari hasil analisis regresi linear

sederhana didapatkan nilai t hitung < t tabel (1,466 < 1,980) maka

H02 diterima yang artinya tidak ada pengaruh signifikan antara gaya

kepemimpinan transaksional dengan kinerja perawat.

Berbeda dengan penelitian yang dilakukan Umer et al.,

(2012) yang meneliti 124 karyawan sekolah swasta di Rawalpindi

dan Islamabad, menemukan bahwa gaya kepemimpinan

transaksional berpengaruh positif terhadap kinerja karyawan. Hasil

yang sama ditemukan pula dalam penelitian Maulitzar et al., (2012)

yang menunjukkan bahwa variabel gaya kepemimpinan

transaksional terbukti memiliki pengaruh yang signifikan terhadap

kinerja karyawan. Martha et al., (2013) juga menemukan hasil

penelitian yang sama, yaitu adanya pengaruh yang signifikan

antara variabel gaya kepemimpinan transaksional terhadap kinerja

karyawan. Adapun perberbedaan dengan penelitian Howell dan

Avolio (1993), yang menunjukkan adanya pengaruh negatif

kepemimpinan transaksional pada kinerja.

Namun hal ini sejalan dengan penelitian Waldman et al.

(2001), Hayward et al. (2003) dan Casimir et al. (2006) yang

menghasilkan temuan tentang tidak adanya hubungan signifikan

antara kepemimpinan transaksional (dimensi contingent reward dan

 119

management by exception) dan kinerja. Hal itu kemungkinan

dikarenakan dua hal: pertama, karyawan dalam hal ini sudah

mempunyai kemampuan untuk memanejemen diri sendiri - self

management (Manz & Sims, 1989); kedua, aturan standar, proses

dan yang ada dalam rumah sakit sudah cukup baik sehingga peran

pemimpin tidak begitu diperlukan lagi - Substitute for Leadersip

(Kerr & Jermier, 1978).

Menurut Schein (1970) dalam Marquis dan Huston, 2010),

bahwa manusia adalah makhluk kompleks yang memandang

lingkungan sebagai sistem terbuka terhadap apa yang mereka

respon. Untuk mencapai keberhasilan, pemimpin harus

mendiagnosis situasi dan memilih strategi yang tepat dari begitu

banyak keterampilan yang dimiliki.

Kepemimpinan transaksional digambarkan sebagai

kepemimpinan yang memberikan penjelasan tentang apa yang

menjadi tanggung jawab atau tugas bawahan serta imbalan yang

dapat mereka harapkan jika standar yang ditentukan tercapai.

Gaya kepemimpinan ini, terbuka dalam hal membagikan informasi

dan tanggung jawab kepada bawahan. Meskipun keterbukaan ini

merupakan komponen yang penting dalam menjalankan suatu

organisasi, namun kepemimpinan ini tidak cukup untuk

menerangkan usaha tambahan dan kinerja bawahan, apa yang

sebetulnya dapat digali seorang pemimpin dari karyawannya. Oleh

 120

karena itu, diperlukan konsep lain, sehingga seorang pemimpin

mampu menggali usaha atau kinerja tambahan dari bawahannya.

Jadi tidak hanya sekedar kesepakatan tugas dan imbalan antara

pimpinan dan bawahan (Bass dalam Yukl, 2009).

Dalam kepemimpinan transaksional pemimpin dan pengikut

bertindak sebagai pelaku tawar menawar dalam suatu proses

pertukaran yang melibatkan imbalan dan hukuman. Ide utama

pendekatan transaksional adalah adanya satu pertukaran,

pemimpin menginginkan apa yang dimiliki pengikut dan sebagai

balasan pemimpin akan memberikan apa yang diinginkan oleh

pengikut. Dengan demikian, pemimpin transaksional memotivasi

bawahan untuk bertindak sesuai dengan yang diharapkan melalui

penetapan imbalan dan hukuman. Menurut Bass keterkaitan

tersebut dapat dipahami dengan gagasan bahwa kebutuhan

karyawan yang lebih rendah, seperti kebutuhan fisiologis dan rasa

aman hanya dapat dipenuhi melalui praktik gaya kepemimpinan

transaksional. Sebaliknya, Keller (1992) mengemukakan bahwa

kebutuhan yang lebih tinggi, seperti harga diri dan aktualisasi diri,

hanya dapat dipenuhi melalui praktik gaya kepemimpinan

transformasional.

Hasil penelitian ini juga didukung hasil penelitian Ahmad

(2013) bahwa gaya kepemimpinan transformasional memberikan

konstribusi yang lebih tinggi terhadap kepuasan kerja yang akan

 121

berimplikasi terhadap peningkatan kinerja perawat pelaksana

(p=0,002). Demikian pula pendapat Bass (dalam Yukl, 2009) yang

menyatakan bahwa kepemimpinan transformasional lebih unggul

daripada kepemimpinan transaksional.

Kepemimpinan transaksional akan efektif bila organisasi

memiliki standar, proses, dan prosedur untuk menjamin efisiensi,

keadilan, dan kesetaraan dalam penerapan penghargaan dan

imbalan (Basham, 2010). Kepemimpinan jenis ini dapat dijalankan

bila pemimpin memiliki posisi yang kuat, dalam arti, pemimpin

memiliki power yang besar untuk mempengaruhi efektivitas

standar, proses, dan prosedur pada organisasi rumah sakit.

Pegawai akan termotivasi untuk mencapai kinerja yang tinggi bila

pemimpin memiliki skill dalam menjalankan tugas dan fungsinya,

memahami pekerjaan bawahan dan dapat memecahkan

permasalahan teknis dengan baik.

c. Hubungan Gaya Kepemimpinan Transformasional dan Gaya

Kemimpinan Tansaksional secara bersama-sama dengan

Kinerja Perawat

Dari hasil penelitian didapatkan bahwa nilai F hitung > F

tabel (7,169 > 3,073), dan nilai signifikansi F (0,001 < 0,05) maka

hipotesis null ketiga (H03) ditolak sehingga gaya kepemimpinan

transformasional dan gaya kepemimpinan transaksional secara

bersama-sama berpengaruh signifikan terhadap kinerja perawat di

 122

RS Ibnu Sina Makassar. Temuan ini konsisten dan mendukung

pendapat Bass (1985), bahwa perilaku kepemimpinan

transformasional dan kepemimpinan transaksional merupakan

sesuatu yang berbeda namun tidak sebagai proses yang mutually

exclusive. Dengan demikian dimungkinkan seorang pemimpin

dalam hal ini kepala ruangan dapat menerapkan kedua gaya

tersebut pada situasi yang berbeda. Temuan ini dapat diliat pada

ruangan OK, dimana kepala ruangan menerapkan kedua gaya

kepemimpinan yaitu gaya kepemimpinan transformasional sebesar

53,8% dan gaya kepemimpinan transaksional sebesar 46,2% yang

tidak terlalu dominan tetapi angka kinerja tetap tinggi 69,2%.

Hasil penelitian ini juga mendukung hasil penelitian Utomo,

A (2009) dan Andira & Subroto B (2010), yang menyatakan bahwa

gaya kepemimpinan transformasional dan transaksional secara

bersama-sama berpengaruh signifikan terhadap kinerja dan

perilaku kerja. Pendapat ini juga diperkuat oleh Hughes et al (2002)

bahwa dalam prakteknya kepemimpinan transformasional dan

transaksional dapat ditampilkan oleh pemimpin yang sama, hanya

kuantitas perilaku dan intensitasnya saja yang berbeda.

Implikasinya seorang kepala ruangan dapat menerapkan atau

menampilkan dua perilaku kepemimpinan pada saat yang berbeda

sesuai situasi dan kondisi yang dihadapi. Artinya pada saat dan

situasi tertentu ia harus menerapkan gaya kepemimpinan

 123

transformasional, tetapi pada saat dan situasi yang lain ia harus

menerapkan gaya kepemimpinan transaksional.

BAB V

PENUTUP

A. Kesimpulan

Berdasarkan hasil penelitian dan pembahasan yang telah diuraikan

pada bab sebelumnya, maka peneliti memberikan kesimpulan sebagai

berikut :

1. Gaya kepemimpinan transformasional berpengaruh signifikan terhadap

kinerja perawat.

2. Gaya kepemimpinan transaksional tidak berpengaruh signifikan

terhadap kinerja perawat.

3. Gaya kepemimpinan transformasional dan gaya kepemimpinan

transaksional secara bersama-sama berpengaruh signifikan terhadap

kinerja perawat.
 124

B. Saran

Berdasarkan hasil penelitian dan kesimpulan yang telah

dirumuskan, maka dikemukakan beberapa saran atau rekomendasi

sebagai berikut :

1. Bagi RS Ibnu Sina Makassar, sebaiknya mempertahankan gaya

kepemimpinan transformasional yang terbukti lebih mempengaruhi

kinerja perawat, karena pada penelitian ini gaya kepemimpinan

transformasional mempengaruhi kinerja perawat sedangkan gaya

kepemimpinan transaksional tidak berpengaruh.

2. Bagi RS Ibnu Sina Makassar, sebaiknya kepala ruangan mengubah

gaya kepemimpinan transaksional yang diterapkan selama ini

menjadi gaya kepemimpinan transformasional, maka secara tidak

langsung kepala ruangan membantu perawat pelaksana untuk

meningkatkan kinerjanya secara maksimal dan mencapai aktualisasi

diri.

3. Kepada peneliti selanjutnya apabila melakukan penelitian yang sama

disarankan untuk meneliti dengan sampel seluruh perawat di rumah

sakit.
 125

DAFTAR PUSTAKA

Aditama & Tjandra Y., (2003). Manajemen Administrasi Rumah Sakit,

Edisi ke dua. Penerbit Universitas Indonesia, Jakarta

Andira & Subroto B. (2010). Pengaruh Perilaku Kepemimpinan dan

Transaksional terhadap Kinerja Karyawan Lini Depan Perusahaan
Jasa. Tesis Tidak dipublikasikan: Malang. Ilmu Manajemen
Program Pascasarjana Universitas Brawijaya

Avolio B., Bass B., & Jung D. I. (1999). Re-Examining The Components of
Transformational and Transactional Leadership Using The
Multifactor Leadership Questionnaire. Journal of Occupational and
Organizational Psychology. 72: 441-462.

As’ad M. (2009). Psikologi industri. Edisi 4. Cetakan ke sepuluh.

Yogyakarta : Liberti

Barling, B.; Weber, T. and Kelloway, E.K. (1996). Effects of

Transformasional Leadership Traing on Attidudinal and Financial
Ouctcomes: Journal of Applied Psychology. 8 (6): 827-823.

Bass B. M. (1985). Leadership and performance beyond expectations,

New York: Free Press.

Bass B. M. (1988). The Inspirational Processes of Leadership. Journal of

Management Development.

Bass B. M. (1990). From Transactional to Transformational Leadership:

Learning to Share the Vision. Organizational Dynamics. Vol.18,
pp.19-31
 126

Bass B. & Avolio B. (2000). Technical report for the MLQ (2nd ed),
Redwood: Mind garden.

Basham L. M. (2010). Presidents as Transformational or Transactional

Leaders In Higher Education. Submitted To The Faculty Of The
Graduate School Of Texas A&M University-Commerce In Partial
Fulfillment Of The Requirements For The Degree Of Doctor Of
Education.

Bryant S. E. (2003). Organizational Studies Organizational Knowledge.

Burns J. M. (1978). Leadership, New York: Harper and Row.

Chan A. T. D., & Chan E. H. W., (2005). Impact of Perceived Leadership

Styles on Work Outcomes: Case of Building Professionals. Journal
of Construction Engineering and Management.

Casimir G., Waldman D. A., Bartram T., & Yang S. (2006). Trust and the
Relationship Between Leadership and Follower Performance:
Journal of Leadership & Orgnizational Studies. 12 (3): 68-85.

Chandra B. (2008). Metodologi Penelitian Kesehatan. Jakarta : EGC

Delunga, R. (1988). Relationship of Transformational and Transactional

Leadership with Employee Influencing Strategies, Group &
Organization Studies.13: 456- 467.

Depkes R.I. (2001). Pedoman penilaian kinerja perawat dan bidan di

rumah sakit kelas C. Jakarta : Biro Kepegawaian Setjen Depkes R.I

Depkes R.I (2004). Standar Pelayanan Rumah Sakit. Cetakan kedua.

Jakarta

Depkes R.I (2005). Indikator Kinerja Rumah Sakit. Direktorat Jenderal

Pelayanan Medik

Dessler G. (1997). Manajemen sumber daya manusia. (Benyamin Molan,

Penerjemah). Saint Louis: Mosby Year Book.

Dharmayanti, E. (2009). Kepemimpinan Transformasional dan Minat Kerja

sebagai Prediktor Komitmen Organisasi pada Pegawai Dinas
Pendapatan Daerah Provinsi Riau. Jurnal Psikologi. Vol 5 (No. 2)
Hal 201.
Dvir,T., Eden, D., Avolio, B.J. and Shamir,B. (2002). Impact of
Transformational leadership on Follower Development and
Performance: A Field experiment. Academy of Management
Journal, 45:735-744.
 127

Ghozali I. (2005). Aplikasi Analisis Multivariat dengan program SPSS.

Semarang : Universitas Diponegoro,

Gibson et al. (1987) Organisasi Dan Manajemen: Perilaku, Struktur,

Proses. Binarupa Aksara, Jakarta

Gibson J. L, Ivancevich, J.M, Donelly, J.H. (1996). Organisasi: perilaku,

struktur, proses. Edisi kelima. (Soekrisno. A, Penerjemah). Jakarta:
Erlangga

Gibson, James L., John M. Ivancevich, James H. Donnelly, Jr., &

Konopaske R., (2008). Organizations: Behavior Structure
Processes, McGraw-Hill Companies, Inc., New York.

Gillies D. A. (1996). Manajemen Keperawatan: Suatu Pendekatan Sistem.

(Dika, Penerjemah). Philadelphia: W.B. Sauders Company.

Gillies D. A. (2000). Manajemen keperawatan sebagai suatu pendekatan

sistem. Bandung: Yayasan IAPKP

Hafizurrachman H. M. (2009). Manajemen pendidikan dan kesehatan.

Jakarta: Sagung Seto.

Handayani S. (2002). Manajemen personalia dan sumberdaya manusia.

Edisi 2. Yogyakarta : BPFE

Hasibuan, Z. A., (2007). Metodologi Penelitian pada Bidang Ilmu

Komputer dan Teknologi Informasi, Konsep, Teori dan Aplikasi.
Fakultas Ilmu Komputer Universitas Indonesia.

Hasibuan M. S. P. (2008). Manajemen Sumber Daya. Edisi Revisi. Jakarta

: Bumi Aksara

Hater, J. and Bass, B..M. (1988). Superior’s evaluation and subordinate

perseption of transsfomational and transactional
leadership, Journal of Applied Psychology, 73 (4): 695-702.

Hayward D. (2003). Professional Development for Teachers: Teaching

and Assessing Practical Skill in Science. United Kingdom:
Cambridge University Press.

Hinkle, Dennis C., Stephen G. J., & Wiersma W. (2003). Applied Statistic
for the Behaviour Science. New York : Houghton Mifflin Company.

Hodgetts dan Richard M. (2002). Modern Human Relations at Work,

South-Western : Thomson Learning
 128

Howell, J.M. and Avolio, B.J. (1993). Transformational Leadership,

Transactional Leadership. Locus of Control, and Support for
Innovation: Key Predictor of Consolidated-Business-Unit
Performance. Journal of Applied Psychology, 78 (6): 891-902.

Huber D. L. (2006). Leadership and Nursing Care Management Third

Edition. Philadelphia. Saunder Elsevier.

Humairah. (2005). Hubungan Gaya Kepemimpinan Transformasional dan

Transaksional terhadap Efektifitas Kinerja Perawat di Rumah Sakit
Jantung Harapan Kita. Tesis Tidak dipublikasikan. Yogyakarta:
Program Pascasarjana Universitas Gajah Mada.

Ilyas Y. (1999). Kinerja: Teori Penilaian dan Penelitian. Jakarta: PT

Gramedia Pustaka Utama

Ilyas Y. (2002). Kinerja : Teori, Penilaian dan Penelitian, Pusat Kajian

Ekonomi Kesehatan Fakultas Kesehatan Masyarakat Universitas
Indonesia, Depok

Jung D.I. & Jung D. I. (2010). Transformational and Transactional

Leadership and Their Effects on Creativity in Groups
Transformational and Transactional Leadership and Their Effects
on Creativity in Groups. pp.37–41.

Kozier B., Erb G., Berman A., & Synder S. J. (2004). Fundamentals of
Nursing : Concept, Process, and Practice. New Jersey : Pearson
Prentice Hall

Lameshow S., Hosmer D. W., Klar J., & Lwanga S. K. (1997). Besar
sampel dalam penelitian kesehatan. Yogyakarta: Gajah Mada
University.

Ling, mung V., Lo, May C., & Sing N. K. (2011). The influence of
leadership styles on employees â€TM job satisfaction in public sector
organization in The influence of leadership styles on employees ’
job satisfaction in public. , (January).

Lowe, K.B., Kroek, G.K. and Sivasubramanian, N.. (1996). Effectiveness

correlates of Transformational and Transactional Leadership: A
Meta-analytic review of The MLQ Literature. Leadership Quarterly

Maholtra, Naresh K., Peterson M. (2006). Basic Marketing Research : A

Decision-Making Approach. New Jersey : Pearson Education.

Mangkunegara A. P. (2005). Manajemen Sumber Daya Manusia

Perusahaan. Bandung: Remaja Rosdakarya.
 129

Mangkunegara A. P. (2008). Manajemen Sumber Daya Manusia

Perusahaan. Bandung: Remaja Rosdakarya.

Mangkuprawira S. T. (2002). Manajemen Sumber Daya Manusia

Strategik. Jakarta : Ghalia Indonesia

Marpaung J. (2005). Persepsi Perawat Pelaksanan tentang

Kepemimpinan Efektif Kepala Ruang dan Hubungannya dengan
Budaya Kerja Perawat Pelaksana dalam Pengendalian Mutu
Pelayanan Keperawatan di Ruang Rawat Inap RSUP Adam Malik
Medan. FIK UI. Tesis tidak dipublikasikan.

Marquis B. L. & Huston C. ( 2010). Kepemimpinan dan manajemen

keperawatan: teori & aplikasi. Edisi 4, alih bahasa, Widyawati dkk.
Editor edisi bahasa Indonesia Egi Komara Yuda, dkk. Jakarta :
EGC

Martha A. P. (2013) Pengaruh Gaya Kepemimpinan Transformasional dan

Transaksional Terhadap Kinerja Karyawan (Studi Pada Karyawan
Tetap PT. Mustika Bahana Jaya Lumajang) (Tesis). Malang:
Universitas Brawijaya.

Matondang M. 2008. Kepemimpinanan Budaya Organisasi. Yogyakarta:

Graha Ilmu.

Maulizar, Musnadi S., & Yunus M., (2012). Pengaruh kepemimpinan

transaksional dan transformasional terhadap kinerja karyawan bank
syariah mandiri cabang banda. 1(1) : 58–65.

Hadi M. (2003). Hubungan Penerapan Fungsi Manajemen dan Gaya

Kepemimpinan Kepala Ruang dengan Kinerja Perawat Pelaksana
pada Rumah Sakit Yang Berbasis Militer dan Non Militer di Jakarta.
Tesis. Jakarta: Program Pascasarjana FIK-UI Tidak dipublikasikan.

Netty E. (2002). Hubungan antara karakteristik perawat

pelaksana,pemahaman proses keperawatan dan supervisi dengan
penerapan proses keperawatan di ruang rawat inap RSAB Harapan
Kita Jakarta. Tesis Program Pascasarjana, FIK UI

Notoatmodjo S. (2003). Pendidikan dan Prilaku Kesehatan. Jakarta:

Rineka Cipta.

Notoatmodjo S. (2005). Metodologi Penelitian Kesehatan. Edisi Revisi.

Jakarta: Rineka Cipta.

Nursalam. (2009). Manajemen Keperawatan Aplikasi dalam Praktik

Keperawatan Profesional. Jakarta: Salemba Medika.
 130

Nursalam. (2013). Konsep Penerapan Metode Penelitian Ilmu

Keperawatan, Jakarta: Salemba Medika.

Nursalam. (2014). Manajemen Keperawatan Aplikasi dalam Praktik

Keperawatan Profesional Edisi 4. Jakarta : Salemba Medika

Panjaitan R. (2002). Hubungan Efektifitas Kepemimpinan Kepala

Ruangan dengan Kinerja Perawat Pelaksana di Ruang Rawat Inap
RSPAD Gatot Soebroto Jakarta. Tesis. Jakarta: Program
Pascasarjana FIK-UI Tidak dipublikasikan.

Panjaitan R. (2004). Persepsi Perawat Pelaksana tentang Budaya

Organisasi dan Hubungannya dengan Kinerja di RS Mardjuki
Mahdi Bogor. Tesis. Jakarta: Program Pascasarjana FIK-UI Tidak
dipublikasikan.

Persatuan Perawat Nasional Indonesia. (2005). Standar Kompetensi

Perawat Indonesia. dari PPNI Indonesia website: http://www.inna-
ppni.or.id

Persatuan Perawat Nasional Indonesia, (2006). Rancangan pedoman

pengembangan sistem jenjang karir professional perawat. Jakarta:
PPNI.

Prawoto E. (2007). Hubungan Rotasi dan Iklim Kerja dengan Kinerja

Perawat Pelaksana di Ruang Rawat Inap RSUD Koja. Tesis.
Jakarta: Program Pascasarjana FIK-UI.

Quinones, M. A, Ford J. K., & Teacout M. S., (2006). “The Relationship

between Work Experience and Job Performance: A Conceptual and
Meta-analytic Review.” Personal Psychology. 48 (4): 887-910.

Rawlinson S. Rennie L & Clark P. (2001). Effect of a formal education

programme on patient safety of transfusions. British Medical
Journal http://proquest.umi.com/pqdweb. (Diakses pada tanggal 15
Maret 2017)

Reitz H. J. & Jewell L. N. (1981). Group Effectiveness in Organizations.

Universitas Michigan : Scott Foresman.

Rismawari L. W. (2011). Faktor-Faktor yang Berhubungan dengan KInerja

Perawat Di Unit Perawatan Bernadeth RS Stella Maris Makassar
Tahun 2011.

Riyadi S. K. (2007). Motivasi Kerja dan Karakteritik Individu Perawat di RS

Dr. H. Moh. Anwar Sumenep Madura. Diperoleh dari
http//:www.ugm.ac.id.pdf. Diperoleh tanggal 28 Januari 2017.
 131

Rivai V. (2005). Performance Appraisal. Jakarta : Raja Grafindo Persada.

Rivai V. (2007). Kepemimpinan dan Prilaku organisasi. Edisi kedua.

Jakarta: PT Raja Grafisindo Persada.

Robbins S. P. (2001). Psikologi Organisasi. Jakarta: Prenhallindo.

Robbins S. P. (2003). Perilaku Organisasi. Edisi Kesembilan. Jakarta : PT.

Indeks.

Robbins S. P (2006). Perilaku Organisasi. Jilid I. Alih bahasa oleh tim

indeks, Jakarta: PT. Indeks Kelompok Gramedia.

Robbins S. P. & Judge. (2008). Perilaku Organisasi. Buku 2, Jakarta :

Salemba Empat.

Rusmiati. (2006). Hubungan Lingkungan Organisasi dan Karakteristik

Perawat dengan Kinerja Perawat Pelaksana di Ruang Rawat Inap
RSUP Persahabatan. Tesis. Jakarta: Program Pascasarjana FIK-UI
Tidak dipublikasikan.

Schein & Edgar H. (2004). Organizational Culture and Leadership. Jossey

– Bass Publishers, San Francisco.

Siagian S. P. (2009). Manajemen sumber daya manusia. Cetakan

ketujuhbelas. Jakarta : Bumi AksaraStoner, J. F, Freeman, R. E,
Gilbert, D.R (1996). Manajemen. Jakarta: PT Prehallindo.

Singer, M. S. and  Singer, A.E. (1989). Situational Constraints on

Transformational Versus Transactional Leadership Behavior,
Subordinates’ Leadership Preference, and
Satisfaction. The Journal of Social Psychology, 130 (3), 385-396

Slameto. (2003). Belajar dan Faktor-Faktor yang Mempengaruhinya.

Jakarta: PT Rineka Cipta

Spinelli, R.J. (2006). The Applicability of Bass’s Model of

Transformational, Transactional, and Laissez-Faire Leadership in
the Hospital Administrative Environment. Hospital Topics. 84 (2):
11-19.

Stang. (2014). Cara Praktis Penentuan Uji Statistik dalam Penelitian

Kesehatan dan Kedokteran, Jakarta: Mitra Wacana Media.

Sugiyono. (2007). Metode Penelitian Kunatitatif Kualitatif dan R&D.

Bandung: Alfabeta.

Sugiyono. (2012). Memahami Penelitian Kualitatif. Bandung: Alfabeta.

 132

Sugiyono. (2013). Metode Penelitian Bisnis. Bandung: Alfabeta.

Suradji & Martono. (2014). Ilmu dan Seni Kepemimpinan. Jakarta :

Pustaka Reka Cipta .

Swansburg R. C. (2000). Pengantar Kepemimpinan dan Manajemen

Keperawatan Untuk Perawat Klinis. (Introductory Management and
Leadership for clinical Nurse). Jakarta: EGC.

Tampubolon B. D. (2007). Analisis Faktor Gaya Kepemimpinan dan Faktor

Etos Kerja terhadap Kinerja Pegawai pada Organisasi yang Telah
Menerapkan SNI 19-9001-2001. Jurnal Standardisasi.

Terry R. G. (2003). Prinsip-Prinsip Management. Jakarta: PT. Bumi

Aksara.

Temalagi, S. (2010). Analisis Pengaruh Gaya Kepemimpinan terhadap

Penerapan Good Corporate Governance dengan Budaya
Organisasi sebagai Variabel Intervening (Studi pada RS di Kota
Malang). Tesis Tidak dipublikasikan. Malang: Program
Pascasarjana Ilmu Akuntansi Universitas Brawijaya.

Utomo A. (2009). Pengaruh Gaya Kepemimpinan Transaksional dan

Transformasional terhadap Perilaku Kerja Karyawan Kantor
Dispenda di Lamongan. Surabaya : PT. Kencana.

Wahab H. (2001). Hubungan antara kepemimpinan efektif kepala ruangan

dengan kepuasan kerja perawat pelaksana di RSU Labuang Baji
Makassar. Tesis tidak dipublikasiokan. FIK UI.

Wahyudi. (2008). Manajemen konflik. Bandung: Alfabeta.

Waldman, D.A., Bass, B.M. and Einstein, W.O. (1987). Leadership and
outcome of performance appraisal   process,Journal of
Occupational Psychology, 60: 177-186.

Walumbwa, F. O., Avolio, B.J., Gardner, W.L., Wernsing, T.S., & Peterson,
S.J. (2007). Authentic leadership: Development and validation of a
theory-based measure. Journal of Management, 34(1), 89-126.

Weihrich H. & Koonts H. (1993). Management A Global Perspective. Third

Edition. New York: McGraw-Hill.

Wibowo. (2008). Manajemen Kinerja. Jakarta: PT Rajagrafindo.

Yukl G. (2009). Kepemimpinan dalam Organisasi. Jakarta : PT. Indeks.

 133

Yukl G. (2010). Kepemimpinan dalam Organisasi. Edisi Kelima. Jakarta :

PT. Indeks.

Lampiran 1. Kuesioner Penelitian

PERMOHONAN MENJADI RESPONDEN

Kepada Yth.
Bapak/ Ibu Calon Responden
Di
Tempat

Dengan hormat,
Saya yang bertanda tangan di bawah ini adalah Mahasiswa
Magister Administrasi Rumah Sakit Program Studi Kesehatan Masyarakat
Pascasarjana Universitas Hasanuddin Makassar.
Nama : Rezky Putri Indarwati Abdullah
NIM : P1806215003
akan mengadakan penelitian dengan judul “Pengaruh Gaya
Kepemimpinan terhadap kinerja perawat pelaksana di RS Ibnu Sina
Makassar tahun 2017”.
Penelitian ini tidak akan menimbulkan kerugian bagi Bapak/Ibu
sebagai responden. Kerahasiaan semua informasi yang diberikan akan
dijaga dan hanya digunakan untuk kepentingan penelitian. Jika Bapak/ Ibu
tidak bersedia menjadi responden, maka tidak ada ancaman. Jika telah
menjadi responden dan terjadi hal-hal yang merugikan maka Bapak/Ibu
diperbolehkan mengundurkan diri dalam penelitian ini. Apabila Bapak/ Ibu
 134

menyetujui, maka saya mohon kesediaan untuk menandatangani lembar

persetujuan dan menjawab pernyataan-pernyataan yang saya lampirkan
pada surat ini.
Atas perhatian dan kesediaan Bapak/ Ibu sebagai responden saya ucapkan terima kasih.
Makassar, Juni 2017
Hormat saya

(Rezky Putri Indarwati Abdullah)

No. Responden : (diisi oleh peneliti)

KUESIONER PENELITIAN
Peneliti selaku mahasiswa Magister Administrasi Rumah Sakit, Fakultas
Kesehatan Masyarakat Universitas Hasanuddin saat ini sedang mengadakan penelitian
tugas akhir dengan judul Pengaruh Gaya Kepemimpinan terhadap Kinerja Perawat di
RS Ibnu Sina Makassar. Berkaitan dengan hal tersebut, mohon kiranya Bapak/ Ibu
berkenan untuk mengisi kuesioner (sebagaimana terlampir) dengan jujur dan sebenar-
benarnya. Identitas dan jawaban dari responden akan dijaga kerahasiaannya. Kuesioner
ini tidak akan berpengaruh terhadap responden karena hanya digunakan untuk keperluan
pendidikan.
I. Identitas/ Karakteristik Responden
1. Nama (Inisial) :
2. Usia : tahun
3. Jenis Kelamin : 1. ( ) Laki-laki
2. ( ) Perempuan
4. Pendidikan Terakhir : 1. ( ) Diploma III Keperawatan
2. ( ) S1 Keperawatan
3. ( ) Ners
4. ( ) S2 Keperawatan
5. Lama Bekerja : tahun bulan
6. Unit Kerja : _________________________

II. Petunjuk Pengisian

1. Diharapkan kepada Bapak/ Ibu untuk memberikan tanggapan terhadap
pernyataan-penyataan di bawah ini sesuai dengan kenyataan yang terjadi di
rumah sakit.
 135

2. Berikan tanggapan dengan memberi tanda check list (√) pada kolom yang telah
disediakan dari masing-masing pernyataan untuk jawaban yang menurut anda
paling tepat. Pastikan semua pernyataan terisi.

Check list STS, bila Pernyataan tersebut sangat tidak sesuai dengan
sangat tidak setuju kondisi yang dialami saat ini (bernilai 1)
Check list TS, bila Pernyataan tersebut tidak sesuai dengan kondisi yang
tidak setuju dialami saat ini (bernilai 2)
Check list S, bila Pernyataan tersebut sesuai namun belum optimal
setuju dengan kondisi yang dialami saat ini (bernilai 3)
Check list SS, bila Pernyataan tersebut sangat sesuai dengan kondisi yang
sangat setuju dialami saat ini (bernilai 4)

A. Gaya Kepemimpinan Transformasional & Transaksional

ST S S
N TS
PERNYATAAN S (3 S
O (2)
(1) ) (4)
Idealized Influence / Charisma
Kepala ruangan merupakan role mode
1
(panutan) saya di rumah sakit.
Kepala ruangan memberikan petunjuk
2 kepada saya bagaimana menyelesaikan
suatu pekerjaan.
Kepala ruangan menanamkan rasa bangga
3
saya selama bergabung bersama timnya
Kepala ruangan saya mendapatkan rasa
4
hormat dari para stafnya
Inspirational Motivation
Kepala ruangan memberikan motivasi kepada
5
saya untuk bekerja lebih baik
Kepala ruangan menumbuhkan rasa percaya
6
diri saya dalam melakukan pekerjaan
Kepala ruangan memberikan keyakinan
7 kepada saya bahwa visi, misi dan tujuan
rumah sakit akan tercapai
Kepala ruangan membangkitkan antusiasme
8
saya untuk melakukan pekerjaan
 136

Kepala ruangan melakukan komunikasi

9
tentang pekerjaan dengan jelas
Intelectual Simulation
Kepala ruangan mendorong saya untuk
10 menggunakan kreativitas dalam
menyelesaikan pekerjaan
Kepala ruangan saya bersemangat untuk
11
mendengarkan ide / gagasan baru
Kepala ruangan saya mendorong saya untuk
12 menyesaikan masalah pekerjaan secara
rasional / logis
Kepala ruangan saya menyelesaikan
13
masalah dari berbagai sudut pandang
Individualized Concideration
Kepala ruangan berupaya meningkat
14
pengembangan diri saya
Kepala ruangan memperlakukan saya
15 sebagai individu pribadi, bukan hanya
sebagai anggota dari suatu kelompok kerja
Kepala ruangan bersedia mendengarkan
16
kesulitan dan keluhan yang saya alami
Kepala ruangan memberikan nasihat
17 yangsangat penting bagi pengembangan diri
saya
Kepala ruangan saya memperlakukan stafnya
sebagai individu yang masing-masing
18
memiliki kebutuhan, kemampuan dan aspirasi
yang berbeda
Contingent Reward
Kepala ruangan memberikan penghargaan
1
terhadap prestasi yang saya dilakukan
Terdapat aturan khusus terhadap pemberian
2
penghargaan terhadap perawat
Kepala / penanggung jawab ruangan
3 mengakui pencapaian perawat dalam
bekerja
Active Management-by-exception
Kepala ruangan melakukan tindakan
4
perbaikan atas kesalahan yang saya lakukan
Kepala ruangan mengawasi secara langsung
5 kinerja saya agar sesuai dengan SOP yang
telah ditetapkan
 137

Passive Management-by-exception
Kepala ruangan selalu memantau kesalahan
6
yang saya lakukan dalam bekerja
Kepala ruangan memberikan peringatan dan
7 sanksi apabila terjadi kesalahan dalam
proses kerja yang saya lakukan

III. Petunjuk Pengisian

Check list TP, bila Pernyataan tersebut tidak pernah sesuai dengan
tidak pernah kondisi yang dialami saat ini (bernilai 1)
Check list J, bila Pernyataan tersebut jarang dengan kondisi yang
jarang dialami saat ini (bernilai 2)
Check list S, bila Pernyataan tersebut sering dengan kondisi yang
sering dialami saat ini (bernilai 3)
Check list SL, bila Pernyataan tersebut selalu dengan kondisi yang
selalu dialami saat ini (bernilai 4)

B. Kuesioner Kinerja
TP J S SL
No Pertanyaan
(1) (2) (3) (4)
Pengkajian
1 Saya selalu bekerja sesuai SOP rumah sakit
Saya menggali informasi tentang riwayat
2
keperawatan klien
Saya menentukan masalah, penyebab dan
3 gejala untuk merumuskan diagnose
keperawatan
Saya mengumpulkan data pasien meliputi
4
data fisik, psikologis, sosial dan spiritual
Diagnosa Keperawatan
Saya menyusun diagnosa keperawatan
5 mengandung unsur : masalah, penyebab
masalah tanda dan serta gejala
Saya sedikit perlu menghubungkan
6
kebutuhan klien dengan penyebab masalah
Saya menyusun diagnosa keperawatan rutin
7
sesuai dengan kewenangan perawat
Diagnose keperawatan yang saya susun
8
selalu tepat
Perencanaan
9 Menyusun rencana keperawatan berdasarkan
 138

data hasil pengkajian keperawatan

Bekerjasama dengan tim kesehatan lain
10
dalam menyusun perencanaan keperawatan
Menyusun rencana pulang klien berdasarkan
11
catatan asuhan keperawatan
Saya mempertimbangkan kebijakan, aturan,
12 sumber daya dan fasilitas yang ada dalam
merencanakan tindakan keperawatan
Pelaksanaan
Saya melakukan tindakan keperawatan
13 berdasarkan prosedur teknis yang telah
ditentukan
Saya memperbaiki tindakan keperawatan
14 dengan memperhatikan kebersihan dan
sterilisasi
Saya melakukan tindakan keperawatan
15 dengan memperhatikan kebersihan dan
sterilisasi
Saya menginformasikan perkembangan klien
16 dengan teman sejawat setiap pergantian
dinas
Evaluasi
Saya melakukan evaluasi berdasarkan
17
standar asuhan keperawatan
Mengobservasi respon pasien terhadap
18
tindakan keperawatan
Saya rutin menentukan alternatif tindakan
19
keperawatan
20 Melengkapi administrasi pasien pulang
139
 140

Lampiran 2 . Uji Validitas dan Uji Reliabelitas

1. Uji Validitas
a. Gaya Kepemimpinan Transformasional

Correlations

TM1 TM2 TM3 TM4 TM5 TM6 TM7 TM8 TM9 TM10 TM11 TM12 TM13 TM14 TM15 TM16 TM17 TM18 SKOR_

TM

Pearson Correlation 1 .700** .617** .606** .558** .550** .489** .558** .550** .624** .624** .297 .574** .530** .484** .466** .525** .373* .670**

TM1 Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .001 .002 .006 .001 .002 .000 .000 .111 .001 .003 .007 .009 .003 .042 .000

N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30

Pearson Correlation .700** 1 .926** .808** .558** .850** .783** .755** .850** .624** .624** .446* .681** .530** .290 .574** .637** .533** .794**

TM2 Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .001 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .014 .000 .003 .119 .001 .000 .002 .000

N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30

Pearson Correlation .617** .926** 1 .842** .588** .926** .860** .790** .926** .638** .638** .489** .586** .400* .199 .586** .648** .559** .797**

TM3 Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .001 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .006 .001 .028 .291 .001 .000 .001 .000

N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30

Pearson Correlation .606** .808** .842** 1 .836** .808** .781** .968** .808** .874** .874** .440* .804** .405* .522** .804** .848** .517** .917**

TM4 Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .015 .000 .027 .003 .000 .000 .003 .000

N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30

Pearson Correlation .558** .558** .588** .836** 1 .657** .629** .871** .657** .855** .855** .605** .786** .487** .826** .857** .832** .497** .891**

TM5 Sig. (2-tailed) .001 .001 .001 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .006 .000 .000 .000 .005 .000

N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30

TM6 Pearson Correlation .550** .850** .926** .808** .657** 1 .929** .853** 1.000** .624** .624** .446* .574** .530** .290 .681** .637** .533** .819**

Sig. (2-tailed) .002 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .014 .001 .003 .119 .000 .000 .002 .000
 141

N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30

Pearson Correlation .489** .783** .860** .781** .629** .929** 1 .822** .929** .614** .614** .407* .565** .484** .284 .670** .631** .511** .788**

TM7 Sig. (2-tailed) .006 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .026 .001 .007 .128 .000 .000 .004 .000

N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30

Pearson Correlation .558** .755** .790** .968** .871** .853** .822** 1 .853** .855** .855** .410* .786** .487** .572** .857** .832** .497** .924**

TM8 Sig. (2-tailed) .001 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .025 .000 .006 .001 .000 .000 .005 .000

N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30

Pearson Correlation .550** .850** .926** .808** .657** 1.000** .929** .853** 1 .624** .624** .446* .574** .530** .290 .681** .637** .533** .819**

TM9 Sig. (2-tailed) .002 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .014 .001 .003 .119 .000 .000 .002 .000

N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30

Pearson Correlation .624** .624** .638** .874** .855** .624** .614** .855** .624** 1 1.000** .602** .920** .579** .755** .920** .958** .632** .936**

TM10 Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .001 .000 .000 .000 .000 .000

N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30

Pearson Correlation .624** .624** .638** .874** .855** .624** .614** .855** .624** 1.000** 1 .602** .920** .579** .755** .920** .958** .632** .936**

TM11 Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .001 .000 .000 .000 .000 .000

N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30

Pearson Correlation .297 .446* .489** .440* .605** .446* .407* .410* .446* .602** .602** 1 .660** .490** .575** .660** .712** .728** .667**

TM12 Sig. (2-tailed) .111 .014 .006 .015 .000 .014 .026 .025 .014 .000 .000 .000 .006 .001 .000 .000 .000 .000

N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30

Pearson Correlation .574** .681** .586** .804** .786** .574** .565** .786** .574** .920** .920** .660** 1 .659** .764** .923** .962** .696** .914**

TM13 Sig. (2-tailed) .001 .000 .001 .000 .000 .001 .001 .000 .001 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000

N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
TM14 Pearson Correlation .530** .530** .400* .405* .487** .530** .484** .487** .530** .579** .579** .490** .659** 1 .685** .659** .583** .678** .677**

Sig. (2-tailed) .003 .003 .028 .027 .006 .003 .007 .006 .003 .001 .001 .006 .000 .000 .000 .001 .000 .000
 142

N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30

Pearson Correlation .484** .290 .199 .522** .826** .290 .284 .572** .290 .755** .755** .575** .764** .685** 1 .764** .726** .516** .718**

TM15 Sig. (2-tailed) .007 .119 .291 .003 .000 .119 .128 .001 .119 .000 .000 .001 .000 .000 .000 .000 .004 .000

N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30

Pearson Correlation .466** .574** .586** .804** .857** .681** .670** .857** .681** .920** .920** .660** .923** .659** .764** 1 .962** .696** .932**

TM16 Sig. (2-tailed) .009 .001 .001 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000

N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30

Pearson Correlation .525** .637** .648** .848** .832** .637** .631** .832** .637** .958** .958** .712** .962** .583** .726** .962** 1 .735** .941**

TM17 Sig. (2-tailed) .003 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .001 .000 .000 .000 .000

N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30

Pearson Correlation .373* .533** .559** .517** .497** .533** .511** .497** .533** .632** .632** .728** .696** .678** .516** .696** .735** 1 .714**

TM18 Sig. (2-tailed) .042 .002 .001 .003 .005 .002 .004 .005 .002 .000 .000 .000 .000 .000 .004 .000 .000 .000

N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30

SKO Pearson Correlation .670** .794** .797** .917** .891** .819** .788** .924** .819** .936** .936** .667** .914** .677** .718** .932** .941** .714** 1

R_T Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000

M N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

*. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).

 143

b. Gaya Kepemimpinan Transaksional

Correlations

TR1 TR2 TR3 TR4 TR5 TR6 TR7 SKOR_TR

** ** * ** * *
Pearson Correlation 1 .633 .859 .446 .490 .446 .457 .892**

TR1 Sig. (2-tailed) .000 .000 .013 .006 .013 .011 .000

N 30 30 30 30 30 30 30 30
** ** *
Pearson Correlation .633 1 .646 .327 .186 .327 .408 .735**
TR2 Sig. (2-tailed) .000 .000 .077 .324 .077 .025 .000
N 30 30 30 30 30 30 30 30
** ** ** * * *
Pearson Correlation .859 .646 1 .612 .448 .394 .400 .896**
TR3 Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .013 .031 .028 .000
N 30 30 30 30 30 30 30 30
* ** ** **
Pearson Correlation .446 .327 .612 1 .732 .464 .356 .703**
TR4 Sig. (2-tailed) .013 .077 .000 .000 .010 .053 .000
N 30 30 30 30 30 30 30 30
** * ** *
Pearson Correlation .490 .186 .448 .732 1 .366 .304 .632**
TR5 Sig. (2-tailed) .006 .324 .013 .000 .047 .102 .000
N 30 30 30 30 30 30 30 30
* * ** * **
Pearson Correlation .446 .327 .394 .464 .366 1 .802 .642**
TR6 Sig. (2-tailed) .013 .077 .031 .010 .047 .000 .000
N 30 30 30 30 30 30 30 30
* * * **
TR7 Pearson Correlation .457 .408 .400 .356 .304 .802 1 .646**
Sig. (2-tailed) .011 .025 .028 .053 .102 .000 .000
 144

N 30 30 30 30 30 30 30 30
Pearson Correlation .892** .735** .896** .703** .632** .642** .646** 1

SKOR_TR Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000

N 30 30 30 30 30 30 30 30

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

*. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).

c. Kinerja Perawat

Correlations

K1 K2 K3 K4 K5 K6 K7 K8 K9 K10 K11 K12 K13 K14 K15 K16 K17 K18 K19 K20 SKOR

_K

Pearson Correlation 1 .295 .237 .128 .060 .357 .551** .299 .277 .357 .277 .454* .477** .477** .559** -.008 -.060 .277 -.060 .113 .390*

K1 Sig. (2-tailed) .113 .208 .502 .754 .053 .002 .108 .138 .053 .138 .012 .008 .008 .001 .967 .754 .138 .754 .551 .033

N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30

Pearson Correlation .295 1 .937** .618** .521** .674** .602** .629** .636** .674** .636** .466** .569** .569** .636** .426* .391* .636** .391* .548** .767**

K2 Sig. (2-tailed) .113 .000 .000 .003 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .009 .001 .001 .000 .019 .033 .000 .033 .002 .000

N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30

Pearson Correlation .237 .937** 1 .575** .605** .729** .650** .662** .694** .729** .694** .511** .629** .629** .694** .503** .471** .694** .336 .511** .805**

K3 Sig. (2-tailed) .208 .000 .001 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .004 .000 .000 .000 .005 .009 .000 .069 .004 .000

N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30

K4 Pearson Correlation .128 .618** .575** 1 .935** .575** .533** .546** .516** .575** .516** .418* .413* .413* .516** .875** .802** .516** .802** .888** .797**

Sig. (2-tailed) .502 .000 .001 .000 .001 .002 .002 .004 .001 .004 .021 .023 .023 .004 .000 .000 .004 .000 .000 .000
 145

N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30

Pearson Correlation .060 .521** .605** .935** 1 .605** .560** .557** .552** .605** .552** .447* .452* .452* .552** .935** .867** .552** .733** .831** .808**

K5 Sig. (2-tailed) .754 .003 .000 .000 .000 .001 .001 .002 .000 .002 .013 .012 .012 .002 .000 .000 .002 .000 .000 .000

N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30

Pearson Correlation .357 .674** .729** .575** .605** 1 .933** .787** .854** .864** .694** .692** .629** .781** .854** .638** .471** .854** .471** .631** .905**

K6 Sig. (2-tailed) .053 .000 .000 .001 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .009 .000 .009 .000 .000

N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30

Pearson Correlation .551** .602** .650** .533** .560** .933** 1 .702** .761** .791** .596** .751** .697** .855** .927** .589** .420* .761** .420* .598** .880**

K7 Sig. (2-tailed) .002 .000 .000 .002 .001 .000 .000 .000 .000 .001 .000 .000 .000 .000 .001 .021 .000 .021 .000 .000

N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30

Pearson Correlation .299 .629** .662** .546** .557** .787** .702** 1 .629** .662** .483** .415* .308 .448* .629** .571** .309 .629** .433* .485** .728**

K8 Sig. (2-tailed) .108 .000 .000 .002 .001 .000 .000 .000 .000 .007 .023 .098 .013 .000 .001 .096 .000 .017 .007 .000

N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30

Pearson Correlation .277 .636** .694** .516** .552** .854** .761** .629** 1 .854** .814** .599** .737** .737** .814** .590** .552** 1.000** .394* .458* .858**

K9 Sig. (2-tailed) .138 .000 .000 .004 .002 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .001 .002 .000 .031 .011 .000

N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30

Pearson Correlation .357 .674** .729** .575** .605** .864** .791** .662** .854** 1 .694** .692** .629** .781** .854** .638** .471** .854** .471** .511** .878**

K10 Sig. (2-tailed) .053 .000 .000 .001 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .009 .000 .009 .004 .000

N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30

Pearson Correlation .277 .636** .694** .516** .552** .694** .596** .483** .814** .694** 1 .599** .737** .558** .627** .432* .552** .814** .236 .458* .762**

K11 Sig. (2-tailed) .138 .000 .000 .004 .002 .000 .001 .007 .000 .000 .000 .000 .001 .000 .017 .002 .000 .208 .011 .000

N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
K12 Pearson Correlation .454* .466** .511** .418* .447* .692** .751** .415* .599** .692** .599** 1 .539** .742** .811** .478** .268 .599** .268 .372* .704**

Sig. (2-tailed) .012 .009 .004 .021 .013 .000 .000 .023 .000 .000 .000 .002 .000 .000 .008 .152 .000 .152 .043 .000
 146

N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30

Pearson Correlation .477** .569** .629** .413* .452* .629** .697** .308 .737** .629** .737** .539** 1 .830** .737** .342 .603** .737** .302 .501** .756**

K13 Sig. (2-tailed) .008 .001 .000 .023 .012 .000 .000 .098 .000 .000 .000 .002 .000 .000 .064 .000 .000 .105 .005 .000

N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30

Pearson Correlation .477** .569** .629** .413* .452* .781** .855** .448* .737** .781** .558** .742** .830** 1 .915** .494** .452* .737** .452* .501** .817**

K14 Sig. (2-tailed) .008 .001 .000 .023 .012 .000 .000 .013 .000 .000 .001 .000 .000 .000 .006 .012 .000 .012 .005 .000

N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30

Pearson Correlation .559** .636** .694** .516** .552** .854** .927** .629** .814** .854** .627** .811** .737** .915** 1 .590** .394* .814** .394* .458* .879**

K15 Sig. (2-tailed) .001 .000 .000 .004 .002 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .001 .031 .000 .031 .011 .000

N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30

Pearson Correlation -.008 .426* .503** .875** .935** .638** .589** .571** .590** .638** .432* .478** .342 .494** .590** 1 .802** .590** .802** .777** .786**

K16 Sig. (2-tailed) .967 .019 .005 .000 .000 .000 .001 .001 .001 .000 .017 .008 .064 .006 .001 .000 .001 .000 .000 .000

N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30

Pearson Correlation -.060 .391* .471** .802** .867** .471** .420* .309 .552** .471** .552** .268 .603** .452* .394* .802** 1 .552** .733** .831** .708**

K17 Sig. (2-tailed) .754 .033 .009 .000 .000 .009 .021 .096 .002 .009 .002 .152 .000 .012 .031 .000 .002 .000 .000 .000

N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30

.277 .636** .694** .516** .552** .854** .761** .629** 1.000 .854** .814** .599** .737** .737** .814** .590** .552** 1 .394* .458* .858**
Pearson Correlation
**

K18
Sig. (2-tailed) .138 .000 .000 .004 .002 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .001 .002 .031 .011 .000

N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30

Pearson Correlation -.060 .391* .336 .802** .733** .471** .420* .433* .394* .471** .236 .268 .302 .452* .394* .802** .733** .394* 1 .831** .645**

K19 Sig. (2-tailed) .754 .033 .069 .000 .000 .009 .021 .017 .031 .009 .208 .152 .105 .012 .031 .000 .000 .031 .000 .000
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30

K20 Pearson Correlation .113 .548** .511** .888** .831** .631** .598** .485** .458* .511** .458* .372* .501** .501** .458* .777** .831** .458* .831** 1 .772**
 147

Sig. (2-tailed) .551 .002 .004 .000 .000 .000 .000 .007 .011 .004 .011 .043 .005 .005 .011 .000 .000 .011 .000 .000

N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30

SK Pearson Correlation .390* .767** .805** .797** .808** .905** .880** .728** .858** .878** .762** .704** .756** .817** .879** .786** .708** .858** .645** .772** 1

OR_ Sig. (2-tailed) .033 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000

K N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

*. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).

2. Uji Reliabilitas
a. Gaya Kepemimpinan Transformasional
Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

.972 18

b. Gaya Kepemimpinan Transaksional

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

.850 7

c. Kinerja Perawat
Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

.963 20
 148

Lampiran 3. Output Hasil Analisis Univariat

1. KARAKTERISTIK

Usia

Frequency Percent Valid Percent Cumulative

Percent

21-35 tahun 103 85.8 85.8 85.8

Valid 35-50 tahun 17 14.2 14.2 100.0

Total 120 100.0 100.0

Jenis Kelamin

Frequency Percent Valid Percent Cumulative

Percent

Laki-laki 18 15.0 15.0 15.0

Valid Perempuan 102 85.0 85.0 100.0

Total 120 100.0 100.0

Masa_Kerja

Frequency Percent Valid Percent Cumulative

Percent

< 10 Tahun 86 71.7 71.7 71.7

10-20 Tahun 32 26.7 26.7 98.3

Valid
21-30 Tahun 2 1.7 1.7 100.0

Total 120 100.0 100.0

Pendidikan

Frequency Percent Valid Percent Cumulative

Percent

DIII 58 48.3 48.3 48.3

S1 26 21.7 21.7 70.0

Valid Ners 30 25.0 25.0 95.0

S2 6 5.0 5.0 100.0

Total 120 100.0 100.0

 149

2. DISTRIBUSI FREKUENSI SETIAP VARIABEL

Gaya Kepemimpinan Dominan

Frequency Percent Valid Percent Cumulative

Percent

Transformasional 79 65.8 65.8 65.8

Valid Transaksional 41 34.2 34.2 100.0

Total 120 100.0 100.0

Ruang Perawatan * Gaya Kepemimpinan Dominan Crosstabulation

Gaya Kepemimpinan Dominan Total
Transformasional Transaksional
Count 7 1 8
Poliklinik
% within Ruang Perawatan 87.5% 12.5% 100.0%
Count 12 3 15
UGD
% within Ruang Perawatan 80.0% 20.0% 100.0%
Count 8 1 9
ICU
% within Ruang Perawatan 88.9% 11.1% 100.0%
Count 7 6 13
OK
% within Ruang Perawatan 53.8% 46.2% 100.0%
Perinatol Count 6 0 6
ogi % within Ruang Perawatan 100.0% 0.0% 100.0%
Kelas III Count 13 2 15
Ruang Obgyn & 86.7% 13.3% 100.0%
Anak % within Ruang Perawatan
Perawatan
Lt. 2 Count 2 6 8
Aisyah % within Ruang Perawatan 25.0% 75.0% 100.0%
Kelas II Count 7 4 11
Obgyn & 63.6% 36.4% 100.0%
Anaka % within Ruang Perawatan
Kelas II Count 5 9 14
Interna & 35.7% 64.3% 100.0%
Bedah % within Ruang Perawatan
Count 10 3 13
Kelas I
% within Ruang Perawatan 76.9% 23.1% 100.0%
Raodah- Count 2 6 8
Madinah % within Ruang Perawatan 25.0% 75.0% 100.0%
Count 79 41 120
Total
% within Ruang Perawatan 65.8% 34.2% 100.0%
 150

Gaya Kepemimpinan Transformasional

Frequency Percent Valid Percent Cumulative

Percent

Rendah 34 28.3 28.3 28.3

Valid Tinggi 86 71.7 71.7 100.0

Total 120 100.0 100.0

Ruang Perawatan * Kategori Gaya Kepemimpinan Transformasional Crosstabulation

Kategori Gaya Total
Kepemimpinan
Transformasional
Rendah Tinggi
Count 0 8 8
Poliklinik
% within Ruang Perawatan 0.0% 100.0% 100.0%
Count 2 13 15
UGD
% within Ruang Perawatan 13.3% 86.7% 100.0%
Count 0 9 9
ICU
% within Ruang Perawatan 0.0% 100.0% 100.0%
Count 3 10 13
OK
% within Ruang Perawatan 23.1% 76.9% 100.0%
Perinatol Count 0 6 6
ogi % within Ruang Perawatan 0.0% 100.0% 100.0%
Kelas III Count 1 14 15
Ruang Obgyn & 6.7% 93.3% 100.0%
% within Ruang Perawatan
Perawatan Anak
Lt. 2 Count 7 1 8
Aisyah % within Ruang Perawatan 87.5% 12.5% 100.0%
Kelas II Count 1 10 11
Obgyn & 9.1% 90.9% 100.0%
Anaka % within Ruang Perawatan
Kelas II Count 9 5 14
Interna & 64.3% 35.7% 100.0%
Bedah % within Ruang Perawatan
Count 3 10 13
Kelas I
% within Ruang Perawatan 23.1% 76.9% 100.0%
Raodah- Count 8 0 8
Madinah % within Ruang Perawatan 100.0% 0.0% 100.0%
Count 34 86 120
Total
% within Ruang Perawatan 28.3% 71.7% 100.0%

Gaya Kepemimpinan Transaksional

Frequency Percent Valid Percent Cumulative

Percent

Rendah 77 64.2 64.2 64.2

Valid Tinggi 43 35.8 35.8 100.0

Total 120 100.0 100.0

 151

Ruang Perawatan * Kategori Gaya Kepemimpinan Transaksional Crosstabulation

Kategori Gaya Total
Kepemimpinan
Transaksional
Rendah Tinggi
Count 7 1 8
Poliklinik
% within Ruang Perawatan 87.5% 12.5% 100.0%
Count 12 3 15
UGD
% within Ruang Perawatan 80.0% 20.0% 100.0%
Count 8 1 9
ICU
% within Ruang Perawatan 88.9% 11.1% 100.0%
Count 4 9 13
OK
% within Ruang Perawatan 30.8% 69.2% 100.0%
Perinatol Count 6 0 6
ogi % within Ruang Perawatan 100.0% 0.0% 100.0%
Kelas III Count 13 2 15
Ruang Obgyn & 86.7% 13.3% 100.0%
% within Ruang Perawatan
Perawatan Anak
Lt. 2 Count 3 5 8
Aisyah % within Ruang Perawatan 37.5% 62.5% 100.0%
Kelas II Count 6 5 11
Obgyn & 54.5% 45.5% 100.0%
Anaka % within Ruang Perawatan
Kelas II Count 6 8 14
Interna & 42.9% 57.1% 100.0%
Bedah % within Ruang Perawatan
Count 10 3 13
Kelas I
% within Ruang Perawatan 76.9% 23.1% 100.0%
Raodah- Count 2 6 8
Madinah % within Ruang Perawatan 25.0% 75.0% 100.0%
Count 77 43 120
Total
% within Ruang Perawatan 64.2% 35.8% 100.0%

Kinerja Perawat

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Rendah 49 40.8 40.8 40.8

Valid Tinggi 71 59.2 59.2 100.0

Total 120 100.0 100.0

 152

Ruang Perawatan * Kategori kinerja Crosstabulation

Kategori kinerja Total
Rendah Tinggi
Count 4 4 8
Poliklinik
% within Ruang Perawatan 50.0% 50.0% 100.0%
Count 7 8 15
UGD
% within Ruang Perawatan 46.7% 53.3% 100.0%
Count 5 4 9
ICU
% within Ruang Perawatan 55.6% 44.4% 100.0%
Count 4 9 13
OK
% within Ruang Perawatan 30.8% 69.2% 100.0%
Perinatol Count 2 4 6
ogi % within Ruang Perawatan 33.3% 66.7% 100.0%
Kelas III Count 3 12 15
Ruang Obgyn & 20.0% 80.0% 100.0%
Anak % within Ruang Perawatan
Perawatan
Lt. 2 Count 4 4 8
Aisyah % within Ruang Perawatan 50.0% 50.0% 100.0%
Kelas II Count 2 9 11
Obgyn & 18.2% 81.8% 100.0%
Anaka % within Ruang Perawatan
Kelas II Count 9 5 14
Interna & 64.3% 35.7% 100.0%
Bedah % within Ruang Perawatan
Count 3 10 13
Kelas I
% within Ruang Perawatan 23.1% 76.9% 100.0%
Raodah- Count 6 2 8
Madinah % within Ruang Perawatan 75.0% 25.0% 100.0%
Count 49 71 120
Total
% within Ruang Perawatan 40.8% 59.2% 100.0%

Lampiran 4. Output Analisis Bivariat

1. Crosstabulation Karaktersitik Responden dengan Kinerja Perawat

a. Usia
Usia * Kategori Kinerja Perawat Crosstabulation
Kategori kinerja Total
Rendah Tinggi
Count 42 61 103
21-35 tahun
% within Usia 40.8% 59.2% 100.0%
Usia
Count 7 10 17
35-50 tahun
% within Usia 41.2% 58.8% 100.0%
Count 49 71 120
Total
% within Usia 40.8% 59.2% 100.0%
 153

b. Jenis Kelamin
Jenis Kelamin * Kategori Kinerja Perawat Crosstabulation
Kategori kinerja Total
Rendah Tinggi
Count 9 9 18
Laki-laki
% within JK 50.0% 50.0% 100.0%
JK
Count 40 62 102
Perempuan
% within JK 39.2% 60.8% 100.0%
Count 49 71 120
Total
% within JK 40.8% 59.2% 100.0%

c. Tingkat Pendidikan
Pendidikan * Kategori Kinerja Perawat Crosstabulation
Kategori kinerja Total
Rendah Tinggi
Count 22 36 58
DIII
% within Pendidikan 37.9% 62.1% 100.0%
Count 9 17 26
S1
% within Pendidikan 34.6% 65.4% 100.0%
Pendidikan
Count 15 15 30
Ners
% within Pendidikan 50.0% 50.0% 100.0%
Count 3 3 6
S2
% within Pendidikan 50.0% 50.0% 100.0%
Count 49 71 120
Total
% within Pendidikan 40.8% 59.2% 100.0%

d. Masa Kerja

Masa Kerja * Kategori Kinerja Perawat Crosstabulation

Kategori kinerja Total

Rendah Tinggi

Count 36 50 86
< 10 Tahun
% within Masa_Kerja 41.9% 58.1% 100.0%

Masa Count 12 20 32
10-20 Tahun
Kerja % within Masa_Kerja 37.5% 62.5% 100.0%

Count 1 1 2
21-30 Tahun
% within Masa_Kerja 50.0% 50.0% 100.0%
Count 49 71 120
Total
% within Masa_Kerja 40.8% 59.2% 100.0%
 154

2. Crosstabulation Variabel Dependen Dan Independen

Kategori Gaya Kepemimpinan Transformasional * Kategori kinerja Crosstabulation

Kategori kinerja
Total
Rendah Tinggi
Count 22 12 34
Rendah % within Kategori Gaya
Kepemimpinan 64.7% 35.3% 100.0%
Kategori Gaya Transformasional
Kepemimpinan
Transformasional Count 27 59 86
Tinggi % within Kategori Gaya
Kepemimpinan 31.4% 68.6% 100.0%
Transformasional
Count 49 71 120
Total % within Kategori Gaya
Kepemimpinan 40.8% 59.2% 100.0%
Transformasional

Kategori Gaya Kepemimpinan Transaksional * Kategori kinerja Crosstabulation

Kategori kinerja Total
Rendah Tinggi
Count 29 48 77
Rendah % within Kategori
Gaya Kepemimpinan 37.7% 62.3% 100.0%
Kategori Gaya Transaksional
Kepemimpinan
Transaksional Count 20 23 43
Tinggi % within Kategori
Gaya Kepemimpinan 46.5% 53.5% 100.0%
Transaksional
Count 49 71 120
Total % within Kategori
Gaya Kepemimpinan 40.8% 59.2% 100.0%
Transaksional
 155

Lampiran 5. Output Analisis Multivariat

Model Summary

Model R R Square Adjusted R Std. Error of the Estimate

Square

1 .630a .519 .494 .570

a. Predictors: (Constant), Kategori Gaya Kepemimpinan Transaksional, Kategori

Gaya Kepemimpinan Transformasional

ANOVAa

Model Sum of Squares df Mean Square F Sig.

Regression 3.165 2 1.582 7.169 .001b

1 Residual 25.827 117 .221

Total 28.992 119

a. Dependent Variable: Kategori kinerja

b. Predictors: (Constant), Kategori Gaya Kepemimpinan Transaksional, Kategori
Gaya Kepemimpinan Transformasional

Coefficientsa

Unstandardized Standardized
Coefficients Coefficients
Model t Sig.
Std.
B Beta
Error

(Constant) .616 .326 1.889 .061

Kategori Gaya
Kepemimpinan .439 .120 .402 3.655 .001
1 Transformasional

Kategori Gaya
Kepemimpinan .163 .113 .159 1.446 .348
Transaksional

a. Dependent Variable: Kategori kinerja

 156

Lampiran 6. Surat Izin Penelitian

157
158