ANALISIS SUPPLY CHAIN MANAGEMENT PADA PERUSAHAAN H&M

Makalah

Diajukan untuk memenuhi salah satu tugas mata kuliah Management Rantai Pasok dalam layanan TIK

oleh :

GEMA DZAKI MUHAMMAD 1401170461

FARID SIDIQ 1401174392

NANDANA ARYAPUTRA 1401174489

PROGRAM STUDI

MANAJEMEN BISNIS TELEKOMUNKASI INFORMATIKA

FAKULTAS EKONONOMI BISNIS

UNIVERSITAS TELKOM

BANDUNG

2019
1. PROFIL PERUSAHAAN H&M

H&M didirikan pada 1947 oleh Erling Persson, seorang salesman dari Västerås-sebuah
kota kecil di Swedia. Dia memulai karirnya bekerja untuk ayahnya mengantarkan keju ke restoran
di Stockholm dengan sepeda. Dia terpesona oleh konsep toko pakaian menjual pakaian trendi
dengan harga murah ketika ia pernah mengunjungi AS. Dia kagum pada keberhasilan pengecer
seperti macy's di New York. Dia membuka toko serupa di Västerås menjual pakaian untuk
wanita. Dia menamai toko ' Hennes ' yang berdiri untuk ' miliknya ' dalam bahasa Swedia.
Pelanggan langsung tertarik dengan harga rendah. Sampai saat itu mahal Department Store
mendominasi pasar Swedia. Ia memperluas jumlah Toko di Swedia dalam beberapa tahun
mendatang. Pada 1964, perusahaan membuka toko di luar negeri di Norwegia.

Pada 1967, perusahaan memperluas lebih lanjut dan membuka toko di Denmark. Tahun
berikutnya (dalam 1968), Persson mengakuisisi Mauritz Widfross yang berbasis di Stockholm.
Toko juga menjual senjata berburu dan gigi di samping pakaian pria. Hennes berubah menjadi
Hennes & Mauritz. Persson mempertahankan garis pakaian pria Mauritz dan mulai menjual
pakaian wanita dan lelaki. Pada 1974, H&M pergi publik di Bursa Stockholm. Pada 1976, H&M
memasuki Inggris. Pada saat itu, Jeans menjadi tren di Eropa dan H&M meluncurkan Jeans dalam
waktu dua hari itu ditampilkan di televisi. Penjualan H&M dua kali lipat dalam empat tahun
antara 1994 dan 1998. H&M memasuki Amerika Serikat pada bulan Maret 2000 ketika membuka
toko New York. Banyak kota besar AS yang membanggakan setidaknya satu H&M.

Hari ini, H&M adalah pengecer terbesar ketiga di dunia dengan penjualan sekitar 1.600
Toko di 32 negara dengan 68.000 karyawan. Dalam dua dasawarsa terakhir, H&M tumbuh pada
tingkat rerata 20% per tahun. Ini berhasil tumbuh dengan cepat ke pengecer pakaian terbesar
ketiga di dunia dengan menawarkan pakaian yang dipandang sebagai baik modis dan harga
terjangkau. Itu membuat tanda pada industri pakaian, pencampuran tren terbaru dengan fashion
klasik.

Pada 2000, H&M meraih keuntungan sebesar US $3,4 miliar. Pada 2007, H&M
membuka 193 toko baru dan atasnya $12.000.000.000 dalam penjualan. H&M adalah pengecer
terbesar kelima di dunia untuk pakaian-hanya berdasarkan pendapatan, menurut penelitian
Bloomberg. Pada bulan April 2008, H&M dinobatkan sebagai merek paling berharga di benua
ini, mengalahkan Zara dan British Chain Marks and Spencer oleh konsultan merek Interbrand
dalam peringkat pertama mereka di pengecer Eropa. Nilai merek H&M adalah € 10.37 BN
sedangkan merek Zara senilai € 4,1 miliar.

Pada 2007, pengecer di seluruh dunia memotong harga dan toko tertutup dengan krisis
kredit dalam ayunan penuh. Inkonsistensi dalam mode dibawa turun banyak toko pakaian, tapi
cepat Swedia raksasa mode Hennes & Mauritz (H&M) mengambil keuntungan dari kualitas ini.
Laporan Tahunan 2007 H&M dimulai dengan pernyataan bahwa tahun itu adalah tahun
perusahaan yang paling menarik sampai saat ini. Itu juga merupakan tahun ulang tahun H&M ke-
60. H&M, pelopor fashion murah tapi chic berhasil untuk Buck tren. H&M melihat perlambatan
ekonomi sebagai kesempatan untuk memperluas. Pada 2007, H&M membuka 193 toko baru dan
 atasnya $12.000.000.000 dalam penjualan. Selama tahun ini, H&M membuka stores1 baru,
masuk ke dalam markets2 baru, menawarkan jangkauan baru pelanggan (koleksi alas kaki
diperluas untuk wanita), dan bahkan mendirikan chain3 toko yang sama sekali baru. H&M terus
dengan perluasan internet dan Katalog saluran penjualan di luar wilayah Nordic. Kolaborasi
dengan perancang Italia Roberto Cavalli, gaya ikon Madonna5 dan superstar Kylie Minogue6
juga melakukannya dengan baik.

Bagaimana H&M berhasil dalam apa yang banyak diperhitungkan adalah kondisi
perdagangan yang paling sulit dalam beberapa dekade? Sejak 1947 (ketika mendirikan toko
pertama di Swedia) untuk 2007 (dengan pindah ke Asia) kunci keberhasilan H&M telah menjadi
rantai pasokan. H&M – pengecer terbesar ketiga di dunia dengan penjualan-telah tumbuh menjadi
kekuatan yang menguntungkan di pasar pakaian global dengan menawarkan pakaian yang
dipandang sebagai modis dan harga terjangkau. H&M merespon dengan cepat untuk mengubah
tren fashion dengan memperbaharui garis. Memimpin cepat ini waktu telah menyebabkan itu
disebut "pengikut mode " atau "raja mode cepat" oleh banyak orang. Perusahaan memiliki fokus
yang tak henti-hentinya pada biaya yang membentang dari produk perusahaan untuk model
bisnisnya. Harga Jual rerata produk H&M lebih rendah dari kompetitor utamanya yaitu Zara dan
Gap Spanyol yang membantu meningkatkan pangsa pasar dalam penurunan saat ini bahkan saat
konsumen berdagang dalam mencari nilai yang lebih baik.

2. Konsep Supply Chain Management pada perusahaan H&M

COMPANY STRATEGY AND THE SCM

Memasuki pasar baru, H&M mencoba dengan cermat belajar dengan memeriksa situasi
ekonomi di wilayah, apa kota tempat terbaik untuk memulai promosi jaringan, di mana dan
bagaimana cara terbaik untuk menjual, apa tren, terutama dalam kerangka regulasi. Terkadang
kesempatan belajar dan risiko memerlukan beberapa tahun namun dikompensasi oleh keuntungan
tinggi dan pelanggan setia. Selain strategi ini, H&M menggunakan beberapa pendekatan yang
lebih menarik, memungkinkannya untuk mempertahankan kepemimpinan pasar.

Supply Chain Management helping this value proposition

Konsep bisnis adalah untuk memberikan nilai pelanggan dengan menawarkan fashion
dan kualitas dengan harga terbaik. H&M berusaha untuk memastikan harga terbaik dengan:

 memiliki beberapa perantara, yang juga membeli volume besar;

 memiliki luas, mendalam pengetahuan tentang desain, fashion dan tekstil;
 membeli produk yang tepat dari pasar yang tepat;
 biaya-sadar pada setiap tahap; dan-memiliki saluran distribusi yang efisien.

Kualitas produk yang bagus adalah untuk memastikan kontrol kualitas yang
berkesinambungan melalui rantai pasokannya. Selain kualitas produk itu sendiri, menurut kualitas
H&M juga berarti memproduksi barang dengan dampak minimal terhadap lingkungan dan di
bawah kondisi kerja yang baik.

Bagaimana perusahaan mengelola ketidakpastian dalam permintaan? (Bullwhip effect)

Peramalan permintaan berdasarkan perintah yang diterima daripada memeriksa

permintaan pengguna akhir data secara inheren menjadi tidak akurat bergerak ke atas rantai
pasokan. Perusahaan yang tidak memiliki kontak langsung dengan pengguna akhir dapat
kehilangan hubungan dengan permintaan pasar aktual jika mereka melihat peran mereka hanya
mengisi perintah ditempatkan dengan mereka oleh pelanggan langsung mereka.

Cara yang efektif untuk melawan bullwhip effect adalah untuk mengobati rantai pasokan
sebagai entitas tunggal dan membuatnya memenuhi permintaan produk aktual. Buffer ditentukan
oleh ketidakpastian dalam tingkat permintaan pasar dan layanan yang dibutuhkan oleh pasar. Jika
data ramalan dari Point of Sale (POS) dibagi di sepanjang seluruh rantai pasokan, ini berlangsung
jauh dalam mengurangi ketidakpastian.

H&M menggunakan fokus integral dari QR adalah sangat bergantung pada sistem
informasi untuk memperbaharui proses dan membuat praktik bersama. Sebuah fokus utama
adalah pada peningkatan peramalan permintaan dan mengurangi Out stok. QR memberi industri
serangkaian kode batang, label, dan pesan pertukaran data elektronik yang seragam. Hal ini
memfasilitasi pembagian informasi yang lebih mudah dan lebih baik yang berarti kolaborasi yang
efisien antara mitra dalam rantai pasokan.

Proses dalam industri pakaian jadi dimulai dengan desain pakaian, yang melibatkan
perwakilan dari berbagai unit bisnis. Ide dikumpulkan dari berbagai sumber: trend sniffers,
pameran, pesaing dan konsumen. Dalam H&M POS data dari toko juga digunakan dalam
pelacakan preferensi konsumen dan permintaan. Ketika model untuk pakaian baru telah
disepakati, negosiasi dimulai dengan pemasok untuk mencapai kesepakatan tentang harga,
volume manufaktur dan jadwal pengiriman, meskipun beberapa perusahaan telah memesan
kapasitas produksi sudah dengan tahunan Perjanjian.

SCOR MODEL

Menganalisis SCM dari perusahaan yang dipilih menggunakan SCOR model.

Menganalisa bagaimana perusahaan mengimplementasikan/mengelola 5 kegiatan utama dari
SCOR model dalam dua tingkatan: strategis dan taktis tingkat:

 Plan
 Source
 Make
 Deliver
 Return
SCM – PLANNING

perusahaan merencanakan SCM dimulai dengan perencanaan permintaan

H&M harus selalu memiliki Penawaran pelanggan terbaik di setiap pasar, yang berarti
bahwa setiap toko harus saham potongan yang tepat-kisaran bervariasi yang mengilhami
pelanggan untuk baik Browse dan toko.

Setiap salah satu tim konsep kami terdiri dari desainer, pembeli, asisten, pembuat pola,
manajer bagian dan controller, yang bersama-sama bertanggung jawab untuk menghasilkan
campuran yang tepat dari pakaian, aksesoris dan produk lainnya. Anggota tim semua
berpengetahuan ketika datang ke fashion dan tren, dan tetap up to date dengan pelanggan H&M
dan kepentingan mereka.

Fleksibel bermacam-macam perencanaan memastikan bahwa setiap pilihan toko merasa

diperbarui, pada tren dan relevan dengan pelanggan setiap hari sepanjang tahun. Faktor yang
berbeda menentukan komposisi akhir barang dagangan. Angka untuk musim lalu digabungkan
dengan analisis tren yang akan datang, warna dan cocok.

Demografi dan geografi juga mempengaruhi distribusi produk: pakaian fashion tinggi
yang diproduksi dalam jumlah terbatas yang dijual terutama di kota besar sementara dasar yang
dipesan dalam volume yang lebih besar dan lebih luas mendistribusikan.
 Selain itu, H&M telah memperhitungkan umpan balik dari pelanggan di setiap ritel.
Seperti ini, dalam matriks H&M di Stockholm, mereka dapat membuat kustomisasi yang tepat
untuk setiap konteks.

Jelaskan bagaimana kegiatan perencanaan dibagikan kepada pelanggan dan pemasok.

SCM – SOURCING

Ini adalah SCM peta untuk menunjukkan perilaku perusahaan.

Menjelaskan proses pemilihan/pengembangan/kolaborasi pemasok

SCM utama proses mempengaruhi kepuasan pelanggan. Kami berpikir bahwa CSR baru dari
perusahaan adalah membuat kerangka kerja yang baik untuk meningkatkan CPFR ini H&M. Kita
dapat melihat lebih berkembang di CUSTOMER SERVICES Point 07.

SCM – TRANSPORT MANAGEMENT

jaringan transportasi yang digunakan oleh perusahaan

H&M selalu membuat rencana rute terbaik sesuai dengan truk menggembar-gemborkan.
Biasanya, produksi diproduksi oleh pemasok akan langsung dikirim ke gudang pusat di Hamburg,
Jerman dan yang mengantarkan ke toko. Tetapi jika produksi adalah desain atau pasar regional,
itu akan memberikan produksi langsung ke segmen di negara ini, dan bahkan langsung ke toko
untuk memastikan pasokan tepat pada waktunya. Dan juga, H&M selalu menggunakan
transportasi biaya terendah. Produksi diproduksi oleh pemasok Eropa selalu mengangkut oleh lalu
lintas kereta api; produksi yang dihasilkan oleh pasokan Asia selalu diangkut oleh angkutan laut;
produksi yang harus mengantarkan ke toko dari gudang selalu diangkut dengan truk.

SCM – CUSTOMER SERVICES

SCM – INVENTORY & WAREHOUSE MANAGEMENT

struktur fasilitas gudang perusahaan

Omset persediaan H&M sangat cepat. Ketika data menunjukkan secara online, kain
terdedegradasi 0,7% setiap hari, yang berarti jika dijual 10 hari lebih awal dari itu akan kurang
disanginkan 7%, dan marjin laba kotor juga akan meningkat sebesar 13%. Sistem logistik h&m di
pusat dapat mengikuti proses penjualan untuk setiap bagian produksi melalui ICT (teknologi
informasi dan komunikasi) untuk menghindari jaminan simpanan yang disebabkan oleh produksi
yang berlebihan. Pemasok H&M produk biasanya dikirim produksi ke gudang pusat di Hamburg,
Jerman, untuk menyusun dan mengirimkan, tetapi jika produk ini adalah untuk pasar regional, H
& M akan merespon dengan cepat melalui ICT, dan produk akan memberikan langsung kepada
negara pembagian dan bahkan pengiriman langsung ke toko. Ketika barang tiba di pusat distribusi
yang berbeda, mereka akan diperiksa dan kemudian dialokasikan untuk toko yang berbeda
dengan gudang lokal. H & M sistem distribusi dapat menangani barang harian mencapai lebih
dari 160.000.000 potongan, dan akan ada 20-55 potongan barang baru ke toko setiap hari untuk
memastikan kesegaran.
3. Alasan perusahaan H&M masuk top 25 best supply chain management

Kunci keberhasilan H&M adalah rantai pasokan ganda yang terintegrasi. H&M –
pengecer terbesar ketiga di dunia dengan penjualan-telah tumbuh menjadi kekuatan yang
menguntungkan di pasar pakaian global dengan menawarkan pakaian yang dipandang sebagai
modis dan harga terjangkau. H&M merespon dengan cepat untuk mengubah tren fashion dengan
memperbaharui garis. Memimpin cepat ini waktu telah menyebabkan itu disebut "pengikut mode
" atau "raja mode cepat" oleh banyak orang. Perusahaan memiliki fokus yang tak henti-hentinya
pada biaya yang membentang dari produk perusahaan untuk model bisnisnya. Harga Jual rerata
produk H&M lebih rendah dari kompetitor utamanya yaitu Zara dan Gap Spanyol yang
membantu meningkatkan pangsa pasar dalam penurunan saat ini bahkan saat konsumen
berdagang dalam mencari nilai yang lebih baik.

Selain strategi ini, H&M menggunakan beberapa pendekatan yang lebih menarik,
memungkinkannya untuk mempertahankan kepemimpinan pasar.

 Jangkauan terluas pakaian modis dengan harga terjangkau. H & M menggunakan jumlah
minimum perantara, volume besar pembelian dan mengundang desainer terbaik, ahli
fashion dan jaringan.
 Kerjasama dengan bintang fashion dan acara bisnis. H&M telah bekerja dengan
Madonna, Roberto Cavalli, Karl Lagerfeld, Stella McCartney, Kylie Minogue, Duo
perancang Belanda Victor & Rolf.
 Distribusi tugas antar departemen di berbagai negara. Swedia H&M kantor terutama
bertanggung jawab untuk pemasaran, iklan dan desain perusahaan dan kantor di Asia
terutama mengendalikan kerja sama dengan produsen.
 Saluran pemasaran. Saluran distribusi yang paling penting untuk H&M adalah toko.
Setiap tahun jumlah mereka meningkat sebesar 10-15%. Selain toko, perusahaan menjual
melalui Katalog dan internet di Swedia, Norwegia, Denmark, Finlandia, Belanda, Jerman
dan Austria.
 Efisiensi menjahit. Perusahaan ini terus mengurangi biaya, meminimalkan biaya
produksi, dan berusaha mengurangi jumlah perantara.
 Lokasi toko adalah kunci ekspansi. H&M lebih memilih untuk tidak membuka toko
sampai memiliki ruang optimal untuk daerah itu. Untuk menciptakan sebuah butik,
perusahaan melakukan survei dari orang yang lewat di jalan, menjelajahi toko terdekat
dan lalu lintas dan menghubungkan informasi ini. Hal yang paling penting dalam setiap
kasus adalah memilih format yang benar.
 Pertumbuhan karyawan dengan perusahaan. Di H&M, 76% dari posisi manajemen
dipegang oleh wanita yang sebagian besar dibesarkan di perusahaan. Perusahaan ini
menggunakan prinsip rotasi pekerjaan. Dengan demikian, tujuan strategis utama H&M
adalah untuk meningkatkan jumlah toko dengan 10-15% per tahun, sementara
meningkatkan penjualan pada dasar yang sebanding. Pertumbuhan yang akan sepenuhnya
membiayai diri sendiri dan menjaga fokus pada kualitas dan hasil yang tinggi. Untuk
"lima tahun " dari 2004 ke 2009, penjualan perusahaan termasuk PPN meningkat sebesar
88% dan keuntungan setelah pajak sebesar 125%.
H&M SWOT Analysis
Strengths

 Strategi baru H&M diumumkan pada bulan April 2017 adalah dipuji sebagai sebuah revolusi
ekonomi, dalam hal ini adalah model peran untuk ekonomi melingkar dan disebut-sebut sebagai
memimpin perubahan terhadap fashion terbarukan dan melingkar (Pergrankvist, 2017).
 H&M memiliki kehadiran digital yang kuat dan mengoperasikan Toko di 66 pasar (H&M,
2017b).
 H&M terus terbuka di pasar baru di 2017, termasuk Georgia, Islandia, Vietnam, Kolombia dan
Kazakhstan, dan membuka enam pasar online baru di musim semi 2017 di Taiwan, Turki, Makau,
Hong Kong, Malaysia dan Singapura (H&M, 2017a).
 H&M termasuk enam merek yang menjadi semakin populer di jalan Raya Inggris, termasuk
H&M, COS, weekday, Monki, & cerita lain, H&M Home dan Cheap Senin. Ini mengalahkan
jumlah High Street menyimpan merek utama UK pesaing Inditex memiliki, yang meliputi Zara,
Massimo Dutti, menarik dan beruang, Stradivarius dan Zara rumah (H&M, 2017a).

Weaknesses

 Pertumbuhan online yang tinggi dan pasar negara berkembang telah memungkinkan pesaing
utama H&M, Zara pemilik Inditex, untuk mengalahkan H&M. Inditex tetap pengecer pakaian
terbesar di dunia, dan telah secara konsisten mengungguli H&M selama beberapa tahun terakhir
(Dowsett dan Ringstrom, 2017).
 Inditex telah lebih cepat daripada H&M untuk diversifikasi ke merek yang lebih tinggi-harga,
yang berarti bahwa H&M telah melewatkan proporsi yang signifikan dari pangsa pasar dan harus
memberikan proposisi layanan yang unik dalam harga yang lebih tinggi merek seperti & lain-lain
Cerita atau cos dalam rangka untuk mendapatkan pangsa pasar (Dowsett dan Ringstrom, 2017).
 Perusahaan baru-baru ini terbalik pada strategi yang dimaksudkan untuk meningkatkan jumlah
toko dari 10% sampai 15%, bukannya memilih untuk meningkatkan penjualan dengan persentase
yang sama melalui saluran online dan toko fisik (Howland, 2017). Meskipun strategi ini belum
tentu lemah, fakta bahwa merek melakukan U-turn pada strategi aslinya menunjukkan kelemahan
dalam model perencanaan strategi internal bisnis.

Opportunities

 Dalam enam bulan pertama dari 2017, H&M mampu datang setengah jalan sejauh Zara lakukan
dalam tujuh tahun setelah memasuki pasar India, berbalik menguntungkan setelah hanya enam
bulan operasi di negara (Malviya, 2017). Hal ini menunjukkan bahwa penerimaan global terhadap
merek tinggi, dan H&M harus berusaha untuk lebih memperluas ke pasar baru dan lokasi baru.
 H&M telah terus naik daftar peringkat perusahaan yang paling berkelanjutan di dunia selama
tujuh tahun terakhir, dan dalam terang organisasi strategi melingkar baru, mereka memiliki
kesempatan untuk berada di puncak daftar ini, di atas dihormati merek seperti Tesla , Patagonia
dan Unilever (Pergrankvist, 2017).
Threats

 Sementara H&M menghadapi profitabilitas di India, itu terbatas di lokasi ekspansi di negara
berkembang, di mana lebih banyak daerah pedesaan tidak seperti dibangun, mudah diakses atau
memiliki PDB per kapita kurang dari merek benteng utama di Eropa.
 Sebagai perusahaan global, H&M semakin rentan terhadap efek mata uang, dengan bukti untuk
terakhir ini terlihat di 2015 ketika organisasi dikutip dolar lebih kuat dan harga Mark Downs
sebagai alasan untuk lebih besar daripada yang diantisipasi dalam keuntungan triwulanan
(Vandevelde, 2016) . Ancaman ini masih ada untuk perusahaan, dengan mata uang salah satu
pasar terbesar, Inggris yang semakin tidak stabil.
 Pada 2017, Ketua H&M Stefan Persson mengakuisisi lebih banyak saham di perusahaan, yang
berarti bahwa keluarga Persson sendiri 40% dari saham dan kontrol H&M sekitar 70% dari hak
suara perusahaan (Van Looveren, 2017). Ini mungkin berarti bahwa strategi perusahaan mungkin
lebih cocok terhadap apa yang memenuhi kebutuhan pemegang saham utama merek, sebagai
lawan dari stakeholder.

Inditex Analysis

Strengths
 Model bisnis terintegrasi adalah salah satu kekuatan utama Inditex. Ini telah mempertahankan
tingkat integrasi yang sangat tinggi dalam semua fase proses produksi dan penjualannya. Di
setiap tahap mulai dari desain hingga pasokan, produk, dan kontrol kualitas manufaktur, logistik,
dan ritel, perusahaan telah mengelola tingkat integrasi berat yang menjadi alasan di balik efisiensi
dan produktivitasnya.
 Inditex telah membawa berbagai macam produk yang melayani berbagai segmen pelanggan
termasuk pria, wanita dan remaja. Terlepas dari desain penuh gaya, itu telah membawa produk-
produk yang mencerminkan tren kontemporer dalam musik, teknologi, dan kesenangan.
 Manajemen SDM juga merupakan area fokus utama di Inditex. Itu karena merek sangat percaya
bahwa keberhasilannya terletak pada efisiensi karyawannya. Pada 2017, ia mempekerjakan
sekitar 171.800 karyawan. Inditex juga mempekerjakan lebih dari 700 desainer yang melalui
hasrat kreatif mereka menciptakan desain yang menarik bagi pelanggan.

Weaknesses

 Meskipun merupakan merek yang besar dan sukses, Inditex belum banyak berfokus pada
pemasaran dan promosi. Ini telah mengurangi biaya operasionalnya dengan berinvestasi lebih
sedikit dalam pemasaran.
 Di pasar utama Asia, termasuk India, Malaysia, Thailand, dan Singapura, merek ini baru saja
membuka platform e-commerce. Pada Januari 2018, merek ini memiliki 23 toko di India
sedangkan 593 di Cina, Thailand 22 dan Malaysia 20. India adalah pasar besar di mana jumlah
tokonya pasti lebih tinggi. Ada beberapa pasar lagi di luar Eropa dan Amerika di mana kehadiran
fisiknya rendah.
Opportunities

 Layanan pelanggan adalah fokus penting bagi Inditex. Selain melatih karyawannya dalam
layanan pelanggan, merek ini juga berinvestasi dalam teknologi untuk menumbuhkan tingkat
layanan pelanggan dan meningkatkan pengalaman pelanggan.
 Berinvestasi dalam pemasaran juga merupakan peluang menarik bagi merek yang dapat
membantu Inditex menumbuhkan basis pelanggan serta pangsa pasar. Sampai sekarang belum
berinvestasi dalam pemasaran karena beberapa alasan.
 Backward Integration juga dapat membantu merek mengurangi biaya dan meningkatkan
pendapatan dan laba. Mengakuisisi sebagian produksi dan rantai pasokannya akan membantu
Inditex mengurangi biaya dan memastikan pasokan bahan baku terus menerus.

Threats

 Persaingan di industri fashion terus meningkat, menghasilkan tekanan yang lebih tinggi untuk
Inditex terkait dengan efisiensi produksi dan layanan pelanggan. Terlepas dari merek dengan
harga terjangkau yang bersaing dengan Zara, ada juga merek kelas atas yang bersaing dengan
beberapa label Inditex.
 Regulasi hukum dan politik industri fashion telah meningkat menciptakan tekanan yang lebih
tinggi pada merek-merek fashion mengenai kepatuhan serta mendorong biaya operasional mereka
yang tinggi. Inditex selalu menjadi merek yang bertanggung jawab baik mengenai praktik
layanan pelanggannya atau rantai produksi dan pasokan.


DAFTAR PUSTAKA

https://www.bitebrands.co/2018/02/sejarah-profil-perusahaan-merek-fashion-h-and-m.html

https://joypixel.id/pop-things/sejarah-toko-hm-fashion-brand-yang-tengah-dalam-dilema/

https://www.academia.edu/25296267/SUPPLY_CHAIN_MANAGEMENT_H_and_MvsZARA

http://ksn.or.id/kekerasan-berbasis-gender-pada-rantai-pasokan-garmen-hm-dan-gap-di-asia/

https://www.llamasoft.com/24-of-the-gartner-supply-chain-top-25-companies-optimized-supply-chains-
with-llamasoft-in-2018/

https://businessteacher.org.uk/swot/hm.php

https://www.marketing91.com/swot-analysis-diageo/