Tugas Analisis Kasus Zara: Responsive, High-Speed, Affordable Fashion

1.

Analisis Situasi a. Latar Belakang

Zara adalah sebuah anak perusahaan yang memproduksi dan mendistribusi pakaian. Zara didirikan oleh Amancio Ortega Gaona. Zara pertama kali dibuka pada tahun 1975 di La Coruna, Spanyol. Pada tahun 1985, Ortega membentuk Inditex Group. Pada tahun 2005 Zara memiliki 723 outlet dan area penjualan sebesesar 811.100 m2 di beberapa kota besar dan 56 negara. Zara menjadi brand pakaian yang terkenal di Spanyol. Zara menyumbang penghasilan sebesar 5,7 Miliar bagi Inditex Group. Brand lain yang berada di bawah Inditex Group antara lain : Massimo Dutti, Pull & Bear, Berksha, Brettos, Oysho, Stadivarius,Kiddys Class. Zara menyumbang 67,4% dari penjualan total Inditex group. Di samping itu, Zara juga dikenal sebagai fashion imitator, Zara selalu cepat di dalam meniru suatu desain pakaian dari merek tertentu.

b. Manajemen Rantai Pasokan Zara menggunakan desainer lokal untuk memproduksi pakaian baru setiap dua minggu sekali, oleh karena itu produk-produk yang disajikan oleh Zara selalu up-to-date dan diproduksi dalam jumlah terbatas, sehingga menciptakan suatu kondisi scarcity yang membentuk persepsi konsumen bahwa produk Zara itu limited edition. Untuk memproduksi dalam waktu yang singkat, Zara menggunakan sistem distibusi vertikal terintegrasi yang memungkinkan Zara memiliki lead time yang sangat singkat. Jika dibandingkan dengan lead time rata-rata industri yaitu 9 bulan, Zara hanya memerlukan waktu 24 hari dari penentuan konsep desain sampai dengan proses produksi dan pengiriman. Zara menggunakan sistem supply chain yang tersentralisasi, dimana Zara memproduksi barang di beberapa negara, lalu mengirim barang tersebut ke pusat distribusi. Setelah itu produk akan didistribusikan langsung ke outlet-outlet Zara di seluruh dunia. Hampir sebagian besar pakaian Zara diproduksi di negara Eropa tidak seperti pesaing lainnya (sampai 2005).

C. Manajemen Outlet Zara dikenal memiliki etalase yang menarik, di mana desain dari etalase tersebut pernah memenangkan penghargaan. Outlet-outlet Zara selalu berada di tengah-tengah pusat

perbelanjaan yang strategis. Store manager diberikan tanggung jawab untuk mengelola outlet di tempat mereka berada selayaknya seperti bisnis pribadi dalam lingkup kecil. Desain baru oleh kantor pusat dikirimkan melalui PDA setiap 2 minggu sekali, di mana store manager harus memesan barang yang diinginkan ke pusat. Store manager yang terlambat melakukan pemesanan tidak akan mendapatkan most-wanted items.

D. Kompetitor Zara dikenal sebagai brand pakaian yang responsif akan kebutuhan konsumen, mengikuti tren fashion dengan harga terjangkau. Zara memiliki beberapa pesaing di dalam industri fashion. Dua terbesar di antaranya adalah H&M dan GAP. Jika dibandingkan dengan Zara, H&M menyasar pasar yang menginginkan pakaiannya yang low-cost, sedangkan Gap lebih mencirikan pakaian basic yang harganya lebih mahal dari kisaran harga produk Zara. Menurut suatu penelitian pada tahun 2000, Zara menghasilkan profit margin sebesar 14,7 % dari sales, dibandingkan dengan GAP yang hanya menghasilkan 10,6 % dan H&M 12,3 %.

E. Perubahan Strategi Zara Pada tahun 2005 Pablo Isla ditunjuk sebagai CEO Inditex baru, Pablo Isla membuat strategi-strategi baru di dalam pengembangan Zara. Pertama, Zara membuat pusat distribusi baru (kedua) untuk meningkatkan kapasitas produksi. Kedua, Zara memperluas jangkauan pasar dengan memperbanyak jenis item dari 11.000 model per tahun menjadi 12.000 model per tahun. Kedua strategi tersebut diharapkan dapat memenuhi tujuan di dalam ekspansi Zara, misalnya saja dengan meningkatan jenis item menjadi 12.000 model per tahun, Zara diharapkan dapat tetap fleksibel dalam menyesuaikan produksi untuk permintaan. Sedangkan dalam strategi pembangunan pusat distribusi yang baru, Zara diharapkan dapat mengatasi peningkatan kesulitan di dalam memenuhi kebutuhan regional dari masingmasing pasar yang ada. Adapun masalah lain yang dihadapi, Zara lebih memiliki pangsa pasar yang tinggi di negara-negara yang mempunyai selera fashion yang tinggi, sedangkan di negara-negara yang tidak terlalu mementingkan fashion Zara kurang berhasil. Di samping itu, di negara-negara seperti Prancis dan Itali yang mempunyai cita rasa fashion yang tinggi, Zara mendapat tekanan dari media sebagai Fashion Imitator. Bahkan Federasi Desain Perancis mulai memberikan batasan akses terhadap orang yang dapat melihat pagelaran mereka.

2. Persoalan Potensial Melihat perubahan-perubahan yang ditetapkan oleh Pablo Isla dan juga mengamati kondisi usaha Zara pada tahun 2005, didapati bahwa kemungkinan akan muncul masalah-masalah potensial berikut: 1. Biaya produksi belum minimum Karena undang-undang yang membatasi kuota impor tekstil dan pakaian dari negara berkembang ke negara maju sudah tidak berlaku, kemungkinan besar pemain industri pakaian akan mengalihkan produksi mereka secara outsource. Hal ini akan memperkecil biaya produksi, sehingga dapat meningkatkan profit margin. Zara baru mengoutsource produksinya ke Asia sekitar 27%, sehingga masih ada potensi untuk meringankan biaya produksi yang harus diambil. 2. Kompetitor berhasil mengikuti cara Zara untuk mengurangi lead time sehingga dapat mengimbangi kecepatan Zara untuk memproduksi model pakaian terbaru. Untuk tetap bertahan sebagai market leader, Zara perlu mempertahankan dan meningkatkan efisiensi produksinya secara berkelanjutan. Hal ini akan membuat Zara dapat makin mengurangi lead time dan terus menjadi yang tercepat dalam memproduksi barang 3. Akibat dibangunnya pusat distribusi kedua, akan ada dua pusat kendali dalam jaringan supply chain Zara. Tentunya akan ada suatu pembagian / restrukturisasi jaringan sehingga sangat mungkin bahwa akan terjadi miskomunikasi antar kedua pusat atau antara pusat dengan outlet-outletnya. Hal ini mungkin terjadi mengingat rendahnya biaya IT jaringan Zara sehingga dapat diasumsikan tipe jaringan komunikasinya terlalu simpel. Perlu dilakukan penyesuaian sistem informasi yang dapat mengakomodir kebutuhan komunikasi Zara yang semakin kompleks. 4. Mengingat kecilnya alokasi dana penjualan Zara yang kecil untuk beriklan (sekitar 0.3 % dibandingkan dengan pesaing sekitar 3-4%), akan ada kemungkinan bahwa Zara kurang dikenal di pasar-pasar baru di mana Zara sedang berekspansi. Hal ini dapat dihindari dengan melakukan iklan yang gencar terutama di awal-awal outlet mulai dibuka di pasarpasar baru agar dapat mendapatkan perhatian konsumen. 5. Citra Zara buruk di dunia mode akibat adanya ketidaksukaan rumah mode mahal yang model pakaiannya ditiru. Zara memang imitator dari desain-desain yang mahal. Agar hal ini tidak menjadi bumerang bagi Zara, perlu dihimbau kepada desainer untuk melakukan lebih banyak modifikasi dari desain pakaian yang ditiru, agar tidak terlalu sama. 6. Melihat bahwa gerak Zara untuk mengamati model desain terbaru mulai dibatasi oleh Federasi Fashion Perancis, akan timbul kemungkinan bahwa desainer Zara tidak dapat upto-date dalam meniru model pakaian. Hal ini dapat disiasati dengan mendorong desainerdesainer Zara untuk membuat cadangan model dari kombinasi mode dan kreativitas mereka,

dan juga memproduksi model yang orisinil dari Zara, meskipun dalam jumlah yang sedikit dibandingkan dengan model imitasinya. 7. Zara tidak terlalu sukses di pasar yang kurang responsif terhadap mode karena memang selera mode orang yang berbeda-beda. Perlu dilakukan adanya riset pasar di pasar-pasar tersebut sehingga dapat diketahui model apa yang paling cocok untuk pasar-pasar tersebut. Setelah itu, kita dapat melakukan aktivitas-aktivitas yang meningkatkan brand awareness Zara. Atau kita dapat mengirim produk-produk yang basic untuk pasar-pasar tersebut di mana produk-produk tersebut dapat menyasar konsumen yang tidak terlalu peduli fashion.

Analisis Persoalan Potensial

Implementasi dari Solusi