Anda di halaman 1dari 3

A.

DISTRIBUTION & WEREHOUSING


Manajemen rantai nilai yang unggul terutama berfokus pada pemahaman dan penyeimbangan tiga dimensi kunci: fleksibilitas,
inventori, dan biaya. Zara adalah contoh dalam hal ini yang efisien mengelola trade-off. Rantai Supply ZARA meningkatkan
kinerja bisnis dan menggerakan keunggulan kompetitif. Meningkatkan manajemen rantai supply dianggap sebagai model
bisnisnya sehingga menghasilkan pertumbuhan cepat dan profitabilitas tinggi.
Suatu pendekatan yang lebih sistematis atas distribusi inventori adalah fitur lain ZARA. Setiap rantai ritel memiliki sistem
distribusi tersentralisasi tersendiri. Pusat distribusi berlokasi di Arteixo dan pusat satelit kecil di seluruh dunia. Untuk menjaga
tokonya terupdate dengan merchandise baru setiap dua minggu, gudang ZARA hanya merupakan tempat mentransfer
merchandise. Di bawah sistem distribusi Indetex, kebanyakan merchandise ada pada pusat distribusi hanya untuk beberapa
jam. Produk diinspeksi dan dikirim secepatnya pada pusat distribusi. Manajer toko dapat memeriksa daftar item yang tersedia
untuk dikirimkan pada toko-tokonya. Berdasarkan inventori tokonya, mereka dapat meminta kuantitas dan tipe produk.
Namun, ekspansi internasional ZARA memerlukan penyesuaian konstan pada distribusi. ZARA menjadwalkan pengiriman
dengan zona waktu untuk memastikan distribusi efektif dan mendapatkan keunggulan kompetitif dengan meminimalkan lead
time.
Proses distribusi dimulai pada level toko yang memiliki pemahaman terbaik atas apa yang pelanggan inginkan. Terdapat dua
informasi kunci yang dikumpulkan pada setiap toko ZARA:
1. titik penjualan yang diperoleh harian dan dikirimkan langsung ke pusat ZARA di Spanyol.
2. pemesanan dua mingguan oleh tiap toko.
Pada hari di mana pemesanan dilakukan, penggolongan produk untuk pengiriman berikutnya yang dikenal dengan the offer
diunduh pada perangkat genggam. Penggolongan termasuk barang yang telah tersedia di toko dan produk baru yang sedang
dikenalkan. Berikutnya, rekan toko memeriksa level inventori dan memasukkan kuantitas spesifik pesanan untuk tiap barang,
termasuk warna dan ukuran. Walaupun penggolongan produk adalah hal biasa bagi setiap toko, bisa terdapat perbedaan
signifikan pada permintaan yang kadang membuat suatu produk lebih sukses pada toko tertentu daripada lainnya. Karyawan
toko adalah yang paling mengetahui perbedaan ini dan dicerminkan pada kuantitas yang mereka pesan untuk tiap barang.
Zara memiliki jadwal tetap melakukan pemesanan dan manajer toko bertanggung jawab mengirimkan informasi secara
elektronik sampai waktu cut-off. Perbedaan level inventori dan pola permintaan toko-toko memberikan variabilitas besar pada
permintaan pengiriman. Semua pesanan ini sampai pada kantor pusat dan tim distribusi memutuskan seberapa banyak
dikirimkan ke setiap toko. Alokasi yang dipilih dikirim ke sistem kendali gudang, yang efektif mengimplementasikan
pengambilan fisik, penyortiran, pengepakkan, dan freight load. Pusat disribusi beroperasi jauh di bawah kapasitas rata-rata
untuk memastikan bahwa mereka dapat merespon permintaan secepatnya. Terdapat dua area distribusi, satu untuk pakaian
gantung dan satunya untuk pakaian lipat. Pengambilan dilakukan dengan gaya wave picking. Ini berarti barang yang sama
diambil satu kali untuk semua toko berbeda. Langkah kedua adalah penyortiran sehingga item berbeda dapat pergi ke toko
yang sama ditempatkan bersama pada pengiriman yang sama. Untuk pakaian gantung, tiap toko memiliki rel khusus dengan
tag merah yang mengindikasikan nama tujuan sehingga karyawan gudang tahu di mana mereka menggantung tiap item.
Untuk garmen lipat, penyortir modern digunakan untuk menempatkan tiap item pada pengiriman yang tepat.
Pengiriman dilakukan dengan truk atau untuk lokasi terpencil dengan pesawat sehingga item mencapai toko tujuan dalam 4872 jam. Truk dimuat langsung ke dok yang melekat pada gudang. Air-cargo container diisi di gudang kemudian diangkut ke
bandara dan dimuat ke pesawat. Zara membagi jaringan di seluruh dunia menjadi empat area geografis dan setiap hari
mengirimkan khusus ke satu area tertentu. Ketika pengiriman akhirnya tiba di toko, item dibongkar dan rekan toko memeriksa
produk dan kuantitas yang tiba, yang bisa berbeda dengan apa yang semula mereka pesan tergantung alokasi yang dilakukan
oleh tim distribusi. Kebanyakan item ditempatkan secepatnya pada display.
B. MARKETING
1. RETAILING
Pada level ritel, lokasi khusus dipilih setelah penelitian pasar ekstensif berfokus pada lokasi bergengsi dengan arus produktif
pembelanja kelas atas. Lokasi toko adalah krusial untuk kesuksesan bisnis. Karena ZARA membelanjakan sedikit uang pada
iklan, sekitar 10% pengeluaran pesaing, brand recognition tergantung pada visibilitas toko. ZARA memilih bangunan yang
mudah terlihat bahkan jika memerlukan usaha remodeling signifikan. ZARA bekerja keras menciptakan special store
experience. Layout dan dekorasi toko dikelola di kantor pusat dengan tim lokasi yang ditunjuk mengawasi remodel dan

perlengkapan pada pembukaan baru. Interior dan eksterior toko harus menarik dan memberikan rasa well-being pada
pelanggan. Lantai toko didesain lapang dan menyediakan rasa mewah. Kepadatan umumnya toko ZARA adalah 28 unit
inventori tiap meter kuadrat, sementara pada peritel tradisional biasanya antara 32 dan 43 unit/m2.
Produk dengan cepat diubah pada toko ZARA karena item baru sampai dua kali seminggu. Manajer toko diberi insentif untuk
inventori yang bergerak pelan keluar dari rak. Menawarkan kemajuan mode dalam kuantitas kecil menciptakan rasa
mendesak bagi pelanggan. Faktanya, ketika pembelanja melihat sesuatu yang mereka sukai, terdapat dorongan untuk
membeli karena item tersebut sangat mungkin untuk tidak ada di sana seminggu kemudian. Meskipun promosi langka,
pelanggan reguler mengunjungi toko secara bulanan. Sebaliknya, rata-rata pembelanja akan mengunjungi peritel tradisional
hanya beberapa kali dalam setahun. Beberapa pelanggan ZARA bahkan tahu hari apa inventori tiba dan belanja sesuainya.
Bahkan dengan clearance of sales, rata-rata item ZARA dijual dengan setengah penurunan harga peritel tradisional.
Dalam hal personel, ZARA berusaha menahan rekan toko terbaiknya dengan mengembangkan struktur penjualan ritel yang
memberi rekan tokonya otonomi atas lini produknya sendiri. Faktanya, toko ZARA umumnya memiliki tiga manajer toko, satu
untuk ZARA Women, ZARA Men, dan ZARA Kids. Tiap lini produk memiliki manajer produknya sendiri. Desain organisasional
ini berarti bahwa hampir setiap rekan toko memiliki suatu set unik produk di mana mereka secara spesifik bertanggung jawab.
Ortega percaya bahwa otonomi dan tanggung jawab membangun loyalitas perusahaan dan dedikasi. ZARA juga menawarkan
program insentif yang mempromosikan kolaborasi untuk tiap toko, dengan karyawan diberi kompensasi berdasarkan gaji dan
penjualan toko keseluruhan. Setiap orang di ZARA memiliki pengalaman toko dan promosi dari dalam sangatlah didukung.
Pada industri dengan turnover tinggi, moral karyawan di ZARA tetaplah positif.
2. EKSPANSI INTERNASIONAL
ZARA menggandakan lebih dari dua kali ukurannya selama periode 2000-2010. Mayoritas ekspansi berada di luar Spanyol.
Faktanya, toko domestik terhitung hanya 22% dari total penjualan pada 2010 dibandingkan 37,5% pada 2002. ZARA
mempertimbangkan ekspansi ke negara baru setelah beberapa analisis. Pertama, melakukan studi makroekonomi umumnya
termasuk evaluasi tarif, pajak, biaya legal, pasar tenaga kerja, dan harga properti. Kedua, melakukan analisis makroekonomi
dengan sektor permintaan spesifik, saluran, dan lokasi toko yang tersedia. Akhirnya, kantor pusat melihat konsentrasi pesaing
kunci dan mencoba memahami adanya hambatan spesifik daerah untuk masuk, termasuk faktor politik dan legal dan
kemampuan faktor tersebut untuk menghalangi masuk. ZARA menentukan harga produknya berdasarkan harga pasar
daripada biaya produksi. Daripada menggunakan aturan markup, ZARA menentukan harga di mana pasar dapat tangani dan
kemudian menentukan harga produk sesuainya. Strategi seperti itu berarti bahwa ZARA diposisikan berbeda di setiap negara.
Setelah harga dan posisi ditentukan, ZARA memutuskan bagaimana memasuki pasar operasional. Tiga opsi:
a. wholly owned store,
b. joint ventures, dan
c. franchise.
Wholly owned store adalah umum ketika negara memiliki prospek tumbuh tinggi dan risiko bisnis rendah. Joint ventures
biasanya diperuntukkan bagi pasar lebih besar dan lebih penting di mana memasuki dapat menantang. Franchise adalah
strategi terumum untuk negara berisiko rendah dengan hambatan budaya signifikan. Perjanjian franchise biasanya didesain
sebagai kontrak 5 tahun dengan fee 5-10% penjualan, tetapi ZARA selalu menjaga hak untuk mem-buy-out franchise atau
membuka wholly owned store selama periode kontrak. Ini memungkinkan ZARA menguji negara baru tanpa dibebani risiko
signifikan. Hanya 3% dari semua toko ZARA berupa franchise di 1999 tetapi pada 2010 jumlah tersebut tumbuh ke 10%.
Dari 2007-2010, ZARA memfokuskan ekspansinya di Asia. Faktanya, tingkat pertumbuhan Inditex di Asia selama periode itu
adalah dua kali jumlah di bagian dunia lainnya. Dorongan ini meningkat oleh krisis ekonomi yang menghantam negara barat
lebih parah, tetapi hanya dianggap sebagai konfirmasi pilihan strategis yang dibuat sebelum penurunan ekonomi. ZARA
pertama memasuki China pada 2006 dan hanya empat tahun kemudian membuka 71 tokonya dan membuktikan konsepnya.
Sebaliknya, ZARA memasuki Amerika Serikat pada 1987 dan hingga 2010 hanya membuka 49 toko. Dengan tingkat
pertumbuhan ini, China berada pada jalur diambil alih karena memiliki keberadaan besar di luar Spanyol, mengikuti Italia 84
toko dan Perancis 113 toko. Namun, tidak seperti pengiriman ke Italia dan Perancis, pengiriman ke toko ZARA di China
menempuh lebih dari 5.000 mil. Pada 2010, CEO Pablo Isla mengumumkan bahwa India akan menjadi prioritas utama
berikutnya Inditex. Pernyataan ini diikuti dengan perjanjian yang ditandatangani antara Inditex dan konglomerat Tata Group
atas 50/50 joint venture untuk mengenalkan toko ZARA di India. Ekspansi global ZARA memiliki bagiannya akan tantangan,
terutama dengan operasi dan penyelenggaraan toko. Tantangan ini memotivasi beberapa inisiatif yang mencerminkan
kedinamisan perusahaan.

Reference:

Lean Operation and Supply Chain Management Textile Industry


(http://www.ukessays.com/essays/business/lean-operation-and-supply-chain-management-in-textilebusiness-essay.php)
Case Study,2011 - UCLAAnderson School of Management - ZARA-Staying Fast and Fresh