Case Study

STRATEGI OPERASI UNTUK DAYA SAING GLOBAL

ZARA Operating Model

Disusun Oleh :

ESAPUTRA MANGARUL R. (1806161134)

FLORENCIANO JOHANES (1806249232)

1. LATAR BELAKANG

La Coruna merupakan salah satu kota di utara Spanyol, disanalah Amancio Ortega
yang sekarang dikenal sebagai orang terkaya ketiga didunia memulai bisnis di dunia
fashion. Di tahun 1963, Amancio Ortega memulai perusahaannya untuk
memproduksi pijama wanita dan pakaian dalam untuk grosir. Di tahun 1975, setelah
salah satu pelanggan membatalkan ordernya yang besar, perusahaan memulai
membuka outlet di La Coruna. Toko Zara ini mulai populer, dan dalam sepuluh tahun
membuka tokonya disepuluh kota besar di Spanyol.
Inti dari usaha Zara adalah hampir semua toko yang dimiliki dan dioperasikan Zara
berlokasi di tempat yang mahal dan lokasi strategis, yang dipilih dari riset pasar yang
menyeluruh. Didalam tokonya, banyak ruang dibiarkan kosong untuk memberikan
kesan nyaman, luas dan tidak berantakan. Semua layout dan desain toko termasuk
furniture didisain di La Coruna, dan tim dari kantor pusat akan dating untuk
mempersiapkan toko. Lokasi, lalu lintas, dan tata letak sangat penting bagi Zara
karena akan mengurangi biaya iklan. Remunerasi karyawan berdasarkan gaji dan
bonus dari total penjualan toko. Walaupun manager bertanggung jawab terhadap
keuntungan dari tokonya, La Coruna tetap mengatur harga, biaya transfer bahkan
jumlah barang dagangan dan jumlah order dari toko.
Bagi pelanggan, Zara menawarkan model produk yang eksklusif. Karena memiliki
inventory yang sangat sedikit, seluruh stok toko biasanya ada di display, ini
membuat pelanggan untuk langsung membeli ditempat karena kemungkinan produk
itu tidak akan dibuat lagi. Hal ini membuat Zara memiliki sedikit barang yang tidak
terjual dan jarang mengadakan discount akhir musim. Dalam industri seperti ini,
diskon berarti perusahaan hanya mendapatkan harga 60% dari produk, sedangkan
Zara dengan sistemnya mampu mendapatkan 90%. Namun metode ini harus
diimbangi dengan penggantian mode yang cepat.
Zara mendesain seluruh produknya di kantor pusat, ‘tim komersial’ yang terdiri dari
desainer, spesialis pasar (dikenal sebagai country manager), dan buyer, Bersama
menghasilkan desain kurang lebih 180.000 per tahun yang mana 10.000 nya terpilih
untuk produksi. Tidak seperti industri lainnya, tim ini bekerja untuk desain musim
depan dan juga tetap memperbarui desain musim ini.
Zara memproduksi hampir setengah dari produknya yang paling fashionable, dan
sisanya dibeli dari supplier luar. Keputusan untuk membuat atau membeli biasanya
dibuat oleh perencana pelelangan dan produksi. Kriteria kunci untuk mengambil
keputusan ini adalah kecepatan dan keahlian, biaya, dan ketersidaan kapasitas yang
cukup. Zara menggunakan subkontraktor untuk kegiatan menjahit. Subkontraktor
akan memperoleh potongan kain, dan komponen seperti kancing dan resleting.
Banyak yang bekerja secara eksklusif dengan Zara agar dapat diawasi operasinya
untuk memastikan kualitas, dan yang terpenting adalah jadwal produksi.
Kecepatan merupakan hal yang sangat menjadi perhatian pada logistik Zara.
Dengan distribution center nya yang berlokasi didekat A Coruna dan berukuran
400.000 meter persegi, dan memiliki berkisar 1.000 staff permanen, yang bekerja
dengan empat shift, hampir semua produk Zara akan lewat DC ini untuk kemudian
didistribusikan ke seluruh dunia.

2. IDENTIFIKASI MASALAH
 Bagaimana supply network yang diterapkan Zara? Apa kontribusi supply
network ini untuk competitive advantages Zara?
 Apakah Zara harus mengubah strategi operasi dan supply chain untuk
mengejar pertumbuhan pada online sales?
 Mengapa sistem operasi yang diterapkan Zara tidak dapat diikuti oleh
pesaing-pesaing mereka? Apakah strategi operasi ini sulit dilakukan?

3. ANALISA MASALAH

Bagaimana supply network yang diterapkan Zara? Apa kontribusi supply

network ini untuk competitive advantages Zara?

Zara disebut sebagai raja supply chain dalam industri retail apparel. Secara singkat,
strategi supply chain Zara dideskripsikan sebagai fast-response dan agile. Zara
menerapkan supply network berupa integrasi vertikal yang merupakan strategi
kontrarian dari sebagian besar pesaingnya di industri yang sama. Strategi integrasi
vertikal ini menciptakan rangkaian dan siklus rantai pasok yang menghasilkan cash
conversion yang tinggi, level persediaan yang rendah, variasi produk yang tinggi,
model produk pakaian cepat berganti, dan kepuasan pelanggan. Strategi integrasi
vertikal memungkinkan Zara untuk mengeluarkan model baru sebanyak-banyaknya
dengan waktu dari desain sampai penetrasi pasar hanya dalam 3 minggu saja
(mengurangi lead time), kemudian memegang kontrol penuh atas produksi
(fleksibilitas dalam berbagai aspek produksi), dan menciptakan kelangkaan untuk
tiap model produk lewat pembatasan waktu beredarnya model produk Zara
(menjaga demand untuk tiap produk tetap tinggi). Rangkaian aktivitas operasi Zara
dapat dilihat pada Gambar 1.

Gambar 1. Kerangka rangkaian value chain dari operasi Zara

(Sumber: Inditex Annual Report 2017)

Kapabilitas Zara dibangun lewat keahlian dalam menangkap selera pasar,

menciptakan sensasi urgensi bagi pembeli untuk membeli produk mereka, dan
supply chain yang agile dan responsif. Kapabilitas yang dibangun Zara berlawanan
dengan pakem di dunia busana dimana pesaing butuh waktu lebih lama dalam
pengembangan produk sampai penetrasi pasar, pesaing banyak menggunakan
diskon untuk menghabiskan stok persediaan sisa, dan pesaing menerapkan global
outsourcing sebagai strategi supply chain sementara Zara melakukan integrasi
vertikal.

Rangkaian aktivitas produksi dan rantai pasok yang terintegrasi di Spanyol, Portugal,
Turki, dan Maroko dimaksudkan agar semua lini produksi dan distribusi terpusat di
La Coruna, fasilitas produksi pusat Zara. Ekosistem inti dari bisnis busana Zara
adalah pemasok kain, desainer, perusahaan manufaktur untuk busana (penjahit),
logistik, dan toko ritel. Sistem operasi mereka memungkinkan distribusi produk
dalam waktu kurang dari 24 jam untuk pasar Eropa, kurang dari 48 jam untuk pasar
Amerika dan kurang dari 72 jam ke Asia. Respon cepat, variasi dan pergantian
model produk yang cepat, serta desain yang mumpuni dikompensasi biayanya
dengan turnover yang tinggi dan level persediaan yang rendah.

Zara merancang supply network dimana integrasi vertikal diterapkan untuk sebagian
besar produk busana yang paling fashionable dan outsourcing diterapkan untuk
sebagian lagi produknya terutama produk yang sederhana. Pengadaan untuk bahan
baku seperti kain dan aksesoris untuk in-house production dilakukan oleh anak
perusahaan Zara, Comditel. Lewat Comditel, Zara mendapat pasokan kain dari lebih
dari 900 pemasok di seluruh dunia dalam bentuk kain polos maupun kain yang
sudah diwarnai. Masing-masing pemasok diberikan kuota maksimal sehingga
Comditel tidak memiliki ketergantungan pada satu atau sebagian kecil pemasok.
Cara ini juga memacu masing-masing pemasok memberikan pelayanan dan respon
terbaik. Kain kemudian masuk ke proses produksi di pabrik-pabrik Inditex. Dengan
kepemilikan penuh atas lini produksi dan manufaktur, Zara bisa beroperasi dengan
fleksibel dalam kapasitas dan konfigurasi manufaktur. Proses manufaktur in-house
dilakukan di 22 pabrik milik Inditex dalam batch kecil untuk tiap produknya. Batch
kecil ini memberi keuntungan dalam manajemen persediaan jika produk tidak laku
maupun laku keras. Proses pemotongan bahan, ironing, dan pengemasan dilakukan
di pabrik sementara proses penjahitan dilakukan oleh subkontraktor Zara yang
mencapai 200 buah di Coruna. Produk dari pabrik kemudian didistribusikan
langsung ke toko Zara di Eropa atau Distribution Centre (DC) utama dan besar milik
Zara di La Coruna, Zaragoza, dan Meco. Zara juga memiliki beberapa DC kecil di
Asia dan Amerika sebagai hub untuk distribusi produk. Selanjutnya produk busana
didistribusikan dari DC ke toko-toko ritel Zara baik yang dioperasikan sendiri maupun
yang bekerjasama dengan pihak lain (partnership). Jadi, integrasi vertikal Zara
meliputi pengadaan bahan baku kain (backward integration) sampai penjualan
langsung ke konsumen lewat toko ritel mereka (forward integration).

Dalam hal relasi dengan pemasok, Zara menerapkan pendekatan market-based

untuk pasokan kainnya karena bahan baku seperti ini cenderung mudah didapatkan
dan banyak tersedia di pasaran. Namun untuk subkontraktor penjahitan dan logistik,
Zara menggunakan pendekatan partnership. Kedua hal ini adalah faktor krusial
dalam operasi Zara karena kemampuan dalam mengeksekusi desain dan kecepatan
pengiriman adalah competitive advantage mereka. Partnership ini, terutama dengan
subkontraktor penjahitan, berjalan sukses karena faktor sharing success, long-term
expectation, joint-learning, dan joint-coordination serta menghilangkan asimetri
informasi di antara mereka.

Dalam hal mengatasi dinamika supply chain, Zara memiliki kemampuan untuk
merumuskan apa kemauan konsumen, apa yang harus disediakan pemasok demi
memenuhi kemauan konsumen, dan memastikan pemasok memahami kebutuhan
dari Zara. Faktor apa kemauan konsumen bisa dijawab Zara dengan selalu aware
pada tren fashion dan kebutuhan konsumen. Zara memiliki desainer terbaik dan
mengerti selera terkini, bahkan Zara cenderung memilih untuk mempekerjakan
orang yang paham fashion di toko-toko ritel mereka sehingga mereka bisa
berkomunikasi langsung dengan konsumen. Dalam hal apa yang harus disediakan
pemasok demi memenuhi kemauan konsumen, para pemasok paham strategi Zara
yang responsif dan agile sehingga mereka meningkatkan kapabilitas mereka sesuai
kualitas yang dibutuhkan Zara. Dalam hal memastikan pemasok memahami
kebutuhan dari Zara, Zara turut andil langsung dalam membina pemasok untuk
meningkatkan kualitas dan kapabilitas mereka dan mengintegrasikan sistem
informasi milik pemasok dan subkontraktor sehingga mereka selalu sevisi dalam
menjalankan bisnis fast-fashion ini. Proses manajemen supplier dilakukan lewat
kordinasi lewat channel alignment karena Zara secara virtual berlaku seperti pemilik
dari semua pemasok dan subkontraktornya.

Ketidakstabilan dalam supply chain dimitigasi dengan beberapa usaha. Sistem order
yang rutin dari store sehingga manajer store juga paham kebutuhan dalam tokonya
sehingga bisa memperkirakan dengan akurat jumlah pesanan. Sistem produksi
dibuat fleksibel dengan hanya beroperasi selama 4.5 hari dalam seminggu, dan
memperkerjakan pegawai tambahan serta automasi untuk mengejar kekurangan
produksi pada high season. Usaha paling mencolok adalah menjaga batch produksi
dari suatu jenis produk relatif kecil untuk memudahkan replenishment sekaligus
menjaga resiko barang tidak laku.

Apakah Zara harus mengubah strategi operasi dan supply chain untuk
mengejar pertumbuhan pada online sales?
Model bisnis Zara dan kapabilitas operasi mereka memungkinkan mereka untuk
tetap berkuasa pada pasar ritel konvensional dan online. Zara eCommerce malah
memberikan kemampuan pada Zara untuk berekspansi lebih jauh karena pada
awalnya toko ritel konvensional Zara hanya ada di daerah metropolitan yang ramai.
Zara menekankan poin kompetisi pada fleksibilitas dan agility. Zara menjalankan
bisnis busana dengan satu strategi utama yaitu tidak bergantung pada sedikit jenis
desain busana, namun terus-terusan mengganti desain dan memperkenalkan
koleksi produk terbaru mereka. Dalam menjalankan strategi ini, Zara menerapkan
sistem produksi just-in-time yang berpedoman pada pull system untuk produk-
produk fashionable dan push system untuk produk yang lebih umum atau
sederhana. Sistem yang dijalankan memungkinkan Zara untuk melakukan
replenishment dalam jangka waktu kurang dari 3 hari di seluruh dunia sehingga
walaupun ada lonjakan permintaan dari online sales, mereka tetap dapat memenuhi
permintaan dengan cepat dan menyesuaikan dengan produksi mereka. Zara juga
menggunakan inventory management yang mutakhir dimana stok dari setiap produk
bisa dipantau dan pemesanan untuk isi ulang bisa dilakukan dengan otomatis.
Sistem manajemen persediaan yang terintegrasi dan terdigitalisasi serta kapasitas
operasi dalam merespon permintaan memungkinkan Zara untuk terus
mengembangkan skala penjualannya lewat channel offline maupun online.

Mengapa sistem operasi yang diterapkan Zara tidak dapat diikuti oleh pesaing-
pesaing mereka? Apakah strategi operasi ini sulit dilakukan?

Strategi operasi Zara sulit untuk ditiru karena Zara memiliki ekosistem yang
mendukung strategi bisnisnya. Zara memiliki tim desain yang bekerja bersama
dengan tim marketing dan produksi. Kapabilitas mereka dalam mengintegrasikan
tren ke lini produksi dan penetrasi pasar dengan cepat sangat sulit ditandingi. Dari
sisi biaya, selain biaya investasi yang besar untuk membuat pabrik dan pusat
distribusi sendiri, pesaing juga akan kesulitan menemukan ratusan pemasok dengan
performa tinggi, subkontraktor dengan kualitas pekerjaan sesuai, dan seluruh
rangkaian rantai pasok yang mendukung strategi fleksibel dan agile. Belum lagi
ditambah infrastruktur fisik yang menghubungkan antar lokasi manufaktur dan DC.
Selain itu, Zara juga memiliki kemampuan untuk mengatur kapasitas produksi sesuai
dengan kebutuhan musiman. Resiko yang dihadapi pesaing jika menerapkan
strategi operasi seperti Zara adalah tidak mencapai skala ekonomis yang dibutuhkan
dan kehilangan peluang dalam memenuhi keinginan konsumen.

4. Kesimpulan
 Zara menerapkan strategi integrasi vertikal dalam supply network mereka
sehingga mereka bisa menerapkan strategi operasi yang responsif dan agile.
 Strategi integrasi vertikal memungkinkan Zara untuk mengatur level product
cycle pada titik yang tinggi, level produksi sesuai dengan kebutuhan mereka
dan mengatur level persediaan ke titik minimum.
 Zara membangun ekosistem bisnis yang membantu mereka mencapai
strategi bisnis dan kapabilitas operasi.
 Zara melakukan manajemen pemasok dengan kordinasi lewat channel
alignment.
 Model bisnis dan kapabilitas operasi Zara membantu mereka untuk
mengembangkan skala bisnis ke online channel.
 Strategi Zara sulit diikuti oleh pesaingnya karena sudah terbentuk ekosistem
yang memungkinkan strategi fast-fashion dilakukan, ditambah lagi dengan
kapabilitas Zara dalam desain dan supply chain.

5. Saran dan Rekomendasi

 Zara mempertahankan kinerja supply chain mereka.
 Zara membangun DC di negara besar dan berkembang dengan pasar yang
luas.

6. Lesson Learned
 Supply and purchasing strategy merupakan arahan strategis hubungan
organisasi dengan pemasok sampai pelanggan dengan menentukan jaringan
suplai sambil mengatur dinamikanya.
 Perusahaan menentukan sejauh mana outsourcing atau integrasi vertical
yang melibatkan operasi dalam perusahaan dalam hal arah integrasi, luas
lingkup kerja atau rentang, dan keseimbangan antara tahap-tahap yang
terintegrasi secara vertikal agar mendapat integrasi yang efektif.
  Perubahan kecil dalam permintaan dapat menyebabkan perubahan yang
sangat besar pada tingkat output operasi hulu dalam supply network.
 Untuk mengatasi efek buruk dari distorsi dalam supply network dapat
meggunakan 3 metode antara lain coordination, differentiation and
reconfiguration.
 Dalam manajemen resiko persediaan perlu diperhatikan 3 dimensi yang
dinamis yaitu : robustness, reduction and rapidity.

Referensi:

Slack, N. & M. Lewis (2018). Operations Strategy. 5th Edition. Prentice Hall: Harlow
– England (SL).