Case study Zahra UTS Manajemen Produksi

Wulang Daudi W./21061020039

Pertanyaan 1

Desain cuts fabric sewing ironing wrapping

selling transportation

Zara adalah retailer pakaian yang terintegrasi secara vertikal. Tidak seperti retailer pakaian serupa
lainnya, Zara mengendalikan sebagian besar langkahnya pada rantai pasokan. Zara merancang,
memproduksi, dan mendistribusikan produknya sendiri.

Pertama, Zara mendesain pakaiannya sendiri, dan mengirimkan rancangan desain untuk
memotong kain di pabrik produksi. Setelah itu, kain yang telah dipotong akan dikirim ke koperasi
setempat untuk dijahit. Nantinya setelah menjadi produk jadi pakaian, produk tersebut dikirim
kembali ke fasilitas Zara untuk disetrika oleh buruh pekerja. Setelah selesai disetrika, produk
tersebut dibungkus dengan plastik dan diangkut dengan mesin roda berjalan menuju ke gudang
raksasa. Dan pada akhirnya, produk akan didistribusikan untuk dijual di toko-toko Zara di seluruh
dunia.

Pertanyaan 2

Konflik horizontal yang timbul mengacu pada konflik antara pesaing dari penjual retailer pakaian
yang sama, yang mengakibatkan perebutan wilayah populasi target dan persaingan yang ekstrim.
Dalam studi kasus, Zara bersaing dengan pengecer lain seperti Hennes & Mauritz (H&M) Swedia,
Britain’s Top Inggris, Spain’s Mango dan retailer besar lainnya dalam hal mengirim desain ke
koperasi lokal yang akan menjahit bahan kain. Mereka para retailer pesaing juga beroperasi di
wilayah pemasaran yang sama yaitu koperasi lokal yang jumlahnya hanya ratusan. Akibatnya,
pesaing yang kecil yang berada di wilayah pemasaran yang sama menjadi berada pada posisi yang
tidak menguntungkan dan kalah saing oleh retailer besar.

Sedangkan konflik vertikal yang timbul adalah konflik yang terjadi antara dua atau lebih anggota
hierarki yang berbeda dari Agen Penyalur/Distributor. Misalnya, distributor retail pakaian dapat
menolak untuk membawa produk pabrik bilamana penjualan rendah, yang menyebabkan Zara
harus menurunkan total penjualan pabrik. Oleh karena itu, Zara harus menjaga hubungan yang
baik dengan distributornya untuk mengembangkan bisnisnya dan meningkatkan keuntungan
Pertanyaan 3

Zara memanfaatkan Corporate Vertical Marketing System (VMS). Corporate VMS adalah sistem
pemasaran vertikal yang menggabungkan tahapan produksi dan distribusi yang berurutan di
bawah kepemilikan tunggal yang kanal kepemimpinannya ditetapkan melalui kepemilikan
bersama. Zara berhasil mengintegrasikan desain, produksi, distribusi, dan retail dan yang telah
mengubahnya menjadi peritel mode dengan pertumbuhan tercepat di dunia.

Corporate Vertical Marketing System (VMS) memberi perusahaan kanal kepemimpinan yang
efektif. Oleh karena itu, untuk menghindari konflik muncul dari saluran yang berbeda, Amancio
Ortega, pendiri rantai pakaian Zara merancang sebuah sistem di mana ia dapat mengontrol setiap
aspek rantai pasokan, mulai dari desain, produksi, hingga distribusi dan retail. Dengan demikian,
perusahaan mengelola semua fungsi desain, pergudangan, distribusi, dan logistik dengan
sendirinya daripada mengandalkan mitra luar. Hal ini yang menjadikan Zara muncul sebagai sistem
terpadu di mana seluruh tim dapat bekerja sama secara responsif. Tidak hanya perusahaan yang
memiliki kendali atas seluruh rantai distribusi, mereka bahkan mengalihdayakan bahan baku
mereka sendiri. Secara statistik, Zara membuat 40% kainnya sendiri dan memproduksi lebih dari
setengah pakaiannya sendiri daripada mengandalkan pemasok yang bergerak lambat.

Integrasi vertikal, ciri khas model bisnis Zara, telah memungkinkan perusahaan untuk bereaksi
cepat dengan tren terbaru di industri fashion. Artinya, Zara memiliki keunggulan menjadi fast-
fashion leader. Zara dapat mengambil produk dari konsep melalui desain, manufaktur, dan
penempatan rak toko hanya dalam dua minggu, jauh lebih cepat daripada pesaing retailer pakaian
mana pun. Tim Zara terdiri dari lebih dari 300 desainer yang menangani proses desain. Manajer
toko dan staf penjualan memperbarui data tentang stok yang bergerak ke kantor pusat dan
memberikan masukan mengenai lini, warna, gaya, dan kain baru yang diminta pelanggan.
Misalnya, jika pelanggan meminta leher bulat pada rompi daripada leher V, item tersebut dapat
berada di toko dalam tujuh hingga sepuluh hari. Proses ini akan memakan waktu berbulan-bulan
bagi pengecer tradisional untuk memenuhi permintaan pelanggan.

VMS juga menghasilkan perputaran persediaan yang cepat. Produksi in-house Zara sengaja
menciptakan perputaran produk yang cepat karena mereka hanya memproduksi barang dalam
batch yang lebih kecil. Hal ini dapat menjaga persediaan stok agar tetap rendah dan biaya
pemeliharaan rendah. Perputaran yang cepat menciptakan iklim kelangkaan dan eksklusivitas di
toko ritel Zara. Pelanggan reguler tahu bahwa produk baru diperkenalkan setiap dua minggu dan
kemungkinan besar tidak akan tersedia besok. Tidak ada desain yang bertahan di lantai toko
selama lebih dari empat minggu yang menarik pelanggan untuk memeriksa stok toko lebih sering
yang mengarah pada seringnya patronase. Rata-rata toko high-street di Spanyol mengharapkan
pelanggan untuk berkunjung tiga kali setahun. Dan hal tersebut terjadi pada Zara dimana
kunjungan pelanggan naik hingga 17 kali. Oleh karena itu, Zara mampu menjual lebih banyak
barang dengan harga penuh tanpa harus melakukan diskon produk. Jika desain tidak laku dalam
seminggu, produk tersebut akan ditarik dari toko, pesanan produk yang sama akan dibatalkan dan
desain baru dikejar. Sehingga perusahaan hanya akan menanggung sedikit kerugian jika ada
barang yang tidak laku.

Pertanyaan 4

Zara mengalami beberapa kelemahan terkait dengan praktik sistem distribusi "fast fashion".
Namun, kelemahan ini diimbangi dengan kelebihannya. Dimana kerugian yang mungkin terjadi
adalah Zara sangat bergantung pada investasi dengan modal yang tinggi. Sistem informasi
berteknologi tinggi yang diklaim sebagai pelopor dapat membebani mereka dengan harga tinggi
untuk bertahan di industry retail pakaian. Untuk mengikuti teknologi manufaktur yang tinggi ini,
Zara harus mendukung strategi dalam organisasi dengan finansial tinggi. Kesulitan mereka adalah
memperluas pemasaran ke lokasi yang jauh karena gudang Zara terpusat di La Coruna di Spanyol.
Hingga saat ini, Zara telah berhasil membuka 1.495 toko di seluruh dunia, namun sebagian besar
berlokasi di negara-negara Eropa. Karena itu, Zara mengirimkan barang melalui jet kargo ke toko
yang lebih jauh. Agar mereka dapat mengikuti langkah cepat dalam industri mode, sulit bagi
mereka untuk mengatasi pasokan di seluruh dunia dikarenakan kendala pada biaya transportasi.

Zara juga bisa mengalami peningkatan biaya bila ingin mengikuti tren terbaru di industri fashion.
Karena Zara sering memperbarui lini pakaian di toko, mereka perlu mengubah teknik dan
peralatan untuk mendesain pakaian yang sesuai. Pergantian teknik produksi untuk membuat lini
pakaian yang berbeda membutuhkan peralatan yang sangat otomatis dan dispesialisasikan
berdasarkan jenis pakaian.

Sistem distribusi "fast fashion" mereka memiliki lebih banyak keuntungan daripada tidak. Khusus
untuk investasi yang sangat padat modal, mereka mampu memimpin industri mode dengan cepat.
Teknologi tertinggi yang mereka gunakan memungkinkan mereka untuk memproduksi dan
menampilkan pakaian di toko-toko hanya dalam waktu dua minggu. Hal yang harus mereka
bayarkan untuk menjadi yang tercepat di industri fashion karena mode terus berubah dengan
cepat. Sistem informasi berteknologi tinggi adalah penting karena hal tersebut yang
menghubungkan toko ke desainer dan selanjutnya ke sistem distribusi. Hal ini pada gilirannya
memberi mereka keuntungan untuk memimpin pasar di industri dan muncul sebagai retailer
pakaian mode tercepat.

Gudang terpusat terbaik dimiliki oleh Zara karena lebih mudah bagi perusahaan untuk memiliki
kendali atas aktivitas jaringan distribusi. Mereka dapat lebih berkonsentrasi pada perluasan
cabang toko daripada perluasan fasilitas. Zara memanfaatkan konsep paling berharga yang sangat
penting untuk setiap toko retailer yaitu dapat diakses oleh pelanggan untuk menjangkau produk
mereka. Dalam hal ini toko Zara tumbuh dalam jumlah banyak dan setiap 3 hari toko Zara baru
akan dibuka untuk bisnis. Karena toko Zara berkembang pesat, pemotongan biaya iklan tampaknya
terbayar karena mereka menerima promosi tidak secara langsung baik oleh pers atau orang-orang
dan fokus pada sistem terintegrasi vertikal yang mereka kejar. Karena itu, Zara sebagian besar
dilihat sebagai perusahaan yang menekankan pada memberikan nilai pelanggan.
Sejak itu Zara memperkenalkan barang baru hampir setiap minggu. Mereka memiliki keunggulan
pada penjualan dan pendapatan yang maksimal. Bahkan jika mereka harus mengeluarkan biaya
yang lebih tinggi dalam memproduksi lini pakaian yang berbeda, mereka akan mencoba untuk
mencapai pendapatan maksimum. Karena pelanggan terdorong untuk memeriksa item baru di
toko dan juga alasan mereka tidak ingin ketinggalan mode terbaru. Pada tahun biasa, Zara mampu
meluncurkan sekitar 11.000 item baru. Dibandingkan dengan rival lainnya, seperti H&M dan Gap
mereka hanya memproduksi 2000 hingga 4000 item. Dan terbukti tahun lalu pendapatannya
meningkat lebih dari 15 persen yang tercatat 14,5 miliar dolar AS.

Pertanayaan 5:

Pergudangan

Gudang Zara yang besar dan sangat otomatis dirancang untuk menerima barang dari berbagai
pabrik dan pemasok, menerima pesanan, mengisi secara efisien, dan mengirimkan barang ke
pelanggan secepat mungkin. Kita dapat menambah nilai dengan meningkatkan ketersediaan
gudang, mempercepat dan memajukan otomatisasi yang digunakan. Ini yang membuat lebih
banyak produk di pasar untuk pelanggan. Hal ini akan membuat pelanggan merasa lebih puas.
Gudang Zara mempunyai visi otomatisasi modern yang cepat dan seefisien pabrik elektronik dalam
servisnya ke konsumen mana pun. Contoh, mesin yang disesuaikan dengan pola peralatan yang
digunakan oleh proses layanan paket semalam hingga 80.000 item per jam. Sistem
terkomputerisasi menyortir, mengemas, memberi label, dan mengalokasikan item pakaian ke
setiap toko Zara.

Angkutan

Dalam pengiriman barang ke gudang, dealer, dan pelanggannya, perusahaan dapat memilih di
antara lima model transportasi utama: truk, kereta api, air, pipa dan udara, bersama dengan moda
alternatif untuk produk digital-internet. Zara menggunakan transportasi antar moda seperti truk
dan kargo jet dalam waktu 24 jam berkendara ke setiap salah satu dari 1495 toko Zara. Jika
distribusinya efisien, kepuasan pelanggan dapat diperoleh.

Manajemen persediaan

Banyak perusahaan yang mengurangi persediaan mereka karena tingginya biaya. Dengan sistem
seperti itu, produsen dan pengecer hanya membawa persediaan suku cadang atau barang
dagangan dalam jumlah kecil, seringkali hanya cukup untuk beberapa hari operasi. Stok baru
sebaiknya tiba tepat waktu pada saat dibutuhkan, daripada disimpan dalam persediaan sampai
digunakan. Sistem just-in-time memerlukan peramalan yang akurat bersama dengan pengiriman
yang cepat, sering, dan fleksibel sehingga persediaan baru akan tersedia saat dibutuhkan.
Misalnya, toko Zara menerima barang dagangan baru 2 hingga 3 kali seminggu untuk merespons
tren mode yang jauh lebih cepat daripada pesaing mode cepat mana pun.
Manajemen Informasi Logistik

Mitra Channel sering terhubung untuk berbagi informasi dan membuat keputusan logistik
bersama yang lebih baik. Dari perspektif logistik, arus informasi seperti transaksi pelanggan,
penagihan, pengiriman dan tingkat persediaan, dan bahkan data pelanggan terkait erat dengan
kinerja saluran. Informasi dapat dibagi dan dikelola melalui pertukaran data elektronik (EDI)
tradisional atau berbasis Internet, pertukaran data terkomputerisasi antar organisasi. Sistem
informasi Zara benar-benar Avanti-guard. Hal tersebut yang menghubungkan toko dengan
desainer dan sistem distribusi mereka. Ini adalah sistem informasi berteknologi tinggi dimana Zara
telah membawa integrasi vertikal di perusahaan ke tingkat yang belum pernah terjadi sebelumnya.