UNIQLO: A SUPPLY CHAIN GOING GLOBAL

UNIQLO: RANTAI PASOKAN MENJADI GLOBAL

Pertumbuhan dan perluasan Uniqlo sepertinya tidak dapat dihentikan, Dengan pendiri dan CEO Tadashi
Yanai di pucuk pimpinan, perusahaan tumbuh dalam rentang 20 tahun untuk menjadi peritel busana
terbesar keempat di dunia, dengan lebih dari 1.550 toko di seluruh dunia pada Februari 2015.

Yanai mengambil alih bisnis keluarga, Ogori Shoji Co. di tahun 1984 dan secara radikal mengubahnya
segera. Perusahaan mulai menjual pakaian pria yang sudah jadi ke pakaian kasual dasar yang terjangkau
di bawah merek “Unique Clothing Warehouse”. Toko pertama dibuka di kota Hiroshima, dan setahun
kemudian, yang kedua mengikuti di lokasi pinggir jalan. Format yang terakhir terbukti berhasil dan
menjadi templat yang mendorong ekspansi toko di seluruh Jepang hingga tahun 1998. Tahun itu,
perusahaan membuka toko perkotaan utama di distrik Harajuku yang modis di Tokyo dan “Unique
Clothing Warehouse” dimasukkan ke dalam merek Uniqlo. Pembukaan gerai utama dan pengenalan
secara bersamaan dari jaket bulu polar baru menandai awal dari ekspansi yang sangat cepat untuk
Uniqlo, yang menjadi salah satu merek pakaian terpanas di Jepang dan peritel busana nomor satu di
negara ini.

Sejak hari pertama, Uniqlo fokus terutama pada harga dan kualitas, mengadopsi pendekatan kontra-
saat ini dan tidak sepenuhnya bergantung pada tren mode dalam mengembangkan dan memasarkan
pakaiannya. Umpan balik pelanggan langsung, berdasarkan kebutuhan sehari-hari yang praktis, sama
pentingnya dengan tren mode dalam membentuk R & D produk dan penelitian tentang tekstil alam dan
sintetis. Sebagai hasil dari strateginya, pakaian Uniqlo dapat dianggap sebagai gaya fashion-dasar yang
tersedia dalam berbagai macam warna dan bahan berkualitas tinggi.
Posisi unik UNIQLO adalah satu-satunya merek Life Wear dunia. LifeWear berarti pakaian sehari-hari untuk kualitas hidup yang lebih
baik, gaya hidup yang modis dan nyaman.

Uniqlo adalah perintis "Specialty Store Retailer Private Label Apparel" (SPA) di Jepang, model yang telah
berhasil digunakan oleh GAP di AS, dan umum untuk semua perusahaan "fashion cepat besar, termasuk
Inditex dan H&M). Implementasi model SPA oleh Uniqlo didasarkan pada rantai pasokan yang lincah, di
mana kemitraan yang ketat dengan sejumlah pemasok terpilih diatur dalam struktur seperti jaringan
yang terinspirasi oleh pabrikan mobil Jepang ternama (lihat Lampiran 1 untuk ikhtisar bisnis Fast
Retailing model).
1Untuk rincian, lihat websitenya Fast Retailing: http://www.fastretailing.com/eng/about/business/shoplist.html(diakses 9 April 2014).
2Untuk detailnya, lihat websitenya Fast Retailing: http://www.fastretailing.com/eng/ir/library/pdf/ar2013_en_13.pdf (diakses 9 April 2014)
3Untuk detailnya, lihat websitenya Fast Retailing: http://www.fastretailing.com/eng/about/message/ (diakses 9 April 2014).

Sebagian besar pemasok Uniqlo adalah mitra Cina jangka panjang. Pasar Asia adalah pusat untuk
mendorong pertumbuhan Uniqlo, tetapi dalam usahanya untuk menjadi peritel mode top di dunia,
perusahaan itu ingin memperluas ke AS dan Eropa untuk menyalip pesaing dalam penjualan. Uniqlo
adalah kekuatan yang dominan di Jepang dan berkembang pesat di China, sehingga perusahaan tetap
merupakan pemain regional dan bukan pemain global.

Rantai pasokan Uniqlo terbukti efektif di kawasan Asia Pasifik, tetapi bisakah model yang sama itu bisa
diskalakan di seluruh dunia? Terlepas dari hasil dan tingkat ekspansi Uniqlo yang luar biasa, perusahaan
siap untuk mengubah rantai pasokannya menjadi global. Apakah tingkat pertumbuhan rendah yang
dialami Uniqlo di AS dan khususnya Eropa sebagian karena keterbatasan rantai pasokan saat ini?
Pada awalnya, Uniqlo adalah rantai santai di jalan-jalan belakang Hiroshima. Lalu ... kami menjadi merek nasional di
Jepang. Jadi, langkah selanjutnya adalah menjadi merek global.

Kami benar-benar harus mengubah perusahaan ini menjadi sukses dan bersaing. Sebelumnya, kami diproduksi di
China dan dijual di Jepang. Sekarang kita perlu memproduksi di dunia dan menjual ke dunia.

Pasar ritel pakaian di seluruh dunia, fokus Asia, persaingan ketat

Dengan rata-rata tingkat pertumbuhan tahunan diproyeksikan sebesar 9,5% pada 2014-2018, Asia tetap
menjadi pasar paling menarik bagi produsen pakaian jadi. China akan mencapai hampir sepertiga dari
seluruh permintaan pasar regional, yang diperkirakan sekitar USS340 miliar pada 2018. Di Cina, berkat
pembangunan ekonomi selama 30 tahun, kelas menengah tumbuh menjadi yang terbesar di dunia.
Seiring dengan India, ukuran pasar keseluruhan untuk pakaian mengejutkan.

konsumen Asia yang mengejutkan tampaknya lapar untuk pakaian mode trendi, dan berkat
meningkatnya pendapatan sekali pakai, yang bersedia dibelanjakan. China akan memainkan peran
sentral di kawasan itu dan "rumah mode cepat" memiliki rencana ekspansi agresif untuk Daratan.
Inditex, peritel pakaian terkemuka di dunia, pada 2014, memiliki lebih dari 500 toko yang beroperasi di
China, GAP mengurangi kehadirannya di AS dan memperluas jaringan toko di seluruh China menjadi 80,
dengan 34 dibuka pada tahun 2013 saja. Strategi ekspansi ritel GAP difokuskan pada 50 kota di Cina
dengan populasi lebih dari lima juta. Tujuannya adalah untuk tumbuh di lingkungan yang kurang
kompetitif dan melipatgandakan perputarannya, mencapai USS1 miliar dalam pendapatan pada tahun
2016.

H&M, peritel terbesar kedua di dunia, setelah Inditex, berencana untuk berkembang lebih cepat di
Daratan, membuka 80-90 toko baru pada tahun 2014 dan menambahkan jumlah yang sama di tahun-
tahun berikutnya. Rencana ekspansi Uniqlo adalah yang paling agresif dari semua, dengan 100 toko baru
akan ditambahkan setiap tahun di Cina ke 340 terbuka pada Februari 2015, target 1.000 toko pada
tahun 2020. Pengecer cepat offline atas bukan satu-satunya yang bersaing untuk Cina saham. Asos,
pemain e-commerce Inggris, meluncurkan situs web China yang berencana untuk menjual lebih dari
2.000 gaya mereknya sendiri yang semuanya dirancang untuk pasar lokal.

__________________________
Michiko Naknmeto Raja Jepang yang santai mempercantik "(2012) wawancara wirh Tadashi Yanai The Eccoouaslondne (2010),
nerview wilh Tsthi Yun, Diterbitkan n Jue 26 2010 bitpzjastinterview hingipot hk 20130 imerview-wirh-japans-richest-
person.tl Diakses pada Juni 1 2015

Pengecer Fast-fashion memfokuskan ekspansi mereka tidak hanya di kota-kota hub di sepanjang Cina
pantai, tetapi juga di tingkat dua, tiga dan empat kota, di mana potensi pertumbuhan pengeluaran lebih
tinggi. Konsumen di kota-kota kecil dianggap lebih aspiratif dan kurang dipengaruhi oleh merek-merek
mewah yang merupakan kekuatan dominan di kota-kota tingkat pertama dan kedua.

Di wilayah Asia yang lebih luas, Korea Selatan, Taiwan, dan Jepang tetap merupakan olahraga panas.
Dengan designers dan merek teratasnya, Jepang terus menjadi pemberi pengaruh kuat dari selera
konsumen di seluruh Asia, serta pasar yang penting. Pada Februari 2015, Uniqlo memiliki kehadiran yang
bagus di Korea, dengan lebih dari 130 toko, dan Taiwan, dengan lebih dari 50 toko.
Pengecer busana Asia juga sedang bergerak. Perusahaan-perusahaan Hong Kong secara aktif melibatkan
pasar Daratan, dengan Giordano, Baleno, Bossini dan Esprit yang berbasis di Hong Kong berkembang,
meskipun dengan hasil yang beragam. Terlepas dari harga sewa yang tinggi, Hong Kong menarik merek-
merek ritel ternama yang ingin memanfaatkan pariwisata daratan: Topshop, J. Crew, Tommy Bahama,
dan A&F memiliki semua tempat ritel yang didirikan di Hong Kong.

Tempat ritel lokal di Cina juga memiliki kelas berat yang tumbuh di rumah sendiri, seperti Metersbowne,
yang dengan lebih dari 3.000 toko yang meliputi kota-kota besar dan kecil Cina, adalah merek pakaian
terbesar ketiga di negara itu, setelah Nike dan Anta. Anta memiliki lebih dari 7.800 toko di China, dan
terus berkembang, membuka 100 toko baru setiap tahunnya.

Asia, dan China khususnya, adalah untuk pengecer mode yang berfokus pada perluasan operasi di
wilayah tersebut untuk memanfaatkan pertumbuhan dan mengakses pasar terbesar di dunia.
Persaingan akan menjadi intens, tetapi dengan gaji yang meningkat pesat dan ekonomi yang tangguh,
China akan tetap menjadi pasar yang menarik untuk waktu yang lama.

Inditex masih memiliki posisi pemimpin global yang dominan dan kehadiran yang signifikan di Tiongkok.
Ini adalah perusahaan pertama yang menggunakan rantai suplai responsif dengan waktu yang berkurang
untuk memproduksi desain musim sesuai dengan tren fashion terkini hingga penjualan argumen. Rantai
pasokan yang responsif dan model SPA terbukti secara operasional lebih unggul daripada offshoring di
lokasi berbiaya rendah. Semua peritel mode terbesar - Inditex, H&M, GAP, dan Uniqlo-berbagi
pendekatan ini. Sementara tiga perusahaan teratas dapat dianggap sebagai perusahaan global, Uniqlo
masih membangun kehadiran internasionalnya. Sementara kekuatan utama di Asia, kehadirannya di AS,
dan Eropa khususnya, adalah marjinal.

Perusahaan-perusahaan Fast Fashion dan rantai pasokan mereka: pendekatan Inditex dan H & M

Inditex dan mereknya Zara memprakarsai apa yang disebut model bisnis "cepat", paradigma yang
sepenuhnya berbeda yang berpisah dengan koleksi seasonal yang dibuat oleh desainer "bintang"
dengan baik sebelum tanggal penjualan, diproduksi oleh sub-kontraktor bulan sebelum mencapai toko
dan dipasarkan ke publik dengan dukungan iklan yang besar. Dengan mengalihdayakan semua proses
produksi ke lokasi berbiaya rendah, rumah mode tradisional memaksimalkan pengurangan biaya unit
marjinal, tetapi pada saat yang sama meningkatkan "time-to-market". Pengecer seperti A&F, Ann Taylor,
dan The Limited mengikuti model ini, yang tunduk pada tingkat inventori yang tinggi dan diminta untuk
menandai inventori yang tidak terjual pada akhir setiap musim.

Berbeda dengan pengecer tradisional, Inditex menganggap pakaian fashion sebagai barang konsumsi
yang tidak tahan lama dengan periode penjualan empat minggu. Itu berarti bahwa aliran produk baru
yang terus-menerus, terbawa oleh tren mewah, tren mode dan media, harus mencapai toko secara
terus menerus, hampir setiap minggu, untuk memenuhi permintaan pelanggan.
__________________________

Waterhnise Coope 2013 "2015-2016 utoak untuk sektor Produktivitas Ritel dan Consmer di Asia" Harga Wathouse Coope (2013)
2013tipe Produk Produk Konsumen di Asa "(accessod Juni 41h 2013) Dokumen ini diotorisasi untuk digunakan hanya oleh Evs
Sarsgih pada tahun 2017

Daripada memiliki desainer tunggal, Inditex bekerja dengan tim desain internal besar yang terus
memantau tren untuk mengantisipasi apa yang diinginkan publik. Selain itu, data penjualan POS dari
toko-toko Zara di seluruh dunia, menunjukkan gaya dan produk mana yang paling banyak terjual,
mencapai kantor pusat dua kali seminggu. Data penjualan yang terperinci sangat penting dalam
menangkap tren, dan Inditex adalah yang pertama untuk menstrukturkan operasinya dalam rantai
pasokan "tarik" yang dapat menyamai permintaan pasar melalui siklus desain-ke-ritel yang dipersingkat,
yang digerakkan oleh umpan konstan dari POS data dari toko.

Inditex terintegrasi secara vertikal dan memiliki 14 pabrik otomatis, yang berlokasi di Spanyol. Proses
produksi sangat bergantung pada pengadaan kain, pencelupan, pencetakan dan penandaan,
pemotongan kain, kontrol kualitas, pengemasan, logistik dan ritel semuanya berada di bawah kendali
langsung. Inditex menambahkan kegiatan, seperti menjahit, ke jaringan koperasi kecil yang terletak di
sekitar La Coruna dan di Portugal utara.

Di pabrik-pabrik Inditex, robot bekerja di sekitar jam pencelupan dan memotong kain, menciptakan apa
yang disebut barang abu-abu "yang bisa diselesaikan dalam berbagai cara pada tahap produksi
selanjutnya. Sebelum didistribusikan ke toko-toko, semua pakaian dikembalikan ke pusat distribusi
utama seluas lima juta meter persegi milik Zara untuk pengendalian kualitas. Rantai pasokannya yang
cepat diperbolehkan selama 10-15 hari dari desain hingga ritel. Toko-toko dapat diisi ulang dua kali
seminggu.

Model bisnis Inditex berinovasi secara radikal. Secara khusus, memperdagangkan keunggulan biaya
untuk daya tanggap dalam rantai pasokan yang terintegrasi secara vertikal, dikontrol ketat dan
terlokalkan. Model operasional Inditex sangat mempengaruhi industri pakaian ritel: model fesyen cepat
memungkinkan produksi baru di “musim” desain yang dapat diluncurkan ke toko dengan cepat. Angka
penjualan menunjukkan bahwa hanya 39% dari pendapatan Zara berasal dari koleksi musiman,
sementara 61% datang dari desain "musim". Waktu singkat untuk pasar memungkinkan Inditex
menyimpan persediaannya 7% dari penjualan, dibandingkan dengan pesaingnya, 13%.

H&M, pengecer pakaian terbesar kedua di dunia, beroperasi tanpa memiliki fasilitas produksi secara
langsung dan dengan waktu perencanaan yang lebih lama dari Inditex. Proses desain dan perencanaan
dipusatkan di markas besar Stockholm, di mana lebih dari 100 desainer bekerja di bawah pengawasan
Mr Van Den Bosh, kepala perancang H&M selama 20 tahun. Sementara Zara terus-menerus
mengeksploitasi tren mode dan meluncurkan sejumlah besar desain “musim” baru. Penjualan H&M
didominasi oleh koleksi musiman, yang menyumbang 80% dari total penjualan. Proses desain di H&M
terintegrasi dengan sumber dan merchandise, karena pengecer mengalihkan produksinya ke lebih dari
700 pabrik garmen dan 60 pemasok pola, 60% di antaranya berbasis di China, dan sisanya di Eropa.

H & M memiliki lebih dari 30 pusat produksi yang dimiliki langsung yang mengendalikan kualitas
pemasok, dan infrastruktur TI canggih yang menghubungkan pusat desainnya dengan seluruh rantai
pasokan. Berbeda dengan Zara, H&M menjual barang-barang dasar pakaian yang memiliki rak lebih
panjang daripada item-item yang lebih berorientasi pada mode.
____________________________

Stepanie 0. Crofton, Luis G. Dopivo, (2007) "ZARA INDITEX DAN PERTUMBUHAN FASHION CEPAT", Esai dalam Eccacnie & Sejarah Bisnis Vol XXV,
2007 Gireg Petro (2012 Masa Depan Fashion Resailing: The Zara Approach Pan 2of 3 "Farbes unline (acoessed Ap 2115 astepanie Croton, Lais G.
Dopico, (2007) ZARA-INDITEX DAN PERTUMBUHAN CEPAT FASHION ". Esai dalam Sejarah Eceacenic & Bisnis_ Vol XXV, 200 Lau C, (2014) Di balik
kontrol inversori ritel maju H & M's Fsshion." RYNsitl (diakses Apil 2015)
Rantai pasokan Inditex dan H&M sangat berbeda. Inditex terintegrasi secara vertikal, sementara H&M
menggunakan jaringan pemasok yang dipantau oleh kantor produksi yang mengawasi rantai pasokan
global yang tersebar.
Rantai pasokan Uniqlo muncul sebagai perpaduan elemen dari Zara dan H&M. Uniqlo adalah
perusahaan yang lebih muda dan sementara itu mengambil inspirasi dari para pesaingnya, elemen-
elemen baru diperkenalkan, menciptakan sebuah mix dari strategi operasional Inditex dan H&M.

Model Uniqlo's SPA dan rantai pasokan yang berpusat di China: tahun-tahun awal

The “Specialty Store Retailer of Private Label Apparel" pendekatan yang diadopsi oleh Uniqlo adalah
dipelopori GAP pada tahun 1986. GAP mulai memberikan private label merchandise yang lebih menonjol
pada akhir tahun 70-an, mendorong merek-merek ternama lainnya ke latar belakang. Langkah ini
terbukti sukses, dan berkat harga yang lebih rendah. Barang dagangan merek GAP mulai menggerakkan
sebagian besar penjualan. Model bisnis baru memungkinkan pengecer untuk memiliki visibilitas
langsung pada data sales, dan menggunakannya untuk merencanakan dan merancang koleksi pakaian
yang lebih sesuai dengan permintaan pelanggan.

Model bisnis Uniqlo dan rantai pasokan dikembangkan secara bertahap, setelah mengikuti model SPA
sejak memulai operasi pada tahun 1984. Selama sepuluh tahun pertama, ia bergantung pada rumah
perdagangan Japanese, seperti Marubeni, Mitsubishi Shoji dan Sojitsu, untuk memproduksi garmennya
dengan biaya rendah, membeli bahan material dari produsen Cina. Uniqlo tidak dapat memenuhi
kuantitas pesanan minimum (MOQ) dari produsen garmen utama. dan tidak memiliki keahlian dan
struktur untuk sumber langsung dari China atau kualitas monitor. Hanya pada tahun 1994, ketika
penjualan mulai mencapai sekitar US$500 juta, perusahaan itu mengulangi perbaikan strategy
sourcingnya, mengambil kendali langsung dari manajemen rantai pasok. Sampai saat itu, Uniglo
memiliki hubungan, melalui mitra dagangnya, dengan lebih dari 100 pabrik garmen di China.

Sangat penting bagi model bisnis Uniqlo untuk mempertahankan dan mengembangkan kemampuan
untuk memproduksi pakaian di China dengan biaya rendah, karena keunggulan harga adalah
fundamental ke merek. Sementara Uniqlo menjual jaket jean seharga US$24, toko GAP Jepang yang
sesuai menjualnya seharga US$ 58 hingga $66, sementara itu Matsuya department store menjual
US$175. Produksi alih daya Uniqlo ke Tiongkok menghasilkan harga yang jauh lebih kompetitif untuk
konsumen akhir.

Uniqlo merumuskan kembali strategi keseluruhannya pada tahun 1994, dengan fokus pada tiga tujuan
utama:
 pertumbuhan penjualan akselerator dengan membuka lebih dari 50 toko per tahun di Jepang;
 merestrukturisasi rantai pasokan dengan melewati perusahaan perdagangan dan menurunkan
biaya pembelian, dan
 mempertahankan tingkat produk yang berkualitas tinggi.
Melewati perusahaan perdagangan dan menjaga efisiensi dan kualitas bukanlah tugas yang mudah.
Hanya empat tahun kemudian, pada tahun 1998, Uniqlo mendirikan dua kantor produksi luar negeri
pertama, satu di Shenzhen dan satu di Shanghai. Tugas pertama dari office baru adalah untuk
memperbaiki basis pemasok, dari total 120 hingga 40 pemasok. Alasannya adalah bahwa hanya dengan
bekerja dengan lebih sedikit pemasok dan meningkatkan ukuran pesanan dapat menurunkan harga unit.
Dengan pertumbuhan penjualan dan lebih sedikit pemasok ukuran pesanan rata-rata menjadi 8,75 juta
keping. Sementara gaya yang tersedia dijual di toko-toko Uniqlo dari 200 di akhir 1990-an menjadi 400