MAKALAH

(SELEKSI, ORIENTASI, PELATIHAN DAN

PENGEMBNGA SDM)

DI SUSUN OLEH : KELOMPOK 6

1. KHAERATUL NISA
2. EKA ARLINDA HAFID
3. HERA MUTIARA ARSYAD
4. ARMAN

MANAJEMEN DAKWAH
FAKULTAS DAKWAH DAN KOMUNIKASI
UNIVERSITAS UIN ALAUDDIN MAKASSAR
TAHUN 2018
 KATA PENGANTAR

Bismillahirrahmanirahim

Puji syukur kita panjatkan ke hadirat Allah SWT, atas limpahan rahmat
dan petunjuknya-NYA, sehingga penulis dapat menyelesaikan makalah yang
memuat tentang “Seleksi, Orientasi, Pelatihan dan Pengembangan Manajemen
SDM” untuk memenuhi mata kuliah “ Manajemen SDM”. Penulis menyadari
bahwa makalah ini masih perlu pengembangan pada saat proses pembelajaran.
Apabila dalam Makalah ini dijumpai banyak kekurangan, penulis
memohon maaf yang sebesar-besarnya. Mengingat kami hanyalah manusia biasa
yang tak luput dari kesalahan, dimana segala sesuatu yang diciptakan oleh
manusia pasti memiliki kekurangan. Oleh sebab itu,penulis mengharapkan kritik
dan saran yang bersifat membangun.

Samata, 2 Oktober 2019

Kelompok 6

i
 DAFTAR ISI

Contents
KATA PENGANTAR ......................................................................................................... i
DAFTAR ISI....................................................................................................................... ii
BAB I .................................................................................................................................. 1
PENDAHULUAN .............................................................................................................. 1
A. Latar Belakang ........................................................................................................ 1
B. Rumusan Masalah ................................................................................................... 1
C. Tujuan penulisan ..................................................................................................... 2
BAB II................................................................................................................................. 3
PEMBAHASAN ................................................................................................................. 3
A. Seleksi SDM ........................................................................................................... 3
B. Orientasi SDM ........................................................................................................ 8
C. Pelatihan dan Pengembangan SDM ........................................................................ 9
BAB III ............................................................................................................................. 20
PENUTUP ........................................................................................................................ 20
A. Kesimpulan ........................................................................................................... 20
B. Saran ..................................................................................................................... 20
DAFTAR PUSTAKA ....................................................................................................... 21

ii
 BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang
Salah satu cara dalam mencari SDM yang berkualias, yaitu melalui
sistem seleksi. Berbicara mengenai sistem seleksi sangat menarikuntk di
cermati. Kita tahu dan menyadari bahwa sistem seleksi yang di terapkan setip
perusahaan atau organisasi berbeda-beda. Untuk dapat memperoleh SDM yang
berkualitas dan denganjumlah yang memadai, di butuhkan metode seleksi yang
dapat di gunakan dalam penarikan tersebut. Agar efektivitas dan efesiensi
organisasi terwujud, diperlukan proses seleksi yang tepat dan dilandasi
perencanaan yang matang.

Proses seleksi yang panjang dan lama, serta cukup costly tentu tidak
ingin menjadi sia-sia. Saat kamu telah selektif memilih karyawan, namun
mereka tidak tahu apa yang harus dikerjakan, tentunya akan membuat mereka
tidak dapat perform dengan efektif. Maka dari itu, setiap perusahaan harus
melakukan proses orientasi bagi karyawan baru. Orientasi karyawan adalah
proses menyediakan karyawan baru informasi-informasi yang secara ideal
harus diketahui oleh karyawan, terutama latar belakang perusahaan, yang dapat
membantu menumbuhkan engagement karyawan baru pada perusahaan.
Setelah proses orientasi karyawan selesai, barulah dimulai pelatihan dn
pengembangan SDM.

B. Rumusan Masalah
Berdasarkan latar belakang yang telah kami paparkan maka rumusan
masalah yang kami ambil :
1. Jelaskan bagaimana proses seleksi SDM?
2. Jelaskan bagaimana proses orientasi SDM?
3. Jelaskan bagaimana proses pelatihan dan pengembangan SDM?

1
C. Tujuan penulisan
Tujuan penulisan dari makalha ini adalah:
1. Untuk mengetahui proses seleksi SDM.
2. Untuk mengetahui proses orientasi SDM.
3. Untuk mengethaui proses pelatihan dan pengembangan SDM.

2
 BAB II

PEMBAHASAN

A. Seleksi SDM
1. Definisi seleksi
Seleksi (selection) adalah proses memilih dari sekelompok pelamar,
orang yang paling sesuai untuk menempati posisi tertentu dan untuk
organisasi.
Andrew E. Sikula (1981:185) mengemukakan bahwa ‘selecting is
choosing. Any selection is a collrction of things chosen. The selection
process involves picking out by preference some objects pr things from
among others. In reference to staffing and employment, selection refers
specifically to the decision to hire a limited number of workers from a group
of potential employees’.
Penyeleksian adalah pemilihan. Menyeleksi merupakan suatu
pengumpulan dari suatu pilihan, proses seleksi melibatkan pilihan dari
berbagai objrk dengan mengutamakan beberapa pbjek saja yang dipili.
Dalam kepegawaian, seleksi lebih secara khusus mengambil keputusan
dengan membatasi jumlah pegawai yang dapat dikontrakkerjakan dri pilihan
sekelompok calon-calon pegawai yang berpotensi.
Tujuan dari tahap seleksi adalah mencari calon yang di anggap
paling tepat untuk mengisi sebuah jabatan. Dengan kata lain, tujuan seleksi
tidak hanya mencari orang yang baik tetapi juga orang yang tepat bagi
jabatan tersebut dalam tatanan dan lingkungan budaya perusahaan kita.
2. Factor lingkungan yang mempengaruhi proses seleksi
Proses seleksi standar yang diikuti dengan konsisten akan sangat
menyederhanakan proses seleksi. Namunn, kondisi sekitar mungkin
menuntut adanya perkecualian-perkecualian. Bagian-bagian berikut ini
mendeskripsikan factor-faktor lingkungan yang mempengaruhi proses
seleksi.

3
a. Fungsi-funsi SDM lainnya
Proses seleksi mempengaruhi dan dipengaruhi oleh hamper setiap
fungsi SDM lainnya. Jika paket kompensasiyang di tawarkan kurang
menarik dibandingkan yang diberikan oleh pesaing perusahaan, menarik
para pelamar dengan kualitas terbaik menjadi sulit atau bahkan mustahil.
Situasi yang sama terjadi ketika catatan keselamatan dan kesehatan
perusahaan berada di bawah standar. Di sisi lain, jika proses seleksi
hanya memasukkan karyawan yang berkualitas marjinal pada
perusahaan, organisasi tersebut mungkin harus mengintensifkan upaya-
upaya pelatihan.
b. Pertimbangan hukum
Masalah-masalah hokum memainkan peran penting dalam
manajemen SDM akibat adanya perundang-undangan, instruksi
eksekutif, dan keputusan pengadilan. Meskipuntujuan dasar dari seleksi
adalah menentukan kelayakan para kandidat untuk di pekerjakan, seleksi
juga penting bagi organisasi untuk memelihara praktik-praktik non-
diskriminatif.
c. Kecepatan pengambilan keputusan
Waktu yang tersedia untuk membuat keputusan seleksi juga
memberikan pengaruh besar terhadap proses seleksi. Riset telah
membuktikan bahwa organisasi-organisasi yang mengisi pekerjaan
dengan cepat cenderung memiliki tingkat pengambilan laba totl yang
lebih tinggi bagi para pemegam saham.. kondisi juga bias mempengaruhi
kecepatan yang yang dibutuhkan untuk pengambilan keputusan.
d. Hierarki organisasi
Organisasi-organisasi biasanya menggunakan pendekatan-
pendekatan yang berbeda untuk mengisi berbagai posisi pada berbagai
level.
e. Kumpulan pelamar

4
 Jumlah pelamar yang memenuhi syarat yang direkrut untuk
sebuah pekerjaan membentuk kumpulan pelamr (applicant pool). Proses
seleksi biasa benar-benar selektif hnya jika terdapat sejumlah pelamar
yang memenuhi syarat. Misalnya hanya sedikit pelamar dengan
keterampilan yang dibutuhkan yang mungkin tersedia. Dengan demikian,
proses seleksi adalah adalah masalah memilih orang dari siapa saja yang
ada saat itu. Perluasan dan penyusutan pasar tenaga kerja juga
mempengaruhi ukuran kumpulan pelamar. Tigkat pengangguran yang
rendah seringkali bermakna kumpulan pelamar berjumlah lebih kecil,
sementra tingkst pengangguran yang tinggi bias memperbesar kumpulan
pelamar.
f. Jenis organisasi
Jenis organisasi yang mempekerjakan orang seperti swasta,
pemerintahan, atau nirlaba juga dapat mempengaruhi proses seleksi.
g. Masa percobaan
Banyak perusahaan menggunakan masa percobaan (probationary
period) yang memungkinkan perusahaan-perusahaan tersebut
mengevaluasi kemampuan karyawan berdasarkan kinerja yang di capai.
Praktik ini bias merupkan pengganti tahap-tahap tertentu proses seleksi
ataupun pengujian validitas dari proses tersebut. Dalam setiap
kesempatan, para karyawan yang baru direkrut membutuhkan
pemantauan untuk menentukan baik tidaknya keputusan perekrutan
karyawan tersebut.
3. Proses seleksi
a. Screening lamaran
Tentu saja, pada tahap awal, seleksi kandidat dapat dan harus di
lakukan dengan membaca surat-surat lamaran mereka. Dari informasi
yang diberikan dalam surat lamaran dapat di cek secara kasar apakah
pelamar tersebut memenuhi persyaratan yang ditetapkan atau tidak.
Lamaran yang dianggap memenuhi persyaratan dan yang tidak
kemudian dipisahkan dan di simpan dalam file yang berbeda.

5
b. Tes mengisi formulir lamaran
Pada tahap kedua dari proses seleksi yang kita lakukan adalah
meminta pelamar mengisi sendiri formulir lamaran yang telah disiapkan
oleh perusahaan. Bila pekerjaan yang dilamar menuntut kemampuan
berbahasa inggris, formulir tersebut harus disiapkan dalam bahasa
inggris. Tujuan pertama, untuk mengetahui apakah benar pelamar
tersebut yang membuat riwayat hidup yang dikirimkan atau dibuatkan
oleh orang lain. Kedua, adalah mengetahui lebih banyak informasi
tentang pelamar yabg khusus di butuhkan untuk tahap seleksi
selanjutnya.
c. Tes kemampuan dan pengetahuan
Tes-tes yang akan diberikan tergantung pada persyaratan yang
ditetapkan untuk tiap jabatan dan tingkatan dalam organisasi. Jenis tes
yang umum adalah:
1) Tes kemampuan numeracy, yaitu kemampuan melakukan
penghitungan secara cepat dan teliti.
2) Tes intelegensia dasar, yaitu tes untuk mengukur kecerdasan dasar
pelamar/calon.
3) Tes kemampuan dan keterampilan teknis. Tes ini tergantung bidang
kerja yang di lamar.
4) Tes pengetahuan umum.
5) Tes psikologi.
6) Tes dexterity , adalah tes khusus untuk mengukur kecakatan atau jari
tangan untuk pekerjaan yang menuntut kecakatan organ tubuh
tersebut.
7) Tes kemampuan atau daya tahan fisik.
d. Wawancara
Tujuan dari wawancara seleksi adalah mendapatkan informasi
yang lebih mendalam tentang calon yang bersama debgab hasil tes akan

6
 digunakan sebagai dasar untuk membuat keputusan tentang calon yanga
di pilih.
4. Pemeriksaan kesehatan
Pemeriksaan kesehatan calon pegawai sudah menjadi standar
prosedur noemal yang di tetapkan baik oleh instansi pemerintah maupun
perusahaan. Tujuan utama dari pemeriksaan kesehatan calon pegawai adalah
untuk meyakinkan bahwa calon tersebut dalam kondisi fisik dan mental
yang sehat dan prima. Tetapi, pemeriksaan kesehatan juga dapat
menyelamatkan perusahaan dari beban biya pemeliharaan kesehatan yang
berat bila ternyata calon tersebut tidak lama setelah bergabung ternyata
mengidap penyakit yang cukup berat.
Ada sejumlah perusahaan yang mewajibkan juga pemeriksaan
kesehatan bagi seluruh anggota keluarga calon karyawan yang menjadi
tanggungannya, kebijakan ini di adakan untuk mencegah terjadinya kasus di
mana seorang karyawan yang bergabung dengan perusahaan dalam usiayang
tidak muda lagi ternyata mempunyai anggota keluarga yang menderita
penyakit bawaan yang tidak dapat di sembuhkan sehingga biaya
perawatannya terpaksa menjadi beban perusahaan sampai karyawan tersebut
pension.
5. Pengecekan referensi
Pengecekan referensi adalah suatuusaha untuk memperoleh
informasi yang dapat mengenai latar belakang dan sifat calon. Informasi
jenis ini terutama diperlukan bila calon pernah bekerja dierusahaan lain.
Pengecekan harus dilaksanakan sebelum calon dipanggil untuk wawancara
akhir danharus adalaporan tertulis mengenai hasil pengecekan tersebut oleh
pejabat yang melakukannya.
6. Laporan hasil seleksi
Apabila seluruh proses seleksi telah selesai, petugas yang melakukan
seluruh proses akuisisi harus membuat laporan untuk diajukan kepada
pimpinan unit yang membutuhkan orang dan kepada atasannya.

7
 Pada perusahaan yang telah menerapkan dsistem informasi yang
terintegrasi laporan seperti itu dapat dibuat tanpa kertas dengan melalui
fasilitas email internal. Laporan hasil seleksi juga harus dilengkapi dengan
penjelasan tentang hasil pemeriksaan kesehatan dan pengecekan referensi
serta usulan tentang syarat-syarat dan kondisi kerja yang akan dimasukkan
dalam surat penawaran kerja atau perjanjian kerja dengan calon yang
bersangkutan.

B. Orientasi SDM

Proses seleksi yang panjang dan lama, serta cukup costly tentu tidak
ingin menjadi sia-sia. Saat kamu telah selektif memilih karyawan, namun
mereka tidak tahu apa yang harus dikerjakan, tentunya akan membuat mereka
tidak dapat perform dengan efektif. Maka dari itu, setiap perusahaan harus
melakukan proses orientasi bagi karyawan baru. Orientasi karyawan adalah
proses menyediakan karyawan baru informasi-informasi yang secara ideal
harus diketahui oleh karyawan, terutama latar belakang perusahaan, yang dapat
membantu menumbuhkan engagement karyawan baru pada perusahaan.

Setidaknya ada empat tujuan orientasi yang perlu HR ketahui, yaitu:

1. Membuat karyawan baru merasa diterima dan menjadi bagian dalam tim
2. Memastikan karyawan baru memiliki informasi dasar agar dapat
melakukan pekerjaannya dengan baik
3. Membantu karyawan baru mengerti organisasi secara luas (misalnya visi,
misi, kultur, dan value perusahaan)
4. Membantu karyawan tersebut dalam memulai bersosialisasi di perusahaan

Lamanya proses orientasi karyawan tergantung pada seberapa lama

perusahaan membutuhkan waktu untuk melakukan orientasi. Perusahaan
biasanya akan memberikan informasi mengenai benefit karyawan, kebijakan
perusahaan, rutinitas karyawan sehari-hari, struktur organisasi, dan fasilitas tur

8
 keliling kantor untuk berkenalan dengan rekan kerja selama orientasi.Setelah
proses orientasi karyawan selesai, barulah dimulai pelatihan karyawan.

Karyawan baru harus di latih terlebih dahulu sebelum ditempatkan pada

tugas yang semestinya. Dalam pelatihan itu, pelatih harus menjelaskan
latarbelakang perusahaan, visi, misi, tujuan dan sasarannya. Yang paling utama
dalam pelatihan adalah mentransformasi ideology perusahaan ke dalam mental
dan hati karyawan, bahwa semua karyawan harus mampu mencipta laba dan
nilai tambah ekonomi kepada perusahan. Tujuan akhir pelatihan adalah
membangun komitmen karyawan agar setia kepada perusahaan, sanggup
bekerja efektif dan efisien. Dalam pelatihan harus mengandung unsur-unsur
antara lain:
1. Pemahaman ideology perusahaan, visi, misi, dan sasarannya.
2. Proses pelatihan bertujuan meningkatkan keterampilan bertindak dan
berpikir, dapat dilakukan di dalam perusahaan dan di luar perusahaan.
3. Evaluasi mengenai sikap, motivasi, dan perilaku selama karyawan
mengikuti pelatihan.

C. Pelatihan dan Pengembangan SDM

1. Pengertian pelatihan dan pengembangan
Penggunaan istilah pelatihan (training) dan pengembangan
(defelopment) di kemukakan para ahli, yaitu Dele Yoder menggunakan
istilah pelatihaan untuk pegawai pelaksana dan pengawas. Sedangkan
istilah pengembangan ditujukan untuk pegawai tingkat manajemen. Istilah
yang di kemukakan oleh Dele Yoder adalah rank and file training,
superviser training, dan management development.
Edwin B.Flippo menggunakan istilah pelatihan untuk pegawai
pelaksana dan pengembangan untuk tingkat pimpinan. Istilah-istilah yang
di kemukakan olehnya adalah training operative personal, dan executive
development. J.C.Denyer menggunakan istilah-istilah induction training,

9
job training,supervisory training, management training, dan executive
development.
Wexley dan Yukl (1976:282) mengemukakan bahwa “Training and
development are term is referring to planned efforts designed facilitate the
acquisition of relevant skills, knoeladge and attitudes by organization
members”. Selanjutnya Wexley dan Yukl menjelaskan “Defelopment
focuses more on improving the decision making and human relations skills
and the presentation of a more factual and narrow subject matter”.
Pendapat Wexley dan Yuki lebih memperjelas mengenai
penggunaan istilah pelatihan dan pengembangan. Mereka berpendapat
bahwa pelatihan dan pengembangan merupakan istilah-istilah yang
berhubungan dengan usaha-usaha berencana yang diselenggarakan untuk
mencapai penguasaan skill, pengetahuan dan sikap-sikap pegawai atau
anggota organisasi.
Untuk lebih jelasnya,pengertian pelatihan dan pengembangan
pegawai. Andrew E. Sikula (1981:227) mengemukakan bahwa:
Training is short-term educational process utilizing a systematic an
organized procedure by which non-managerial personal learn technical
knoeladge and skills for a definite purpose. Development, in reference to
staffing and personal matter, is a long-tern adecational process utilizing a
systematic and organized procedur by which managerial personal learn
conceptual and theoretical knowledge for general purpose.
Berdasarkan pendapat Andrew E.Sikula dapat di kemukakan bahwa
pelatihan (training) adalah suatu proses pendidikan jangka pendek yang
mempergunakan prosedur sistematis dan terorganisir di mana pegawai non-
managerial mempelajari pengethauan dan keterampilan teknis dalam tujuan
terbatas.
Pengembangan merupakan suatu proses pendidikan jangka panjang
yang mempergunakan prosedur sistematis dan terorganisir di mana pegawai
managerial mempelajari pengetahuan konseptual dan teoritis guna
mencapai tujuan yang umum.

10
 Dengan demikian, istilah pelatihan di tujukan kepada pegawai
pelaksana dalam rangka meningkatkan pengetahuan dan keterampilan
teknik sedangkan pengembangan di peruntukkan bagi pegawai tingkat
manajerial dalam rangka meningkatkan kemampuan konseptual,
kemampuan dalam pengambilan keputusan, dan memperluas human
relation.
2. Komponen-komponen pelatihan dan pengembangan
a. Tujuan dan sasaran pelatihan dan pengembangan harus jelas dan dapat
diukur.
b. Para pelatih(trainers) harus memiliki kualifikasi yang memadai.
c. Materi latihan dan pengembangan harus disesuaikan dengan tujuan
yang hendak ingin dicapai.
d. Metode pelatihan dan pengembangan harus sesuai dengan tigkat
kemampuan pegawai yang menjadi peserta.
e. Peserta pelatihan dan pengembnagan (trainee) harus memenuhi
persyaratan yang di tentukan.
3. Prinsip-prinsip perencanaan pelatihan dan pengembangan
Mc. Gehee (1979) merumuskan prinsip-prinsip perencanaan
pelatihan dan pengembangan sebagai berikut.
a. Materi harus diberikan secara sistematis dan berdasarkan tahapan-
tahapan.
b. Tahapan-tahapan tersebut diberikan secara sistematis dan berdasarkan
tahapan-tahapan.
c. Penatar harus mampu memotivasi dan menyebarkan respon yang
berhubugan dengan serangkaian materi pelajaran.
d. Adanya penguat (reinforcement) guna membangkitkan respon yang
positif dari peserta.
e. Menggunakan konsep shoping (pembentukan) perilaku.
4. Tahap-tahap penyusunan pelatihan dan pengembangan
a. Mengidentifikasi kebutuhan pelatihan/pengembngan (job study).
b. Menetapkan tujuan dan sasaran pelatihan/pengembangan.

11
 c. Menetapkan criteria keberhasilan dengan alat ukurnya.
d. Menetapkan metode pelatihan/pengembangan.
e. Mengadakan percobaan (try out) dan revisi.
f. Mengimplementasikan dan mengevaluasi.
5. Tujuan pelatihan dan pengembangan
a. Meningkatkan penghaatan jiwa dan ideology.
b. Meningkatkan produktifitas kerja.
c. Meningkatkan kualitas kerja.
d. Meningkatkan ketetapan perencanaan SDM.
e. Meningkatkan sikap moral dan semangat kerja.
f. Meningkatkan rangasangan agar pegawai mampu berprestasi secara
maksimal.
g. Meningkatkan kesehatan dan keselamatan kerja.
h. Menghindarkan keusangan.
i. Meningkatkan perkembangan pegawai.
6. Faktor-faktor yang perlu diperhatikan dalam pelatihan dan pengembangan
a. Perbedaan individu pegawai.
b. Hubungan dengan jabatan analisis.
c. Motivasi.
d. Partisipasi aktif.
e. Seleksi peserta penataran.
f. Metode pelatihan dan pengembangan.
7. Kebutuhan pelatihan dan pengembangan
Goldstein dan Bukton (1982) mengemukakan ada tiga analisis
kebutuhan pelatihan dan pengembangan, yaitu:
a. Organizational analysis (analisis organisasi)
Menganalisis tujuan organisasi, sumber daya yang ada dan lingkungan
organisasi yang sesuai dengan realita, Wexley dan Latham (1981)
mengemukakan bahwa dalam menganalisis organisasi perlu
memperhatikan pertanyaan “where is training and development needed
and where is it likely to be successful within an organization?” hal ini

12
 dapat dilakukan dengan cara mengadakan survey mengenai sikap
pegawai terhadap kepuasan kerja, persepsi pegawai, dan sikap pegawai
dalam administrasi.di samping itu pula, dapat menggunakan turnover,
absensi, kartu pelatihan, daftar kemajuan pegawai, dan data
perencanaan pegawai.
b. Job or task analysis (analisis job dan tugas)
Analisis job dan tugas merupakan dasar untuk mengembangkan
program job-training. Sebagaimana program training dimaksudkan
untuk membantu pegawai meningkatkan pengetahuan, skill, dan sikap
terhadap suatu pekerjaan.
c. Person analysis (analisis pegawai)
Analisis pegawai difokuskan pada identifikasi khusus kebutuhan
training bagi pegawaiyang bekerja pada jobnya. Kebutuhan training
pegawai dapat dianalisis secara individu maupun kelompok.

Adapun cara menentukan kebutuhan pelatihan dan pengembangan

dapat dilakukan sebagaiberikut:

a. Analisis jabatan, dengan dibuatnya standar-standar pelaksanaan kerja

untuk setiap jabatan dapat ditentukan kebutuhan pelatihan maupun
pengembangan.
b. Tes psikologis, di pergunakan untuk menentukan peserta pelatihan
maupun pengembangan yang memenuhi persyaratan kualifikasi yang
telah di tentukan.
c. Penyelidikan moral, dapat dipergunakan untuk menentukan kebutuhan
pelatihan maupun pengembangan.
d. Analisis kegiatan, dipergunakan untuk menentukan kesesuaian antar
bidang pekerjaan peserta dengan jenis pelatihan maupun
pengembangan.
8. Prinsip-prinsip dalam pelatihan dan pengembangan
Andrew E.Sikula (1981:235) mengemukakan ada 24 prinsip belajar dalam
pelatihan dan pengembangan, yaitu:

13
1) All human being can learen (semua manusia dapat belajar).
2) An individual must be motivated to learn (seorang individu harus
bermotivasi untuknaktualisasi diri, promosi, insentif berupa uang).
3) Learning is activite, not passive (belajar adalah aktif, bukan pasif).
4) Learners may acqure knowledge more rapidly with guidance(peserta
dapat memperoleh pengetahuan lebih cepat dengan bimbingan).
5) Appropriate materials should be provided (materi yang sesuai harus
diberikan).
6) Time must be providedto practice the learning (waktu harus dapat
diberikan untuk dapat menerapkan pelajaran).
7) Learning methods should be varied (metode-metode belajar harus
berfariasi).
8) The learner must secure satisfaction from the learning (peserta harus
memperoleh kepuasan belajar).
9) Learners needreinforcement of correct behavior (peserta
memerlukan penguat dari perilakuyang tepat).
10) Standards of perfonmance should be set for the learner (standar
prestasi harus di tentukan untuk peserta).
11) Different levels of learning axist (taraf belajar nyata berbeda-beda).
12) Learning is an adjustment on the part of an individual (belajar
merupakan suatu penyesuain diri dari individu).
13) Individual differences play a large part in the effectiveness of the
learning process (perbedaan individu berperan besar dalam
efektivitas belajar).
14) Learning is a cumulative process (belajar adalah suatu proses
kumulatif).
15) Ego involvement is widely reh factor garded as a major factor in
learning (keterlibatan ego adalah factor utama dalam belajar).
16) The rate of learning decreases when complex skills are involved
(kecepatan belajar akan menurun bilamana menyangkut skill yang
kompleks).

14
 17) Learning is closely related to attention and concentration (belajar
berhubungan erat dengan perhatian dan konsentrasi).
18) Learninginvolves long-term retention and immediate acquistion of
knowledge (belajar meliputi ingatan jangka panjang dan penguasaan
segera dari pengetahuan).
19) There are upward spurts of understanding followed by plateaus in
the curve of learning (ada arah ke atas grafik proses belajar dan
diikuti dengan garis mendatar dalam kurva belajar).
20) Accuracy generally deserves than speed during the leaning process
(Ketelitian patut mendapat penekanan lebih banyak daripada
kecepatan selama proses belejar).
21) The law of effect states that a particular response becomes more
certain the more pften it occurs (Hukum pengaruh menyatakan
bahwa jawaban yang tepat terhadap sesuatu masalah menjadi lebih
pasti semakin ia timbul).
22) Sleep affects learning (Tidur mempengaruhi belajar. Tidur segera
setelah satu pengalaman belajar sering meningkatkan ingatan).
23) Learning should be reality based (Belajar harus didasarkan dengan
realitas. Pendidikan harus berhubungan erat dengan pengalaman
hidup pelajar).
24) Learning should be goal oriented (Belajar harus berorientasi dengan
tujuan).
9. Metode pelatihan dan pengembangan
Agar latihan yang dilaksanakan membawa hasil yang sesuai dengan
tujuan maka perlu ditetapkan metode latihannya. Metode latihan ada
beberapa macam sesuai dengan jabatan atau pekerjaan peserta latihan.
a. Metode latihan berdasarkan tujuan adalah:
1) Metode lama melatih pegawai baru
Metode ini pada prinsipnya adalah member tugas pegawai lama
untuk memberikan contoh, bimbingan, dan pengetahuan kepada
pegawai yang baru masuk perusahaan. Metode ini mengandung

15
 kelemahan karena pegawai lama yang belum tentu dapat
mengajarkan pengetahuannya kepada orang lain. Disamping itu
pegawai lama mungkin tidak bersedia mengajarkan seluruh
pengetahuannya dengan maksud untuk mempertahankan
kelebihannya sehingga lebih mungkin menduduki jabatan tertentu.
2) Cara baru melatih pegawai baru
Pelaksanaan latihan bagi pegawai baru dengan metode ini
dijalankan melalui empat tahap, sebagai berikut:
a) Memahami pengikut latihan
b) Menunjukkan cara elakukan pekerjaan
c) Pelaksanaan pekerjaan pengikut latihan
d) Member bimbingan
3) Melatih supervisor dan manajer
Metode umum yang digunakan untuk melatih supervisor dan
manajer adalah:
a) Metode konfrensi
Metode ini dilaksanakan dengan membicarakan bersama-sama
suatu masalah yang mereka hadapi sehari-hari. Peserta
diberikesempatan untuk mengembangkan ide, mengetes asumsi
dan menarik kesimpulan.
b) Pemberian kuliah
Metode ini lebih umum diberikan kepada manajer. Keterangan,
ide dan pendapat diberikan kepada peserta tanpa ada
kesempatan bagi peserta untuk berpikir apa dan mengapa
tentang suatu hal.
c) Rotasi jabatan
Latihan dengan rotasi jabatan dimaksudkan gar pegawai
berpengalaman diberbagai bidang atau bagian perusahaan.
d) Metode kasus
Dalam metode ini peserta latihan disodori beberapa kasus secara
tertulis yang biasa terjadi diperusahaan.

16
 e) Proses insiden
Metode ini hamper serupa dengan metode kasus hanya saja
dalam proses insiden peserta latihan dihadapkan pada proses
rekontruksi suatu insiden (peristiwa).
f) Metode simulasi
Dalam metode simulasi peserta latihan memperoleh peran untuk
memainkan durunya sebagai orang yang berperan dalam
orgnisasi tiruan.
b. Metode latihan berdasarkan tempat
1) On the job training
Pelatihan ini diberikan pada saat karyawan bekerja. Bentuk
pelatihan on the job training:
 Conching/pendampingan.
 Rotsi pekerjaan.
 Magang/apprenticeship training.
 Pelatihan instruktur jabatan (job instruction training).

Semua langkah perlu ditata dalam urutan yang tepat, petunjuk

pengerjaan diberikan secara langsung pada pekerjaan yang sedang
di lakukan.

17
 2) Off the job training
Teknik pelatihan yang dilakukan diluar waktu kerja, dan
berlangsung di lokasi jauh dari tempat kerja, agar perhatian peserta
lebih terfokus. Peserta pelatihan menerima presentasi tentang aspek
tertentu, kemudian mereka diminta memberikan tanggapan
sebagaimana dalam kondisi yang sebenarnya.
Keuntungan off the job training:
 Trainer/instruktur harus lebih terampil dalam mengajar, karena
tidak ada tuntutan pekerjaanyang lain.
 Trainee/karyawan terhindar dari kekacauan dan tekanan situasi
kerja, sehingga mampu konsentrasi lebih baik/lebih
terfokusperhatiannya.
 Tidak menggangu proses produksi yang sedang berjalan di
perusahaan.
 Waktu dan perhatian lebih memadai.
10. Evaluasi program pelatihan dan pengembangan
Ernest J. McCormick (1985:231) mengemukakan bahwa “As
Goldstein and Buxton (1982) point out, the evaluation of training centers

18
around two interacting concers : 1) the establishment of measures of
success (criteria); and 2)the experiments designs used in the evaluations”.
Goldstein dan Buxton berpendapat baha evaluasi pelatihan dapat di
dasarkan pada criteria (pedoman dari ukuran kesuksesan), dan rancangan
percobaan.
a. Kriteria dalam evaluasi pelatihan
Ada empat kriteria yang dapat di gunakan sebagai pedoman dari
ukuran kesuksesan pelatihan, yaitu kriteria pendapat, kriteria
belajar,kriteria perilaku dan kriteria hasil.
b. Rancangan percobaan dalam evalusi pelatihan
Mengevaluasi pelatihan dapat dilakukan dengan membuat
rancangan percobaan. Ppeserta diberikan tes sebelum pelatihan
(pretest), dan kemudian setelah pelatihan diberikan kembali tes
penempatan(posttest).
Rancangan percobaan di dasarkan pada empat kelompok subjek,
yang ditunjukkan secara random paada empat kelompok subjek, yang
ditunjukkan secara random pada empat kelompok tersebut. Dalam hal
ini digunakan sebagai berikut.
T-1 Menggambarkantes sebelum pelatihan (pretest)
T-2 Menggambarkan posttest, dan x pelatihan yang di berikan.
Untuk lebih jelasnya dapat di perhatikan pada bagan 5.3

19
 BAB III

PENUTUP

A. Kesimpulan
Adapun kesimpulan dari materi ini, yaitu:
1. Agar dapat memperoleh SDM yang berkualitas dan dengan jumlah yang
sesuai dengan kebutuhan dibutuhkan seleksi yang ketat. Tujuannya dari
tahap seleksi adalah mencari calon yang dianggap palng tepat untuk
mengisi sebuah jabatan. Dengan kata lain, tujuan seleksi tidak hanya
mencari orang yang baik tetapi juga orang yang tepat bagi jabatan tersebut
dalam tatanan dan lingkungan budaya perusahaan.
2. Orientasi karyawan adalah proses menyediakan karyawan baru informasi-
informasi yang secara ideal harus diketahui oleh karyawan, terutama latar
belakang perusahaan, yang dapat membantu menumbuhkan engagement
karyawan baru pada perusahaan.
3. istilah pelatihan di tujukan kepada pegawai pelaksana dalam rangka
meningkatkan pengetahuan dan keterampilan teknik sedangkan
pengembangan di peruntukkan bagi pegawai tingkat manajerial dalam
rangka meningkatkan kemampuan konseptual, kemampuan dalam
pengambilan keputusan, dan memperluas human relation.

B. Saran
Dalam penulisan makalah ini, penulis menyadari bahwa makalah ini
masih jauh dari kata kesempurnaan. Jadi penulis mengharapkan kritikan dari
bapak dan ibu dosen, serta para mahasiswa dan mahasiswi demi kesempurnaan
dari makalah

20
 DAFTAR PUSTAKA

Bibliography
Dr.A.A.Anwar Prabu Mangkunegara, D. (2011). Manajemen Sumber Daya
Manusia Perusahaan. In D. Dr.A.A.Anwar Prabu Mangkunegara, Manajemen
Sumber Daya Manusia Perusahaan (pp. 43-60). Bandung: PT REMAJA
ROSDAKARYA.
Dr.Darsono P, S., & Tjatjuk Siswandoko, S. (2011). Manajemen Sumber Daya
Manusia Abad 21. In S. Dr.Darsono P, & S. Tjatjuk Siswandoko, Manajemen
Sumber Daya Manusia Abad 21 (p. 47). Jakarta: Nusantara Consulting.
M.Fais Satrianegara, S. (2013). Pengembangan Manajemen Sumber Daya
Manusia. In S. M.Fais Satrianegara, Pengembangan Manajemen Sumber Daya
Manusia (pp. 25-30). Makassar: Alauddin University Press.
Prof.Dr.H.Edy Sutrisno, M. (2016). Manajemen Sumber Daya Manusia. In M.
Prof.Dr.H.Edy Sutrisno, Manajemen Sumber Daya Manusia (pp. 54-60).
Surabaya: PRENADAMEDIA GROUP.
R.Wayne Monday, S., & Mondy, J. B. (2008). Manajemen Sumber Daya
Manusia. In S. R.Wayne Monday, Manajemen Sumber Daya Manusia (pp. 168-
171). Jakarta: ERLANGGA.
Rommalla, S. (2017, Oktober Selasa). gaadjian.com. Retrieved Oktober Rabu,
2019, from PT FATIHA SAKTI (ID):
https://www.gadjian.com/blog/2017/10/24/pentingnya-proses-orientasi-bagi-
karyawan-baru-pelatihan-karyawan-baru-on-the-job-training/

21