Journal of Applied Finance & Banking, vol. 3, tidak ada.

3, 2013, 133-156 ISSN:

1792-6580 (versi cetak), 1792-6599 (online) Scienpress Ltd, 2013

Dampak Partisipasi Anggaran di Manajerial

Kinerja: Bukti dari Yordania Universitas

eksekutif

Osama Mah'd 1, Husam Al-Khadash 2, Mohammed Idris 3 dan Abdulhadi Ramadan 4

Abstrak
Penelitian ini meneliti hubungan antara partisipasi anggaran dan kinerja manajerial dalam konteks
negara berkembang (Jordan). kinerja manajerial diukur dengan menggunakan dimodifikasi sembilan
item dari (Mahoney et al., 1965). Ia menggunakan metode kuesioner sebagai metode utama penelitian
dan juga mempekerjakan dokumen arsip, pengamatan, dan laporan untuk mencapai tujuan penelitian.
Kuesioner dibagikan kepada 131 eksekutif universitas, di antaranya 77, di lima universitas swasta,
menjawab. Temuan menunjukkan bahwa indikator kinerja dari responden yang berpartisipasi dalam
anggaran secara signifikan lebih baik daripada indikator kinerja dari responden yang tidak
berpartisipasi dalam anggaran. Penelitian ini menguji perbedaan ini menggunakan uji Mann-Whitney.

nomor klasifikasi Jel: G31 dan L25

Kata kunci: Partisipasi, penganggaran, kinerja manajerial, dan universitas

1 Dr Osama Mah'd, Asisten Profesor Akuntansi, Universitas Sains Terapan, Amman, Yordania.

2 Prof. Husam Al-Khadash, Profesor Akuntansi, Hashemite University, Zarqa, Yordania.

3 Dr Mohammed Idris, Asisten Profesor Akuntansi, Universitas Sains Terapan, Amman, Yordania.

4 Dr Abdulhadi Ramadan, Asisten Profesor Akuntansi, Al-Isra University, Amman, Yordania

Pasal Info: diterima: 24 Januari 2013. Revisi: 12 Februari 2013.

Dipublikasikan secara online: 1 Mei 2013
 Osama Mah'd et al 134
.

1. Pendahuluan

Sebelum studi mendefinisikan anggaran sebagai rencana rinci untuk akuisisi dan penggunaan keuangan dan
sumber daya lainnya selama jangka waktu tertentu, sedangkan penganggaran adalah tindakan mempersiapkan
anggaran (Garrison & Noreen, 2012; Drury, 2008). Oleh karena itu, anggaran adalah rencana dipersiapkan
sebelumnya dan berasal dari strategi organisasi. anggaran harus digunakan untuk melayani tujuan tradisional
mengevaluasi kinerja dan hasil untuk fungsi organisasi tertentu atau anggota (Abernethy & Brownell,

1999). Imbalan seperti pembayaran bonus dan promosi untuk kinerja tinggi, atau hukuman bagi yang
berkinerja buruk, mungkin diberikan kepada individu atau kelompok sesuai dengan evaluasi ini. Antle &
Demski (1988) menentukan apa artinya bagi manajer untuk mengontrol statistik evaluasi, seperti biaya atau
pendapatan, dengan menanyakan apakah nya pasokan input mampu mempengaruhi distribusi probabilitas
dari statistik output. Beberapa penelitian menguji hubungan antara partisipasi anggaran dan kinerja
manajerial. Studi-studi ini beragam menunjukkan efek positif (misalnya, Brownell, 1981; Chenhall &
Brownell, 1988; Lau & Lim, 2002; Moll et al, 2006;. Parker & Kyj, 2006; dan Mah'd, 2010), efek tidak jelas
atau tidak signifikan (Milani, 1975; Kenis, 1979), atau efek negatif (Stedry, 1960) yang dihasilkan dari
hubungan tersebut. Karena inkonsistensi ini dalam menjelaskan hubungan antara partisipasi anggaran dan
kinerja, variabel kontinjensi yang berbeda telah dipelajari. Beberapa variabel tersebut meliputi: locus of
control (Brownell, 1981, 1982), gaya kepemimpinan (Brownell, 1983), ketidakpastian lingkungan (Brownell
& Hirts, 1986), sikap manajerial dan motivasi (Mia, 1989), umpan balik (Chong & Chong, 2002), dan
keadilan prosedural dan ketergantungan pada ukuran kinerja akuntansi (Lau & Lim, 2002).

Memperluas akses dan pertumbuhan pendaftaran telah memaksa manajer universitas untuk memberikan
pengawasan yang lebih besar untuk penggunaan sumber daya universitas dan untuk menyadari penggunaan
anggaran (Covaleski & Dirsmith, 1988; Shattock, 2000; dan Broadbent, 2007). Dalam menghadapi berbagai tekanan,
seperti peningkatan jumlah siswa dan struktur pribadi, sangat penting bagi lembaga-lembaga ini untuk menerapkan
dan mengembangkan sistem pengendalian manajemen seperti anggaran. Di hampir semua organisasi, anggaran
dianggap suatu sistem yang penting kontrol (Merchant & Van der Stede, 2007, Merchant et al, 2003;. Drury, 2008).
Perguruan tinggi harus mengadopsi proses perencanaan strategis untuk bertahan hidup dalam lingkungan yang
kompetitif dan komersial; Namun demikian, ada masalah dengan pelaksanaan perencanaan strategis di perguruan
tinggi (Shattock, 2000; Mah'd, 2010; dan Buckland, 2009 tidak ada dalam daftar). Selain itu, peningkatan tanggap
pengambilan keputusan dan kontrol

adalah salah satu alasan untuk anggaran organisasi delegasi

tanggung jawab (Moll, 2003; Merchant & Van der Stede, 2007). Universitas di seluruh dunia telah berjuang dengan
cara terbaik untuk struktur sistem anggaran untuk memastikan bahwa sumber daya yang dikonsumsi dengan cara
yang paling efektif dan efisien (Thomas, 2000; Mah'd, 2010) .both yang tidak ada dalam daftar

Subyek dari penelitian ini adalah universitas yang universitas swasta Yordania (JPUs). sementara beberapa
penelitian telah dilakukan dalam hal aspek anggaran di lembaga-lembaga pendidikan tinggi, penelitian kecil
telah dilakukan mengenai dampak anggaran terhadap kinerja manajerial di perguruan tinggi swasta di
negara-negara berkembang khususnya di Yordania. Oleh karena itu, penelitian ini bertujuan untuk menyelidiki
hubungan antara partisipasi anggaran dan kinerja manajerial di universitas ini. Titik awal dari mana pertanyaan
penelitian diciptakan adalah kesenjangan dalam anggaran dan literatur pendidikan yang lebih tinggi mengenai
negara-negara berkembang dan situasi anggaran di PJUs.
Dampak Partisipasi Anggaran terhadap Kinerja Manajerial 135

Dalam rangka untuk memenuhi tujuan penelitian tersebut penelitian ini mencoba untuk menjawab pertanyaan
penelitian berikut.
• Apa hubungan antara partisipasi anggaran dan kinerja manajerial di PJUs?

Pengelolaan Pendidikan Tinggi (HE) sektor telah menjadi bidang penelitian aktif dalam dua dekade sebelumnya
(Edwards et al, 2000;. Shattock, 2000; Thomas, 2000; Moll et al, 2006;. McChlery et al, 2007. , dan Buckland,
2009). Di sektor HE, meningkatnya jumlah siswa, bersama dengan kebutuhan untuk mengganti penurunan
dana negara di perguruan tinggi negeri, memaksa perguruan tinggi untuk meninjau rencana keuangan mereka.
Thomas (2000) menekankan sistem penganggaran sebagai salah satu sarana utama mengendalikan kegiatan
dalam menghadapi tekanan ini (Mah'd, 2010). Shattock (2000) berpendapat bahwa universitas di Eropa,
Australia, dan di banyak negara lain menghadapi penyusutan yang sama dalam investasi publik di HE; masalah
ini harus diatasi bersama dengan isu-isu kunci di bawah bendera generik manajemen strategis.

2 Tinjauan Literatur
anggaran bisa menjadi salah satu yang paling alat penting untuk pengambilan keputusan di
organisasi (. Edwards et al, 2000; Covaleski et al, 2006.). Dalam HE, beberapa mata pelajaran atau sekolah
ditutup karena mereka tidak dapat beroperasi dalam batas anggaran (Moll, 2003). Beberapa studi telah
menekankan bahwa hubungan antara alokasi dan strategi anggaran harus memadai (Horngren et al., 2009).
Dengan demikian, jika ada perubahan baik anggaran atau strategi, penilaian untuk sistem terkait diperlukan agar
perubahan tersebut memiliki efek yang diinginkan mereka (Moll, 2003).

Dalam penelitian mereka, Ho et al. (2006) menemukan bahwa 83% dari studi sebelumnya berasal dari
USA karena sebagian besar pendapatan di universitas di Amerika yang didasarkan pada pendanaan swasta.
Oleh karena itu keputusan penganggaran sangat penting untuk universitas ini (Ho et al., 2006).

Menurut beberapa penulis, anggaran merupakan produk negosiasi. Dengan demikian, pengaturan
anggaran melalui negosiasi telah diteliti (misalnya Hopwood, 1972; Kenis, 1979;. Fisher et al, 2000;
dan Chong et al, 2006). Fisher et al. (2000) menyatakan bahwa ada sedikit penelitian dalam negosiasi
berdasarkan anggaran-meneliti bagaimana proses anggaran-pengaturan berbeda ketika anggaran
ditetapkan melalui negosiasi daripada yang ditetapkan secara sepihak. penganggaran partisipatif telah
didefinisikan sebagai sarana berkomunikasi dan mempengaruhi manajer dalam proses anggaran, dan
sebagai sejauh mana pengaruh bawahan atas menetapkan target anggaran (Brownell, 1982; Lau &
Lim, 2002;. Covaleski et al, 2003; dan Mah' d, 2010).

2002), untuk mencari informasi untuk penyelesaian tugas (Brownell & Hirst, 1986), dan untuk memastikan
kecukupan anggaran (Nouri & Parker, 1998). Drury (1998) berpikir bahwa penerapan partisipasi anggaran
menyiratkan bahwa anggaran harus berasal di tingkat terendah manajemen dan manajer harus menyerahkan
anggaran mereka kepada atasan mereka. Shields & Shields (1998, hal.49) mendefinisikan partisipasi anggaran
sebagai proses di mana manajer terlibat dengan, dan memiliki pengaruh pada, penentuan anggaran nya.
Kebanyakan literatur anggaran mempelajari efek dari partisipasi anggaran pada variabel lain (Shields & Shields,
1998; dan Mah'd, 2010), meskipun hal ini tidak berlaku untuk literatur anggaran
 Osama Mah'd et al 136
.

dari negara-negara berkembang. Selain itu, hasil ini tidak konsisten dalam menjelaskan hubungan antara
penganggaran partisipatif dan kinerja pekerjaan. Penelitian ini merevisi beberapa karya-karya ini dan mendamaikan
hasil yang berbeda.
Sementara itu, penganggaran partisipatif telah menjadi salah satu topik yang paling diteliti dalam akuntansi
manajemen selama lebih dari 50 tahun (Argyris, 1952 tidak ada dalam daftar, Stedry, 1960; Milani, 1975;
Otley, 1978; Brownell, 1982; Shields & Shields, 1998; Parker & Kyj, 2006; Nouri & Kyj 2008, dan Mah'd,
2010), namun hasil penelitian tersebut tidak konsisten dalam menjelaskan hubungan antara partisipasi
anggaran dan hasil variabel, seperti kinerja pekerjaan. Salah satu perhatian utama dari literatur adalah
dampak dari partisipatif anggaran pada variabel hasil, kinerja pekerjaan (Nouri & Parker, 1998; Fisher et al,
2006;. Dan Parker & Kyj 2006), kepuasan kerja (Brownell, 1981; Brownell & McInnes, 1986;. dan Chenhall &
Brownell, 1988), dan usaha karyawan (Fisher et al, 2006). Hubungan antara penganggaran partisipatif dan
kinerja mungkin bergantung pada adanya faktor moderating lainnya (Nouri & Parker, 1998; Parker & Kyj,
2006; dan Mah'd, 2010). penganggaran partisipatif secara umum telah diselidiki dengan menggunakan
anggaran partisipatif sebagai variabel independen terkait baik secara langsung dengan variabel dependen,
seperti prestasi kerja atau kepuasan, atau berhubungan secara tidak langsung, dimediasi oleh variabel
intervensi, dengan variabel dependen (Shields & Shields, 1998; Nouri & Parker, 1998; Fisher et al, 2006;.
Mah'd, 2010; dan Parker & Kyj 2006).

Shields & Shields (1998) menganalisis 47 penelitian yang diterbitkan dengan berfokus pada efek dari penganggaran partisipatif dan
bukan pada pendahulunya anggaran. Mereka menemukan bahwa kinerja adalah variabel dependen yang paling sering dikaitkan dengan
melaporkan hasil yang signifikan (30 studi). Variabel dependen lainnya adalah motivasi (10), kepuasan (9), sikap (terhadap anggaran,
pekerjaan, superior, atau organisasi) (6), pekerjaan yang berhubungan dengan ketegangan (3), slack (3), ketidakjelasan peran (1) , dan
informasi (1). Nouri & Parker, (1998) menguji hubungan antara partisipasi anggaran dan kinerja pekerjaan dengan cara dua variabel
intervensi. Untuk melakukan hal ini, mereka mendistribusikan kuesioner survei kepada manajer sebuah perusahaan besar di Amerika;
ukuran kuesioner ini variabel seperti partisipasi anggaran, berbagi informasi, komitmen organisasi, peran ambiguitas, dan prestasi kerja.
Pernyataan, Anggaran mengarah ke kecukupan anggaran, secara langsung dan melalui komitmen organisasi mengarah ke prestasi kerja
adalah model teoritis dasar yang digunakan dalam makalah mereka. Sebagai Parker & Kyj (2006) menyatakan, tidak ada penelitian yang
secara langsung meneliti hubungan antara partisipasi dan berbagi informasi; dengan demikian, penelitian mereka mencoba untuk
melakukan hal ini. Variabel lain yang dipelajari dalam penelitian mereka (seperti komitmen organisasi dan ambiguitas peran) untuk
menjelaskan hubungan antara partisipasi anggaran dan kinerja pekerjaan. tidak ada penelitian yang secara langsung meneliti hubungan
antara partisipasi dan berbagi informasi; dengan demikian, penelitian mereka mencoba untuk melakukan hal ini. Variabel lain yang
dipelajari dalam penelitian mereka (seperti komitmen organisasi dan ambiguitas peran) untuk menjelaskan hubungan antara partisipasi
anggaran dan kinerja pekerjaan. tidak ada penelitian yang secara langsung meneliti hubungan antara partisipasi dan berbagi informasi;
dengan demikian, penelitian mereka mencoba untuk melakukan hal ini. Variabel lain yang dipelajari dalam penelitian mereka (seperti
komitmen organisasi dan ambiguitas peran) untuk menjelaskan hubungan antara partisipasi anggaran dan kinerja pekerjaan.
Sebuah hubungan langsung antara partisipasi dan kinerja juga ditemukan oleh Brownell & McInnes (1986), yang
hasilnya menunjukkan bahwa dua mempertahankan hubungan positif. partisipasi anggaran dapat menyebabkan
pemahaman yang lebih besar dari sittings anggaran, target anggaran kepercayaan yang lebih besar, dan
berkurangnya bawahan ketakutan, kekhawatiran dan kecurigaan dari target anggaran (Lau & Lim, 2002). Milani
(1975) meneliti dampak penganggaran partisipatif pada sikap dan kinerja karyawan, mengukur partisipasi anggaran
dengan mengukur pengaruh bahwa budgetee dianggap memiliki pada anggaran (Charpentier,

1998). Milani (1975) menemukan bahwa meskipun dukungan yang kuat mungkin ada untuk kedua hubungan
antara partisipasi dan sikap terhadap pekerjaan dan perusahaan, tidak ada hubungan langsung yang signifikan
antara partisipasi dan kinerja. Akibatnya, hasil Milani menunjukkan bahwa kinerja tidak langsung dipengaruhi
oleh partisipasi anggaran,
Dampak Partisipasi Anggaran terhadap Kinerja Manajerial 137

tapi itu dampak partisipasi anggaran pada sikap terhadap pekerjaan dan perusahaan dapat menyebabkan kinerja
yang lebih tinggi. Hubungan tidak langsung lain ditemukan oleh Brownell (1981), yang menunjukkan bahwa
penganggaran partisipatif memiliki hubungan positif dengan kinerja dimoderatori oleh lokus individu kontrol.
Pengaruh penganggaran partisipatif terhadap kinerja juga telah dipelajari oleh Brownell & McInnes (1986). Mereka
menyimpulkan bahwa partisipasi tidak langsung mengarah pada kinerja yang lebih tinggi.

Fisher et al. (2006) mendukung hasil Stedry (1960) dan menemukan bahwa hubungan negatif antara tingkat anggaran dan
upaya ada (anggaran rendah dengan upaya yang tinggi dan anggaran yang tinggi dengan usaha rendah), yang mengarah
pemilik untuk menetapkan anggaran yang lebih rendah kepada karyawan. Dengan kata lain, preferensi karyawan untuk
timbal balik dapat menyebabkan pemilik untuk sengaja membangun slack dalam anggaran. Fisher et al. Hasilnya
bertentangan dengan dan terbalik dengan hasil Merchant & Manzoni (1989) dan Van der Stede (2000). Shields et al. (2000)
menggarisbawahi bahwa
pengaruh partisipasi anggaran pada individu
kinerja dimediasi oleh stres di mana stres memiliki efek negatif pada kinerja. Namun, sementara Fisher et al.
(2006) dan Shields et al. (2000) mendukung hubungan negatif antara partisipasi anggaran dan kinerja,
mayoritas penelitian sebelumnya mengklaim hubungan yang positif. Kenis (1979) menyimpulkan bahwa
partisipasi anggaran dan kejelasan sasaran anggaran cenderung memiliki efek positif pada sikap jobrelated
dan anggaran terkait manajer. Chong & Chong (2002) menggunakan model variabel intervensi untuk
menjelaskan bahwa partisipasi anggaran memiliki efek pada komitmen tujuan anggaran, yang pada gilirannya
mempengaruhi perolehan informasi yang relevan pekerjaan. Nouri & Kyj (2008) menjelaskan bahwa salah
satu keterbatasan yang paling penting dari studi partisipasi anggaran adalah bahwa pengaruh variabel
individu dan organisasi terhadap kinerja pekerjaan belum diperiksa. Argumen yang mendukung partisipasi
anggaran bervariasi dan kabur selama empat dekade terakhir (Hopwood, 1972; Shields & Shields, 1998;. Dan
Covaleski et al, 2003). Pengaruh partisipasi anggaran mungkin aspek anggaran paling diperiksa dalam
literatur penelitian (Shields & Shields, 1998; Charpentier, 1998), meskipun hal ini tidak benar dalam konteks
perguruan tinggi swasta di negara-negara berkembang.

2.1 Hubungan antara Partisipasi Anggaran dan Kinerja

Varietas dan perbedaan dalam menjelaskan pengaruh anggaran terhadap kinerja manajerial yang luas.
Sejumlah penelitian penganggaran telah menghasilkan hasil yang bertentangan dengan prediksi mereka dan
tidak konsisten satu sama lain (lihat Hopwood, 1972; Otley, 1978; Kenis, 1979; Shields & Shields, 1998; dan
Covaleski et al, 2003.). Beberapa penelitian sebelumnya ini menunjukkan bahwa partisipasi efektif berhubungan
positif dengan kinerja manajerial ditingkatkan (Nouri & Parker, 1998; dan Moll et al, 2006.). Greenberg & Folger
(1983) menyarankan dua alasan untuk pernyataan bahwa partisipasi dapat mengarah pada peningkatan kinerja.
Pertama, partisipasi memungkinkan bawahan untuk meminta atasan untuk apa yang mereka inginkan; kedua,
partisipasi memungkinkan bawahan untuk membuat pilihan dan kemudian menghasilkan komitmen untuk dan
tanggung jawab untuk pilihan mereka. Pada bagian ini, hubungan antara partisipasi anggaran dan kinerja akan
diperiksa. Efek langsung dari partisipasi anggaran terhadap prestasi kerja telah diperiksa awal dalam literatur
(misalnya Milani, 1975). Para peneliti telah meneliti efek partisipasi anggaran terhadap kinerja kerja melalui
variabel intervening. Mereka hipotesis partisipasi anggaran dan variabel intervening, seperti komitmen
organisasi (Nouri &
 Osama Mah'd et al 138
.

Parker, 1998), peran ambiguitas (Chenhall & Brownell, 1988; Kenis, 1979), Berbagi informasi (Parker & Kyj,
2006), motivasi (Brownell & McInnes, 1986), kecukupan anggaran (Nouri & Parker, 1998), pekerjaan-
informasi yang relevan (Kren 1992; Chong & Chong,
2002), dan kepuasan kerja (Chenhall & Brownell, 1988) sebagai variabel independen. Sebagian besar peneliti telah
menggunakan kinerja pekerjaan sebagai variabel dependen (Brownell & McInnes, 1986; Kren, 1992; Shields &
Shields, 1998; Chong & Chong, 2002; dan Parker & Kyj,
2006). Di sisi lain, penelitian terbaru telah meneliti kemungkinan kausalitas terbalik, dari prestasi kerja
partisipasi anggaran, atau untuk variabel intervensi (Nouri & Kyj, 2008). Berbeda

jenis operasi untuk sistem akuntansi dengan set yang berbeda dari keadaan yang disarankan
oleh pendekatan teori kontingensi bukan oleh teori yang universal berlaku untuk semua keadaan (Smith, 2007;
Hoque, 2004). Smith (2007) menunjukkan bahwa versi baru dari teori kontingensi bertujuan untuk menjelaskan
bagaimana keadaan khusus membentuk bentuk sistem akuntansi manajemen. Oleh karena itu penelitian
sebelumnya menunjukkan bahwa teori kontingensi dapat diterapkan untuk penganggaran dengan
mengidentifikasi keadaan di sekitar sistem anggaran dan menilai bagaimana sistem bervariasi tergantung
pada faktor-faktor ini (Smith, 2007).

Menurut Chenhall (2003), penelitian berdasarkan teori kontingensi telah difokuskan pada berbagai aspek
dari sistem pengendalian manajemen. Dimensi penganggaran, seperti partisipasi, berbagi informasi,
pentingnya anggaran pertemuan (Bruns & Waterhouse, 1975; dan Parker & Kyj, 2006), dan anggaran
slack (Dunk & Nouri, 1998; Van der Stede, 2000) adalah aspek utama dari sistem pengendalian
manajemen. Sementara beberapa penelitian kontingensi telah meneliti hubungan antara variabel
kontekstual dan karakteristik anggaran (Bruns & Waterhouse, 1975; dan Ezzamel, 1990), yang lain telah
meneliti efek dari anggaran
Partisipasi pada kinerja menggunakan
Kerangka kontingensi manufaktur menganalisis atau sektor jasa (lihat Brownell, 1982: Charpentier, 1998;
Nouri & Parker, 1998; dan Parker & Kyj, 2006). Penelitian sebelumnya menunjukkan bahwa efektivitas
partisipasi anggaran tergantung pada faktor-faktor kontingen (Smith, 2007). Namun, tidak ada penelitian
yang fokus pada efek partisipasi anggaran pada sektor HE di negara berkembang. Pendekatan berbasis
kontingensi menganggap bahwa sistem pengendalian manajemen yang dikembangkan, atau diadopsi dalam
rangka untuk membantu dalam mencapai tujuan organisasi yang diinginkan dan hasil yang telah dibahas
(Chenhall, 2003). Chenhall (2003) berpikir bahwa penelitian berbasis kontingensi didirikan pada teori
organisasi, yang menganggap variabel kontekstual hanya pada

yang organisasi tingkat. Dia menegaskan bahwa, dalam

pengaturan kontemporer, teori organisasi terus memberikan dasar yang kaya dan koheren untuk memeriksa
MCS baru dan tradisional, seperti sistem penganggaran. Banyak literatur menunjukkan bahwa anggaran
adalah alat akuntansi manajemen yang penting dalam hal pengendalian, koordinasi, dan pengambilan
keputusan (Drury, 2008;. Horngren et al, 2009; dan Weetman, 2006). partisipasi anggaran ditinjau dan opini
yang berbeda diklarifikasi tentang pengaruh partisipasi anggaran terhadap kinerja manajerial. Sebagian besar
literatur mendukung gagasan bahwa penganggaran partisipatif secara signifikan dan positif berpengaruh
terhadap kinerja (misalnya, Brownell, 1981, 1982; Chenhall & Brownell, 1988; Lau & Lim, 2002; Moll et al,
2006;. Dan Parker & Kyj, 2006) . Ulasan ini juga menyoroti beberapa penelitian yang menemukan dampak
negatif (Stedry, 1960;. Fisher et al, 2006) atau dampak yang samar-samar (Milani, 1975; Kenis, 1979) antara
penganggaran partisipatif dan kinerja. Namun, meskipun hubungan ini telah diperiksa secara luas di
negara-negara maju, studi khusus ini bermaksud untuk meneliti ini
Dampak Partisipasi Anggaran terhadap Kinerja Manajerial 139

Hubungan di negara berkembang. Sementara sektor pendidikan tersier biasanya berfokus pada lembaga
non-profit, penelitian ini akan berkonsentrasi pada lingkungan bisnis dimana HEIs milik pribadi dan untuk
keuntungan. Untuk kedua alasan ini, hasil penelitian ini mungkin berbeda dari literatur sebelumnya.

Manajer di HEIs tampaknya menantang dalam peran mereka dalam lembaga-lembaga yang kompleks dalam hal
mengalokasikan sumber daya untuk semua departemen akademis atau manajerial. Tidak hanya manajer berjuang
untuk menemukan sumber pendanaan, terutama di tempat di mana pemerintah tidak mendukung secara finansial,
tetapi mereka juga mencari cara yang efisien untuk realokasi sumber daya keuangan, antara departemen universitas,
karena ini adalah salah satu isu penting dan sulit pengambilan keputusan di HEIs (Covaleski & Dirsmith, 1988;
ThysClement & Wilkin, 1998; Broadbent, 2007; dan Mah'd, 2010).

Sedangkan model Nouri & Parker (1998) dan Parker & Kyj (2006) menjelaskan hubungan antara partisipasi
anggaran dan kinerja manajerial dengan menggunakan variabel intervening, Nouri & Kyj (2008) menguji
hubungan terbalik. tren tidak meneliti faktor-faktor eksternal, seperti pemerintah, di mana faktor-faktor ini
dapat mempengaruhi penggunaan anggaran.

Upaya untuk harga kegiatan pendidikan menggunakan informasi biaya telah menghadapi masalah luas dalam
mengidentifikasi, mengukur, memanfaatkan, dan menerapkan informasi ini di perguruan tinggi (Buckland, 2009).
Buckland menjelaskan bahwa sulit untuk menghasilkan informasi yang dapat diandalkan di universitas mana
overhead relatif tinggi manajer dan akademis, yang tidak memiliki latar belakang dalam biaya atau harga,
bertanggung jawab atas pengambilan keputusan. kontrol anggaran dicapai melalui pencocokan pengeluaran yang
sebenarnya dengan rencana. Dengan demikian, di sektor HE publik, anggaran harus melayani arah kebijakan,
komunikasi, kontrol motivasi, monitoring alokasi sumber daya layanan, dan akuntabilitas (Moll, 2003).

Sebuah studi dari Sugioko, (2010) tes peran mediasi variabel tentang dampak partisipasi anggaran terhadap
kinerja kerja di eksekutif universitas, hasil menunjukkan bahwa partisipasi anggaran memiliki dampak positif dan
signifikan terhadap prestasi kerja eksekutif universitas. Hasil penelitian menunjukkan bahwa variabel seperti
kepercayaan, komitmen organisasi, kecukupan anggaran dan kepuasan kerja menunjukkan efek mediasi negatif
dan signifikan terhadap hubungan antara partisipasi anggaran dan kinerja pekerjaan eksekutif universitas.
Penelitian ini menunjukkan bahwa masalah kecukupan anggaran adalah variabel mediasi yang paling penting
karena memiliki dampak langsung pada kepuasan kerja eksekutif universitas

Untuk menyimpulkan, literatur yang luas ada pada proses anggaran, partisipasi anggaran, dan konteks HE, dan
sastra seperti memberikan latar belakang yang komprehensif untuk penelitian ini. Meskipun sebagian besar studi
yang telah disorot, diperiksa, atau menggambarkan aspek anggaran, mungkin akan sulit
untuk menemukan cukup literatur meneliti
anggaran partisipatif di perguruan tinggi swasta khususnya di negara-negara berkembang.

3 Metodologi Penelitian
Penelitian ini bertujuan untuk menyelidiki hubungan antara partisipasi anggaran dan kinerja manajerial.

Menurut penelitian sebelumnya, penelitian kontingensi telah difokuskan pada berbagai aspek sistem
pengendalian manajemen (lihat Chenhall, 2003). Sementara banyak kontingensi
 Osama Mah'd et al 140
.

Studi penelitian asosiasi antara variabel kontekstual dan karakteristik anggaran (Bruns & Waterhouse,
1975; Ezzamel, 1990; dan Mah'd, 2010), yang lain menguji pengaruh partisipasi anggaran terhadap
kinerja menggunakan kerangka kontingensi (lihat Hopwood, 1972; Brownell, 1982; dan Parker & Kyj,
2006). Studi ini meneliti kedua hubungan dalam kerangka kontingensi.

anggaran ini bertujuan untuk memberikan informasi kepada manajer dalam rangka memfasilitasi
pengambilan keputusan (lihat Drury, 2008). Otley (1980) menguraikan beberapa persyaratan untuk
pengembangan yang diperlukan dari teori kontingensi akuntansi, menyimpulkan bahwa teori
kontingensi harus mengidentifikasi aspek-aspek tertentu dari sistem akuntansi yang berhubungan
dengan keadaan tertentu yang telah ditentukan dan menunjukkan sebuah pencocokan yang tepat
(Otley, 1980, p.413) . Tiga persyaratan dalam deskripsi ini ditunjukkan oleh Hartmann & Moers (1999):
aspek-aspek tertentu, keadaan didefinisikan, dan pencocokan yang tepat. Selain memberikan
gambaran dari sistem anggaran dalam PJUs, bagian ini membahas dua aspek tertentu. Situasi PJUs
adalah situs penelitian dimana variabel eksternal dan internal diuji. Karena itu,

3.1 Pengembangan Hipotesis

Dalam penelitian ini, tinjauan literatur menunjukkan variasi dalam hasil ketika meneliti hubungan antara
partisipasi anggaran dan kinerja manajerial. Sementara beberapa penelitian menguraikan hubungan positif
yang signifikan, orang lain menemukan asosiasi signifikan atau negatif. Penelitian sebelumnya mengasumsikan
bahwa manajemen organisasi cenderung memilih partisipasi hanya jika memiliki nilai ekonomi, seperti
meningkatkan kinerja organisasi (Haldma & Laats, 2002; Covaleski et al, 2003.). Penelitian ini mengusulkan
bahwa tingkat partisipasi anggaran bervariasi dalam universitas swasta Yordania. (Gambar 1) menyajikan
hubungan antara partisipasi anggaran dan kinerja manajerial. Dalam penelitian ini, hubungan yang diusulkan
antara partisipasi anggaran dan kinerja manajerial diperiksa menggunakan salah satu hipotesis utama.

Penelitian ini menggunakan versi modifikasi dari Milani (1975) skala tujuh-item untuk mengukur partisipasi anggaran. Format ini telah
digunakan secara luas dalam literatur sebelumnya (Shields & Shields, 1998; Nouri & Parker, 1998; dan Parker & Kyj, 2006). Instrumen
menentukan keterlibatan dalam dan pengaruh individu pada proses anggaran (Nouri & Parker, 1998). Skala respon tujuh titik skala
Likert-type mulai dari satu (sangat tidak puas) sampai tujuh (sangat puas). Dalam studi saat ini, cek keandalan instrumen menghasilkan
koefisien alpha Cronbach dari 0,934. Untuk mengukur kinerja manajerial Mahoney et al. (1965) sembilan dimensi yang digunakan. Ini
mengkoordinasikan, merencanakan, mengevaluasi, menyelidiki, negosiasi, mewakili, kepegawaian, mengawasi, dan kinerja secara
keseluruhan. Studi sebelumnya telah digunakan barang-barang ini untuk menilai diri kinerja manajer. Ada variasi dalam metodologi
penelitian sebelumnya dan penelitian ini dalam hal mempekerjakan kinerja manajerial sebagai variabel; penelitian ini telah menggunakan
versi modifikasi dari Mahoney et al. instrumen untuk tidak menilai diri kinerja, melainkan untuk mengevaluasi anggaran pengaruh arus
terhadap kinerja manajerial. Selain itu, sembilan item ini telah dimodifikasi untuk penggunaan penelitian ini dengan penghapusan
"menyelidiki dan mengawasi" serta penambahan dua item lainnya. Kedua item: mengendalikan biaya dan membuat keputusan yang
benar. penelitian ini telah menggunakan versi modifikasi dari Mahoney et al. instrumen untuk tidak menilai diri kinerja, melainkan untuk
mengevaluasi anggaran pengaruh arus terhadap kinerja manajerial. Selain itu, sembilan item ini telah dimodifikasi untuk penggunaan
penelitian ini dengan penghapusan "menyelidiki dan mengawasi" serta penambahan dua item lainnya. Kedua item: mengendalikan biaya
dan membuat keputusan yang benar. penelitian ini telah menggunakan versi modifikasi dari Mahoney et al. instrumen untuk tidak menilai
diri kinerja, melainkan untuk mengevaluasi anggaran pengaruh arus terhadap kinerja manajerial. Selain itu, sembilan item ini telah
dimodifikasi untuk penggunaan penelitian ini dengan penghapusan "menyelidiki dan mengawasi" serta penambahan dua item lainnya.
Kedua item: mengendalikan biaya dan membuat keputusan yang benar.
Dampak Partisipasi Anggaran terhadap Kinerja Manajerial 141

Partisipasi anggaran Kinerja manajerial

Figure1: Dampak partisipasi anggaran pada manusia kinerja agerial.

H1: Ada hubungan positif antara partisipasi anggaran di universitas swasta Yordania dan kinerja
manajerial.

3.2 Sampel Penelitian

Jordania sektor swasta HE (dan khususnya sektor universitas swasta) telah dipilih sebagai dasar untuk penelitian ini. perguruan tinggi
swasta diawasi dan dibiayai oleh lembaga atau individu non-pemerintah. Menurut Departemen Pendidikan tinggi ada 19 perguruan tinggi
swasta di Yordania. Penelitian saat memilih lima perguruan tinggi swasta yang berbeda. Memilih universitas tunggal di mana ada akses
yang baik ke informasi anggaran bisa memungkinkan data yang mendalam, tetapi generalisasi tidak akan dibahas. Oleh karena itu,
manfaat penelitian dapat dianggap kurang signifikan. Pemilihan segmen tunggal (HE), dengan asumsi varians yang relatif kecil dalam
karakteristik populasi, juga dipertimbangkan untuk meminimalkan efek membingungkan dari variabel yang tidak berhubungan, di mana
validitas internal mungkin di bawah ancaman (Pollanen, 1996). Dalam rangka untuk mendistribusikan kuesioner, dua kriteria utama diikuti
di segmen tertentu. Sejalan dengan kriteria Pollanen, survei ini didistribusikan ke universitas yang telah mengembangkan struktur
organisasi dengan berbagai tingkat manajemen untuk memungkinkan pemilihan dan penargetan tengah dan manajemen termurah
dengan tanggung jawab anggaran. Studi ini tidak mendistribusikan kuesioner kepada universitas kecil atau baru-baru ini didirikan karena
data arsip dan dengan observasi di universitas ini, penelitian ini mengungkapkan bahwa manajer operasional universitas yang baru atau
pengalaman dalam hal menangani anggaran. Data dikumpulkan untuk penelitian ini menggunakan metode pengumpulan data beberapa
untuk membuatnya mudah untuk membangun latar belakang yang luas dan untuk membangun data tentang departemen keuangan dan
penggunaan anggaran, serta tentang praktek-praktek anggaran di universitas-universitas. Survei yang digunakan dalam penelitian ini
(survei kuesioner) menghasilkan manajer pusat 131 biaya di universitas-universitas Yordania memegang tanggung jawab manajemen
untuk departemen mereka. Peneliti disiapkan surat pengantar untuk mempertimbangkan sifat data anggaran dan untuk mengurangi
tingkat respons non. Dari 131 survei didistribusikan, 79 dikembalikan, tapi dua dari mereka tidak lengkap dan memiliki data yang tidak
relevan. Tingkat respon yang efektif dengan demikian 58,8 (77/131). Survei yang digunakan dalam penelitian ini (survei kuesioner)
menghasilkan manajer pusat 131 biaya di universitas-universitas Yordania memegang tanggung jawab manajemen untuk departemen
mereka. Peneliti disiapkan surat pengantar untuk mempertimbangkan sifat data anggaran dan untuk mengurangi tingkat respons non.
Dari 131 survei didistribusikan, 79 dikembalikan, tapi dua dari mereka tidak lengkap dan memiliki data yang tidak relevan. Tingkat respon
yang efektif dengan demikian 58,8 (77/131). Survei yang digunakan dalam penelitian ini (survei kuesioner) menghasilkan manajer pusat
131 biaya di universitas-universitas Yordania memegang tanggung jawab manajemen untuk departemen mereka. Peneliti disiapkan surat
pengantar untuk mempertimbangkan sifat data anggaran dan untuk mengurangi tingkat respons non. Dari 131 survei didistribusikan, 79
dikembalikan, tapi dua dari mereka tidak lengkap dan memiliki data yang tidak relevan. Tingkat respon yang efektif dengan demikian 58,8
(77/131).

Hal ini telah memperhatikan bahwa dua dari lima universitas ini memiliki panitia anggaran dan akuntan
anggaran, dan bahwa di universitas-universitas tersebut penganggaran keputusan bersama dengan
tingkat ketiga manajemen. Dua universitas swasta lainnya memusatkan keputusan anggaran di tangan
manajer keuangan, dan lembaga-lembaga ini memiliki tidak komite anggaran atau akuntan anggaran.
Salah satu universitas swasta devolves keputusan anggaran ke tingkat kedua dari manajemen, tetapi
tidak memiliki panitia anggaran formal atau akuntan anggaran. Bagian ini memeriksa dua pertama
universitas (kelompok partisipasi) dan universitas ketiga dan keempat (kelompok terpusat). Kedua
kelompok dianalisis untuk menjelaskan dampak partisipasi anggaran,
 Osama Mah'd et al 142
.

3.3 Pengaturan Penelitian

Dalam rangka memenuhi persyaratan penelitian, penting untuk menyelidiki dampak dari tiga faktor
terhadap kinerja manajerial. Responden sampel karena itu telah dikategorikan ke dalam dua kelompok
yang mendasar sesuai dengan fitur universitas mereka. Kedua kelompok utama terdiri dari empat
universitas yang memenuhi persyaratan studi. Analisis lebih lanjut mengenai universitas kelima
disediakan pada akhir penelitian ini.

Penelitian ini menggunakan penelitian sebelumnya (Weetman, 2006; Mah'd, 2010) dan mempekerjakan
pengalaman dari perguruan tinggi swasta Yordania dalam rangka untuk menentukan tingkat partisipasi; ini
termasuk keberadaan panitia anggaran, anggaran akuntan dan keterlibatan manajer dalam anggaran).

Studi saat ini membagi kuesioner merespon menjadi dua kelompok utama:
1. Kuesioner yang disebarkan ke universitas pertama dan kedua. responden
(Kepala departemen) di universitas ini terlibat dalam penganggaran dan bertanggung jawab untuk keputusan
anggaran. Panitia anggaran di universitas ini membahas anggaran departemen dengan manajer keuangan,
membantu mereka untuk membuat keputusan yang baik. akuntan anggaran di universitas ini memberikan
informasi kepada panitia anggaran, membangun kebutuhan sebenarnya dari tahun sebelumnya, dan
membantu manajer departemen sepanjang tahun dalam hal anggaran departemen mereka. Untuk analisis,
penelitian ini mengacu pada kelompok ini sebagai kelompok partisipasi.

2. Kuesioner yang disebarkan ke universitas ketiga dan keempat di kelompok kedua.

keputusan anggaran di universitas ini terpusat, dan manajer keuangan membuat keputusan anggaran atas
nama departemen. Responden (kepala departemen) di universitas ini tidak didorong untuk berpartisipasi
dalam anggaran dan memiliki sedikit informasi tentang anggaran departemen mereka. Tidak ada bantuan
yang disediakan oleh departemen keuangan untuk membantu mereka dalam membuat keputusan yang baik
menggunakan informasi anggaran. Untuk analisis, penelitian ini mengacu pada kelompok ini sebagai
kelompok terpusat.

Kuesioner dibagikan kepada kepala departemen di universitas ini, dan persepsi mereka tentang dampak dari
sistem anggaran universitas saat ini kinerja dilaporkan. Mereka diminta untuk memverifikasi dampak sistem
anggaran saat ini digunakan di universitas mereka pada dimodifikasi sembilan item dari Mahoney et al. (1965).
Format tanggapan adalah skala Likert tujuh poin, diterapkan untuk pertanyaan-pertanyaan ini dan mulai dari satu
(sangat tidak setuju) sampai tujuh (sangat setuju). Untuk seluruh sampel, uji reliabilitas untuk instrumen
menghasilkan koefisien alpha Cronbach dari 0,959. Para responden ditanya apakah mereka setuju atau tidak
setuju bahwa anggaran saat ini digunakan di universitas-universitas mereka membantu untuk mencapai berikut:

1. mengontrol pengeluaran
2. Membuat keputusan yang benar
3. Mengkoordinasikan kegiatan departemen Anda
4. Mengevaluasi kegiatan bawahan
5. negosiasi
6. Perencanaan untuk wilayah Anda tanggung jawab
7. Mewakili kepentingan daerah Anda
8. mengawasi staf
9. Keseluruhan penampilan
Dampak Partisipasi Anggaran terhadap Kinerja Manajerial 143

3.4 Analisis Statistik

Seperti yang telah ditunjukkan sebelumnya, penelitian ini mengusulkan bahwa kinerja manajerial berbeda
antara responden di universitas yang memusatkan keputusan anggaran dan responden di universitas yang
memungkinkan partisipasi anggaran dan mempekerjakan kedua komite anggaran dan akuntan anggaran.
Oleh karena itu, dua kelompok utama telah memproduksi dua rata-rata untuk sarana responden. Studi ini
menganggap bahwa indikator kinerja manajerial tergantung variabel, dan bahwa keberadaan partisipasi
anggaran, panitia anggaran, dan akuntan anggaran adalah variabel independen. Berikut ini adalah tes yang
digunakan untuk memeriksa apakah ada perbedaan antara hasil dari dua kelompok.

3.4.1. uji normalitas

tes normalitas telah dilakukan untuk menguji apakah distribusi sampel adalah normal menggunakan
Kolmogorov-Smirnov dan Shapiro Wilk. Hasil penelitian menunjukkan bahwa data penelitian tidak
terdistribusi normal untuk semua variabel (lihat Lampiran 1). Karena data ini tidak terdistribusi normal,
asumsi non-parametrik diterapkan (Field, 2009). Karena ada dua sampel independen, Mann Whitney tes
non-parametrik telah dilakukan.

3.4.2. berarti tes

Penjelasan mengenai perbedaan antara sarana kedua kelompok responden telah diuji. Hasil yang
ditampilkan pada Tabel 1 menunjukkan bahwa, untuk responden di lingkungan partisipasi, sarana
sembilan item kinerja lebih besar dari sarana universitas terpusat. Mean rata-rata dari kelompok
partisipasi
5,23, sedangkan rata-rata dari kelompok terpusat 4.28. Selain itu, semua tokoh-tokoh kelompok terpusat ditemukan
kurang dari semua tokoh dari kelompok partisipasi.

Tabel 1: Cara kedua kelompok

Statistik kelompok
Pengelompokan N Berarti Std. Deviasi Std. kesalahan Berarti

saya Partisipasi 27 4,6296 1,69043 0,32532

penuh terpusat 42 5,3810 1,49719 0,23102
II Partisipasi 27 4,5556 1,52753 0,29397
penuh terpusat 42 5,5714 1,17167 0,18079
Partisipasi
AKU AKU AKU 27 4,0741 1,56711 0,30159
penuh terpusat 42 5,4048 1,28897 0,19889
IV Partisipasi 27 4,0741 1,59147 0,30628
penuh terpusat 42 4,9762 1,48961 0,22985
V Partisipasi 27 4,0741 1,66239 0,31993
penuh terpusat 42 4,9524 1,37845 0,21270
VI Partisipasi 27 4,3333 1,66410 0,32026
penuh terpusat 42 5,5714 1,12927 0,17425
VII sentralisasi 27 4,1852 1,44214 0,27754
 Osama Mah'd et al 144
.

partisipasi penuh 42 5,1667 1,37781 0,21260

VIII Partisipasi 27 4,2593 1,60750 0,30936
penuh terpusat 42 4,9762 1,48961 0,22985
IX Partisipasi 27 4,3704 1,59683 0,30731
penuh terpusat 42 5,0238 1,42261 0,21951

Namun demikian, sarana kedua kelompok dalam semua kasus di atas rata-rata 3,5; uji median juga
mengungkapkan bahwa sebagian besar dari mereka di atas median terletak di kelompok partisipasi penuh. Tabel
di bawah menunjukkan perbedaan yang ada dalam kecenderungan dari dua kelompok, memberikan bukti bahwa
responden kelompok partisipasi cenderung lebih setuju (daripada mereka peserta dalam kelompok terpusat) dalam
keyakinan bahwa anggaran membantu mereka dalam keputusan manajerial mereka. Bagi mereka yang berada di
atas median, rasio responden dalam kelompok partisipasi responden dalam kelompok terpusat adalah 3,5: 1.
Namun, di bawah median rasio adalah sekitar 1: 1.

Tabel 2: Uji median

frekuensi
Pengelompokan

sentralisasi partisipasi penuh

saya > Median 8 23
<= Median 19 19
II > Median 8 26
<= Median 19 16
> Median
AKU AKU AKU 6 25
<= Median 21 17
IV > Median 4 20
<= Median 23 22
V > Median 5 17
<= Median 22 25
VI > Median 3 7
<= Median 24 35
VII > Median 5 22
<= Median 22 20
VIII > Median 5 19
<= Median 22 23
IX > Median 7 20
<= Median 20 22

3.4.3 The Mann-Whitney tes

Uji Mann-Witney digunakan untuk menguji perbedaan antara cara, ketika ada dua sampel yang berbeda,
dengan peringkat data (Field, 2009). Hasil yang muncul dalam Tabel 3 menjelaskan jajaran rata-rata dari
kelompok partisipasi terpusat dan penuh. Hal ini terlihat bahwa jajaran rata-rata kelompok partisipasi
ditemukan secara signifikan lebih besar daripada yang muncul dalam kelompok terpusat. Hal ini diterapkan
pada sembilan item
Dampak Partisipasi Anggaran terhadap Kinerja Manajerial 145

kinerja manajerial dalam penelitian ini. Hal ini menunjukkan bahwa kinerja manajer di lingkungan
partisipasi lebih besar dari kinerja manajer lingkungan terpusat.

Tabel 3: The Mann-Whitney hasil

Pengelompokan N berarti Ranking Berarti Sum of Ranks

saya Terpusat 27 29,30 4.19 791,00

penuh partisipasi Jumlah 42 38,67 5.52 1624,00
69
II Terpusat 27 26,48 3.78 715,00
penuh partisipasi Jumlah 42 40,48 5.78 1700.00
69
Terpusat
AKU AKU AKU 27 24,43 3.49 659,50
penuh partisipasi Jumlah 42 41,80 5.97 1755,50
69
IV Terpusat 27 27,54 3,93 743,50
penuh partisipasi Jumlah 42 39.80 5.69 1671,50
69
V Terpusat 27 28.00 4 756.00
penuh partisipasi Jumlah 42 39.50 5.64 1659,00
69
VI Terpusat 27 25,74 3,68 695,00
penuh partisipasi Jumlah 42 40,95 5.85 1720,00
69
VII Terpusat 27 26.98 3,85 728,50
penuh partisipasi Jumlah 42 40.15 5.74 1686,50
69
VIII Terpusat 27 29,07 4.15 785.00
penuh partisipasi Jumlah 42 38,81 5.44 1630,00
69
IX Terpusat 27 29.70 4.24 802.00
penuh partisipasi Jumlah 42 38.40 5.49 1613,00
69

Penelitian ini mengusulkan bahwa kelompok partisipasi lebih sepakat bahwa anggaran membantu dalam kinerja
manajerial. Hasil penelitian menunjukkan bahwa jumlah orang yang setuju bahwa anggaran membantu mereka
dalam mencapai indikator kinerja manajerial lebih besar di antara kelompok partisipasi dari kalangan kelompok
terpusat (p <0,07, uji Mann-Whitney). Menggunakan probabilitas satu-tailed, hasil pada Tabel 4 menunjukkan
bahwa ada perbedaan yang signifikan antara kedua kelompok untuk semua item (p <0,05). Nilai peringkat rata-rata
menunjukkan bahwa kelompok partisipasi memiliki tingkat signifikan lebih tinggi dari kesepakatan dari kelompok
terpusat. Kesimpulan ini telah tercapai mengandalkan peringkat skor untuk semua item kinerja manajerial dalam
dua kelompok (lihat Tabel 4).
 Osama Mah'd et al 146
.

Tabel 4: The Mann-Whitney hasil dengan menggunakan indikator p value

saya II AKU AKU AKU IV V VI VII VIII IX

MannWhitney 413 337 281,5 365 378 317 350,5 407 424
U
Wilcoxon W 791 715 659,5 743,5 756 695 728,5 785 802
Z - 1,932 -2,921 -3,619 -2,537 -2,379 -3,173 -2,732 -2,005 -1,810

Asymp. Sig.
(2tailed) . 053 . 003 . 000 . 011 . 017 . 002 . 006 . 045 . 070
Exact Sig.
(2tailed) . 053 . 003 . 000 . 011 . 017 . 001 . 006 . 045 . 071

Exact Sig.
(1tailed) . 027 . 002 . 000 . 005 . 008 . 001 . 003 . 023 . 035
titik . 000 . 000 . 000 . 000 . 000 . 000 . 000 . 001 . 001
Probabilitas
Sebuah. Pengelompokan Variabel: Pengelompokan

4 Analisis lebih lanjut

Studi ini menganalisis dampak partisipasi anggaran, panitia anggaran, dan anggaran akuntan terhadap kinerja manajerial dengan
menggunakan perbedaan respon dari dua kelompok. Selain itu, studi ini mengklasifikasikan sampel penelitian dari lima universitas yang
dipilih menjadi tiga kategori; dua ini telah diselidiki dalam analisis di atas. Pada bagian ini, kategori ketiga (yang meliputi universitas
kelima) telah dibahas, dimana partisipasi anggaran adalah pada tingkat kedua dari manajemen dan tidak ada yang formal panitia
anggaran atau anggaran akuntan. Oleh karena itu, analisis ini didasarkan pada lima universitas dan menyelidiki apakah ada perbedaan
yang signifikan antara tiga kelompok. Pertama, analisis deskriptif telah dilakukan untuk menguji perbedaan berarti antara tiga kelompok.
Tabel 5 menunjukkan bahwa sarana kelompok terpusat dalam semua kasus kurang dari sarana kelompok lainnya, dengan rata-rata 4,28.
Mean rata-rata kelompok kedua (4.90) kurang dari mean kelompok partisipasi (5.23). Hasil ini menunjukkan bahwa responden yang
berpartisipasi dalam tingkat menengah lebih cenderung setuju bahwa anggaran membantu mereka dalam kinerja mereka daripada
mereka yang tidak berpartisipasi dalam anggaran. Di sisi lain, kelompok tingkat menengah kurang setuju daripada kelompok partisipasi
bahwa anggaran membantu dengan kinerja. Hasil ini menunjukkan bahwa responden yang berpartisipasi dalam tingkat menengah lebih
cenderung setuju bahwa anggaran membantu mereka dalam kinerja mereka daripada mereka yang tidak berpartisipasi dalam anggaran.
Di sisi lain, kelompok tingkat menengah kurang setuju daripada kelompok partisipasi bahwa anggaran membantu dengan kinerja. Hasil ini
menunjukkan bahwa responden yang berpartisipasi dalam tingkat menengah lebih cenderung setuju bahwa anggaran membantu mereka
dalam kinerja mereka daripada mereka yang tidak berpartisipasi dalam anggaran. Di sisi lain, kelompok tingkat menengah kurang setuju
daripada kelompok partisipasi bahwa anggaran membantu dengan kinerja.
The Impact of Budgetary Participation on Managerial Performance 147

Table 5: The means of the three groups N

Mean Std. Std. Minimum Maximum
I 1 27 Deviation
4.6296 1.69043 .Error
32532 1.00 7.00
2 8 4.7500 1.98206 . 70076 1.00 7.00
3 42 5.3810 1.49719 . 23102 1.00 7.00
Total 77 5.0519 1.63752 . 18661 1.00 7.00
II 1 27 4.5556 1.52753 . 29397 1.00 7.00
2 8 4.8750 1.88509 . 66648 1.00 7.00
3 42 5.5714 1.17167 . 18079 2.00 7.00
Total 77 5.1429 1.44836 . 16506 1.00 7.00
III 1 27 4.0741 1.56711 . 30159 1.00 7.00
2 8 5.1250 1.95941 . 69276 1.00 7.00
3 42 5.4048 1.28897 . 19889 1.00 7.00
Total 77 4.9091 1.57432 . 17941 1.00 7.00
IV 1 27 4.0741 1.59147 . 30628 1.00 7.00
2 8 4.5000 1.69031 . 59761 1.00 6.00
3 42 4.9762 1.48961 . 22985 1.00 7.00
Total 77 4.6104 1.58244 . 18034 1.00 7.00
V 1 27 4.0741 1.66239 . 31993 1.00 7.00
2 8 4.8750 1.88509 . 66648 1.00 7.00
3 42 4.9524 1.37845 . 21270 1.00 7.00
Total 77 4.6364 1.57203 . 17915 1.00 7.00
VI 1 27 4.3333 1.66410 . 32026 1.00 7.00
2 8 5.0000 1.85164 . 65465 1.00 7.00
3 42 5.5714 1.12927 . 17425 2.00 7.00
Total 77 5.0779 1.51107 . 17220 1.00 7.00
VII 1 27 4.1852 1.44214 . 27754 1.00 7.00
2 8 4.8750 1.95941 . 69276 1.00 7.00
3 42 5.1667 1.37781 . 21260 2.00 7.00
Total 77 4.7922 1.51603 . 17277 1.00 7.00
VIII 1 27 4.2593 1.60750 . 30936 1.00 7.00
2 8 5.1250 1.95941 . 69276 1.00 7.00
3 42 4.9762 1.48961 . 22985 1.00 7.00
Total 77 4.7403 1.60101 . 18245 1.00 7.00
IX 1 27 4.3704 1.59683 . 30731 1.00 7.00

2 8 5.0000 2.07020 . 73193 1.00 7.00

3 42 5.0238 1.42261 . 21951 1.00 7.00
Total 77 4.7922 1.56724 . 17860 1.00 7.00
 Osama Mah'd et al 148
.

According to the normality test (see Appendix 4), the collected data is not normally distributed. Therefore,
an exploratory analysis regarding the median test has been conducted. Table 6 verifies how many
respondents are higher or less than the median in the three groups.

Table 6: The median tests of the three groups

Grouping
centralised 2nd level full participation
I > Median 8 3 23
<= Median 19 5 19
II > Median 9 3 26
<= Median 18 5 16
III > Median 8 2 25
<= Median 19 6 17
IV > Median 6 1 20
<= Median 21 7 22
V > Median 7 2 17
<= Median 20 6 25
VI > Median 3 1 7
<= Median 24 7 35
VII > Median 6 2 22
<= Median 21 6 20
VIII > Median 7 2 19
<= Median 20 6 23
IX > Median 9 1 20
<= Median 18 7 22

A summary of Table 6 has been provided in Table 7, which expresses the total responses and the ratio.

Table 7: Summary of Table 6

Categories Above the Under the The ratio:
median median Under/Above

Participation Group 179 199 1.1

17 55 3.23
2nd level group

Centralised group 63 180 2.86

Like the Mann-Whitney test, the Kruskal-Wallis test is a non-parametric test based on ranked data (Field,
2009). Analysis of Table 8 (below) demonstrates that the mean ranks of all groups are different for all
items. The results show that the mean ranks of the centralised group in all items are less than the mean
ranks of the other groups. Moreover, the mean ranks of the full participation group in eight out of nine
items are
The Impact of Budgetary Participation on Managerial Performance 149

higher than those in the other groups. Unexpectedly, the mean rank of the question of whether the budget
helps in supervising the staff is bigger in the second level group than it is in the participation group.

Table 8: Kruskal-Wallis Rank Test

Grouping N Mean Rank
I Centralised 27 33.11
2nd level Full 8 35.56
participation Total 42 43.44
77
II Centralised 27 29.81
2nd level 8 36.88
Full participation Total 42 45.31
77
III Centralised 27 26.80
2nd level 8 43.88
Full participation Total 42 45.92
77
IV Centralised 27 30.69
2nd level 8 38.31
Full participation Total 42 44.48
77
V Centralised 27 30.80
2nd level 8 43.35
Full participation Total 42 43.37
77
VI Centralised 27 28.65
2nd level 8 39.19
Full participation Total 42 45.62
77
VII Centralised 27 29.76
2nd level 8 42.00
Full participation Total 42 44.37
77
VIII Centralised 27 31.65
2nd level 8 46.19
Full participation Total 42 42.36
77
IX Centralised 27 32.74
2nd level 8 43.19
Full participation Total 42 42.23
77

Table 9 presents the significant value, which is less than 0.10 in seven items and insignificant in the first
and last items. The conclusion which can be reached using the significant value is that the participation
group tends to agree more than the other groups that the budget helps in seven out nine managerial
performance indicators. The Monte Carlo estimate of significance is also the same as the asymptotic
value, with no significant differences.
 Osama Mah'd et al 150
.

Table 9: The significant value

I II III IV V VI VII VIII IX

Chi-Square 3.869 8.490 13.157 6.586 5.858 10.084 7.527 4.864 3.438

Df 2 2 2 2 2 2 2 2 2

Asymp. Sig. . 145 . 014 . 001 . 037 . 053 . 006 . 023 . 088 . 179

Monte Carlo Sig.

. 182a . 000a . 000a . 078a . 065a . 013a . 013a . 091a . 169a
Lower Bound Upper
Bound . 096 . 000 . 000 . 018 . 010 . 000 . 000 . 027 . 085

. 268 . 038 . 038 . 138 . 120 . 038 . 038 . 155 . 253

4.1 Discussion

Covaleski et al. (2003) state that the budget plays an important role in influencing decisions because of its
role in managerial performance. They analyse how equilibrium choices of budgeting practices enhance
organisational performance and maximize the organisational objectives. Previous research maintains that
budgets facilitate decisions by enhancing coordination across subunits, sharing information between
subordinates and employees, and supplying information to owners (Milani, 1975; Covaleski et al., 2003;
Mah'd, 2010; and Parker & Kyj, 2006).

Previous research asserts that if, through participation in the budget, subordinates provide private
information to superiors, then organisational performance improves (Magner et al., 1996; Shields & Shields,
1998; Covaleski et al., 2003; Mah'd, 2010; and Parker & Kyj, 2006). Milani (1975) states that subordinates
participate in the budget if they believe that they are involved in the budget process; this participation can
improve performance by establishing trust and procedural justice. In this sense, information is provided by
superiors to coordinate subordinates' effort (see also Kren, 1992; Covaleski et al., 2003). Therefore, this
argument suggests that budget participation is valuable even when participants are not better informed than
superiors. The current study supports this result and finds that differences amongst managers' performance
are dependent upon budget participation.

5 Conclusion
The study employs questionnaires in order to investigate budget issues in private Jordanian universities.
The current research concentrates on the impact of budget participation, the budget committee, and the
budget accountant on department heads' managerial performance.

The results can develop several complementary lines of argument. They discuss whether differences
exist in performance between those managers who work in universities which maintain a budget
participation environment and those who work in universities which centralise budget decisions into the
hands of the top management. The results suggest that the performance indicators of the respondents
in the participation group are significantly better than the performance indicators of the
The Impact of Budgetary Participation on Managerial Performance 151

respondent in the centralised group. This study tests these differences using the MannWhitney test. Further
analysis is carried out to test whether there is a difference in the results gathered from a university where
budget participation occurs at the second level of management, but employs neither a budget committee
nor a budget accountant. The findings support the other analyses in seven out of the nine items of
managerial performance.

It is believed that, in future studies, different streams should be researched, including the
relationship between contingency variables (environmental uncertainty,
organisational size, and technology) and budget characteristics in PJUs. The important of the budget in
shaping and identifying the relationship between department expenses and revenues is one f the suggested
topics for research. Future studies should provide more evidence regarding the role of budget participation
and internal budgetary control and its impact on managerial performance.

References

[1] Abernethy, M. and P. Brownell (1999). "The Role of Budgets in Organisations

Facing Strategic Change: An Exploratory Study." Accounting, Organisations and Society 24(3):
189-204. [2] Antle, R. and J. Demski (1988). "The Controllability Principle in Responsibility

Accounting." The Accounting Review 63(4): 700-716. [3] Broadbent, J. (2007). "If You Can't
Measure It, How Can You Manage It?
Management and Governance in Higher Educational Institutions." Public Money and
Management 27(3): 193-198. [4] Brownell, P. (1981). "Participation in Budgeting, Locus of Control
and
Organisational Effectiveness." The Accounting Review 56(4): 844-865. [5] Brownell, P. (1982). "The
Role of Accounting Data in Performance Evaluation,
Budgetary Participation, and Organisational Effectiveness." Journal of Accounting Research 20(1):
12-27. [6] Brownell, P. (1983). "Leadership Style, Budgetary Participation and Managerial

Behaviour." Accounting, Organisations and Society 8(4): 307-321. [7] Brownell, P. and M. Hirst (1986).
"Reliance on Accounting Information, Budgetary
Participation, and Task Uncertainty: Tests of a Three-Way Interaction." Journal of Accounting
Research 24(2): 241-249. [8] Brownell, P. and M. McInnes (1986). "Budgetary Participation, Motivation,
and
Managerial Performance." The Accounting Review 61(4): 587-612. [9] Charpentier, C. (1998).
Budgetary Participation in a Public Service Organisation,
Working Paper Series in Business Administration. 2009. [10] Chenhall,
R. (2003). "Management Control Systems Design within Its
Organisational Context: Findings from Contingency-Based Research and Directions for the Future."
Accounting, Organisations and Society 28(2-3): 127-168. [11] Chenhall, R. and P. Brownell (1988). "The
Effect of Participative Budgeting on Job
Satisfaction and Performance: Role Ambiguity as an Intervening Variable" Accounting,
Organisations and Society 13(3): 225-233. [12] Chong, V. and K. Chong (2002). "Budget Goal
Commitment and Informational
Effects of Budget Participation on Performance: A Structural Equation Modelling
 Osama Mah'd et al 152
.

Approach." Behavioural Research in Accounting 14: 65-86. [13] Chong, V., R. Eggleton and M. K. C.
Leong (2006). "The Multiple Roles of [14] Participative Budgeting on Job Performance." Advances in
Accounting 22: 67-95. [15] Covaleski, M. and M. Dirsmith (1988). "An Institutional Perspective on the Rise,

Social Transformation, and Fall of a University Budget Category." Administrative Science Quarterly
33(4): 562-587. [16] Covaleski, M., Evans, H. John, J. Luft and M. Shields (2003). "Budgeting Research:

Three Theoretical Perspectives and Criteria for Selective Integration." Journal of Management
Accounting Research 15: 3-49. [17] Covaleski, M., Evans, H. John, J. Luft and M. Shields (2006). Budgeting
Research:
Three Theoretical Perspectives and Criteria for Selective Integration Handbooks of Management
Accounting Research. Edited by C. S. Chapman, A. G. Hopwood, and
M. D. Shields. Elsevier. 2: 587-624.
[18] Drury, C. (2008). Management and Cost Accounting. London, Thomson Learning,
Business Press. [19] Dunk. A. and H. Nouri (1998). "Antecedents of Budgetary Slack: A Literature

Review and Synthesis." Journal of Accounting Literature 17: 72-96. [20] Edwards, P., M. Ezzamel, M.
McLean and K. Robson (2000). "Budgeting and
Strategy in Schools: The Elusive Link." Financial Accountability and Management 16(4): 309-334.
[21] Ezzamel, M. (1990). "The Impact of Environmental Uncertainty, Managerial

Autonomy and Size on Budget Characteristics." Management Accounting Research 1(3): 181-197. [22] Field,
A. (2009). Discovering Statistics Using SPSS. London, SAGE. [23] Fisher, J.., J. Frederickson and S. A.
Peffer (2000). "Budgeting: An Experimental

Investigation of the Effects of Negotiation." The Accounting Review 75(1): 93-114. [24] Fisher, J., J.
Frederickson, and S. A. Peffer (2006). "Budget Negotiations in Multi-
Period Settings." Accounting, Organisations and Society 31(6): 511-529. [25] Garrison, R. H. and E.
W. Noreen (2012). Managerial Accounting. New York,
McGraw-Hill/Irwin. [26] Haldma, T. and K. Lääts (2002). "Contingencies Influencing the
Management
Accounting Practices of Estonian Manufacturing Companies." Management Accounting Research
13(4): 379-400. [27] Hartmann, F. and F. Moers (1999). "Testing Contingency Hypotheses in Budgetary

Research: An Evaluation of the Use of Moderated Regression Analysis." Accounting,

Organisations and Society 24(4): 291-315. [28] Hindi, L. (2008). Hashemite Kingdom of Jordan
Leads MENA in Education
Reform. [29] Jordan Times. Amman, Jordan, World Bank. [30] Ho, W., H. Higson and P. Dey
(2006). "Multiple Criteria Decision Making

Techniques in Higher Education." International Journal of Educational Management 20(5): 319 - 337.
[31] Hopwood, A. (1972). "An Empirical Study of the Role of Accounting Data in

Performance Evaluation." Journal of Accounting Research 10: 156-182. [32] Hopwood, A. (1974).
"Leadership Climate and the Use of Accounting Data in
Performance Evaluation." The Accounting Review 49(3): 485-493. [33] Hoque, Z. (2004). "A
Contingency Model of the Association between Strategy,
Environmental Uncertainty and Performance Measurement: Impact on
The Impact of Budgetary Participation on Managerial Performance 153

Organisational Performance" International Business Review 13(4): 485-502. [34] Horngren, C., Foster, S.
Datar, M. Rajan, and C. Ittner (2009). Cost Accounting: A
Managerial Emphasis: International Version. New York, Pearson Higher Education. [35] Kenis, I. (1979).
"Effects of Budgetary Goal Characteristics on Managerial Attitudes
and Performance." The Accounting Review 54(4): 707-721. [36] Kren, L. (1992). "Budgetary Participation
and Managerial Performance: The Impact
of Information and Environmental Volatility." The Accounting Review 67(3): 511-
526.
[37] Lau, C. and E. Lim (2002). "The Effects of Procedural Justice and Evaluative Styles
on the Relationship between Budgetary Participation and Performance." Advances in Accounting 19:
139-160. [38] Lillis, D. (2006). "The Systematic Evaluation of a Strategic Management Program in

an Irish Institute of Technology." Tertiary Education and Management 12(3): 241-

256.
[39] Luft, J. and M. D. Shields (2003). "Mapping Management Accounting: Graphics
and Guidelines for Theory-Consistent Empirical Research." Accounting,
Organisations and Society 28(2-3): 169-249. [40] Magner, N., M. Rahman, and R. Welker (1996). "The
Interactive Effect of Outcome
Favourability and Procedural Justice in Work Resource Allocation on Work Performance." Journal of
Applied Social Psychology 26(9): 825-842. [41] Mahoney, T., T. Jerdee and S. Carroll (1965). "The Jobs
of Management." Industrial
Relations 4: 97-110. [42] McChlery, S., J. McKendrick and T. Rolfe (2007). "Activity-Based
Management
Systems in Higher Education." Public Money and Management 2(5): 315-322. [43] Merchant, K. and J.
Manzoni (1989). "The Achievability of Budget Targets in Profit
Centres: A Field Study." The Accounting Review 64(3): 539-558. [44] Merchant, K., W. Van der Stede
and L. Zheng (2003). "Disciplinary Constraints on
the Advancement of Knowledge: the Case of Organisational Incentive Systems." Accounting,
Organisations and Society 28(2-3): 251-286. [45] Merchant, K. and W. Van der Stede (2007).
Management Control System:
Performance Measurement, Evaluation and Incentives. Essex, Pearson Education Limited. [46] Mia,
L. (1989). "The Impact of Participation in Budgeting and Job Difficulty on

Managerial Performance and Work Motivation: A Research Note." Accounting, Organisations and
Society 14(4): 347-357. [47] Milani, K. (1975). "The Relationship of Participation in Budget-Setting to
Industrial
Supervisor Performance and Attitudes-A Field Study." The Accounting Review 50(2): 274-288. [48] Moll,
J. (2003). Organisational Change and Accounting Control Systems at an

Australian University; A Longitudinal Case Study. Unpublished PhD Thesis, School of Accounting
and Finance. Griffith, Griffith University. [49] Moll, J., J. Burns and M. Major (2006). Institutional Theory.
In Z. Hoque (ed.),
Methodological Issues in Accounting Research: Theories, Methods and Issues: pp (183-207).
London, Spiramus. [50] Nouri, H. and L. Kyj (2008). "The Effect of Performance Feedback on Prior

Budgetary Participative Research Using Survey Methodology: An Empirical Study." Critical Perspectives
on Accounting 19(8): 1431-1453. [51] Nouri, H. and R. Parker (1998). "The Relationship between Budget
Participation and
 Osama Mah'd et al 154
.

Job Performance: The Roles of Budget Adequacy and Organisational Commitment." Accounting,
Organisations and Society 23(5-6): 467-483. [52] Otley, D. (1978). "Budget Use and Managerial
Performance." Journal of Accounting
Research 16(1): 122-149. [53] Otley, D. (1980). "The Contingency Theory of Management
Accounting:
Achievement and Prognosis." Accounting, Organisations and Society 5(4): 413-428. [54] Parker, R.
and L. Kyj (2006). "Vertical Information Sharing in the Budgeting
Process." Accounting, Organisations and Society 31(1): 27-45. [55] Pollanen,
R. (1996). Budgetary Criteria in Performance Evaluation and
Organisational Effectiveness in the Public Sector; an Empirical Investigation in Ontario Colleges and
Universities. Unpublished PhD, Thesis, Lancaster, Lancaster University. [56] Shattock, M. (2000).
"Strategic Management in European Universities in an Age of

Increasing Institutional Self Reliance." Tertiary Education and Management 6(2): 93-107. [57] Shields,
J. and M. Shields (1998). "Antecedents of Participative Budgeting."

Accounting, Organisations and Society 23(1): 49-76. [58] Shields, M., F. Deng, and Y. Kata. (2000).
"The Design and Effects of Control
Systems: Tests of Direct- and Indirect-Effects Models." Accounting, Organisations and Society 25:
185.202. [59] Smith, J. (2007). Handbook of Management Accounting. Burlington, USA, CIMA. [60] Stedry, A.
C. (1960). Budget Control and Cost Behaviour. New Jersey, Englewood

Cliffs, Prentice-Hall. [61] Thys-Clement, F. and L. Wilkin (1998). "Strategic Management and
Universities:
Outcomes of a European Survey." Higher Education Management 10(1): 13-28. [62] Van der Stede, W.
A. (2000). "The Relationship between Two Consequences of
Budgetary Controls: Budgetary Slack Creation and Managerial Short-Term Orientation"
Accounting, Organisations and Society 25(6): 609-622. [63] Weetman, P. (2006). Financial and
Management Accounting: an Introduction.
Edinburgh, FT Prentice Hall.
The Impact of Budgetary Participation on Managerial Performance 155

Appendices

Appendix 1: Normality test 1 Tests

of Normality
Kolmogorov-Smirnova Shapiro-Wilk
Statistic Df Sig. Statistic df Sig.
BP . 122 77 . 007 . 943 77 . 002

I . 164 69 . 000 . 906 69 . 000

II . 215 69 . 000 . 895 69 . 000

III . 215 69 . 000 . 897 69 . 000

IV . 158 69 . 000 . 923 69 . 000

V . 194 69 . 000 . 918 69 . 000

VI . 238 69 . 000 . 897 69 . 000

VII . 187 69 . 000 . 928 69 . 001

VIII . 145 69 . 001 . 937 69 . 002

IX . 183 69 . 000 . 905 69 . 000

a. Lilliefors Significance Correction

Appendix 2: Normality test 2 Tests

of Normality
Grouping Kolmogorov-Smirnova
Statistic df Sig.
I Centralised Full . 170 27 . 045
participation . 208 42 . 000
Centralised full
II . 170 27 . 044
participation
. 262 42 . 000
Centralised
III fullparticipation . 148 27 . 131

Centralised full . 273 42 . 000

IV participation . 185 27 . 018

Centralised
. 230 42 . 000
Full participation Centralised full participation Centralise full
V . 186 27 . 017
participation Centralised full participation Centralised full
participation . 228 42 . 000

VI . 172 27 . 039

. 291 42 . 000

VII . 218 27 . 002

. 251 42 . 000

VIII . 194 27 . 011

. 206 42 . 000

IX . 223 27 . 001

. 230 42 . 000

a. Lilliefors Significance Correction

 Osama Mah'd et al 156
.

Appendix 3: Normality test 3 Tests

of Normality
Kolmogorov-Smirnova Shapiro-Wilk
Statistic df Sig. Statistic df Sig.
I . 160 77 . 000 . 903 77 . 000

II . 217 77 . 000 . 889 77 . 000

III . 210 77 . 000 . 893 77 . 000

IV . 168 77 . 000 . 916 77 . 000

V . 189 77 . 000 . 913 77 . 000

VI . 236 77 . 000 . 891 77 . 000

VII . 177 77 . 000 . 927 77 . 000

VIII . 148 77 . 000 . 931 77 . 000

IX . 169 77 . 000 . 907 77 . 000

a. Lilliefors Significance Correction