DESAIN ORGANISASI

“Creating And Integrating Group Processes”

Oleh kelompok 3A:

Antika Jayanti (041611233110)
Netty Kristin Waruwu (041611233167)
Azwinda Nur Abdillah (041711233046)
Kresna Rosdiyanto (041711233083)
Sherina Agustiowati (041711233088)
Haflan Alfiri Hidayat (041711233098)
Omega Euodia C. (041711233128)
Salsabila Dini (041711233146)

PRODI S1 MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS AIRLANGGA
SURABAYA
2020
CREATING AND INTEGRATING GROUP PROCESSES

Formal Groups

Kelompok formal menambah upaya proses sukarela. Ketika ada kebutuhan untuk pengambilan
keputusan yang lebih, tim, gugus tugas, atau dewan dibentuk untuk fokus pada serangkaian
masalah. Namun, alih-alih menjadi pengganti proses sukarela, kelompok formal digunakan
sebagai tambahan untuk membangun kemampuan yang sama.

Design of Formal Groups

 Bases
Basis untuk proses lateral sama dengan basis untuk struktur, yaitu, fungsi, produk,
pasar, geografi, dan pekerjaan rendah. Jika satu dipilih untuk struktur, empat lainnya
adalah kandidat atau proses lateral. Setiap kandidat memiliki sisi positif dan negatif
yang sama dengan tipe struktural, Sama seperti strategi mendorong pilihan struktur, itu
harus membantu mengatur prioritas di sini. Perancang organisasi juga harus
memutuskan berapa banyak waktu dan upaya yang harus dicurahkan untuk masing-
masing.
 Charter

Lingkup, misi, dan wewenang kelompok harus ditentukan. Manajemen harus

mendefinisikan charter kelompok sehingga mereka sesuai dengan charter struktur
hierarki. Selain itu, manajemen harus mencari upaya tumpang tindih antara berbagai
kelompok dan mendefinisikan proses penyelesaian konflik.

 Staffing

Orang-orang yang berpartisipasi dalam suatu kelompok adalah pusat dari fungsi
yang efisien. Seorang wakil harus dipilih dari setiap unit yang terkena dampak. Semua
harus memiliki posisi dalam unit mereka yang memberi mereka akses ke informasi yang
relevan dengan masalah yang akan dibahas dan wewenang untuk melakukan unit
mereka. Peran yang dibuat oleh struktur menciptakan peran di mana pekerjaan manajer
dalam hierarki vertikal konsisten dengan pekerjaan dalam proses lateral. Perancang
organisasi harus berusaha keras kepada kelompok staf sehingga manajer hanya diberi

2
 satu tugas tim lintas fungsi. Selanjutnya, penugasan tim harus memiliki tumpang tindih
sebanyak mungkin dengan pekerjaan penuh waktu.

 Conflict

Manajemen konflik adalah keterampilan yang dibutuhkan dalam dunia yang terus
berubah. Kelompok ini membutuhkan cara untuk mengelola perbedaan yang tak
terhindarkan dalam sudut pandang konstruktif. Anggota individu membutuhkan
keterampilan pemecahan masalah dan manajemen konflik kelompok. Tujuannya adalah
menggunakan berbagai sudut pandang untuk merangsang pertukaran informasi dan
pembelajaran. Meskipun setiap anggota akan melihat sebagian dari situasi, penyelesaian
masalah kelompok akan memberikan pandangan secara menyeluruh.

 Rewards

Peserta akan memiliki sedikit energi yang dapat digunakan untuk mengatasi
konflik dan menyelesaikan masalah jika mereka dari upaya mereka. Kinerja tim orang
tersebut harus dihitung sebanyak kinerja pekerjaan lini dalam evaluasi. Komponen
kinerja tim dapat diukur dari pertemuan tujuan tim, seperti waktu siklus. Masukan
tambahan dapat berasal dari evaluasi anggota tim lain atau dari pemimpin tim.

 Leader Role

Ada pandangan yang muncul bahwa tim mungkin tidak membutuhkan pemimpin
formal. Dan memang, untuk grup dengan jumlah anggota yang masuk akal dan
beberapa pengalaman manajemen diri, pemimpin yang ditunjuk mungkin tidak
diperlukan. Sebagai gantinya, seorang pemimpin yang berbeda akan muncul tergantung
pada masalah yang dihadapi dan mereka yang paling mungkin dalam kelompok untuk
mengatasinya. Namun, sebagian besar organisasi menunjuk seorang pemimpin untuk
merencanakan agenda, mengadakan kelompok, memimpin diskusi, dan
mengkomunikasikan keputusan kelompok. Daripada membuat peran integrator penuh
waktu, seorang pemimpin dapat dipilih dari fungsi yang paling dipengaruhi oleh tugas
kelompok atau dari fungsi dominan.

3
 Pilihan lain adalah perputaran pemimpin. Pemimpin berubah sebagai fungsi yang
paling terpengaruh perubahan dengan setiap tahapan pekerjaan kelompok. Misalnya,
Dow-Corning merotasi kepemimpinan tim produk baru. Awalnya pemimpin berasal dari
R&D, kemudian dari manufaktur, dan akhirnya dari pemasaran ketika produk mendekati
distribusi. Selama siklus pengembangan produk, grup mendapatkan pemimpin
manajemen umum, tetapi mendapatkannya melalui handoff berurutan dari satu fungsi ke
fungsi lainnya.

Simple Group Structures

Desain struktur kelompok lateral dapat bervariasi dari yang sederhana yang hanya
memiliki beberapa tim produk lintas fungsi hingga struktur multidimensi dan multilevel yang
kompleks. Kebutuhan koordinasi strategi akan menentukan seberapa kompleks suatu bentuk
diperlukan. Penggunaan tim sederhana telah menjadi strategi manajemen untuk beberapa waktu,
sejak perusahaan dirgantara mulai menggunakan tim lintas fungsi pada 1960-an.

Saat ini, perusahaan berfokus pada alur kerja dan menciptakan tim alur kerja lintas
fungsional untuk mendapatkan kecepatan dan proses rekayasa ulang. Dalam semua struktur
sederhana, perancang mencoba membuat tugas ujung ke ujung, sehingga tim memiliki tugas
yang kompleks. Dengan cara ini, tim mengendalikan sebagian besar faktor yang mempengaruhi
hasil kinerjanya.

Tim kemudian dapat diukur secara independen pada kinerjanya dan bertanggung jawab
untuk itu. Manajemen dapat memberikan kekuatan pengambilan keputusan yang cukup besar
kepada kelompok semacam itu. Dalam industri elektronik, produk baru diperkenalkan setiap
tahun dan hanya bertahan selama delapan belas bulan. Perusahaan menggunakan tim lintas
fungsi yang didedikasikan untuk produk selama delapan belas bulan penuh.

Tim mengembangkan produk, memperkenalkannya, mengelolanya, dan mengeluarkannya dari

pasar, semakin kompleks tugasnya, semakin banyak kontrol yang dimiliki tim. Dengan
demikian, lebih mudah bagi tim untuk membuat rencana dan bagi manajemen untuk
mendelegasikan pengambilan keputusan kepadanya. Tim diukur pada total profitabilitas selama
product life cycle, membuatnya lebih mudah untuk menghargai anggota untuk kinerja tim.

COMPLEX GROUP STRUCTURE

4
 Tim dapat menjadi kompleks karena tiga alasan. Yang pertama adalah kerumitan tugas
yang sedang dikelola. Industri mobil menggunakan tim lintas fungsi untuk merancang produk
baru yang disebut platform. Ada tim platform yang terdiri dari semua pemimpin kelompok
desain yang mendesain platform. Tetapi platform ini selanjutnya dipecah menjadi sasis-
komponennya, power train dan mesin, interior, bodi eksterior, dan sebagainya. Setiap komponen
memiliki tim lintas fungsi yang merancang komponen itu untuk menjadi bagian dari platform
keseluruhan. Alasan kedua kompleks tim dan sub-tim adalah jumlah orang yang berpartisipasi
dalam tim. Ketika lima puluh hingga tujuh puluh lima orang terlibat dalam merancang
komponen untuk kendaraan bermotor, tim biasanya dibagi menjadi tim inti dan tim tambahan
untuk memasukkan semua peserta lainnya. Alasan ke tiga Tim juga menjadi kompleks ketika
bisnis memiliki banyak dimensi. Meskipun tim desain-dan-bangun Boeing 777 dibuat di sekitar
bagian produk, Boeing juga membentuk tim pelanggan untuk pelanggan seperti United Airlines
atau All Nippon Airways. Kesulitan muncul karena tim desain-dan-bangunan menginginkan
agar setiap pesawat sama sehingga dapat mengurangi biaya dan waktu siklus sementara tim
pelanggan menginginkan pesawat berbeda untuk setiap pelanggan. Karenanya, ada kebutuhan
untuk dialog dan resolusi konflik. Struktur rumit menjadi perlu ketika tim saling tergantung dan
mungkin dalam konflik. Dengan struktur tim yang kompleks, perancang organisasi harus
menyelesaikan dua masalah.

Multidimensional Team

Bisnis komputer pribadi diorganisasikan berdasarkan fungsi dan menggunakan tim

produk lintas fungsi untuk komputer notebook, laptop, komputer pribadi kelas atas, komputer
pribadi berkinerja tinggi, dan sebagainya. Tim produk mengelola variasi produk dan mengurangi
waktu untuk memasarkan produk baru. Produk baru, yang biasanya memakan waktu dua hingga
tiga tahun untuk berkembang, sekarang dibuat dalam satu tahun, dan berlangsung sekitar delapan
belas bulan. Kecepatan adalah salah satu pangkalan kompetisi. Bisnis ini juga didorong oleh
biaya, dan banyak komponen dikontrakkan ke produsen berbiaya rendah. Tetapi biaya
komponen didorong oleh volume. Jadi, jika setiap tim produk memilih komponen yang sama
dan vendor yang sama, volume dari bisnis dapat dikonsentrasikan pada satu vendor, dan biaya
yang lebih rendah diperoleh. Untuk menyetujui komponen umum dan vendor untuk setiap

5
komponen pada setiap produk, tim untuk keyboard, tabung sinar katoda, papan sirkuit cetak,
display panel datar, dan beberapa komponen umum potensial lainnya.

Manajemen puncak perusahaan komputer telah mengartikulasikan strategi yang

menempatkan biaya sebagai kriteria utama untuk menyelesaikan konflik. Strategi menggeser
beban pembuktian kepada para insinyur untuk menunjukkan bagaimana komponen unik akan
menghasilkan perbedaan harga dan kinerja yang substansial. Strategi manajemen puncak adalah
memberikan kriteria untuk keputusan desentralisasi terhadap produk dan komponen komputer.

Desain organisasi tim produk dan tim komponen ditunjukkan pada Gambar 5.1. Setiap tim
produk adalah unit lintas fungsi yang dipimpin oleh manajer produk dari teknik. Sehingga
seluruh struktur terintegrasi sesuai bagan di atas dan terdiri dari berbagai jenis sub yang berbeda-
beda.

Setiap tim produk adalah unit lintas fungsi yang dipimpin oleh manajer produk dari teknik.
Perwakilan teknik dan pembelian yang bekerja pada papan sirkuit dan keyboard tercetak adalah
anggota tim produk dan tim komponen. Mereka berfungsi sebagai penghubung antara kedua tim.
Mereka bergabung dalam tim komponen oleh rekan kerja mereka yang bekerja pada tim produk

6
lain. Tim komponen diketuai oleh manajer yang terlatih secara teknis dari pembelian. Pada
gilirannya, pemimpin tim komponen, pemimpin tim produk, dan manajer produk semuanya
membentuk tim resolusi konflik yang diketuai oleh wakil presiden pembelian. Seorang manajer
dari bidang teknik, biasanya seorang arsitek komputer, juga ikut serta. Fitur utama dari desain
adalah keterkaitan. Perwakilan teknik dan pembelian yang berpartisipasi di kedua tim adalah
pusat koordinasi dan komunikasi antara tim. Tautan lain adalah orang-orang yang melayani
sebagai pemimpin kedua tim. Secara kolektif, mereka membentuk tim resolusi konflik. Mereka
menghubungkan upaya tim dengan proses banding yang menyeluruh tetapi cepat. Dalam contoh
ini, tim mengizinkan organisasi fungsional untuk fokus secara bersamaan pada produk dan pada
vendor komponen. Dengan komponen yang dibeli terhitung 70% hingga 80% dari harga pokok
penjualan, dan dengan kecepatan produk dan pusat biaya untuk keputusan pembelian pelanggan,
bisnis memilih untuk mengelola produk baru dengan struktur tim yang kompleks. Setiap produk
memerlukan manajer umum dan setiap komponen memerlukan manajer umum. Tujuannya
adalah untuk secara cepat menghasilkan keluarga produk-produk baru yang murah. Kecepatan
tim produk dibatasi oleh penggunaan komponen umum. Tetapi semakin efektif peserta
berkomunikasi, berbagi basis data, dan menyelesaikan konflik, semakin cepat mereka dapat
menghasilkan produk baru dan berbiaya rendah. Kemampuan untuk menjalankan proses
keputusan multidimensi menjadi keunggulan kompetitif di pasar.

A Spectrum of Design.

Dengan demikian desain organisasi tim dapat bervariasi dari yang sederhana hingga yang
kompleks. Desain termudah untuk dikelola adalah serangkaian tim sederhana, masing-masing
dengan tanggung jawab ujung ke ujung untuk tugasnya. Karena masing-masing tim
mengendalikan nasibnya sendiri, kebebasan terbanyak dapat diberikan dan kecepatan terbaik
dalam eksekusi diperoleh. Tim menjadi lebih rumit ketika jumlah peserta menjadi terlalu besar
untuk satu tim untuk melaksanakan tanggung jawab ujung ke ujung. Tim juga lebih rumit ketika
bisnis ingin responsif terhadap produk tetapi harus secara bersamaan menanggapi vendor dan
pelanggan. Ukuran respons kelompok dan multidimensi mengarah pada desain hubungan antar
kelompok dan proses penyelesaian konflik secara hierarkis. Kemampuan untuk menjalankan
proses tim multidimensi dengan cepat meningkatkan daya tanggap dan mencapai keunggulan
kompetitif.

7
E-COORDINATION OF TEAMS

Koordinasi tim adalah proses yang melibatkan penggunaan strategi dan pola perilaku
yang bertujuan untuk mengintegrasikan tindakan, pengetahuan, dan tujuan anggota yang saling
bergantung, untuk mencapai tujuan bersama. Koordinasi memastikan bahwa suatu tim berfungsi
sebagai satu kesatuan yang utuh, dan diidentifikasi sebagai proses kunci untuk memahami
efektivitas tim kerja. Untuk menjelaskan bagaimana tim berkoordinasi, penelitian secara
tradisional berfokus pada koordinasi eksplisit, termasuk perencanaan dan komunikasi sebagai
mekanisme koordinasi dasar. Pekerjaan terbaru melengkapi pemahaman kita tentang proses
dengan konsep koordinasi implisit yang terjadi ketika anggota tim mengantisipasi tindakan dan
kebutuhan rekan kerja dan persyaratan tugas mereka, dan secara dinamis menyesuaikan perilaku
mereka tanpa harus berkomunikasi satu sama lain atau untuk merencanakan ke depan.

INTEGRATING ROLES

Integritas merupakan salah satu atribut terpenting/kunci yang harus dimiliki seorang
pemimpin. Integritas adalah suatu konsep berkaitan dengan konsistensi dalam tindakan-tindakan,
nilai-nilai, metode-metode, ukuran-ukuran, prinsip-prinsip, ekspektasi-ekspektasi dan berbagai
hal yang dihasilkan. Orang berintegritas berarti memiliki pribadi yang jujur dan memiliki
karakter kuat. Integritas itu sendiri berasal dari kata Latin “integer”, yang berarti:

Status of the Role

Ada kemungkinan yang lebih baik bahwa integrator akan dapat mempengaruhi jika peran
tersebut berstatus. Apa yang dimaksud dengan status bervariasi dengan budaya perusahaan.
Biasanya, status dapat ditingkatkan dengan meningkatkan peringkat peran integrasi atau dengan
menempatkan kantor integrator di lantai eksekutif. Atau, status peran dapat ditingkatkan dengan
mempekerjakannya dengan orang-orang senior yang memiliki rekam jejak yang baik. Apa pun
jenis penambah status yang digunakan, tujuannya adalah untuk meningkatkan kemampuan
integrator untuk melakukan pengaruh, bahkan jika perannya tidak memiliki otoritas.

Information System

8
Organisasi multidimensi memerlukan informasi multidimensi. Merupakan keuntungan nyata
memiliki kapasitas untuk mengubah data menjadi informasi tentang pendapatan, biaya, dan
keuntungan oleh pelanggan, produk, geografi, dan fungsi. Informasi ini melengkapi integrator
dengan fakta dan pengetahuan yang dapat mereka gunakan untuk memengaruhi orang lain.
Integrator juga dapat membuat kontrak dengan organisasi lini dan kemudian memantau
perjanjian kontrak. Data yang kaya seperti itu memberi integrator visibilitas lintas perusahaan ke
dalam produk, pelanggan, atau proses yang tidak dimiliki orang lain. Visibilitas dan fakta
memberikan integrator pengaruh yang substansial.

Planning Processes

Sistem informasi multidimensi Dapat digunakan untuk mendukung proses perencanaan

multidimensi. ketika berdasarkan data yang valid, proses perencanaan dapat menjadi arena
untuk memfokuskan pendapat alami dari berbagai perspektif untuk resolusi. Contoh akan
menggambarkan hal ini.

Reward System

Langkah dari proses perencanaan ke sistem penghargaan adalah alami. Para manajer di kedua
sisi matriks perencanaan telah menyetujui tujuan mereka. Penting bagi semua manajer untuk
membuat tujuan dalam semua sel individu mereka dalam matriks, tidak hanya dalam total semua
sel.

Budget Authority. Cara lain untuk meningkatkan peran integrator adalah memberinya kendali
atas anggaran untuk produk, proses, atau pasarnya. Perancang organisasi menentukan kategori
dan jumlah anggaran yang terlibat untuk meningkatkan pelaksanaan tugas koordinasi integrator.

Dual Authority. Langkah terakhir dalam menciptakan basis daya untuk integrator adalah
memberi orang itu wewenang atas orang-orang dalam fungsi tersebut. Langkah ini menciptakan
struktur matriks yang berisi dua garis pelaporan. Biasanya satu orang dipilih sebagai manajer
sub-proyek. Manajer sub-proyek sendiri bekerja untuk dua bos. Otoritas ganda dilaksanakan
dengan meminta kedua bos berpartisipasi dalam penetapan tujuan bersama dan penilaian kinerja
bersama untuk manajer proyek. hanya organisasi yang terampil dalam proses lateral yang harus
mencoba langkah otoritas ganda. itu menciptakan keseimbangan kekuatan antara dimensi

9
struktur - tetapi dapat menghasilkan serangkaian konflik sendiri. Situasi ini dapat dengan mudah
menghasilkan lebih banyak ketidaksepakatan dan kebingungan daripada fleksibilitas

Putting It All Together

Proses lateral formal paada kelompok, integrator, dan matriks adalah metode yang kuat untuk
digunakan ketika manajemen harus mengambil peran yang kuat dalam organisasi lateral. Melalui
proses ini, organisasi multidimensi diciptakan, dimaksudkan untuk meningkatkan fleksibilitas
perusahaan dalam merespons vendor, pasar, teknologi, pemerintah, dan sebagainya. Organisasi
lebih cenderung mampu melakukan komunikasi dan kerja sama yang luas, serta eskalasi dan
penyelesaian konflik yang cepat.

10