Hubungan antara Biaya Berbasis Aktivitas dan Manajemen Berbasis Aktivitas (The
Relationship between Activity-Based Costing and Activity-Based Management)
1
Analisis nilai proses (Process Value Analysis)
Inti dari analisis nilai proses adalah analisis aktivitas. Analisis aktivitas adalah proses
mengidentifikasi, menggambarkan, dan mengevaluasi kegiatan yang dilakukan organisasi.
Analisis kegiatan harus melakukan empat penilaian atau penentuan: (1) kegiatan apa yang
dilakukan, (2) berapa banyak orang yang melakukan kegiatan, (3) waktu dan sumber daya
2
yang diperlukan untuk melakukan kegiatan, dan (4) nilai kegiatan untuk organisasi, termasuk
rekomendasi untuk memilih dan hanya menyimpan yang menambah nilai.
Aktivitas nilai tambah adalah aktivitas yang diperlukan untuk tetap berada dalam
bisnis. Kegiatan bernilai tambah berkontribusi pada nilai pelanggan atau membantu
memenuhi kebutuhan organisasi, atau keduanya. Kegiatan yang mematuhi mandat hukum
adalah nilai tambah karena mereka ada untuk memenuhi kebutuhan organisasi dan
memungkinkan bisnis untuk terus beroperasi. Contoh kegiatan yang diamanatkan termasuk
yang diperlukan untuk mematuhi persyaratan pelaporan SEC dan persyaratan pengajuan IRS.
Aktivitas yang tersisa di perusahaan bersifat diskresioner. Kegiatan diskresioner harus
diklasifikasikan sebagai nilai tambah jika memenuhi ketiga kondisi berikut: (1) kegiatan
menghasilkan perubahan negara, (2) perubahan negara tidak dapat dicapai dengan kegiatan
sebelumnya, dan (3) aktivitas memungkinkan kegiatan lain dilakukan. Di luar pedoman ini,
menentukan apakah kegiatan diskresioner merupakan nilai tambah atau lebih merupakan seni
daripada sains dan sangat bergantung pada penilaian subyektif.
Setelah aktivitas nilai tambah diidentifikasi, kita dapat menentukan biaya nilai
tambah. Biaya yang ditambahkan nilai adalah biaya untuk melakukan kegiatan bernilai
tambah dengan efisiensi sempurna. Tersirat dalam definisi ini adalah gagasan bahwa kegiatan
bernilai tambah mungkin mengandung tindakan tidak penting yang menciptakan biaya yang
tidak perlu.
3
Aktivitas Tidak Bernilai Tambah (Non-Value-Added Activities)
Kegiatan tidak bernilai tambah tidak diperlukan dan tidak dinilai oleh pelanggan
internal atau eksternal. Aktivitas yang tidak bernilai tambah sering kali adalah aktivitas yang
gagal menghasilkan perubahan status atau aktivitas yang mereplikasi pekerjaan karena itu
tidak dilakukan dengan benar pertama kali. Memeriksa cetakan lilin, misalnya, adalah
aktivitas yang tidak bernilai tambah. Inspeksi adalah aktivitas deteksi keadaan, bukan
aktivitas yang mengubah keadaan. (Ini memberi tahu kita keadaan cetakan apakah bentuknya
tepat atau tidak.) Sebagai aturan umum, aktivitas deteksi negara bukan nilai tambah.
Sekarang, pertimbangkan aktivitas pembuatan kembali cetakan yang gagal inspeksi.
Recasting ini dirancang untuk membawa cetakan dari kondisi tidak sesuai ke kondisi
penyesuaian. Biaya yang tidak bernilai tambah adalah biaya yang disebabkan oleh aktivitas
yang tidak bernilai tambah atau kinerja yang tidak efisien dari kegiatan yang bernilai tambah.
Karena meningkatnya persaingan, banyak perusahaan berusaha untuk menghilangkan
kegiatan yang tidak bernilai tambah dan bagian yang tidak penting dari kegiatan bernilai
tambah karena mereka menambah biaya yang tidak perlu dan menghambat kinerja. Oleh
karena itu, analisis kegiatan berusaha mengidentifikasi dan akhirnya menghilangkan semua
kegiatan yang tidak perlu dan, secara bersamaan, meningkatkan efisiensi kegiatan yang
diperlukan.
1. Penghapusan aktivitas
2. Pemilihan aktivitas
3. Pengurangan aktivitas
4. Berbagi aktivitas
4
Penghapusan aktivitas berfokus pada penghapusan aktivitas yang tidak bernilai tambah.
Misalnya, aktivitas mempercepat produksi tampaknya diperlukan pada waktu-waktu tertentu
untuk memastikan bahwa kebutuhan pelanggan terpenuhi. Namun kegiatan ini diperlukan
hanya karena kegagalan perusahaan untuk menghasilkan secara efisien. Dengan
meningkatkan waktu siklus, suatu perusahaan pada akhirnya dapat menghilangkan kebutuhan
untuk mempercepat. Pengurangan biaya kemudian mengikuti.
Pengurangan aktivitas mengurangi waktu dan sumber daya yang dibutuhkan oleh
suatu kegiatan. Pendekatan pengurangan biaya ini harus ditujukan terutama untuk
meningkatkan efisiensi kegiatan yang diperlukan atau bertindak sebagai strategi jangka
pendek untuk memindahkan kegiatan yang tidak bernilai tambah menuju titik eliminasi.
Misalnya, dengan meningkatkan kualitas produk, keluhan pelanggan akan berkurang dan,
akibatnya, permintaan untuk menangani keluhan pelanggan harus berkurang.
Pengukuran kinerja kegiatan dirancang untuk menilai seberapa baik suatu kegiatan dilakukan
dan hasil yang dicapai. Ukuran kinerja kegiatan bersifat finansial dan nonfinansial dan
berpusat pada tiga dimensi utama: (1) efisiensi, (2) kualitas, dan (3) waktu. Efisiensi
berkaitan dengan hubungan output aktivitas dengan input aktivitas. Misalnya, efisiensi
kegiatan ditingkatkan dengan menghasilkan keluaran kegiatan yang sama dengan input yang
lebih sedikit. Tren biaya turun adalah bukti bahwa efisiensi kegiatan meningkat. Kualitas
berkaitan dengan melakukan aktivitas dengan benar saat pertama kali dilakukan. Jika output
aktivitas rusak, maka aktivitas mungkin perlu diulangi, menyebabkan biaya yang tidak perlu
dan pengurangan efisiensi. Waktu yang diperlukan untuk melakukan suatu kegiatan juga
sangat penting. Waktu yang lebih lama biasanya berarti lebih banyak konsumsi sumber daya
dan kurang kemampuan untuk menanggapi permintaan pelanggan.
Menilai kinerja kegiatan harus mengungkapkan tingkat efisiensi saat ini dan potensi
peningkatan efisiensi. Kedua ukuran finansial dan nonfinansial digunakan untuk
5
mengungkapkan kinerja masa lalu dan menandakan potensi keuntungan di masa depan dalam
efisiensi. Ukuran finansial dari kinerja harus memberikan informasi spesifik tentang dampak
dolar dari perubahan kinerja aktivitas. Dengan demikian, langkah-langkah keuangan harus
menunjukkan penghematan potensial dan aktual. Ukuran keuangan dari efisiensi kegiatan
meliputi (1) biaya aktivitas nilai tambah dan non-nilai tambah, (2) tren biaya kegiatan, (3)
pengaturan standar kaizen, (4) pembandingan, (5) penganggaran fleksibel kegiatan, dan ( 6)
manajemen kapasitas aktivitas.
Melaporkan Biaya Nilai Tambah dan Nilai Tambah (Reporting Value-Added and Non-
Value-Added Costs)
Mengurangi biaya yang tidak bernilai tambah adalah salah satu cara untuk meningkatkan
efisiensi kegiatan. Perusahaan harus mengidentifikasi dan melaporkan secara formal nilai
tambah dan bukan nilai tambah dari setiap kegiatan. Menyoroti biaya yang tidak bernilai
tambah mengungkapkan besarnya pemborosan yang dialami perusahaan saat ini, sehingga
memberikan beberapa informasi tentang potensi peningkatan. Ini mendorong para manajer
untuk lebih menekankan pada pengendalian kegiatan-kegiatan yang tidak bernilai tambah.
Biaya nilai tambah adalah satu-satunya biaya yang harus dikeluarkan suatu organisasi.
Standar nilai tambah menuntut penghapusan aktivitas yang tidak bernilai tambah secara
lengkap; untuk kegiatan ini, output optimal adalah nol, dengan biaya nol. Standar nilai
tambah juga menyerukan penghapusan lengkap dari inefisiensi kegiatan yang perlu tetapi
tidak efisien dilakukan. Oleh karena itu, kegiatan bernilai tambah juga memiliki tingkat
output yang optimal. Oleh karena itu, standar nilai tambah mengidentifikasi keluaran
kegiatan yang optimal.
Dengan membandingkan biaya kegiatan aktual dengan biaya kegiatan nilai tambah,
manajemen dapat menilai tingkat inefisiensi kegiatan dan potensi untuk perbaikan. Untuk
mengidentifikasi dan menghitung nilai tambah dan bukan nilai tambah, langkah-langkah
keluaran untuk setiap kegiatan harus ditentukan. Setelah langkah-langkah output
didefinisikan, maka kuantitas standar nilai tambah (SQ) untuk setiap aktivitas dapat
ditentukan. Biaya nilai tambah dapat dihitung dengan mengalikan jumlah standar nilai
tambah dengan harga standar (SP). Biaya non-nilai tambah dapat dihitung sebagai perbedaan
6
antara tingkat aktual dari output kegiatan (AQ) dan tingkat nilai tambah (SQ), dikalikan
dengan harga standar.
Definisi AQ ini memungkinkan perhitungan biaya yang tidak bernilai tambah untuk
biaya variabel dan biaya aktivitas tetap. Untuk biaya aktivitas tetap, SP adalah biaya aktivitas
yang dianggarkan dibagi dengan AQ, di mana AQ adalah kapasitas aktivitas praktis. Untuk
mengilustrasikan kekuatan konsep-konsep ini, pertimbangkan empat kegiatan produksi
berikut untuk sebuah perusahaan manufaktur: membeli bahan, mencetak, memeriksa cetakan,
dan menggiling cetakan yang tidak sempurna. Pembelian dan pencetakan adalah kegiatan
yang perlu; inspeksi dan penggilingan tidak perlu. Data berikut berkaitan dengan empat
kegiatan:
7
dengan harga standar. Dalam hal ini, biaya nilai tambah ditambah biaya non nilai tambah
sama dengan biaya aktual.
Dengan mendesain ulang produk dan mengurangi jumlah komponen yang diperlukan,
waktu pembelian dapat dikurangi. Dengan meningkatkan proses pencetakan dan keterampilan
tenaga kerja, manajemen dapat mengurangi permintaan waktu pencetakan, inspeksi, dan
penggilingan. Dengan demikian, pelaporan biaya pertambahan nilai dan bukan nilai tambah
pada suatu titik waktu dapat memicu tindakan untuk mengelola kegiatan secara lebih efektif.
Melaporkan biaya-biaya ini juga dapat membantu manajer meningkatkan perencanaan,
penganggaran, dan keputusan penetapan harga. Misalnya, seorang manajer dapat
mempertimbangkan kemungkinan untuk menurunkan harga jual untuk memenuhi harga
pesaing jika manajer itu dapat melihat potensi untuk mengurangi biaya yang tidak
ditambahkan nilai tambah untuk menyerap efek dari penurunan harga.
8
lainnya inovasi dapat mengubah sifat kegiatan yang dilakukan. Manajer tidak boleh menjadi
konten tetapi harus terus mencari tingkat efisiensi yang lebih tinggi.
Kaizen costing berkaitan dengan pengurangan biaya produk dan proses yang ada. Mengontrol
proses pengurangan biaya ini dilakukan melalui penggunaan berulang dua sub-sepeda utama:
(1) kaizen, atau perbaikan berkelanjutan, siklus dan (2) siklus pemeliharaan. Sub siklus
kaizen didefinisikan oleh urutan Plan-Do-Check-Act. Jika perusahaan menekankan
pengurangan biaya yang tidak bernilai tambah, jumlah peningkatan yang direncanakan untuk
periode mendatang (bulan, kuartal, dll.) Ditetapkan (langkah Rencana). Standar kaizen
mencerminkan perbaikan yang direncanakan untuk periode mendatang. Perbaikan yang
direncanakan diasumsikan dapat dicapai, dan standar kaizen adalah jenis standar yang saat ini
dapat dicapai. Tindakan diambil untuk mengimplementasikan perbaikan yang direncanakan
(langkah Do). Berikutnya, hasil aktual (mis., Biaya) dibandingkan dengan standar kaizen
untuk memberikan ukuran tingkat peningkatan yang dicapai (langkah Periksa). Menetapkan
level baru ini sebagai standar minimum untuk kinerja masa depan mengunci perbaikan yang
direalisasi dan secara bersamaan memulai siklus pemeliharaan dan mencari peluang
peningkatan tambahan (langkah Undang-Undang). Siklus pemeliharaan mengikuti urutan
Menetapkan-DoCheck-Act tradisional. Standar ditetapkan berdasarkan peningkatan
sebelumnya (mengunci perbaikan ini). Selanjutnya, tindakan diambil (langkah Lakukan) dan
hasilnya diperiksa untuk memastikan bahwa kinerja sesuai dengan tingkat baru ini (langkah
Periksa). Jika tidak, maka tindakan korektif diambil untuk memulihkan kinerja (langkah Act).
Benchmarking
Benchmarking adalah kelengkapan kaizen costing dan manajemen berbasis aktivitas, dan
dapat digunakan sebagai mekanisme pencarian untuk mengidentifikasi peluang untuk
perbaikan. Benchmarking menggunakan praktik terbaik yang ditemukan di dalam dan di luar
organisasi sebagai standar untuk mengevaluasi dan meningkatkan kinerja kegiatan. Tujuan
dari pembandingan adalah untuk menjadi yang terbaik dalam melakukan kegiatan dan proses
(dengan demikian, pembandingan merupakan metodologi manajemen kegiatan yang penting).
Pendekatan itu tentu saja tampaknya memiliki manfaat yang cukup besar. Sebuah penelitian
terhadap 111 perusahaan pembandingan mengungkapkan pengembalian pembandingan
berkisar antara $ 1,4 juta hingga $ 189,4 juta per tahun.
9
Benchmarking Internal
Benchmarking Eksternal
Benchmarking yang melibatkan perbandingan dengan orang lain di luar organisasi disebut
pembandingan eksternal. Tiga jenis pembandingan eksternal adalah pembandingan
kompetitif, pembandingan fungsional, dan pembandingan umum. Pembandingan kompetitif
adalah perbandingan kinerja aktivitas dengan pesaing langsung. Masalah utama dengan tolok
ukur kompetitif adalah sangat sulit untuk mendapatkan informasi di luar yang ditemukan
dalam domain publik. Pembandingan fungsional adalah perbandingan dengan perusahaan
yang berada di industri yang sama tetapi tidak bersaing di pasar yang sama.
Kemampuan untuk mengidentifikasi perubahan dalam biaya kegiatan karena perubahan hasil
kegiatan memungkinkan manajer untuk lebih hati-hati merencanakan dan memantau
peningkatan kegiatan. Penganggaran yang fleksibel untuk kegiatan adalah prediksi dari apa
yang akan terjadi dengan biaya kegiatan saat output kegiatan berubah. Analisis varians dalam
kerangka kerja memungkinkan untuk meningkatkan pelaporan kinerja anggaran tradisional.
Ini juga meningkatkan kemampuan untuk mengelola kegiatan.
10
pengemudi tidak berkorelasi tinggi dengan jam kerja langsung, maka perkiraan biaya dapat
menyesatkan.
Solusinya, tentu saja, adalah membangun formula anggaran yang fleksibel untuk lebih
dari satu driver. Prosedur estimasi biaya (metode tinggi-rendah, metode kuadrat terkecil, dan
sebagainya) dapat digunakan untuk memperkirakan dan memvalidasi formula biaya untuk
setiap kegiatan. Pada prinsipnya, komponen biaya variabel untuk setiap kegiatan harus sesuai
dengan sumber daya yang diperoleh sesuai kebutuhan (sumber daya fleksibel), dan
komponen biaya tetap harus sesuai dengan sumber daya yang diperoleh sebelum penggunaan
(sumber daya berkomitmen). Pendekatan multi-formula ini memungkinkan para manajer
untuk memprediksi dengan lebih akurat berapa biaya yang seharusnya untuk berbagai tingkat
penggunaan aktivitas, yang diukur dengan ukuran output aktivitas. Biaya-biaya ini kemudian
dapat dibandingkan dengan biaya aktual untuk membantu menilai kinerja anggaran.
Budgeted Cost
Activity Actual Cost 25 Setups Level Variance
11
Manajemen Kapasitas Aktivitas (Activity Capacity Management)
Kapasitas aktivitas adalah berapa kali suatu kegiatan dapat dilakukan. Penggerak aktivitas
mengukur kapasitas aktivitas. Misalnya, pertimbangkan untuk memeriksa barang jadi sebagai
aktivitas. Sampel dari setiap batch diambil untuk menentukan kualitas keseluruhan batch.
Permintaan untuk kegiatan inspeksi menentukan jumlah kapasitas kegiatan yang diperlukan.
Manajemen berbasis aktivitas (ABM) lebih komprehensif daripada sistem ABC. ABM
menambahkan tampilan proses ke tampilan biaya ABC. ABM mencakup ABC dan
menggunakannya sebagai sumber informasi utama. ABM dapat dipandang sebagai sistem
informasi yang memiliki tujuan luas (1) meningkatkan pengambilan keputusan dengan
memberikan informasi biaya yang akurat dan (2) mengurangi biaya dengan mendorong dan
mendukung upaya peningkatan berkelanjutan. Tujuan pertama adalah domain ABC,
sedangkan tujuan kedua adalah milik proses analisis nilai. Jika sebuah perusahaan bermaksud
untuk menggunakan ABC dan PVA, maka pendekatannya untuk implementasi harus
dipahami dengan cermat. Jelas, bagaimana menerapkan sistem ABM adalah pertimbangan
utama.
Dua langkah umum adalah (1) perencanaan sistem dan (2) identifikasi kegiatan, definisi, dan
klasifikasi.
Untuk memperoleh penerimaan oleh personel yang beroperasi, tujuan sistem ABM harus
diidentifikasi secara cermat dan terkait dengan strategi kompetitif yang diinginkan
perusahaan. Tujuan luas telah disebutkan (meningkatkan akurasi dan perbaikan
berkelanjutan); Namun, perlu juga untuk mengembangkan hasil yang diinginkan terkait
dengan masing-masing dari dua tujuan ini. Misalnya, satu hasil spesifik adalah mengubah
bauran produk berdasarkan biaya yang lebih akurat (dengan harapan laba akan meningkat).
Hasil spesifik lainnya adalah meningkatkan posisi kompetitif perusahaan dengan
meningkatkan efisiensi proses melalui penghapusan kegiatan yang tidak bernilai tambah.
Perencanaan juga memerlukan penetapan garis waktu untuk proyek implementasi, penugasan
tanggung jawab khusus kepada individu atau tim, dan pengembangan anggaran yang
terperinci.
12
Mengapa Implementasi ABM Terkadang Gagal (Why ABM Implementations Sometimes
Fail)
ABM dapat gagal sebagai suatu sistem karena berbagai alasan. Salah satu alasan utama
adalah kurangnya dukungan manajemen tingkat yang lebih tinggi. Dukungan ini tidak hanya
harus diperoleh sebelum melakukan proyek implementasi, tetapi juga harus dipertahankan.
Kehilangan dukungan dapat terjadi jika implementasi terlalu lama atau hasil yang diharapkan
tidak terwujud. Hasil mungkin tidak terjadi seperti yang diharapkan karena manajer operasi
dan penjualan tidak memiliki keahlian untuk menggunakan informasi aktivitas baru. Dengan
demikian, upaya signifikan untuk melatih dan mendidik perlu dilakukan. Keuntungan dari
data baru perlu dijabarkan dengan hati-hati, dan manajer harus diajari bagaimana data ini
dapat digunakan untuk meningkatkan efisiensi dan produktivitas. Perlawanan terhadap
perubahan harus diharapkan; bukan hal yang aneh bagi manajer untuk menerima informasi
biaya baru dengan skeptis. Menunjukkan bagaimana informasi ini memungkinkan mereka
menjadi manajer yang lebih baik harus membantu mengatasi penolakan ini. Melibatkan
manajer non finansial dalam tahap perencanaan dan implementasi juga dapat mengurangi
resistensi dan mendapatkan dukungan yang diperlukan.
Kegagalan untuk mengintegrasikan sistem baru adalah alasan utama lainnya untuk
gangguan sistem ABM. Probabilitas keberhasilan meningkat jika sistem ABM tidak bersaing
dengan program peningkatan lainnya atau sistem akuntansi resmi. Penting untuk
mengomunikasikan konsep bahwa ABM melengkapi dan meningkatkan program peningkatan
lainnya. Selain itu, penting bahwa ABM diintegrasikan ke titik bahwa hasil penetapan biaya
kegiatan tidak bersaing langsung dengan angka akuntansi tradisional. Manajer mungkin
tergoda untuk terus menggunakan angka akuntansi tradisional sebagai pengganti data baru.
Akuntansi pertanggungjawaban adalah alat dasar kontrol manajerial dan didefinisikan oleh
empat elemen penting: (1) menetapkan tanggung jawab, (2) menetapkan ukuran atau tolok
ukur kinerja, (3) mengevaluasi kinerja, dan (4) menetapkan imbalan. Tujuan akuntansi
pertanggungjawaban adalah untuk mempengaruhi perilaku sedemikian rupa sehingga inisiatif
individu dan organisasi diselaraskan untuk mencapai tujuan atau sasaran bersama.
Perusahaan yang beroperasi di lingkungan yang stabil dengan produk dan proses
terstandardisasi serta tekanan persaingan yang rendah kemungkinan akan menemukan sistem
13
akuntansi pertanggungjawaban berbasis keuangan yang kurang kompleks cukup memadai.
Ketika kompleksitas organisasi meningkat dan lingkungan kompetitif menjadi jauh lebih
dinamis, sistem berbasis aktivitas dan strategi cenderung lebih cocok. Perbandingan masing-
masing dari empat elemen model akuntansi pertanggungjawaban untuk setiap sistem
tanggung jawab mengungkapkan perbedaan utama antara kedua pendekatan.
Setelah tanggung jawab ditetapkan, ukuran kinerja harus diidentifikasi dan standar ditetapkan
untuk menjadi tolok ukur pengukuran kinerja.
Dalam kerangka kerja berbasis keuangan, kinerja diukur dengan membandingkan hasil aktual
dengan hasil yang dianggarkan. Pada prinsipnya, individu dimintai pertanggungjawaban
hanya atas barang-barang yang mereka kendalikan. Kinerja keuangan, yang diukur dengan
kemampuan untuk memenuhi atau mengalahkan standar keuangan yang stabil, sangat
ditekankan. Dalam kerangka kerja berbasis aktivitas, kinerja berkaitan dengan lebih dari
sekedar perspektif keuangan. Perspektif proses menambahkan waktu, kualitas, dan efisiensi
sebagai dimensi kinerja yang kritis. Mengurangi waktu yang dibutuhkan proses untuk
mengirimkan outputnya kepada pelanggan dipandang sebagai tujuan vital.
Banyak dari instrumen keuangan yang sama (mis., Kenaikan gaji, bonus, pembagian
keuntungan, dan promosi) digunakan untuk memberikan penghargaan untuk kinerja yang
baik. Tentu saja, sifat struktur insentif berbeda di setiap sistem. Misalnya, sistem
penghargaan dalam sistem akuntansi tanggung jawab berbasis keuangan dirancang untuk
mendorong individu untuk mencapai atau melampaui standar anggaran. Lebih jauh, untuk
14
sistem tanggung jawab berbasis aktivitas, memberi penghargaan pada individu lebih rumit
daripada dalam pengaturan berbasis fungsional. Individu secara bersamaan memiliki
akuntabilitas untuk kinerja tim dan individu. Karena perbaikan terkait proses sebagian besar
dicapai melalui upaya tim, penghargaan berbasis kelompok lebih cocok daripada
penghargaan individu. Di satu perusahaan (produsen komponen elektronik), misalnya,
standar optimal telah ditetapkan untuk biaya unit, pengiriman tepat waktu, kualitas,
perputaran persediaan, skrap, dan waktu siklus. Bonus diberikan kepada tim setiap kali
kinerja dipertahankan pada semua ukuran dan meningkatkan setidaknya satu ukuran.
Perhatikan sifat multidimensi dari sistem pengukuran dan penghargaan ini. Perbedaan lain
menyangkut gagasan tentang pembagian laba versus pembagian keuntungan. Pembagian
keuntungan adalah insentif global yang dirancang untuk mendorong karyawan untuk
berkontribusi pada kesejahteraan keuangan organisasi secara keseluruhan. Gainsharing lebih
spesifik. Karyawan diizinkan untuk berbagi keuntungan yang terkait dengan proyek
peningkatan spesifik. Gainsharing membantu memperoleh dukungan yang diperlukan untuk
proyek peningkatan spesifik yang melekat pada manajemen berbasis aktivitas.
15